經(jīng)銷商品牌化的營銷之路

經(jīng)銷商品牌化的營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實，關于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，究竟如何進行品牌化經(jīng)營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開核心競爭力的定位

經(jīng)銷商要進行品牌化運做時，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經(jīng)營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經(jīng)過8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產(chǎn)品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務模式的改變，偉煌公司還特別強調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執(zhí)行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優(yōu)秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當?shù)刈钣懈偁幜?jīng)銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優(yōu)勢。這家名酒城建立時，也是沒有產(chǎn)品可做，沒有網(wǎng)絡。是做二批還是找個二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務方式創(chuàng)新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經(jīng)銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優(yōu)勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產(chǎn)品的助推

對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展得進程中永遠也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網(wǎng)絡。因此經(jīng)銷商要有品牌意識，要聯(lián)合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經(jīng)銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網(wǎng)絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業(yè)內(nèi)有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強勢產(chǎn)品品牌基礎上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網(wǎng)點，營業(yè)額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年營業(yè)額高達幾十億元。

三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)?；恼加?/p>

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實現(xiàn)規(guī)模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結構利潤，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡資源更強大，服務功能更系統(tǒng)，品牌價值更來促進經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)模化發(fā)展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網(wǎng)絡渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化、規(guī)?；⑵放苹拇蛟爝^程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。當經(jīng)銷商有了強勢網(wǎng)絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發(fā)展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)?；⑵脚_化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)模化發(fā)展越來越大。

四、經(jīng)銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網(wǎng)絡，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯(lián)合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當?shù)氐南M者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系；二是，有強勢的渠道網(wǎng)絡，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經(jīng)銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點成功經(jīng)驗值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商。

二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