某集團(tuán)“名配角”憲章

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁舜宇集團(tuán)“名配角”憲章服務(wù)單位:上海華彩管理管控咨詢有限公司二零零X年二月

目錄TOC\o"1-3"\h\z第1章公司的宗旨 61、舜宇的遠(yuǎn)景 6二、舜宇的使命 6三、核心價(jià)值觀 6（員工） 6（精神） 6（文化） 7（利益） 7（社會(huì)責(zé)任） 7四、基本目標(biāo) 7（定位） 7（質(zhì)量） 7（人力資本） 8（核心技術(shù)） 8（利潤(rùn)） 8五、公司的成長(zhǎng) 8（成長(zhǎng)的領(lǐng)域） 8（成長(zhǎng)的構(gòu)建） 8（成長(zhǎng)的牽引） 8（成長(zhǎng)速度） 9（成長(zhǎng)管理管控） 9六、價(jià)值的分配 9（價(jià)值創(chuàng)造） 9（知識(shí)資本化） 9（價(jià)值分配形式） 9（價(jià)值分配原則） 9（價(jià)值分配的合理性） 10第二章基本經(jīng)營(yíng)政策 111、經(jīng)營(yíng)重心 11（經(jīng)營(yíng)方向） 11（經(jīng)營(yíng)模式） 11（資源配置） 11（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)） 11二、研究與開發(fā) 12（研究開發(fā)政策） 12（研究開發(fā)系統(tǒng)） 12三、市場(chǎng)營(yíng)銷 12（市場(chǎng)地位） 12（市場(chǎng)拓展） 12（品牌） 13（營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)） 13（營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)） 13（資源共享） 13（大客戶管理管控） 13四、生產(chǎn)方式 13（生產(chǎn)戰(zhàn)略） 13（生產(chǎn)布局） 14五、戰(zhàn)略聯(lián)盟 14六、財(cái)務(wù)與投資 14（籌資戰(zhàn)略） 14（投資戰(zhàn)略） 14（資本經(jīng)營(yíng)） 15七、信息管理管控 15（必然性） 15（外部競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)） 15(客戶關(guān)系管理管控系統(tǒng)) 15第三章基本組織政策 161、基本原則 16（組織建立的方針） 16（組織結(jié)構(gòu)的建立原則） 16（職務(wù)的設(shè)立原則） 16(管理管控者的職責(zé)) 17（組織的擴(kuò)張） 17二、組織結(jié)構(gòu) 17（基本組織結(jié)構(gòu)） 17（主體結(jié)構(gòu)） 17（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司） 17（地區(qū)公司） 18（矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)） 18（求助網(wǎng)絡(luò)） 18（組織的層次） 18三、高層管理管控組織 19（高層管理管控組織） 19（高層管理管控職責(zé)） 19（決策制度） 19（高層管理管控者行為準(zhǔn)則） 19第四章基本人力資源政策 211、人力資源管理管控準(zhǔn)則 21（基本目的） 21（基本準(zhǔn)則） 21（公正） 21（公平） 21（公開） 22（人力資源管理管控體制） 22（內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)） 22（人力資源管理管控責(zé)任者） 22二、員工的義務(wù)和權(quán)利 22（員工的義務(wù)） 22（員工的權(quán)利） 23三、考核與評(píng)價(jià) 23（基本假設(shè)） 23（考評(píng)方式） 23四、人力資源管理管控的主要規(guī)范 24（招聘與錄用） 24（解聘與辭退） 24（報(bào)酬與待遇） 24（自動(dòng)降薪） 24（晉升與降格） 24（職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)） 25（人力資源開發(fā)與培訓(xùn)） 25第五章基本控制政策 261、管理管控控制方針 26（方針） 26（目標(biāo)） 26（原則） 26（持續(xù)改進(jìn)） 27二、質(zhì)量管理管控和質(zhì)量保證體系 27(質(zhì)量形成) 27（質(zhì)量目標(biāo)） 27三、全面預(yù)算控制 28（性質(zhì)與任務(wù)） 28（管理管控職責(zé)） 28四、成本控制 28（控制重點(diǎn)） 28（控制機(jī)制） 29五、業(yè)務(wù)流程重整 29（指導(dǎo)思想） 29（流程管理管控） 29（管理管控信息系統(tǒng)） 30六、相關(guān)項(xiàng)目管理管控 30（必然性） 30（管理管控重點(diǎn)） 30七、審計(jì)制度 30（職能） 30（體系） 31（權(quán)限） 31八、子公司的控制 31（方針） 31（績(jī)效考核） 31（自主權(quán)） 32（控制與審計(jì)） 32（服務(wù)型子公司） 32（聯(lián)利計(jì)酬） 32九、危機(jī)管理管控 32（危機(jī)意識(shí)） 32（預(yù)警與減災(zāi)） 33第六章接班人與”名配角”憲章修改 34（繼承與發(fā)展） 34（對(duì)接班人的要求） 34（接班人的產(chǎn)生） 34（“名配角”憲章的修訂） 34

第1章公司的宗旨1、舜宇的遠(yuǎn)景第1條：舜宇集團(tuán)立足于光學(xué)領(lǐng)域，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角，使我們成為世界級(jí)的光學(xué)生產(chǎn)企業(yè)為了使舜宇集團(tuán)成為世界級(jí)的光學(xué)生產(chǎn)企業(yè)，我們心甘情愿，堅(jiān)定不移地做名配角，100年不變二、舜宇的使命第二條：舜宇集團(tuán)依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，為中國(guó)光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路從客串到配角，再到名配角，從給少數(shù)國(guó)際級(jí)光電企業(yè)做名配角，到給所有國(guó)際大型光電企業(yè)做名配角，1步步的實(shí)現(xiàn)我們的使命三、核心價(jià)值觀（員工）第三條：人才是我們企業(yè)的發(fā)展之本，人才是我們企業(yè)的第1資源，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求（精神）第四條：“忠誠、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造”是我們企業(yè)文化的精髓，做名配角是我們行為的準(zhǔn)則只有做名配角成為每1個(gè)舜宇人的生活方式、行為作風(fēng)、決策原則，在每個(gè)行動(dòng)和結(jié)果上體現(xiàn)出名配角精神，我們才真正有了自己的精神支柱（文化）第五條：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。文化是舜宇最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，舜宇沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。我們堅(jiān)持以企業(yè)文化作為舜宇自己“做強(qiáng)，做大，走遠(yuǎn)”的本原之1，在任何情況下，我們都把“企業(yè)文化”作為我們行動(dòng)的基礎(chǔ)舜宇的“名配角”文化不僅要成為溶化在舜宇血液中的東西，還必須擁有舜宇人自己獨(dú)特的無與倫比的，1看，1聽就知道是舜宇的特色，成為舜宇企業(yè)文化的1部分（利益）第六條：舜宇主張?jiān)陬櫩汀T工和股東之間結(jié)成利益共同體。