競爭戰(zhàn)略核心概念

第一章競爭戰(zhàn)略：

核心概念

競爭是企業(yè)成敗的關憧。競爭決定對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻的各種活動是否適當，例如刨新、有

凝聚力的文化或者有效的實施。競爭戰(zhàn)略是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀平臺上追求--種理想的競爭

地位。競爭戰(zhàn)略旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位。

競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。第一個間題是山產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的

產(chǎn)業(yè)的吸引力。并非所有產(chǎn)業(yè)都捉供均等的持續(xù)盈利機會，產(chǎn)業(yè)固有的盈利能力是決定該產(chǎn)業(yè)中某個

企業(yè)盈利能力的一個必不可少的因素。第二個中心間題是決定產(chǎn)業(yè)內相對競爭地位的因素。在大多數(shù)

產(chǎn)業(yè)中，下論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多。

這兩個問題的任何一個都不足以指導對競爭戰(zhàn)咯的選擇，即使在一個非常有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如

果企業(yè)選擇了處于劣勢的競爭地位，也許仍卜能狹取令人滿意的利潤。反之，蕭條產(chǎn)業(yè)中處干優(yōu)勢的

競爭地位也只能獲利甚微即使付出復多努力未增強這種地位也仍無濟于事這兩個問題都是動態(tài)的，

產(chǎn)'也吸引力和競爭地位都是變化的。隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)的吸引力或增或減，而競爭地位則叵映竟

爭者之間水無休止的爭斗。即使長時期的穩(wěn)定狀態(tài)也會因競爭的變化而出其不意地被打破。

某一企業(yè)對產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位會有所作為，這也使競爭戰(zhàn)略選擇亟富挑戰(zhàn)性并動人心魄。當

產(chǎn)業(yè)吸引力部分體現(xiàn)在某一企業(yè)見乎無法施加影晌的詣多因紊上時，競爭戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)吸引力的增減頗

具影響力。與此同時，企業(yè)河以通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產(chǎn)業(yè)內的競爭地位。所以，競爭戰(zhàn)

略不僅對環(huán)境做出回應，而且試圖根據(jù)企業(yè)的利潤來塑造環(huán)境。

這兩個中心問題曾是我研究工作的核心。我的著述《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧》提出了

認識產(chǎn)業(yè)和競爭者、建立全面競爭戰(zhàn)略的一個分析框架。它描述了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力

及其深層次原因，以及這些作用力如何隨時間而變化和受戰(zhàn)略的影晌。它闡明了獲取競爭優(yōu)勢的廣義

基本戰(zhàn)略。它也閘明了如伺分析競爭者，如何預測和影響其行為.如侗將競爭者分成備種競爭性群體

并評價產(chǎn)業(yè)中最具吸引力的位置。然后，它將這一框架應用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一系列重要類型.我稱之為

結構設定，包括零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、步入成熟期的產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)。最后，這本書

考察了產(chǎn)業(yè)范圍內發(fā)生的重大戰(zhàn)略決策.包括縱向莖合、生產(chǎn)能力擴張和入侵。

本書將《競爭戰(zhàn)略》一書中的框架作為研究的起點。本書的中心思想是企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和

保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢——即企業(yè)如何推行廣義基本戰(zhàn)咯。我的目標是要在戰(zhàn)略及其實施之間建立

一座橋梁,而不是像以往該領域中許多研究的特點那佯懸二者割裂開來或很少涉及具體實施的間題。

競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿憊支付的價錢，而超額

價值產(chǎn)生干以低于對手的價格提供同等的效益，或者所提供的獨特的效益補償高價而有余。竟爭優(yōu)勢

有兩種基本形式：成木領先和標歧”.異。本書闡迷的是企業(yè)如何獲取成本優(yōu)勢或如何標歧立異。本

書描述了競爭景框的選擇，或企業(yè)活動的范圍如何對決定競爭優(yōu)勢發(fā)揮重要的作用。最后，將這些思

想與前一本書中的思想綜合起夾，轉化為攻擊型和防守型競爭戰(zhàn)略的基本內涵，包括影響戰(zhàn)略選擇

的不確定性。本書不僅考慮到單一產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略，而且考慮到多角化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略。某?產(chǎn)業(yè)

中的競爭優(yōu)勢可以通過與在有關產(chǎn)業(yè)內競爭的業(yè)務單元的相互關系而大大加強.只要這些相互關系能

真正建立起來。'業(yè)務單元之間的相互關系是多角化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造價值的主要方式，而巨是構成企業(yè)總

體戰(zhàn)略的基礎。我將闡述業(yè)務單元之間的相互關系如何被鑒別、如何轉化為總體戰(zhàn)略以及如何在實踐

中建立這忡相互關系.盡督很多多角化經(jīng)營的企業(yè)都存在著組織上的障礙。

盡管本書與我前一本書的側重點有所不同，但它們卻有很好的互補性。《競爭戰(zhàn)略》的重點在于

對大量不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的產(chǎn)業(yè)結構和競爭者進行分析，盡管它包含了競爭優(yōu)勢的很多含意。而本書則

從假定對產(chǎn)業(yè)結構和競爭者行為已有認識入手，著眼于研究如何將這種認識轉化為競爭優(yōu)勢。然而，

獲取競爭優(yōu)勢的行為常常對產(chǎn)業(yè)結構和競爭反應產(chǎn)生重大后果，因此，我將頻繁涉及到這些問題。

本書可供未曾讀過《競爭戰(zhàn)略》的讀者閱讀，但是如果讀者對該書中的核心概念不熟悉，那么本

書對實干家制定戰(zhàn)略的助益將會被削弱。在本章中，我將就這些概念中的部分進行閘明和評述。對于

這些核心概念的付論也將為引入本書的櫥念和方法鋪平道路。在此過程中，我將對在實踐中應用核心

概念聽產(chǎn)生的一些最重要的問題進行暢述。因此，即使熟悉上本書的讀者也會受益于這種回顧。

1

產(chǎn)業(yè)結構性分析決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因紊是產(chǎn)業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略

