經(jīng)銷(xiāo)商品牌化的營(yíng)銷(xiāo)之路

經(jīng)銷(xiāo)商品牌化的營(yíng)銷(xiāo)之路

沒(méi)有品牌，就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營(yíng)迷茫中。經(jīng)銷(xiāo)商不管實(shí)力強(qiáng)弱，如果沒(méi)有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場(chǎng)中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷(xiāo)商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商品牌化發(fā)展問(wèn)題，已經(jīng)不是什么新鮮話(huà)題，老生常談。但對(duì)許多發(fā)展中的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，究竟如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷(xiāo)商品牌化發(fā)展離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位

經(jīng)銷(xiāo)商要進(jìn)行品牌化運(yùn)做時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷(xiāo)商快速走上品牌化發(fā)展的快車(chē)道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商快速整合資源，塑造一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，并通過(guò)這種定位將組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來(lái)，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒(méi)有優(yōu)秀品牌帶動(dòng)的困境，每個(gè)月的銷(xiāo)售額6000元，經(jīng)過(guò)8年打拼，現(xiàn)在公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了接近2個(gè)億。若按照經(jīng)銷(xiāo)商常規(guī)的發(fā)展模式，無(wú)非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運(yùn)工，更別說(shuō)超越本地的經(jīng)銷(xiāo)商大戶(hù)了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀(jì)煌沒(méi)有選擇大分銷(xiāo)的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過(guò)做超市，把產(chǎn)品價(jià)格賣(mài)上去，挺住了價(jià)格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個(gè)好處在于，價(jià)格堅(jiān)挺能夠保證各個(gè)層級(jí)的利潤(rùn)，同時(shí)也在初期防止了因?yàn)槎鷣y價(jià)而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強(qiáng)調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對(duì)客戶(hù)的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過(guò)制度把服務(wù)理念傳遞給每一個(gè)員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個(gè)投訴電話(huà)，如果被客戶(hù)投訴，那么無(wú)論是高層還是員工都會(huì)被扣罰獎(jiǎng)金。更重要的是偉煌公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，有一股敢拼的勁頭，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也被稱(chēng)為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頭疼。獨(dú)特的銷(xiāo)售方式、細(xì)化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，使偉煌公司從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當(dāng)?shù)刈钣懈?jìng)爭(zhēng)力經(jīng)銷(xiāo)商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團(tuán)購(gòu)渠道上的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。這家名酒城建立時(shí)，也是沒(méi)有產(chǎn)品可做，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個(gè)二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時(shí)，該公司徐總面臨著選擇，“如果當(dāng)時(shí)選擇其中一個(gè)，我們恐怕也沒(méi)有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒(méi)有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷(xiāo)的方式，而是選擇做名酒城，從團(tuán)購(gòu)渠道切入。在這個(gè)定位下，順鑫名酒城的一切活動(dòng)都圍繞團(tuán)購(gòu)來(lái)做。在2年的時(shí)間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺(tái)、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷(xiāo)商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在他看來(lái)，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過(guò)程，未來(lái)要再進(jìn)一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績(jī)將是未來(lái)的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營(yíng)模式與核心競(jìng)爭(zhēng)力就是圍繞婚宴市場(chǎng)展開(kāi)。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個(gè)外來(lái)人，不僅資金實(shí)力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點(diǎn)放在別人不愿意主力投入的那塊市場(chǎng)，即婚宴渠道成為了他的核心切入點(diǎn)。先從酒店搜集資源，再?gòu)幕榧営皹撬鸭?，再?gòu)幕閼c公司搜集，通過(guò)網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時(shí)間，張智春做到了在合肥市場(chǎng)，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買(mǎi)酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門(mén)店拉走的酒類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元左右。張智春說(shuō)，由于前期工作運(yùn)作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場(chǎng)開(kāi)設(shè)門(mén)店達(dá)到3家，在張智春的計(jì)劃中，達(dá)到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標(biāo)是合肥市每年5萬(wàn)對(duì)的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無(wú)法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對(duì)于三家快速成功的公司，有三個(gè)可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個(gè)準(zhǔn)確的定位，在這個(gè)定位下選擇切入點(diǎn)和銷(xiāo)售模式；第二在經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強(qiáng)后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務(wù)，在他們看來(lái)，服務(wù)是經(jīng)銷(xiāo)商之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰(shuí)的服務(wù)完善，誰(shuí)就能取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷(xiāo)商的品牌化發(fā)展離不開(kāi)名牌產(chǎn)品的助推

對(duì)于商貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，品牌化發(fā)展得進(jìn)程中永遠(yuǎn)也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤(rùn)，也會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)，傾心打造一個(gè)品牌，經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)因此損失什么，反而會(huì)從品牌那里得到利潤(rùn)，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷(xiāo)商要有品牌意識(shí)，要聯(lián)合廠家一起打造一個(gè)品牌。有人會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷(xiāo)商手中，作為后來(lái)者，我們還有什么機(jī)會(huì)？實(shí)際上，作為經(jīng)銷(xiāo)商也要有主動(dòng)接品牌的意識(shí)。要深刻認(rèn)識(shí)到選擇品牌，不是等來(lái)的，是自己主動(dòng)要求來(lái)的。

