海飛客車的大規(guī)模定制

【MBA教學案例】海飛客車的

大規(guī)模定制（上）

摘要：本案例以國內(nèi)客車行業(yè)的發(fā)展為背景，描寫了海飛客車為應對新

競爭環(huán)境和新經(jīng)營戰(zhàn)略將生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制的過程中所面臨的

挑戰(zhàn)和采取的對策。案例圍繞海飛客車為實施大規(guī)模定制而展開的公司內(nèi)

部流程再造工程，闡述了在供應、銷售和技術等部門進行訂單導入生產(chǎn)

流程再造時的受阻局面，展示了尤總經(jīng)理在基于大規(guī)模定制的流程再造中

所面臨的困境及采取的應對措施。

關鍵詞：大規(guī)模定制，流程再造，客車行業(yè)

。引言

2010年新年伊始，對這個美麗的南國城市來說，又已是春暖花開，但是

在海飛客車，仍存留絲絲寒意。始于2009年8月的流程再造工程讓尤總經(jīng)

理有些焦頭爛額，負責此項工程的王副總并未給公司帶來預期的業(yè)績提升,

反而激化了公司內(nèi)部的各種矛盾。

近一個月來每周四下午的例行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，各種異常反饋都在增

加，各個部門的負責人都在抱怨工作開展極其不順暢：銷售部門抱怨生

產(chǎn)無法及時交付，客戶已經(jīng)投訴甚至要起訴；生產(chǎn)總監(jiān)抱怨采購部物料無

法及時到達工廠；采購部抱怨技術部物料代碼提供不及時等，會議現(xiàn)場

兒乎成了吵架大會。而且更讓尤總經(jīng)理頭痛的是，有的客戶因為長時間拿

不到車，竟然到公司鬧事，最后不得不報警才平息了事。生產(chǎn)總監(jiān)也已

經(jīng)多次到尤總經(jīng)理辦公室訴苦：現(xiàn)在的產(chǎn)能只有以前的六成，如何能保證

交期？

隨著王副總的引咎辭職，尤總經(jīng)理面臨的是一個令人棘手的局面：產(chǎn)能

下降，市場份額不斷縮水，財務狀況每況愈下。如何引領這個客車行業(yè)

的領頭羊重新走向輝煌，現(xiàn)實地擺在了尤總經(jīng)理的面前。

〔背景

1.1客車行業(yè)的國際國內(nèi)環(huán)境

自2000年以來，汽車行業(yè)進入全面飛速發(fā)展時代，客車行業(yè)也不例

外。在宏觀經(jīng)濟持續(xù)增長，道路交通不斷完善的背景下，客車在運輸領

域中，尤其是在旅客運輸領域中起著不可替代的作用。2006?2015年9座

以上的世界客車發(fā)展總體走勢平穩(wěn)增長，總銷量的增長率不低于7%,

中國國內(nèi)客車行業(yè)的銷售增長速度高于海外市場（圖23.1）。

KOO000W

—3內(nèi)m?

70000032J%

3O

600000=3》外2O

IO

$00000一SWI?埔K率\.O

400000

7七；7叫

300000-IO

-2O

200000

100000

年份

圖23.1世界客車發(fā)展走勢及預測（9座以上）

2009年，全球大、中型客車銷量數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，占據(jù)前五位的分別是:

梅賽德斯奔馳、宇通客車、馬可波羅、蘇州金龍、廈門金龍（表23.1）。

表23.1全球客車制造商TOP8排名（2008?2009年）

9

2008200820082009

20年

20年0

09銷

2008年銷量年量年

單

集團品牌許

年排

營業(yè)里價/營業(yè)元

名額/百額/門

萬元萬元

EVOBUS(Mercedes-

Benz,Setra)DCBAN(Setra,Orion)MITIS

1D-C4059153857132632482485961496

DIMALERUBISHI

AGFUSO（統(tǒng)計數(shù)字中未包括）826093

99371780217919857206362093

3VOLVOVOLVO,Prevost>NOVA(NA)

