集團公司績效考核管理辦法及實施細則2（含子公司）

集團公司績效考核管理辦法

及實施細則

二O二四年H■一月

第一章總則

第一條目的

為促進公司管理現(xiàn)代化，建立科學(xué)的管理制度，充分發(fā)揮員工的積極

性和創(chuàng)造性，通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，提高

企業(yè)的整體管理水平，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司的

整體績效，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，特制定本制度。

第二條考核原則

（-）公開、公平、公正原則。考核內(nèi)容和流程向考核對象公開，以

事實為依據(jù)，以過程的公平性保證結(jié)果的公正性。

（二）分類考核原則：根據(jù)不同的考核對象，分別制定績效考核的內(nèi)

容、指標(biāo)、考核主體，體現(xiàn)以崗位為依據(jù)的區(qū)別對待性。

（三）簡單實用原則：績效考核緊密結(jié)合集團公司實際情況，同時充

分考慮績效考核操作需要，體現(xiàn)實用性、易接受性。

第三條適用范圍

本管理辦法適用于經(jīng)過定編后的公司所有部長及以下在崗員工。

第四條績效考核組織機構(gòu)

為保證績效考核工作順利進行，保障考核結(jié)果的客觀性、有效性,

公司設(shè)置績效考核小組對績效考核進行統(tǒng)一管理，綜合部（人力資源

部）為績效考核日常工作歸口管理部門。

績效考核小組構(gòu)成：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、綜合部（人力資源

部）負責(zé)人、工會小組組長、職工代表（通過工會選舉產(chǎn)生）。

績效考核小組職責(zé)：

1、審議、批準與績效考核有關(guān)的制度；

2、審定考核過程中的問題；

3、為部門及中層干部的部分指標(biāo)打分;

第二章績效考核體系

第五條績效考核分類

根據(jù)公司工作需要，按照考核對象把績效考核劃分為部門績效考核、

中層干部績效考核和一般員工績效考核三個類別，分別設(shè)置考核指標(biāo)、確

定考核主體和權(quán)重。（考核主體指，為指標(biāo)打分的人或部門）

第六條績效考核周期

公司的績效考核分為季度考核與年終考核：

（一）季度考核是指每季度按照考核表中設(shè)置的指標(biāo)對考核對象考核。

（二）年度考核是在年底按照四個季度的平均值直接計算分數(shù)。

第七條部門績效考核

部門績效考核內(nèi)容包括工作計劃完成情況、日常工作履行情況、服務(wù)

與協(xié)作和控制項目四個指標(biāo)，具體考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置詳見表lo

表1部門績效考核指標(biāo)設(shè)置表

考核

權(quán)

標(biāo)

指

重內(nèi)容說明評價標(biāo)準考核主體

1、各部門每個季度初期基礎(chǔ)分100分：

作

工制定部門工作計劃。1、計劃工作一項未完成扣20分；

劃

計2、計劃包括公司下達的2、每一項未按節(jié)點完成扣1-10分；

績效考核

成

完50%重點工作，和部門內(nèi)安排3、每一項完全達到預(yù)期效果不扣分，

小組

況

情的重點工作。基本達到預(yù)期效果扣1-3分，未達到

3、工作計劃必須超過5預(yù)期效果扣4-7分，完全未達到預(yù)期

項以上。效果扣8-10分。

常

日

1、優(yōu):100—90

作

工部門職責(zé)內(nèi)的，重復(fù)進

2、良：90—80績效考核

行

履30%行、難度較小的日常性工

、中：小組

情

況380—70

作。

4、差：70以下

1、優(yōu):100—90各部門互

服務(wù)各部門互相評分，考核各

2、良：90—80相打分后

與協(xié)10%部門之間的相互協(xié)作與

3、中：80—70計算平均

作服務(wù)情況。

4、差：70以下值

對部門工作中出現(xiàn)的重

大失誤及貢獻做出的處本項基礎(chǔ)分為100分，部門工作出現(xiàn)