努力探索按貨幣資本和人力資本為核心的分配機(jī)制我們共同創(chuàng)造了舜宇的財(cái)富，但是我們決不能搞“大鍋飯”，任何1個(gè)對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的，都必須得到相應(yīng)的回報(bào)（社會(huì)責(zé)任）第七條：舜宇以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。四、基本目標(biāo)（定位）第八條：通過建立與國(guó)際知名大企業(yè)的緊密協(xié)作關(guān)系，在光電產(chǎn)業(yè)的全球分工體系中做好名配角，成為技術(shù)、人才和資金密集型現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，最終實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)、走遠(yuǎn)的強(qiáng)企之夢(mèng)舜宇名配角目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)品的配合，而是整個(gè)價(jià)值鏈上的整合，與主角形成全方位緊密的配合（質(zhì)量）第九條：我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、相對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)和有效的服務(wù)，滿足“主角”日益增長(zhǎng)，不斷變化的需要。質(zhì)量是我們實(shí)現(xiàn)“名配角”戰(zhàn)略可靠的保障，舜宇就意味“名配角”，“名配角”就意味可靠的質(zhì)量（人力資本）第十條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。舜宇在人力資本的投資保證人力資本不斷增值（核心技術(shù)）第十1條：我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的光機(jī)電算技術(shù)，能夠不斷適應(yīng)主角的需要，甚至創(chuàng)造主角的需要（利潤(rùn)）第十二條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，追求財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度的平衡發(fā)展，利潤(rùn)只是我們其中1個(gè)目標(biāo)之1。我們根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的具體情況，制定我們的利潤(rùn)目標(biāo)。五、公司的成長(zhǎng)（成長(zhǎng)的領(lǐng)域）第十三條：我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，以主角的需求為導(dǎo)向，以七個(gè)自由度對(duì)新的成長(zhǎng)方向進(jìn)行構(gòu)想，并從技術(shù)、市場(chǎng)吸引力和生產(chǎn)能力三個(gè)主要方面作為選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的依據(jù)；只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)主角作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。（成長(zhǎng)的構(gòu)建）第十四條：舜宇集團(tuán)應(yīng)建立健康的三層級(jí)業(yè)務(wù)組合，拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)業(yè)，建立成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，以支持可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務(wù)組合包括不同產(chǎn)業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合以及同1產(chǎn)業(yè)的不同產(chǎn)品之間的業(yè)務(wù)組合這兩個(gè)層次。（成長(zhǎng)的牽引）第十五條：主角、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。主角牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的主角。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。（成長(zhǎng)速度）第十六條：我們追求在1定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們的成長(zhǎng)不能少于我們的行業(yè)的平均水平和我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，因此，我們必須保持每年為5家主角為配角的增長(zhǎng)速度來實(shí)現(xiàn)我們成長(zhǎng)?。ǔ砷L(zhǎng)管理管控）第十七條：我們不單純追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使在管理管控上變得更卓越。因此，我們必須聘請(qǐng)外界的專家，團(tuán)隊(duì)，咨詢公司來協(xié)助我們對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理管控。同時(shí)，不斷對(duì)主角的研究，不斷吸取他們的成功管理管控實(shí)踐，取其精華，為我所用。六、價(jià)值的分配（價(jià)值創(chuàng)造）第十八條：我們認(rèn)為，企業(yè)家、知識(shí)、勞動(dòng)，資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。（知識(shí)資本化）第十九條：我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理管控和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。人力資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。第二十條：我們實(shí)行員工持股制度。1方面，認(rèn)同舜宇的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另1方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層和核心層。（價(jià)值分配形式）第二十1條：舜宇可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價(jià)值分配原則）第二十二條：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作環(huán)境和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層、中堅(jiān)層和技術(shù)人才傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價(jià)值分配的合理性）第二十三條：我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。