占住大品牌、地方強(qiáng)勢(shì)品牌。大品牌會(huì)帶來(lái)很多無(wú)形的價(jià)值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無(wú)限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機(jī)會(huì)做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機(jī)會(huì)，哪怕前期吃點(diǎn)虧，受點(diǎn)氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場(chǎng)比較穩(wěn)定，不要擔(dān)心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會(huì)坑害經(jīng)銷(xiāo)商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚(yáng)，這些都不值得計(jì)較。行業(yè)內(nèi)有種說(shuō)法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢(qián)”。而事實(shí)上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒(méi)有不賺錢(qián)的，許多經(jīng)銷(xiāo)商成為大商、超商多是建立在強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國(guó)白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢(shì)，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國(guó)最好的酒商，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長(zhǎng)城之勢(shì)，迅速在全國(guó)設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬(wàn)家終端網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會(huì)城市為中心，以地市級(jí)城市為重點(diǎn)，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)體系。

西安天駒在開(kāi)始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定西安，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大?，F(xiàn)在，西安天駒已是全國(guó)著名的經(jīng)銷(xiāo)商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。

三、經(jīng)銷(xiāo)商品牌化發(fā)展離不開(kāi)規(guī)模化的占有

小魚(yú)總是容易被大魚(yú)吃掉，市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模化呢？利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打下的平臺(tái)基礎(chǔ)，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造平臺(tái)的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，從單一利潤(rùn)變成結(jié)構(gòu)利潤(rùn)，這是經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。也就是說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商必須要充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，使這個(gè)平臺(tái)的功能和價(jià)值無(wú)限放大，并促使平臺(tái)不斷延伸，要既能分銷(xiāo)品牌，也能放特約經(jīng)銷(xiāo)商品牌，甚至代理品牌，或者自主開(kāi)發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價(jià)值更來(lái)促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商更容易、更快速走上規(guī)?；l(fā)展路徑。

對(duì)于市場(chǎng)上比較成熟大商或超商來(lái)說(shuō)，他們?cè)谠缙诶脧?qiáng)勢(shì)品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場(chǎng)規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺(tái)化、規(guī)模化、品牌化的打造過(guò)程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷擴(kuò)大，而其他許多經(jīng)銷(xiāo)商則處于打造平臺(tái)的過(guò)程之中。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商有了強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進(jìn)程中，有一個(gè)很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類(lèi)的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長(zhǎng)城、張?jiān)?、王朝系。在這個(gè)過(guò)程中，他們也不排除對(duì)二線(xiàn)品牌的引進(jìn)。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國(guó)性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來(lái)開(kāi)發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道；另一方面代理全國(guó)性的二線(xiàn)品牌，以保證下游經(jīng)銷(xiāo)商和自身的利潤(rùn)，形成有效資源互補(bǔ)效果。所以，在經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)?；⑵脚_(tái)化發(fā)展的過(guò)程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競(jìng)爭(zhēng)力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷(xiāo)商在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場(chǎng)的局面，使其規(guī)?；l(fā)展越來(lái)越大。

四、經(jīng)銷(xiāo)商品牌化進(jìn)程離不開(kāi)下游渠道的擁有

經(jīng)銷(xiāo)商下游渠道的擁有，一般包含三個(gè)方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢(shì)在于，一是，可以獲得更高的流通利潤(rùn)；二是，在同廠家談判時(shí)，具備了更多、更具體的資源實(shí)力。

聯(lián)合分銷(xiāo)商，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，同時(shí)給予大力度的市場(chǎng)支持，一級(jí)代理商需要借此吸引分銷(xiāo)商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面具備了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場(chǎng)的分銷(xiāo)商來(lái)完成，再加上終端競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場(chǎng)操作方式等，都在一定程度上對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過(guò)資本與分銷(xiāo)商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費(fèi)者溝通，比如很多經(jīng)銷(xiāo)商都在成立公關(guān)團(tuán)購(gòu)部門(mén)，打造會(huì)所，體驗(yàn)店、旗艦店，做大客戶(hù)的VIP服務(wù)。其實(shí)，想做到區(qū)域市場(chǎng)壟斷，根本在于品牌對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷(xiāo)商品牌化進(jìn)程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷(xiāo)商都具備自主品牌開(kāi)發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷(xiāo)商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷(xiāo)商具備開(kāi)發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿(mǎn)足如下三個(gè)要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系；二是，有強(qiáng)勢(shì)的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的分銷(xiāo)功能；三是，具有獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動(dòng)的境地。

對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，在開(kāi)發(fā)自有品牌上，有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開(kāi)發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長(zhǎng)期規(guī)劃化中，經(jīng)銷(xiāo)商將逐漸增加開(kāi)發(fā)品牌的比例，基本比例會(huì)擴(kuò)大為5：4。當(dāng)然這是針對(duì)那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷(xiāo)商，不包括像橋西、世嘉等一開(kāi)始就以品牌開(kāi)發(fā)為主的經(jīng)銷(xiāo)商。

二是，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實(shí)踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷(xiāo)商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對(duì)品牌資源、社會(huì)資源、市場(chǎng)資源的整合，逐漸打造出一個(gè)個(gè)酒水運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，有了這個(gè)平臺(tái)的核心作用，經(jīng)銷(xiāo)商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷(xiāo)