525547

2IRISBUSIris(1VECO),Henliez,karosa,Ikarus96001835919127645121622

437407898

4NEOMANMAN,NEOPLAN72771723576232149532399

038494328

27282297347

6YUTONGYUTONG95052819799

78996528

193849454487

7MAROOPOMarcopolo,Ciferal,Volare,Vans218118758401

LO549734

727783991154663698761488

8SCANIASCANIA

249257

1041110057

5KING-2964730030467330

LONG139107

GROUP

SULONG164545165268151235038333

280138

KING-LONG131935246153445019

876119

注：（1）以上數(shù)據(jù)來源于各公司年報客車板塊，匯率按

每年12月31日牌價計算。

⑵考慮到各大客車集團多為跨國企業(yè)，而各國適用不

同的增值稅稅率，同時各國的增值稅率多為15%~20%,

所以統(tǒng)一按照中國17%的增值稅率來進行比較，以方便

計算。

⑶對國際商用車集團僅計算其客車業(yè)務。

（4）MARCOPOLO的銷售收入包括KD出口數(shù)據(jù)，銷售量

采用的是產(chǎn)量數(shù)據(jù)。

⑸因保密需要，表中并未明確指出海飛公司的品牌。

另據(jù)統(tǒng)計，在全球客車生產(chǎn)力分布上，95%以上的客車

生產(chǎn)集中在歐洲、美國、日本、韓國發(fā)達國家和“金磚國

家”（巴西、俄羅斯、印度、中國），而自2006年以來，發(fā)達

國家生產(chǎn)份額呈現(xiàn)下降趨勢，金磚國家，尤其是中國和巴

西份額呈上升趨勢，其中以中國的份額上升最為顯著，從

2006年的28.3%一路上升至2010年的41.2%（圖23.2）。

9o

8o

7o

6

o

至5

章o

34

o

3

o

2

O

0--------------------------------------------------------------

2006200720082009

年份

圖23.2世界主要國家客車生產(chǎn)力分布

（資料來源：中國汽車協(xié)會數(shù)據(jù)并整理繪制。）

隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展、汽車社會的到來，客車行

業(yè)作為我國汽車工業(yè)的一個重要組成部分，近年來發(fā)展

迅速。圖23.3反映了近十年來中國客車行業(yè)的發(fā)展狀

況。

1670

］大中

圖23.3中國客

車行年份業(yè)發(fā)

展狀況

（資料來源：中國汽車協(xié)會靈敏據(jù)并整理繪制。）

1.2海飛客車公司

海飛客車成立于20世紀80年代末，專門致力于客車整

車研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司總部有三個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)

客車能力達到數(shù)萬輛，產(chǎn)品涵蓋4.8?18米的各型客車，廣

泛應用于客運、旅游、團體、公交和特種車等領域。2009

年，公司總部銷售各型客車超萬輛，銷售收入超過50

億元。2004年以來，公司總資產(chǎn)增加了近40億元，增長

了358%；公司凈資產(chǎn)增加了7億元，增長了268%；歷

年凈資產(chǎn)收益率均在10%以上，其中部分年份超過20%。

海飛客車內(nèi)部組織架構較為扁平，總經(jīng)理直接對董事會

負責，一位副總經(jīng)理分管國內(nèi)外市場營銷及公司品牌維護,

另一位副總經(jīng)理分管企業(yè)信息化和品質(zhì)管理，還有一位

副總經(jīng)理分管企業(yè)管理部、財務部和行政部，三個制造基

地、技術部和采購部均由相應的總監(jiān)直接負責。組織架

構參見圖23.4。

圖23.4海飛客

觀車組織架構

(資料來源：海飛客車內(nèi)部資料。)