控制罰與獎勵。項目包括生嚴重失誤或突出貢獻，在100分基礎(chǔ)績效考核

10%

項目產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理、上每項加減20-100分。此項最低得小組

質(zhì)量等和公司總目標(biāo)相分0分，最高得分200分。

關(guān)的各個方面。

第八條中層干部績效考核

中層干部績效考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、管理能力、責(zé)任心、紀律性和

開拓創(chuàng)新五個指標(biāo)，具體考核指標(biāo)設(shè)置詳見表2。

表2中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核指標(biāo)設(shè)置表

考核

標(biāo)

指權(quán)重內(nèi)容說明評價標(biāo)準考核主體

工作中層領(lǐng)導(dǎo)干部的工作績

60%直接按照部門績效考核得分計算

業(yè)績效和部門業(yè)績直接掛鉤。

1、優(yōu)，得90—100分；

管理對部門員工的管理和工2、良，得80—90分

10%

能力作安排能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、優(yōu)，得90—100分

責(zé)任對所負責(zé)的事務(wù)是否有2、良，得80—90分

10%

心責(zé)任感。3、中，得70—80分

4、差，70分以下績效考核

1、優(yōu)，得90—100分小組

紀律遵守公司各項紀律的情2、良，得80—90分

10%

性況。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、優(yōu),得90—100分

開拓在工作各方面尋找新方2、良，得80—90分

10%

創(chuàng)新法、開拓思路的能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

第九條一般員工績效考核

一般員工績效考核內(nèi)容包括工作飽滿度、工作質(zhì)量、關(guān)鍵工作完成情

況、勞動紀律、工作能力五個指標(biāo)，具體考核指標(biāo)設(shè)置詳見表3。

表3一般員工績效考核指標(biāo)設(shè)置表

考核

指標(biāo)權(quán)重內(nèi)容說明評價標(biāo)準考核主體

1、滿負荷工作或超負荷工作，90—

工作

對員工在本季度工作量100分。

飽滿25%直接領(lǐng)導(dǎo)

的考核。2、工作中有空余時間，80—90分。

度

3、工作中空余時間較多，80分以下。

對工作的質(zhì)量進行全面I、質(zhì)量全優(yōu)，90—100分。

工作

25%考核。誤差、錯誤等均屬2、有較少質(zhì)量問題，80—90分。直接領(lǐng)導(dǎo)

質(zhì)量

于質(zhì)量問題。3、質(zhì)量問題很多，80分以下。

1、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上均

達到標(biāo)準。得90—100分。

關(guān)鍵關(guān)鍵工作是指：本季度，2、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上有

工作與公司整體工作相關(guān)的未達到標(biāo)準的地方，但不影響部門或

15%直接領(lǐng)導(dǎo)

完成一項核心工作。如沒有，公司整體工作。得70—90分。

情況此項分數(shù)為0。3、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上有

未達到標(biāo)準的地方，影響部門或公司

整體工作。得70分以下。

對員工出勤狀況的考核。

基礎(chǔ)分100分：

此項只針對績效薪酬運綜合部

勞動1、遲到、早退一次扣2分。

25%用，出勤情況在基本薪酬（人力資

紀律2、病假、事假一天扣3分。

和崗位薪酬上的體現(xiàn)見源部）

3、礦工一天扣20分。

出勤管理辦法。

1、優(yōu)，得90—100分。

對工作中需要的創(chuàng)新、學(xué)

工作2、良，得80—90分。

10%習(xí)、組織、協(xié)調(diào)等各種能直接領(lǐng)導(dǎo)