第二章基本經(jīng)營(yíng)政策1、經(jīng)營(yíng)重心（經(jīng)營(yíng)方向）第二十四條：我們始終圍繞光電產(chǎn)業(yè)而展開我們的經(jīng)營(yíng)，并努力在技術(shù)，生產(chǎn)，管理管控，質(zhì)量，營(yíng)銷上不斷取得突破，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們堅(jiān)持不做主角，堅(jiān)持作配角，100年不變，（經(jīng)營(yíng)模式）第二十五條：我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的核心優(yōu)勢(shì)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過團(tuán)隊(duì)打造、科學(xué)規(guī)劃、重點(diǎn)聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國(guó)際著名光電廠商建立緊密型合作伙伴，并與更廣泛的國(guó)際國(guó)內(nèi)下游廠商或經(jīng)銷商建立聯(lián)盟型伙伴關(guān)系。在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。（資源配置）第二十六條：我們堅(jiān)持在任何領(lǐng)域在3年必須成為行業(yè)的前三甲，在該領(lǐng)域的關(guān)鍵成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）第二十七條：舜宇向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量1切工作的準(zhǔn)繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十八條：主角的需求和行業(yè)的發(fā)展引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。我們根據(jù)主角的產(chǎn)品的要求和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，選擇研究開發(fā)的方向，研發(fā)的合適的內(nèi)容并不限于工藝性研究，還包括應(yīng)用性研究我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十九條：我們要建立互相平行、符合“名配角”戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會(huì)在國(guó)內(nèi)，國(guó)際具有人才和資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，建立分支研究機(jī)構(gòu)，緊密跟蹤國(guó)際著名光電企業(yè)的研發(fā)趨勢(shì)和光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)三、市場(chǎng)營(yíng)銷（市場(chǎng)地位）第三十條：舜宇的市場(chǎng)定位是世界著名光電企業(yè)的名配角。市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長(zhǎng)，我們必須清楚公司的在世界著名光電企業(yè)價(jià)值鏈中的地位和行業(yè)的地位。企業(yè)開拓能力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。（市場(chǎng)拓展）第三十1條：高效的市場(chǎng)拓展能力是“名配角戰(zhàn)略”的先鋒，我們時(shí)刻分析，跟蹤，篩選，研究我們的主角，要成為理光、佳能等國(guó)際1流光電企業(yè)的零部件生產(chǎn)商和貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商，剔除“坐商”的觀念，真正主動(dòng)地去廣闊的國(guó)際市場(chǎng)開拓“大客戶”。舜宇的市場(chǎng)開拓歷程告訴我們，不能局限于單1市場(chǎng)和單1客戶，我們的市場(chǎng)開拓要注重多元化，多渠道，多角度開拓市場(chǎng)。（品牌）第三十二條：舜宇永遠(yuǎn)不強(qiáng)求自己的產(chǎn)品品牌，但不是不塑造品牌，我們努力提高舜宇在全球光電產(chǎn)業(yè)中的知名度，塑造舜宇高質(zhì)量，技術(shù)強(qiáng)的企業(yè)品牌，融入光電產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈；（營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)）第三十三條：營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對(duì)象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。（營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)）第三十四條：我們重視培育1支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理管控者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理管控人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。我們要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。（資源共享）第三十五條：市場(chǎng)變化的隨機(jī)性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營(yíng)銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機(jī)和形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。因此營(yíng)銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場(chǎng)求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享。（大客戶管理管控）第三十六條：我們時(shí)刻研究我們大客戶的經(jīng)營(yíng)，管理管控，研究，生產(chǎn)，銷售等各方面的信息，制定詳細(xì)的大客戶開發(fā)和管理管控相關(guān)計(jì)劃，并由集團(tuán)總部管理管控，由專人負(fù)責(zé)，持續(xù)，健康的建立與大客戶關(guān)系四、生產(chǎn)方式（生產(chǎn)戰(zhàn)略）第三十七條：我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進(jìn)的制造技術(shù)和管理管控方法，堅(jiān)持永無止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理管控水平達(dá)到甚至超過世界級(jí)大公司的基準(zhǔn)，始終滿足我們“主角”的需要。（生產(chǎn)布局）第三十八條：順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營(yíng)地域國(guó)際化的趨勢(shì)，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則和貼近顧客原則，綜合考慮生產(chǎn)成本，物流成本和協(xié)同效應(yīng)等因素，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國(guó)和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟第三十九條：我們將視與國(guó)際著名的光電企業(yè)建立緊密型的合作關(guān)系和聯(lián)盟關(guān)系，全方位的滲透到國(guó)際著名的光電企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中為我們所有經(jīng)營(yíng)的核心。第四十條：我們積極的，有效的和有規(guī)劃的推進(jìn)我們的聯(lián)盟戰(zhàn)略，形成客串，配角，名配角，超級(jí)名配角四個(gè)層級(jí)的有效聯(lián)盟價(jià)值鏈第四十1條：我們圍繞成為名配角進(jìn)行廣泛的技術(shù)、生產(chǎn)和其他社會(huì)合作，積極拓展與國(guó)內(nèi)，國(guó)際的企業(yè)廠商，建立客戶聯(lián)盟，生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)聯(lián)盟和供應(yīng)商聯(lián)盟四個(gè)層次，六、財(cái)務(wù)與投資（籌資戰(zhàn)略）第四十二條：我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營(yíng)。