從2004年開始，公司開始實施國際化戰(zhàn)略。2005年3月,

公司率先通過英國商用汽車認證(VCA),成為國內(nèi)首家進

入歐洲市場的汽車公司。2009年，公司實現(xiàn)外銷金額超

過10億元，產(chǎn)品遠銷全球59個國家和地區(qū)，并在海外建立

了近50家銷售代理商和服務商，特別是其品牌在西歐、

澳洲、中東、非洲、南美等市場的影響力一直處于國內(nèi)領

先地位。對于海飛客車來說，作為我國實施海外戰(zhàn)略最

早、出口規(guī)模最大的客車制造商，其“國際化”的謀略讓企

業(yè)在商戰(zhàn)中開辟出一片新的“藍?！保瑸橹袊蛙嚻髽I(yè)走

向國際市場樹立了榜樣。

海飛公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

根據(jù)中國客車統(tǒng)計信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)，至2009年年底，客

車行業(yè)前15位的市場集中度只有80%,遠遠低于轎車和

卡車的水平，特別是在公交客車領域表現(xiàn)得更為明顯。

全國有近40家公交客車生產(chǎn)企業(yè)，最大的企業(yè)年銷量也

只有3000多輛，企業(yè)之間很難拉開距離，沒有領袖企業(yè),

不易形成主流趨勢；產(chǎn)品檔次不高，客車企業(yè)在市場上

沒有話語權，導致市場競爭混亂，企業(yè)盈利能力下降。發(fā)

現(xiàn)擴張和盈利的新路徑是促使企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因

素之一，在國內(nèi)市場競爭激烈、各個客車企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象

嚴重的情形下，海飛客車開始尋找新的業(yè)務增長點，而國

內(nèi)企業(yè)涉足較少的海外市場無論對誰來說都無疑是個巨

大的機會。

尤總經(jīng)理是海飛客車國際化戰(zhàn)略的倡導者和積極推動

者，憑借敏銳的眼光，他于2004年就開始了海外市場的

戰(zhàn)略，而且直接劍指代表全球最高制造水平的歐盟市場。

圖23.5反映了海飛客車近年來海外銷量占總銷量比例的發(fā)

展狀況，可以看出海外銷售的比例呈快速增長趨勢。

一-

?

￡

金

?

隼ft

圖23.5海

飛客車近年來海外銷量占比的

狀況通過對歐盟客戶的調(diào)研，

公司發(fā)現(xiàn)歐盟相當一部分客戶

有著以下特點：

(1)客戶需求五花八門；

(2)要求較短的交貨期；

(3)中低端客戶可選擇的產(chǎn)品不多。

而歐盟知名的公司諸如斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃等因為

處于高福利國家且處于賣方市場，“不愁賣”的市場使得它

們對中低端客戶并不重視。海飛客車正是根據(jù)這種情況

避開直接與競爭對手正面交鋒，主攻中低端客戶，爭取站

穩(wěn)腳跟之后再向高端客車制造商挑戰(zhàn)。

在客車行業(yè)，客車通常按照整車長度進行分類，海飛

客車最初為歐盟客戶量身定制的車型為12米大巴和9米中

巴，這兩款車均按照客戶要求采用進口大件，以底盤為例,

發(fā)動機、變速箱、轉(zhuǎn)向器等均為歐洲原裝進口，已經(jīng)達到

或者接近歐洲頂級制造商的配置水平。在價格方面，12

米大巴出口價格為12萬歐元，而同類型的VOLVO的價格為

16萬歐元，奔馳為17萬歐元。在歐洲，各大客車制造商

均沒有開發(fā)車長低于11米的客車，而海飛客車的9米35座中

巴卻填補了一些客源相對較少地區(qū)的空白市場，在這部分

市場，海飛客車幾乎沒有競爭對手，而其不到7萬歐元的

售價也體現(xiàn)了高性價比。

海飛客車海外戰(zhàn)略的實施對公司原有的固守國內(nèi)的經(jīng)營

戰(zhàn)略起了很大的沖擊，海外訂單越來越多，使得海飛客車

越發(fā)重視海外市場的開拓，但是面對五花八門的客戶需

求，公司原有的經(jīng)營模式和生產(chǎn)方式漸漸露出疲態(tài)。因此,

海飛客車下定決心一方面轉(zhuǎn)換經(jīng)營戰(zhàn)略，積極做大做強海

外市場；另一方面，為符合經(jīng)營戰(zhàn)略，生產(chǎn)方式也全面轉(zhuǎn)