能力3、中，得70—80分。

力的綜合考核。

4、差，70分以下。

第三章績效考核實施

第十條季度績效考核程序

（一）每個季度末前，綜合部（人力資源部）將績效考核表發(fā)放到各

部門。

（二）新季度第一個月7日前，各部門將完成的考核表收齊后，統(tǒng)一

交綜合部（人力資源部）。

（三）新季度第一個月10日前，由綜合部（人力資源部）對績效考核

分數(shù)統(tǒng)計匯總，交總經(jīng)理簽字審批。

（四）新季度第一個月15日前，綜合部（人力資源部）按照審批后的

績效考核結(jié)果，確定并發(fā)放績效薪酬。

（五）考核結(jié)束后考核結(jié)果作為考核檔案資料，由綜合部（人力資源

部）歸入績效考核檔案并負責(zé)保存。

第十一條年度績效考核程序

（-）每年一月20日前，綜合部（人力資源部）計算部門、個人的年

度績效考核結(jié)果，并報總經(jīng)理審批。

（二）每年一月30日前，綜合部（人力資源部）按照審批后的績效考

核結(jié)果計算并發(fā)放年終獎勵，同時進行個別薪酬調(diào)整。

第十二條績效考核反饋與溝通

（-）被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，綜合部（人力資源部）在

考核結(jié)束后一周內(nèi)，公布考核結(jié)果。

（二）每次考核結(jié)束后，直接領(lǐng)導(dǎo)要與員工就績效改進與能力提升進

行溝通，并做到：

1、讓員工了解自身工作的優(yōu)、缺點；

2、對下一階段工作的期望達成一致意見；

3、討論制定雙方都能接受的績效改進方案。

（三）每次考核結(jié)果公布后，對考核結(jié)果有異議的部門、員工，可以

書面形式提出，綜合部（人力資源部）將進行處理。

第十三條績效考核結(jié)果應(yīng)用

（-）季度績效考核結(jié)果直接運用于績效薪酬發(fā)放：

員工績效薪酬發(fā)放額=崗效薪酬X30%X績效考核得分/100

（二）用于發(fā)放年終獎勵，獎勵具體情況按照公司經(jīng)營情況制定。

（三）用于崗效薪酬的獎懲性調(diào)整，從每年2月份執(zhí)行。

（四）作為晉升、調(diào)整崗位、潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。

第四章附則

第十四條本辦法由綜合部（人力資源部）制定并負責(zé)修改。

第十五條本管理辦法由綜合部（人力資源部）負責(zé)解釋。

第十六條本管理辦法自頒布之日起實行。

部門工作計劃表

部門名稱:II期

序預(yù)期工作結(jié)果

項目名稱工作內(nèi)容工作節(jié)點備注

號描述

注：1、本表一式三份，部門、公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合部各一份；2、每季度第一個月10日前，將

下季度工作計劃交綜合部備案。

制表:部門領(lǐng)導(dǎo):總經(jīng)理或副總經(jīng)理:

部門績效考核表

被考核部門

指標(biāo)名

項目名稱完成情況概述得分

稱

計劃工作1

計劃工作2

OOOOO

計劃工

作完成

情況

(50%)

指標(biāo)名

評價標(biāo)準得分

稱

日常工1、優(yōu)：100—90分

作完成2、良：90—80

情況3、中：80—70分

(30%)4、差：70分以下

控制項本項基礎(chǔ)分為100分，部門工作出現(xiàn)嚴重失誤或突出貢獻，在

目100分基礎(chǔ)上每項加減20-100分。此項最低得分0分，最高得

(10%)分200分。

考核人簽字:日期:

中層干部績效考核表

被考核人：所在部門：

考核

內(nèi)容說明評價標(biāo)準得分

指標(biāo)

工作中層領(lǐng)導(dǎo)干部的工作績

直接按照部門績效考核得分計算

業(yè)績效和部門業(yè)績直接掛鉤。

1、優(yōu)，得90—100分；

管理對部門員工的管理和工2、良，得80—90分

能力作安排能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、優(yōu)，得90—100分

責(zé)任對所負責(zé)的事務(wù)是否有2、良，得80—90分

心責(zé)任感。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、優(yōu)，得90—100分

紀律遵守公司各項紀律的情2、良，得80—90分

性況。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、優(yōu)，得90—100分

開拓在工作各方面尋找新方2、良，得80—90分

創(chuàng)新法、開拓思路的能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

考核主體簽字:日期:

一般員工績效考核表

被考核人：所在部門：

考核

內(nèi)容說明評價標(biāo)準得分

指標(biāo)

1、滿負荷工作或超負荷工作，90—100

工作

對員工在本季度工作量分。

飽滿

的考核。2,工作中有空余時間，80—90分。

度

3、工作中空余時間較多，80分以下。

對工作的質(zhì)量進行全面1、質(zhì)量全優(yōu)，90—100分。

工作

考核。誤差、錯誤等均2、有較少質(zhì)量問題，80—90分。

質(zhì)量

屬于質(zhì)量問題。3、質(zhì)量問題很多，80分以下。

1、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上均達到

標(biāo)準。得90—100分。

關(guān)鍵關(guān)鍵工作是指：本季度，2、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上有未達