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（投資戰(zhàn)略）第四十三條：我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅(jiān)持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)地位和管理管控能力。我們?cè)谥贫ㄖ卮笸顿Y決策時(shí)，始終圍繞我們客戶的需要，同時(shí)要關(guān)注有巨大潛力的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。我們不從事任何偏離光電領(lǐng)域，偏離公司資源和高層管理管控精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。（資本經(jīng)營(yíng)）第四十四條：我們?cè)诋a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營(yíng)，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營(yíng)銷實(shí)力、管理管控實(shí)力和時(shí)機(jī)。外延的擴(kuò)張依賴于內(nèi)涵的做實(shí)，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先的準(zhǔn)備。資本知識(shí)化是加速資本經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們?cè)谶M(jìn)行資本擴(kuò)充時(shí)，重點(diǎn)要選擇那些有技術(shù)、有市場(chǎng)，以及與我們有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經(jīng)營(yíng)和外部擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長(zhǎng)，有利于效益的增長(zhǎng)，有利于公司組織和文化的統(tǒng)1性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價(jià)值分配制度的基礎(chǔ)。七、信息管理管控（必然性）第四十五條：舜宇集團(tuán)的“名配角”戰(zhàn)略要求舜宇必須對(duì)內(nèi)部和外部具有敏銳的洞察力和識(shí)別能力（外部競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)）第四十六條：外部競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)使我們清晰的了解我們的“主角”，我們的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，我們的“供應(yīng)商”和外部經(jīng)濟(jì)、政治、法律和技術(shù)環(huán)境。外部競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系實(shí)行集中管理管控，各部門配合，建立專門的外部情報(bào)收集人員和組織，并且從戰(zhàn)略高度上保證情報(bào)系統(tǒng)的實(shí)施(客戶關(guān)系管理管控系統(tǒng))第四十七條：客戶關(guān)系管理管控是1種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理管控機(jī)制。通過向企業(yè)的銷售、市場(chǎng)和服務(wù)等部門和人員提供全面、個(gè)性化的客戶資料，并強(qiáng)化跟蹤服務(wù)，信息分析能力，使他們能夠協(xié)同建立和維護(hù)1系列與客戶以及生意伙伴之間卓有成效的“1對(duì)1關(guān)系”，從而使企業(yè)得以提供更快捷和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶

第三章基本組織政策1、基本原則（組織建立的方針）第四十八條：舜宇組織的建立和健全，必須：1、有利于強(qiáng)化目標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理管控成本。4、有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。（組織結(jié)構(gòu)的建立原則）第四十九條：舜宇將始終是1個(gè)整體。但這并不要求我們?cè)谌魏紊婕八从顦?biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有1個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是1種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在1定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理管控水平的條件，是提高效率和效果的保證。（職務(wù)的設(shè)立原則）第五十條：管理管控職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的1項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。(管理管控者的職責(zé))第五十1條：管理管控者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理管控者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴(kuò)張）第五十二條：組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理管控控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理管控能力的提高。二、組織結(jié)構(gòu)（基本組織結(jié)構(gòu)）第五十三條：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是1種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。子公司在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營(yíng)。子公司和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。（主體結(jié)構(gòu)）第五十四條：職能專業(yè)化原則是建立管理管控部門的基本原則。對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，1般也應(yīng)按此原則劃分部門。公司的管理管控資源、研究資源、品牌資源、生產(chǎn)管理管控資源、市場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司）第五十五條：對(duì)象專業(yè)化原則是建立新子公司的基本原則。子公司的劃分原則按照產(chǎn)品領(lǐng)域原則和價(jià)值過程原則。子公司是按對(duì)象專業(yè)化劃分的、全資或由總公司控股的、具有獨(dú)立法人資格的子公司，按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的子公司是擴(kuò)張型子公司，按價(jià)值過程原則建立的子公司是服務(wù)型子公司。擴(kuò)張型子公司是利潤(rùn)中心，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)已達(dá)到1定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（地區(qū)公司）第五十六條：地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)中，總公司及各子公司不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各子公司如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。（矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)）第五十七條：當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是1個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)1指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理管控的力度：1、建立有效的高層管理管控組織。2、實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。3、加強(qiáng)相關(guān)計(jì)劃的統(tǒng)1性和權(quán)威性。4、完善考核和評(píng)價(jià)體系。5、培育團(tuán)隊(duì)精神。（求助網(wǎng)絡(luò)）第五十八條：我們要在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)作方式，以激活整個(gè)組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。（組織的層次）第五十九條：我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次1方面要減少部門的層次，另1方面要減少職位的層次。三、高層管理管控組織（高層管理管控組織）第六十條：高層管理管控組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)、高層管理管控辦公會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)有：戰(zhàn)略投資委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，審計(jì)管理管控委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理管控委員會(huì)。（高層管理管控職責(zé)）第六十1條：公司執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)成長(zhǎng)。集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)是由資深人員和專業(yè)人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審定預(yù)算和重大投資相關(guān)項(xiàng)目，重大的人事變動(dòng)以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會(huì)議執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理管控，對(duì)各子公司、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。高層管理管控任務(wù)應(yīng)以相關(guān)項(xiàng)目形式予以落實(shí)。高層管理管控相關(guān)項(xiàng)目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責(zé)。（決策制度）第六十二條：我們遵循民主決策，權(quán)威管理管控的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理管控辦公會(huì)充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成1種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。1經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理管控。高層辦公會(huì)會(huì)集體決策以及中心首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的辦公會(huì)議制度，是實(shí)行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮，提高組織智商；強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實(shí)處。各中心首長(zhǎng)隸屬于各個(gè)專業(yè)委員會(huì)并負(fù)責(zé)各個(gè)專業(yè)委員會(huì)的日常事務(wù)，這些委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止1長(zhǎng)制中的片面性。各部門首長(zhǎng)的日常管理管控決策，應(yīng)遵循部門首長(zhǎng)辦公會(huì)確定的原則，對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。各級(jí)首長(zhǎng)辦公會(huì)的討論結(jié)果，以會(huì)議紀(jì)要的方式向上級(jí)呈報(bào)。報(bào)告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽取意見。（高層管理管控者行為準(zhǔn)則）第六十三條：高層管理管控者應(yīng)當(dāng)做到：1、保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識(shí)。對(duì)公司的未來和重大經(jīng)營(yíng)決策承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。2、堅(jiān)持公司利益高于部門利益和個(gè)人利益。3、傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)1切可以團(tuán)結(jié)的人。4、加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。5、不斷學(xué)習(xí)。

第四章基本人力資源政策1、人力資源管理管控準(zhǔn)則（基本目的）第六十四條：舜宇的可持續(xù)成長(zhǎng)，從根本上靠的是人力資源建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理管控的基本目的，是建立1支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的國(guó)際型隊(duì)伍，以及創(chuàng)造1種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保障。（基本準(zhǔn)則）第六十五條：舜宇全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理管控的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。（公正）第六十六條：共同的價(jià)值觀是我們對(duì)員工作出公平評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)作出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。（公平）第六十七條：舜宇奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵(lì)每個(gè)員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)；并為員工的發(fā)展，提供公平的機(jī)會(huì)與條件。每個(gè)員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭(zhēng)取公司提供的機(jī)會(huì)；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。（公開）第六十八條：我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理管控的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為。（人力資源管理管控體制）第六十九條：我們主張終身雇傭制，但這不等于不能解雇我們的員工，對(duì)于不勝任的員工我們盡量進(jìn)行換崗，培訓(xùn)，思想教育等等手段幫助提高，適應(yīng)公司的需要。（內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)）第七十條：我們通過建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理管控中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。