型為大規(guī)模定制的制造方式，圍繞客戶的定制需求而制造。

當然，海飛客車的轉(zhuǎn)型并非放棄國內(nèi)市場，大規(guī)模定制也

并不是不適合國內(nèi)市場，國內(nèi)市場一般可以理解為很少定

制的情況或者完全無定制的情況，但定制的趨勢也將逐漸

顯現(xiàn)，因此海飛客車生產(chǎn)體系的轉(zhuǎn)變對于國內(nèi)市場來說

也是未雨綢繆。

2海飛客車原有的定制方式

2.1海飛客車的定制特點

海飛客車的定制有著以下幾個明顯的特點。

2.1.1定制范圍非常廣

從車型到具體配置，在技術匹配可行的前提下均可為客

戶定制，強大的技術研發(fā)實力使得海飛客車可以為客戶提

供整車解決方案（圖23.6）。

圖23.6海飛客車定制

能力示意圖

（資料來源：海飛客車內(nèi)部資料。）

可以說，只要在整車的安全性結(jié)構不被破壞的前提下，

幾乎所有的配置均可選。例如，海飛客車海外戰(zhàn)略合作伙

伴之一的歐洲某國經(jīng)銷商，在與海飛客車合作的三年

半期間，僅9米中巴車底盤方面，海飛客車就根據(jù)客戶要

求定制過發(fā)動機、變速箱、車橋、懸架、方向機等，除了

車架沒有大的變化外，整個底盤的主要零部件，海飛客車

都根據(jù)客戶的不同需求進行過重新設計和匹配，零部件

供應商也相應地參與一部分設計工作。海飛客車甚至為了

澳大利亞客戶單獨開發(fā)了某款車型來滿足客戶的需求。

2.1.2客戶指定

不同的客戶有著不同的偏好，特別是地域不同的客戶在

此方面體現(xiàn)得更為突出。比如，法國客戶偏重于駕駛過程

中對車輛的操控性，因此偏好手動變速箱；新加坡客戶

卻偏重駕駛舒適性，因此偏好自動變速箱。因此這兩地的

客戶分別指定了不同的變速箱型號：法國客戶指定德國

ZF公司的一款手動變速箱，新加坡客戶指定美國Allison

公司的一款自動變速箱。海飛客車強大的定制能力很好地

滿足了客戶的要求，在海外銷售部的洽談室外經(jīng)常有不同

膚色的各國友人進行交談，他們都不約而同地對海飛客

車的定制能力報以高度贊賞。

然而，由于客車的零件數(shù)眾多，模塊的數(shù)量也是相當巨

大的，即使是一輛沒有任何定制的完全標配的中巴車，單

單底盤就需要70個左右的模塊，整車需要200個左右的

模塊。因此，正是這種幾乎沒有限制的定制能力給海飛

客車帶來了以下明顯的問題：

第一，零部件種類及數(shù)量急速膨脹，導致客車的物料清

單多且復雜，可重用率降低；

第二，特殊需求的零部件多，但數(shù)量又不多，導致整車

成本難以控制；

第三，客戶需求多樣，訂單的定制量大，品種繁雜，導致技術部

門的設計較被動，幾乎由客戶主導。

2.1海飛客車的定制流程

正是由于公司經(jīng)營策略由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，海飛客車內(nèi)部

生產(chǎn)方式也由原來的標準化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為大規(guī)模定制。作為

