連鎖企業(yè)品類管理（第四版）課件 4.5高效供應(yīng)鏈管理

講課人：XXX連鎖企業(yè)品類管理品類戰(zhàn)術(shù)制定高效的供應(yīng)鏈管理經(jīng)營(yíng)診斷業(yè)績(jī)提升的思路教學(xué)課件01學(xué)習(xí)目標(biāo)02任務(wù)導(dǎo)入03學(xué)習(xí)導(dǎo)航04綜合訓(xùn)練目錄RART01學(xué)習(xí)目標(biāo)培養(yǎng)系統(tǒng)思維，從供應(yīng)鏈的視角認(rèn)識(shí)品類管理；培養(yǎng)辯證思維，認(rèn)識(shí)新零售、品類管理與供應(yīng)鏈之間的辯證關(guān)系。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，從供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)角度認(rèn)知新國(guó)貨崛起的戰(zhàn)略選擇。素養(yǎng)目標(biāo)010203了解供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理的概念；熟悉需求預(yù)測(cè)的基本知識(shí)和步驟；熟悉合理補(bǔ)貨的影響因素和步驟。知識(shí)目標(biāo)了解供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理的概念；熟悉需求預(yù)測(cè)的基本知識(shí)和步驟；熟悉合理補(bǔ)貨的影響因素和步驟。技能目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)RART02任務(wù)導(dǎo)入任務(wù)導(dǎo)入FF連鎖企業(yè)計(jì)劃拿金龍魚5升裝食用油計(jì)劃作一檔為期14天的降價(jià)促銷活動(dòng),促銷時(shí)段從12月8日開(kāi)始至12月21日止,門店做好商品的訂貨工作。在與供應(yīng)商的促銷協(xié)議中制定了一個(gè)促銷目標(biāo),即在促銷檔期內(nèi),該SKU的銷量比平常增加300%。為了彌補(bǔ)超市在促銷中的毛利損失和促銷后商品的處理,經(jīng)過(guò)與供應(yīng)商的談判,供應(yīng)商同意供貨特價(jià)的日期是從12月4日至12月24日。報(bào)表數(shù)據(jù)顯示,截至12月3日晚上,門店的庫(kù)存是200桶,日均銷量是20桶,現(xiàn)在門店問(wèn)品類主管小王，門店需要訂貨多少桶,才能順利滿足商店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?RART03學(xué)習(xí)導(dǎo)航學(xué)習(xí)導(dǎo)航供應(yīng)鏈管理概述一三補(bǔ)貨管理二需求管理（一）供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈（Supplychain）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理概述一添加標(biāo)題供應(yīng)鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）：從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，對(duì)供應(yīng)鏈中采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的商流、物流、信息流及資金流進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)和過(guò)程。對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：增加銷售量；降低庫(kù)存；提高效率；縮短資金回收時(shí)間；有效地利用空間；提高利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理概述一1、CPFR的定義CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷售額。協(xié)同式供應(yīng)鏈管理庫(kù)存技術(shù)（CPFR）