工作與公司整體工作相關(guān)的到標(biāo)準的地方，但不影響部門或公司整體

完成一項核心工作。如沒有，工作。得70—90分。

情況此項分數(shù)為0。3、關(guān)鍵工作在質(zhì)量和時間要求上有未達

到標(biāo)準的地方，影響部門或公司整體工

作。得70分以下。

對員工出勤狀況的考

基礎(chǔ)分100分：

核。此項只針對績效薪

勞動1、遲到、早退一次扣2分。

酬運用，出勤情況在基

紀律2、病假、事假一天扣3分。

本薪酬和崗位薪酬上的

3、礦工一天扣20分。

體現(xiàn)見出勤管理辦法。

1、優(yōu)，得90—100分

對工作中需要的創(chuàng)新、

工作2、良，得80—90分

學(xué)習(xí)、組織、協(xié)調(diào)等各

能力3、中，得70—80分

種能力的綜合考核

4、差，70分以下

考核主體簽字:日期:

部門服務(wù)與協(xié)作評價表

填表部門

服務(wù)與協(xié)作評價標(biāo)準

部門名稱得分打分說明

優(yōu)良中

差70分

100—9090—8080—70

以下

分分分

注：1、每個部門給其他部門打分，自己不給自己部門打分。

2、打分時，在對應(yīng)的等級上畫勾，并對應(yīng)標(biāo)準在得分欄寫下分數(shù)。

3、在打分說明中填寫打分的理由。

部門領(lǐng)導(dǎo)簽字:日期:

集團下屬財務(wù)公司關(guān)健績效考核指標(biāo)庫

集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對各個下屬公司的

考核指標(biāo)基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時NH集團對下

屬公司的經(jīng)營者沒有單獨進行績效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的經(jīng)營業(yè)績對其管理團

隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標(biāo)，很多下屬公司以犧牲利潤為代價保收

入，而總資產(chǎn)報酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。

2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經(jīng)營者與其責(zé)權(quán)相匹配的個人收益掛鉤,

缺乏對下屬公司經(jīng)營者的有效激勵。

3.對下屬公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度,

績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓(xùn)與成長等。

4.集團公司對收入與利潤指標(biāo)的制定缺乏強有力的市場調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的

業(yè)績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據(jù)本公司的需要進行指標(biāo)調(diào)整，或虛報或

隱瞞。

5.集團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長,

同時下屬公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對下屬公司經(jīng)營者績效管理的出發(fā)點與定位

績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)NH集團對下屬公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題，以及績效管理的目的要求，NH集

團重新審視并將對下屬公司經(jīng)營者的績效管理定位于以下幾方面：

1.服務(wù)于集團戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位，以此作

為對下屬公司經(jīng)營者開展績效管理的依據(jù)。

2.實現(xiàn)“三贏”。（1）通過給下屬公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改

進下屬公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進下屬公司經(jīng)營者成長；（2）

調(diào)動下屬公司及其經(jīng)營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不

斷創(chuàng)新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自我發(fā)展的目的；（3）推動

下屬公司的目標(biāo)實現(xiàn)，并對集團做出最大的貢獻，培養(yǎng)集團公司的核心能力，實現(xiàn)整個

集團利益最大化。

3.增強企業(yè)集團的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使下屬公司具備獨立經(jīng)營能力，減少對集

團公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營與整個集團的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)

調(diào)與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互“算計”以及下屬公司損害集團利

益的現(xiàn)象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進集團管理者與下屬公司經(jīng)營者

之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協(xié)調(diào)，增強集團企業(yè)的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標(biāo)體系設(shè)計

績效管理的關(guān)鍵和難點首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須

在準確掌握集團與下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進

行認真地分析與界定，并設(shè)計標(biāo)準和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體系需考慮以下幾方面：

1.考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與個人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績是下屬公司經(jīng)營者績效最直接

也是最終的反映。經(jīng)營者績效評價的實質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實價值的變動狀況來衡

量經(jīng)營者的績效。在評價指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標(biāo)（CPM）為主，個人素質(zhì)、

能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經(jīng)營者的考核在下屬公司業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上,