按訂單設計的企業(yè)，從整個公司流程來說，這種生產(chǎn)方

式的轉(zhuǎn)變幾乎對處于銷售下游的所有部門都造成不同程

度的影響。在2009年之前，海飛客車的定制流程是這樣

的（圖23.7）：

圖23.7海飛客車舊有的定制流程示意圖

（資料來源：海飛客車內(nèi)部資料。）

客戶通過各個市場部的業(yè)務員下訂單，業(yè)務員將訂單配

置信息傳遞到銷售部，銷售部錄入訂單信息傳遞給技術部，

技術部經(jīng)過評審和設計將信息傳遞給采購物流部門，計

劃部通過采購物流部門的物料庫存信息和到貨信息安排生

產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃制定后車間按照計劃將輸入物料按相關

工藝路線進行加工輸出整車，整車生產(chǎn)出之后交由銷售部，

最后由銷售部負責將整車交付客戶。

【MBA教學案例】海飛客車的大規(guī)模定制（下）

表面上看整個流程比較順暢也比較清晰簡單，但定制的訂單

往往在配置要求和交期上靈活多變，公司已經(jīng)為這個流程的適應

性差付出了高昂的代價。以下就是這方面的例子：

實例一：國內(nèi)某名勝風景區(qū)某批招標車，客戶對車輛的制動

系統(tǒng)有特殊要求，由于公司投標時間僅僅兩天，而業(yè)務員在這么

短的時間內(nèi)無法得到公司的有效回復，因而匆忙提交標書答應客

戶的特殊要求。然而最終技術部的答復是開發(fā)周期較長，滿足不

了客戶要求的交貨期，最終公司只好先采用已有配置交車，然后

安排售后人員更換零部件才最終滿足客戶的要求，因而損失了大

筆的人力費用和工時費用。

實例二：2008年12月，國內(nèi)某大城市公交采購一批中巴車，

客戶要求進口自動變速箱，訂單在流程中一切順利，但是當生

產(chǎn)計劃排出來時，采購部答復由于國外圣誕節(jié)放假，加上海運時

間采購周期要兩個月左右，無法滿足客戶要求的交貨期。由于此

批次訂單數(shù)量較大，若無法交車，會對公司的聲譽造成重大影響,

并且合同對延誤交貨期的懲罰措施也較為嚴厲，因此海飛客車陷

入被動。最終公司支付了大筆的空運費用，才勉強達到客戶要

求的交車期。

因此，目前該流程中信息傳遞經(jīng)過的部門較多，特別是其中

需要反饋的信息不能直接傳遞給客戶，造成溝通繁瑣，導致的后

果就是從客戶下訂單到可以投入生產(chǎn)的流程中浪費大量時間。表

23.2反映了從2008年完成的訂單中隨機選取的5份，其中列出了

從訂單導人生產(chǎn)流程中每項活動的時間分布。僅2008年一年，

由于此流程的繁瑣就導致公司丟失30臺以上批量訂單9.8%,20

臺以上批量訂單12.7%。

表23.2隨機選取2008年5份訂

單的流程時間

活動時間/分鐘

活動項目車號

HF90298HF50468HF90302HF70128FH50386

業(yè)務員創(chuàng)建意向訂單1010101010

提交銷售部市場經(jīng)理審核8394969799

市場經(jīng)理審核加簽字2431243619

提交銷售管理部審核7270728882

銷售管理部審核并簽字3228325232

提交技術部審核5892588377

技術部審核并通過2728272524

提交采購物流都維護物料周期10298102132113

采購物流簽字通過3831382842

提交財務審核3663505146

財務審核通過2116212031

計劃部排產(chǎn)66666

資料來源：公司內(nèi)部資料。

大規(guī)模定制需要對訂單做出較快的響應，并以較低的成本和

較短的交貨期交付客戶，顯然這個流程難以適應。為解決這個問

題，在尤總經(jīng)理的直接推動下，公司啟動了流程再造(BPR)工

程。

3流程再造

為此，尤總經(jīng)理特意聘請客車行業(yè)內(nèi)某領先品牌企業(yè)集團副

總裁兼財務及運營總監(jiān)王先生作為BPR項目負責人，并全面授權,

行使相當于公司副總經(jīng)理的職責(無正式任命)，直接對總經(jīng)理負責,

其中企業(yè)管理部歸屬他領導，需要配合的部門總監(jiān)必須聽命于王

先生，參照行業(yè)內(nèi)領先企業(yè)的模式，開始流程再造，計劃用一年

的時間來對流程中幾個部門存在的瓶頸問題予以消除。2009年8

月，海飛客車管理流程再造項目正式啟動，王副總上任之后對公

司內(nèi)部運營狀況做了一定調(diào)研，憑借之前在客車行業(yè)內(nèi)的成功經(jīng)