協(xié)同供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績(jī)效都得到提升，取得綜合性的效益補(bǔ)貨銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。規(guī)劃即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、安全庫(kù)存、毛利等）預(yù)測(cè)CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)，像季節(jié)因素和趨勢(shì)管理信息等無(wú)論是對(duì)服裝或相關(guān)品類的供應(yīng)方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預(yù)測(cè)能大大減少整個(gè)價(jià)值鏈體系的低效率、死庫(kù)存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源2、CPFR的特點(diǎn)3.CPFR的主要目的（1）以消費(fèi)者為中心,對(duì)消費(fèi)者需求有統(tǒng)一的理解。（2）各個(gè)環(huán)節(jié)集成的計(jì)劃、優(yōu)化、分析和執(zhí)行。（3）對(duì)市場(chǎng)狀況和消費(fèi)改變的快速反應(yīng)。（4）提高能見(jiàn)性和生產(chǎn)力。（5）提高和優(yōu)化全體的物流能力。4.CPFR的實(shí)施步驟CPFR的運(yùn)行共有9個(gè)步驟，分為3個(gè)階段：計(jì)劃階段、預(yù)測(cè)階段和補(bǔ)貨階段。其中，第1個(gè)計(jì)劃階段包括第1－2步，第2個(gè)預(yù)測(cè)階段包括3－8步，第3個(gè)補(bǔ)貨階段是第9步。計(jì)劃階段預(yù)測(cè)階段補(bǔ)貨階段1、供應(yīng)鏈上的合作伙共同建立一個(gè)通用業(yè)務(wù)框架協(xié)議，包括合作的指南、目標(biāo)、任務(wù)與職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)則、績(jī)效評(píng)測(cè)、保密協(xié)議和資源授權(quán)等內(nèi)容。2、合作伙伴建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項(xiàng)目的管理細(xì)節(jié)。3、完成支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷售預(yù)測(cè)創(chuàng)建。4、識(shí)別和判斷分布在銷售預(yù)測(cè)約束之外的事件。5、合作處理銷售預(yù)測(cè)中的例外事件，共同解決銷售預(yù)測(cè)中的例外情況。6、產(chǎn)生共享銷售預(yù)測(cè)和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的定單預(yù)測(cè)。7、識(shí)別定單預(yù)測(cè)中的例外事件8、共同解決訂單預(yù)測(cè)中的例外情況。9、生成訂單。將定單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐殉兄Z的定單，定單生成可由生產(chǎn)廠或分銷商根據(jù)自己的資源、能力和系統(tǒng)來(lái)完成。CPFR的運(yùn)行步驟全方位的通力合作決策層前期就聯(lián)合供應(yīng)鏈協(xié)議達(dá)成一致；運(yùn)作層主要專門負(fù)責(zé)企業(yè)間合作流程的運(yùn)作；內(nèi)部管理層供需雙方都需要在各自企業(yè)內(nèi)部宣傳、樹(shù)立起合作、共享的氛圍，理順內(nèi)部管理和流程的秩序。例外事件的管理通常來(lái)說(shuō)，在CPFR實(shí)施中觸發(fā)例外事件的情況主要有訂單延遲（提前）、物料短缺（過(guò)剩）、響應(yīng)需要、訂單延遲（提前）預(yù)警、績(jī)效測(cè)度幾種。建立和完善信息系統(tǒng)CPFR的實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)共享的信息系統(tǒng)是合作企業(yè)必然的選擇。ABC5.實(shí)施CPFR應(yīng)注意的問(wèn)題添加標(biāo)題需求預(yù)測(cè)重要性需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)與優(yōu)化具有及其關(guān)鍵的作用，必須具有優(yōu)化、靈活與準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)方法來(lái)幫助企業(yè)更好地把握需求，做好供需匹配和資源優(yōu)化