（人力資源管理管控責(zé)任者）第七十1條：人力資源管理管控不只是人力資源管理管控部門的工作，而且是全體管理管控者的職責(zé)。各部門管理管控者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理管控者的升遷與人事待遇的重要因素；任何管理管控者的職位必須形成有效的梯隊(duì)。二、員工的義務(wù)和權(quán)利（員工的義務(wù)）第七十二條：我們鼓勵(lì)員工對(duì)公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識(shí)與行為。每個(gè)員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會(huì)公司目標(biāo)對(duì)自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另1方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理管控漏洞與問題。員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理管控中的弊端與錯(cuò)誤。允許員工在緊急情況下見機(jī)行事，為公司把握機(jī)會(huì)，躲避風(fēng)險(xiǎn)，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級(jí)報(bào)告者或見機(jī)行事者，必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。員工必須保守公司的秘密。（員工的權(quán)利）第七十三條：每個(gè)員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)與管理管控工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實(shí)事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。各級(jí)主管對(duì)下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復(fù)。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對(duì)其歧視。三、考核與評(píng)價(jià)（基本假設(shè)）第七十四條：舜宇員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、舜宇絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理管控者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理管控者的成績(jī)。6、考評(píng)最終是為了溝通，為了改進(jìn)工作（考評(píng)方式）第七十五條：建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是舜宇人力資源管理管控的長(zhǎng)期任務(wù)。員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行的1種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，盡量量化，細(xì)化；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，考評(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。員工和干部的年終考評(píng)實(shí)行360。的全方位考評(píng)。同時(shí)，被考評(píng)者有申訴的權(quán)利。四、人力資源管理管控的主要規(guī)范（招聘與錄用）第七十六條：舜宇依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜?流人才。我們?cè)谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。我們將根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。（解聘與辭退）第七十七條：我們利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序，對(duì)違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退，我們盡量不解雇員工。（報(bào)酬與待遇）第七十八條：我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實(shí)行基于能力主義的崗位工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理管控和資深專業(yè)人員與1般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理管控和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。公司將根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和重要程度，對(duì)于核心員工給予股權(quán)，但員工必須支付相應(yīng)的對(duì)價(jià)我們不會(huì)犧牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入將綜合考慮區(qū)域和行業(yè)的有競(jìng)爭(zhēng)力水平。（自動(dòng)降薪）第七十九條：公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。（晉升與降格）第八十條：每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。（職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)）第八十1條：我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科級(jí)以上干部。我們對(duì)基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛1行，干1行；干1行，專1行。愛1行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛1行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。（人力資源開發(fā)與培訓(xùn)）第八十二條：我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系。

第五章基本控制政策1、管理管控控制方針（方針）第八十三條：通過建立健全管理管控控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)1性。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)主管充分授權(quán)，造成1種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng)，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。（目標(biāo)）第八十四條：公司管理管控控制系統(tǒng)進(jìn)1步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量管理管控和保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計(jì)監(jiān)控體系、文檔體系以及相關(guān)項(xiàng)目管理管控系統(tǒng)，對(duì)關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實(shí)行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。（原則）第八十五條：公司的管理管控控制遵循下述原則：分層原則。