驗，開始了大刀闊斧的改革。公司對供應、銷售、技術等環(huán)節(jié)進

行全面改造，希望借此重塑輝煌海飛。

3.1供應環(huán)節(jié)

采購物流部原來在海飛客車是屬于同一個部門，負責完成公

司所有的物質(zhì)供應，工作包括從供應商招標、議價到下單、運輸、

入庫，再到廠內(nèi)物流?？蛙囍圃焖璧牧悴考浅６?，海飛客車

的零部件接近2萬種，供應商數(shù)量也很多，而且供應商運送到公

司的零部件是打包的，還需要由采購物流部中原來經(jīng)手的人員來

開包驗收。因此，采購物流部人員的工作相當繁雜，要一手包辦

物質(zhì)供應的全過程，只要中間環(huán)節(jié)相關人員有狀況，都有可能導

致供應流程受阻；另外，由于采購工作的敏感性，這種一人包辦

式的做法也會存在監(jiān)管的“空白地帶”。

此次流程再造將其分為物流部和采購部，對它們的職責也做了

明確劃分。

采購部的主要職責是：確定向誰采購，即尋找合適的供應商;

確定采購價格，即負責與供應商議價；確定采購數(shù)量，即在不同

供應商之間分配采購額度。但海外進口零件的采購工作仍舊由采

購部負責，這主要考慮海外采購需要語言等一些特殊技能。

圖23.8議價審批流程

（資料來源：海飛客車內(nèi)部資料。）

物流部的主要職責是：依據(jù)采購需求向采購部認定的供應商

下訂單；依據(jù)訂單對供應商送來的物料進行收貨檢驗、入庫；完

成廠內(nèi)物流，即按要求將指定的物料即時、準確地送到工廠的工

位上。物流部的管理目標是保證生產(chǎn)不缺料、倉儲少庫存、運送

不積滯。

部門分割后的議價審批流程參見圖23.8,這一變化出現(xiàn)了一

些反彈和問題。如物流部門負責國產(chǎn)零件的采購卻沒有議價權，

而擁有議價權的采購部卻僅僅負責海外零部件的采購工作。其導

致的直接后果就是采購部的職員完全沒有積極性去跟國內(nèi)供貨商

議價（因?qū)嶋H下單是由物流部門完成的），而需要采購這些零件的物

流部卻只能干著急。例如，采購部在接收到一個零件物流的采購

指令之后，如果該零件未在之前的采購目錄中，就需要先聯(lián)系供

應商，獲取相關資料并消化這些信息，然后與供應商談定價格。

此過程中物流部只能被動等待消息，無法做任何動作，只能等待

采購部傳回來的價格信息，然后信息才能繼續(xù)往下傳遞。

3.2銷售環(huán)節(jié)

取消原海飛客車按照省份劃分的銷售建制，劃定為東北、西

北、華中、華東、華南和西南等幾個大區(qū)，每個大區(qū)設置大區(qū)經(jīng)

理，大區(qū)經(jīng)理有部分價格審核的權力。此流程發(fā)生在價格有優(yōu)惠

需要進行價格審批時，但是這種情況在海飛客車屬于常見的流程。

由于業(yè)務員做市場的時候?qū)τ诶峡蛻艨赡苡胁糠謨r格上的讓利，

之前都需要業(yè)務員向公司申請價格優(yōu)惠，設置大區(qū)經(jīng)理之后，大

區(qū)經(jīng)理有一部分價格浮動的權力，他可以根據(jù)實際情況來決定業(yè)