。需求預(yù)測(cè)方法一般以歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)測(cè)依據(jù)，也會(huì)以品類或商品所做的計(jì)劃作為依據(jù)添加標(biāo)題（一）需求預(yù)測(cè)二需求管理（二）需求預(yù)測(cè)的基本流程二需求管理1.分類需求模式二需求管理2.創(chuàng)建基本預(yù)測(cè)促銷預(yù)測(cè)曲線示意圖二需求管理3.管理促銷和事件信息由于許多市場(chǎng)因素對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果的影響較大，如季節(jié)性因素、促銷因素、某些事件因素等。這就要求企業(yè)做預(yù)測(cè)時(shí)必須對(duì)基本預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整。4.建立一致的需求計(jì)劃在第三步基礎(chǔ)上，將所得到的需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和公司所制定的采購(gòu)指標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，和企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，補(bǔ)貨等部門的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，完成企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，再根據(jù)此共識(shí)的需求預(yù)測(cè)結(jié)果，制定一致的和優(yōu)化的需求計(jì)劃。在制定需求計(jì)劃的過(guò)程中，也要不斷地與其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進(jìn)行協(xié)同，形成一致共識(shí)的需求計(jì)劃，而后分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。5.執(zhí)行計(jì)劃回顧業(yè)績(jī)二需求管理（一）補(bǔ)貨管理概述零售企業(yè)的供應(yīng)鏈補(bǔ)貨管理是指以最效率的方式，在正確的時(shí)間提供正確的數(shù)量并將正確的產(chǎn)品運(yùn)送到正確的地點(diǎn)。既用最低的成本將正確的產(chǎn)品迅速補(bǔ)充到貨架上，同時(shí)保持適量的庫(kù)存以滿足每家商店的需求變化，從而減少缺貨，維持較高的客戶服務(wù)水平，滿足消費(fèi)者的需求。合理補(bǔ)貨是利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要源泉，也是贏取競(jìng)爭(zhēng)的重要保證。（二）合理補(bǔ)貨應(yīng)考慮的問(wèn)題要進(jìn)行合理的補(bǔ)貨，品類經(jīng)理往往被問(wèn)及以下幾個(gè)問(wèn)題：◆當(dāng)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中移動(dòng)，業(yè)務(wù)部門是否掌握它們未來(lái)可能的情況？◆能否消除不必要的庫(kù)存并最小化倉(cāng)儲(chǔ)成本？◆在考慮可用庫(kù)存和訂交貨時(shí)間的同時(shí)，能否通過(guò)提高庫(kù)存流動(dòng)的效率從而有效地減少運(yùn)輸成本？三補(bǔ)貨管理（三）建議補(bǔ)貨量的計(jì)算目前，很多零售商的主業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持自動(dòng)補(bǔ)貨的計(jì)算。因此，當(dāng)談到補(bǔ)貨的時(shí)候，大部分的零售商考慮到的是建議補(bǔ)貨量/自動(dòng)補(bǔ)貨。建議補(bǔ)貨量與庫(kù)存控制目標(biāo)密切相關(guān)，公式如下：建議補(bǔ)貨量=庫(kù)存控制目標(biāo)（ICO）－有效庫(kù)存有效庫(kù)存=現(xiàn)有實(shí)物庫(kù)存＋在途庫(kù)存－銷售承諾三補(bǔ)貨管理實(shí)例：某超市對(duì)“康師傅”方便面7天訂貨一次，其分銷商送貨時(shí)間為2天，該店的“康師傅”方便面平均每天銷售量為2箱，該店設(shè)定安全庫(kù)存天數(shù)為3天。估計(jì)“康師傅”方便面缺斷貨水平有25%。商店現(xiàn)有庫(kù)存4箱。昨天商店用電話訂購(gòu)了9箱，并將于明天到貨。今天早上有一集團(tuán)客戶向該商店預(yù)定了8箱“康師傅”方便面。今天應(yīng)該建議補(bǔ)多少貨？解答：ICO天數(shù)=訂單間隔＋送貨時(shí)間＋安全庫(kù)存天數(shù)=7＋2＋3=12（天）ICO箱數(shù)=ICO天數(shù)×預(yù)測(cè)每天銷售量=12×2/(1－25%)=32（箱）有效庫(kù)存=現(xiàn)有實(shí)物庫(kù)存＋在途庫(kù)存－銷售承諾=4＋9－8=5（箱）建議補(bǔ)貨量=庫(kù)存控制目標(biāo)（ICO）－有效庫(kù)存=32－5=27（箱）三補(bǔ)貨管理1.庫(kù)存控制目標(biāo)（InventoryControlObjective，ICO）是零售商為滿足持續(xù)的需求而控制的理想庫(kù)存總數(shù)量。庫(kù)存控制目標(biāo)的制定建議根據(jù)過(guò)去8周平均每周銷售量計(jì)算。