管理管控控制必須分層實(shí)施，越級(jí)和越權(quán)控制將破壞管理管控控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。例外原則。凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級(jí)處理。上級(jí)主要控制例外事件。分類控制原則。針對(duì)部門和任務(wù)的性質(zhì)，實(shí)行分類控制。對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理管控部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考績(jī)控制；對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的定額控制；對(duì)職能和行政管理管控部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事控制。成果導(dǎo)向原則。管理管控控制系統(tǒng)對(duì)部門績(jī)效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。公司堅(jiān)決主張強(qiáng)化管理管控控制。同時(shí)也認(rèn)識(shí)到，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動(dòng)未必1定是錯(cuò)誤的；單純獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約開支的辦法不1定是1種好辦法。公司鼓勵(lì)員工和部門主管在管理管控控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時(shí)候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動(dòng)采取積極負(fù)責(zé)的行動(dòng)。經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實(shí)施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵(lì)，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。（持續(xù)改進(jìn)）第八十六條：部門和員工績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效改進(jìn)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)通過四個(gè)維度層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)。績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用，使每個(gè)部門和每個(gè)員工的改進(jìn)努力朝向共同的方向?？?jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)必須是可度量的和重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進(jìn)，就會(huì)無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標(biāo)。二、質(zhì)量管理管控和質(zhì)量保證體系(質(zhì)量形成)第八十七條：優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。我們認(rèn)為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計(jì)、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實(shí)行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量管理管控，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意的產(chǎn)品。我們的質(zhì)量方針是：1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務(wù)。2、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量。3、依合同合約規(guī)格生產(chǎn)。4、使用合格供應(yīng)商。5、提供安全的工作環(huán)境。6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO－9001的要求。（質(zhì)量目標(biāo)）第八十八條：我們的質(zhì)量目標(biāo)是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。2、創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品。3、零缺陷4、從最細(xì)微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準(zhǔn)確無誤的交貨；完善的售后服務(wù)；細(xì)致的用戶培訓(xùn)；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO－9001，并定期通過國(guó)際認(rèn)證復(fù)審，建立健全全公司的質(zhì)量管理管控體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理管控和質(zhì)量保證體系與國(guó)際接軌。三、全面預(yù)算控制（性質(zhì)與任務(wù)）第八十九條：全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性，提高公司整體績(jī)效和管理管控水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)。2、預(yù)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響。3、優(yōu)化資源配置。4、確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。5、為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù)。、6、保證管理管控活動(dòng)與戰(zhàn)略是1致的公司設(shè)立多級(jí)預(yù)算控制體系。各責(zé)任中心的1切收支都應(yīng)納入預(yù)算。（管理管控職責(zé)）第九十條：集團(tuán)級(jí)預(yù)算和決算由財(cái)務(wù)管理管控委員會(huì)審議，由集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。子公司級(jí)預(yù)算由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制并監(jiān)督實(shí)施和考核實(shí)施效果。各級(jí)預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行。收入中心和利潤(rùn)中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長(zhǎng)的原則合理確定各項(xiàng)支出水平；成本或費(fèi)用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。所有的預(yù)算都必須和管理管控活動(dòng)相關(guān)聯(lián)集團(tuán)以及子公司和子公司的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)定期向財(cái)務(wù)管理管控委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和預(yù)算實(shí)現(xiàn)偏離程度，考核財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。