務員的申請能否通過。這樣加快了審批流程的速度，由原來公司

面對全國的所有業(yè)務員，到大區(qū)經(jīng)理面對所有業(yè)務員，公司面

對大區(qū)經(jīng)理。

另外，還根據(jù)訂單利潤率將訂單分為三種定制類型：大型定

制（定制量大），每批次訂單加收2萬元；中型定制（定制量中等），

每批次訂單加收1萬元；小型定制（定制量少），每批次訂單加收

2000元。然后綜合技術、財務、采購物流等部門的意見，將各

種選裝配置分為以上三種，即通過一定的條件來遴選優(yōu)劣質(zhì)訂單。

如將單批次訂單數(shù)量很少且定制量大的訂單確定為劣質(zhì)訂單。公

司會對業(yè)務員所接受的訂單類型進行相應的考核，作為年終評定

的指標。而對于單批次數(shù)量多的訂單，由于加收的費用按照批次

來加收，平攤到每輛訂單車給客戶的價格影響就會削弱很多，如

某批次訂單被判定大型定制，但是由于客戶訂單數(shù)量為20輛，升

交的價格為：20000+20=1000（元/車），對于每臺平均售價40萬元

的客車來說，1000元的價格升高，客戶也不會太敏感。與此類似,

海飛客車目前階段80%的大型定制和中型定制都來自于海外市場,

但是由于海外市場毛利率高，同時價格以美元計算，因此20

000元折算成美元之后也僅僅為3000美元，而對于性價比相對來說

較高的海飛客車，海外客戶對此部分價格也并不敏感。

3.3技術環(huán)節(jié)

銷售技術部在海飛客車起著承上啟下的作用，100%的訂單信

息審批都需要銷售技術部門的審批才可以流轉(zhuǎn)。技術環(huán)節(jié)可以說

處在海飛客車從訂單到導入生產(chǎn)流程的核心地位：訂單經(jīng)過技術

評審通過后還需技術部門將訂單信息通過圖紙的形式轉(zhuǎn)化為物料

信息、，這些物料信息則直接指導下游的采購、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。

每張圖紙都用一個唯一的圖號來進行對應，同時圖紙即對應著相

關的物料，圖紙②由技術部設計人員創(chuàng)建，完成并且錄入ERP系

統(tǒng)，通過ERP軟件在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)，將訂單配置的信息傳遞到所

有使用單位。所以，設計人員的效率是海飛客車從訂單導入生產(chǎn)

這部分流程中的關鍵，而訂單配置的完成則是通過確立構成每

臺車的零部件編碼來實現(xiàn)的。

從銷售部門接到的訂單到轉(zhuǎn)入生產(chǎn)實際上就是物料代碼的傳

遞過程，唯一不同的就是每臺訂單車可能包含的物料不一樣，技

術人員必須能快速識別、制定符合每份客戶訂單需求的零部件。

公司對技術部的改革從零部件的編碼規(guī)則的簡化來入手，用一種

類似轎車的9位零部件編碼規(guī)則代替公司原有的19位編碼規(guī)則。

新舊物料編碼規(guī)則對照參見表23?3。

表23.3再造前后的零部件編碼規(guī)則

?一的零"件?碼雙用再逾后笛等?件■碼恁JK

零

零□-□□□0-DODODDO-ODD

rJHUiKjnrji:

件

件二狀型；

?

----------零.什照序tt^

丹

/----------------分邠,友

達

達------------------------站構區(qū)分號

W-------------------------------第型.式

-----------------------------------產(chǎn)品V

①產(chǎn)品量號.產(chǎn)品Q號的■耳為Z位間般的數(shù)字?應符合①?序號.

《■飛客號?“統(tǒng)則Mt定,用于區(qū)分不同產(chǎn)品.■序號是為了區(qū)別同一分美中不同

②拿也號?車51號用一位字母.零部件的號碼?用4位阿拉的數(shù)字式

③結(jié)構區(qū)分號.由四位阿拉的數(shù)字或字號忸成?含義如下?示.?序號是由連餓尢同斷計收故

第一位加第二位程示發(fā)動機代碼第二位用數(shù)字或小算字毋字構成的號碼.

冬?

各

舞

次示?用以區(qū)分間一車U中同一類