加上個人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和下屬公司經(jīng)營者的下屬就

這些內(nèi)容進行綜合評分。

2.考核指標(biāo)應(yīng)精確反映下屬公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個考核指標(biāo)的

目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給下屬公司造成誤解，錯誤引導(dǎo)其經(jīng)營行為。NH集

團對下屬公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)，也有利潤指標(biāo)，如果收入指標(biāo)的權(quán)重較大，

有些下屬公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標(biāo)。顯然，這樣的

指標(biāo)設(shè)置沒有有效、合理地引導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營行為。

其次，績效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使下屬公司經(jīng)營

者無所適從，還容易加大集團公司對下屬公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使

考核流于形式。而一個良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)

關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵下屬公司努力去完成或超額完成業(yè)績的作用，并規(guī)范下屬公司內(nèi)

部管理。例如，經(jīng)濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量下屬公司的實際經(jīng)營收益，而

且可以有效地促進下屬公司經(jīng)營者經(jīng)營資產(chǎn)，實現(xiàn)所有者財富最大化。

第三，集團對各個下屬公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不應(yīng)一視同仁，考核指標(biāo)

應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各下屬公司特點，明確各個下屬公司的發(fā)

展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。

3.考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系?？己酥笜?biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互

制衡的作用。因為指標(biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵下

屬公司提高業(yè)績的作用，還容易使下屬公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從

而產(chǎn)生有利于下屬公司及其經(jīng)營者而有損集團利益的行為。

由于對下屬公司經(jīng)營者的考核以下屬公司的業(yè)績?yōu)橹鳎虼丝己酥笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧

財務(wù)經(jīng)濟指標(biāo)和非財務(wù)的成長性指標(biāo)，即業(yè)績考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指

明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。而且各個指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個下屬公司的成

長情況有所側(cè)重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場

開拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長，可能需要以財務(wù)指標(biāo)為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速

成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩(wěn)發(fā)展期的下屬公司，可加大對內(nèi)部經(jīng)營管

理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管

理要效益。同時，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財務(wù)成長性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是

在集團與下屬公司達到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據(jù)上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據(jù)，NH集團設(shè)計了對下屬公司經(jīng)營

者績效考核基本指標(biāo)體系（如表1）。這一指標(biāo)體系的優(yōu)點體現(xiàn)在：評價和考核內(nèi)容

明確，所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求下屬公司注重實

際經(jīng)營收益、持續(xù)市場開發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長期可持續(xù)發(fā)展等。同時，也強調(diào)對經(jīng)營

者個人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國多數(shù)企業(yè)集團以及中小

企業(yè)在實際經(jīng)營中所忽視的重要問題。

表1企業(yè)集團對下屬公司經(jīng)營者績效考核基本指標(biāo)體系示例

評價內(nèi)容考核目的關(guān)健指標(biāo)（KPI）

經(jīng)濟增加值（EVA）

財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟效益息資產(chǎn)報酬率

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

企業(yè)業(yè)績客戶指標(biāo)市場開發(fā)原有客戶業(yè)務(wù)收入增長率

新增客戶業(yè)務(wù)收入增長率

（CPM）內(nèi)部運營管理水平調(diào)整后的收入/管理費用

安全生產(chǎn)安全事故費用支出

管理人員保留率

學(xué)習(xí)與發(fā)展持續(xù)發(fā)展管理人員培訓(xùn)

新產(chǎn)品收入比率

道德素質(zhì)

個人素質(zhì)、能德思想意識（盈利、創(chuàng)新、競爭等）

個人指標(biāo)力與努力能知識水平（專業(yè)知識、社會知識等）

勤能力素質(zhì)（決策能力、協(xié)調(diào)能力等）

努力程度

表1所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個基本指標(biāo)體系，在實際應(yīng)用中，針對NH

集團下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發(fā)展階段，對該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)

上加以應(yīng)用。如，來料加工型和出租場地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方,

下屬公司沒有市場開拓權(quán)，客戶指標(biāo)對其沒有導(dǎo)向作用，效益類指標(biāo)也缺乏彈性，不能

作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運營指標(biāo)卻顯得更為重要，如產(chǎn)品質(zhì)量、成本、流程改進、安

全生產(chǎn)等，因此對這類企業(yè)的經(jīng)營者主要側(cè)