四、成本控制（控制重點(diǎn)）第九十1條：成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1、設(shè)計(jì)成本。2、采購成本和外協(xié)成本。3、質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本。4、庫存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料。5、期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。我們不主張我們要生產(chǎn)任何產(chǎn)品，如果我們不能做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，我們就和他們聯(lián)盟或退出。（控制機(jī)制）第九十二條：控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和相關(guān)項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，合理地分?jǐn)傎M(fèi)用。公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績(jī)效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制。五、業(yè)務(wù)流程重整（指導(dǎo)思想）第九十三條：推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行管理管控，減少例外管理管控，提高效率，堵塞漏洞。業(yè)務(wù)流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程重整和管理管控信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡(jiǎn)捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對(duì)公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項(xiàng)管理管控，并使管理管控體系具有可移植性。（流程管理管控）第九十四條：流程管理管控是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理管控系統(tǒng)授權(quán)下的1種橫向的例行管理管控，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理管控。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理管控的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。提高流程管理管控的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善，是我們的長(zhǎng)期任務(wù)。（管理管控信息系統(tǒng)）第九十五條：管理管控信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和管理管控控制的支持平臺(tái)和工具，旨在提高流程運(yùn)作和職能控制的效率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理管控決策。管理管控信息系統(tǒng)的建設(shè)，堅(jiān)持采用先進(jìn)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，以及堅(jiān)持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。六、相關(guān)項(xiàng)目管理管控（必然性）第九十六條：公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的相關(guān)項(xiàng)目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有1次性跨部門特征的相關(guān)項(xiàng)目，靠已有的職能管理管控系統(tǒng)按例行的方式管理管控是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和相關(guān)項(xiàng)目管理管控。因此，相關(guān)項(xiàng)目管理管控應(yīng)與職能管理管控共同構(gòu)成公司的基本管理管控方式。（管理管控重點(diǎn)）第九十七條：相關(guān)項(xiàng)目管理管控是對(duì)相關(guān)項(xiàng)目生命周期全過程的管理管控，是1項(xiàng)系統(tǒng)工程。相關(guān)項(xiàng)目管理管控應(yīng)當(dāng)參照國(guó)際先進(jìn)的管理管控模式，建立1整套規(guī)范的相關(guān)項(xiàng)目管理管控制度。相關(guān)項(xiàng)目管理管控進(jìn)1步改進(jìn)的重點(diǎn)是，完善相關(guān)項(xiàng)目的立項(xiàng)審批和相關(guān)項(xiàng)目變更審批、預(yù)算控制、進(jìn)度控制和文檔建設(shè)?？刂葡嚓P(guān)項(xiàng)目數(shù)量以實(shí)現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運(yùn)作系統(tǒng)。相關(guān)項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理管控系統(tǒng)。七、審計(jì)制度（職能）第九十八條：公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、子公司和分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的1種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、相關(guān)項(xiàng)目審計(jì)、合同合約審計(jì)、離任審計(jì)……基本內(nèi)部審計(jì)職能外，還要對(duì)相關(guān)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理管控制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理管控的進(jìn)步結(jié)合起來。（體系）第九十九條：公司實(shí)行以流程為核心的管理管控審計(jì)制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn)，明確各級(jí)管理管控干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)。我們堅(jiān)持推行和不斷完善相關(guān)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)既相互獨(dú)立運(yùn)作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每1個(gè)部門，每1個(gè)環(huán)節(jié)和每1件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理管控流程閉合，才能形成管理管控的反饋制約機(jī)制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。通過全集團(tuán)審計(jì)人員的流動(dòng)，促進(jìn)審計(jì)方法的傳播與審計(jì)水平的提高。形成更加開放、透明的審計(jì)系統(tǒng)，為集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理管控工作的有效進(jìn)行提供服務(wù)和保障。（權(quán)限）第1百條：集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)的基本權(quán)限包括：1、集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)直接對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，不受其他部門和個(gè)人的干涉2、