計(jì)算公式如下：ICO天數(shù)=訂單間隔＋送貨時(shí)間＋安全庫(kù)存天數(shù)ICO箱數(shù)=ICO天數(shù)×預(yù)測(cè)每天銷售量實(shí)例某商店對(duì)“蜂花”護(hù)發(fā)素的需求是7天訂貨一次，分銷商送貨時(shí)間為2天，該商店的“蜂花”護(hù)發(fā)素平均每天銷售量為0.5箱，同時(shí)該店設(shè)定安全庫(kù)存天數(shù)為7天。那么，“蜂花”護(hù)發(fā)素在該商店的庫(kù)存控制目標(biāo)是多少？解答：ICO天數(shù)=7＋2＋7=16（天）ICO箱數(shù)=16×0.5=8（箱）三補(bǔ)貨管理2.安全庫(kù)存天數(shù)（SafetyInventoryDay）是零售商為滿足波動(dòng)的需求而在未來(lái)銷售預(yù)測(cè)中添加的保險(xiǎn)庫(kù)存天數(shù)。影響安全庫(kù)存天數(shù)的因素包括：促銷庫(kù)存、季節(jié)影響、價(jià)格調(diào)整、提前購(gòu)買等。計(jì)算公式如下：安全庫(kù)存天數(shù)=過(guò)去8周銷售量的標(biāo)準(zhǔn)偏差實(shí)例:某零售商過(guò)去8周的銷售量如下表4-17所示，請(qǐng)計(jì)算安全庫(kù)存。解答：安全庫(kù)存天數(shù)=(1＋1＋1＋1＋1＋1＋1＋1)/8=1三補(bǔ)貨管理3.每天銷售量預(yù)測(cè)每天銷售量預(yù)測(cè)要考慮到以往貨品的缺斷貨水平。計(jì)算公式如下：每天銷售量預(yù)測(cè)=以往每天銷售量/(1－平均缺貨率)實(shí)例某商店過(guò)去8周的“雕牌”洗衣皂的銷售量為84箱。由于種種原因，這家商店在過(guò)去8周的“雕牌”洗衣皂缺斷貨水平有10%。請(qǐng)問(wèn)，“雕牌”洗衣皂每天銷售量預(yù)測(cè)是多少？解答：每天銷售量=80/(8×7)=1.5（箱）潛在的每天消費(fèi)需求（每天銷售量預(yù)測(cè)）=1.5/(1－10%)=1.67（箱）三補(bǔ)貨管理4.缺貨率缺貨率用于衡量終端缺貨的程度。缺貨率還包括貨架缺貨率、門店缺貨率以及配送中心缺貨率。缺貨率指標(biāo)用來(lái)衡量對(duì)客戶的服務(wù)水平，缺貨率越低，則客戶服務(wù)水平越高。缺貨率的計(jì)算公式如下：缺貨率=缺貨的單品數(shù)/總銷售單品數(shù)×100%三補(bǔ)貨管理1234送貨周期：下定單后，不同的商品分配方式，所產(chǎn)生的在途時(shí)間也不同。一般有3種不同的分配方式：大倉(cāng)配送、供應(yīng)商直接送貨和門店轉(zhuǎn)運(yùn)。安全庫(kù)存：根據(jù)所設(shè)定的服務(wù)水平來(lái)設(shè)定安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)。一般設(shè)定安全庫(kù)存的時(shí)候，可以用標(biāo)準(zhǔn)偏差法進(jìn)行計(jì)算，而后再乘以服務(wù)水平%。同時(shí)，在設(shè)定安全庫(kù)存天數(shù)的時(shí)候，也需要考慮到促銷、季節(jié)性商品、價(jià)格調(diào)整、團(tuán)購(gòu)等因素的影響所導(dǎo)致的銷售曲線的變化。貨架存量限量值根據(jù)貨架存量的重要性往往體現(xiàn)在“零庫(kù)存管理模式”中，即沒(méi)有后倉(cāng)庫(kù)存，該方法可以在減少缺貨的基礎(chǔ)上，來(lái)降低庫(kù)存。服務(wù)水平限制門店缺貨率越低，服務(wù)水平越高。但沒(méi)有一個(gè)零售商可以達(dá)到100%的服務(wù)水平。所以，零售商需要考慮到服務(wù)水平和零售商自身庫(kù)存成本之間的平衡。（四）自動(dòng)補(bǔ)貨的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置三補(bǔ)貨管理RART04綜合訓(xùn)練綜合訓(xùn)練實(shí)訓(xùn)資料：小王大學(xué)畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，在某市商業(yè)街開(kāi)了個(gè)專賣高檔服飾配件的小店，因?yàn)檫M(jìn)貨質(zhì)量很好，從一開(kāi)張生意就非常紅火，經(jīng)常貨到后很快就賣空了。在高興之余，小王發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貨的問(wèn)題成為她最大的問(wèn)題。按照常規(guī)的做法，她每天都要對(duì)貨品進(jìn)行清點(diǎn)，對(duì)快要賣斷的貨品進(jìn)行補(bǔ)貨。她最頭疼的問(wèn)題是，有時(shí)貨補(bǔ)來(lái)后反而賣得很慢了，結(jié)果成了庫(kù)存；有時(shí)補(bǔ)來(lái)的貨又不夠，賣不了幾天就又?jǐn)嗔素?。她每天要花一半的時(shí)間盯著這些貨品，卻還總是出問(wèn)