一定是源干對決定產(chǎn)業(yè)吸引力

的競爭規(guī)律的深刻理解。競爭戰(zhàn)略的最終H標是耍運用這些規(guī)律或根據(jù)企業(yè)的偏好來理想地加以

改變。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務②，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的

作用力：新的竟爭對手入侵，替代品的威脅.客戶的侃價能力.供應商的侃價能力，以及現(xiàn)存競爭

對手之間的競爭（見圖1—1）

目1—1決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力

這五種競爭作用力綜合起來決定某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取趣出資本成本的平均投資收益率的能力。這

五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。結果表現(xiàn)為所育產(chǎn)業(yè)從其內在

盈利能力來看并不一致。在五種作用力都比較理想的產(chǎn)業(yè)中，例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)，

許多競爭者都賺取可觀的利潤。而在那些’種或多種作用力形成的壓力強度很大的產(chǎn)業(yè)里，如橡膠

業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲業(yè)，盡管管理人員竭盡全力，也幾乎沒有什么企業(yè)能獲取滿意的利潤。產(chǎn)

業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀或其技術含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結構'，有些”下里巴

人”的產(chǎn)業(yè)，例如郵資支付計價器和糧食交易產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，而一些“陽春白雪”型的高技術產(chǎn)

業(yè)，如個人電腦和光纜電視，對很多廠商來說則無利可圖。

這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本相企業(yè)所需的投資——即影響投

資收益的諸多因素。例如，客戶的侃價能力影響到企業(yè)所能索取的價格，替代品威脅的作用也是如此。

客戶的力量也會影響成本和投資，因為強有力的客戶要求高成本的服務。供應商侃價的能力會影響原

材料成本和其它投八成本。競爭的強度影響價格以及競爭的成本，諸如廠房設施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告促

銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者入侵的威脅會限制價格.并要求為防御入侵而進行投資。

五種作用力中的任何一種部由產(chǎn)業(yè)結構或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術特征所決定。其重要因素見

圖1-2。產(chǎn)業(yè)結構相對穩(wěn)定.但又隨產(chǎn)業(yè)的演化過程而發(fā)生變化。結構性轉變會影響競爭作用力

的總體或相對力量，并且也會對產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生正面或負面的影響。影響產(chǎn)業(yè)結構的演變趨勢最

具戰(zhàn)賂重要性。

如果五種競爭作用力和它們的結構性決定因素僅僅由產(chǎn)業(yè)本質待征所決定,那么競爭戰(zhàn)略將是著

眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)相比對手更深刻認識五種競爭力的問題了。但是盡管這些確實對任何企業(yè)都是很

重要的任務，并且是一些產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略的核心，企業(yè)通常仍不會成為產(chǎn)業(yè)結構的奴隸。企業(yè)通過其

戰(zhàn)賂能對這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能影響結構那它就能從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸弓I力。

很多成功的戰(zhàn)略都在這個方血改變了競爭規(guī)則。

2

入侵■金競爭的決定因素

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供方的侃價能力產(chǎn)業(yè)競爭者

供方買方的保紡?力

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決定供方力■的因*決定買方力JR的因素

僅價杠桿價格敏感性

投入的英身

產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉校成本買方的阜電首度相對金業(yè)外格/晌炙總量

的堂市愛

豌碑薩空品?產(chǎn)星就身

買方敏量版鼠的影科

據(jù)It大小時供力的值*性買方轎換成本相對企業(yè)制

?產(chǎn)業(yè)星,買票相關的成本決定■代底脅的因素授成本買方的利痛

限人對貢本再蔣苞的哥響吳方借*決策者的激命

產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合和附于■儀品相財價皓表現(xiàn)后向整合的顯力

后向要合的改臥“換*本替代品

客戶時，代鼻的使用做向克?危機的黯力

K1-2產(chǎn)業(yè)結構因素

圖1一2明確地表示出椎動產(chǎn)業(yè)內競爭的所有產(chǎn)業(yè)結構因氛在任何特別的產(chǎn)業(yè)中，并非所有五

種作用力都同等重耍,因素是否重要依據(jù)結構下同而不同。每一個產(chǎn)業(yè)都是獨特的，都有其獨特的結

構。五種作用力的框架能使企業(yè)透過復雜的表象看到本質，能準確揭示對產(chǎn)業(yè)的競爭至夫重要的因

素，也能識別那些對產(chǎn)業(yè)——及企業(yè)本身——的盈利能力提高最大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。五忡作用力的框架并

下排除在產(chǎn)業(yè)內探索新的競爭方式時需要發(fā)揮創(chuàng)造性。實際b,它將管理人員的創(chuàng)新作用力向那些

對長期盈利能力最為重耍的產(chǎn)業(yè)結構方面引導。在此過程中，這槽架旨在增加發(fā)現(xiàn)令人滿意的戰(zhàn)略

創(chuàng)新的可能性。

改變產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略是一把雙刃寶劍，因為企業(yè)能像改善產(chǎn)業(yè)結構和盈利能力那樣輕而易舉地破

壞掉它們。例如，-?種消除入侵壁壘或加劇競爭激烈程度的新產(chǎn)品設計，盡管新產(chǎn)品的椎行者會暫時

占有高額利潤，但它可能會毀壞產(chǎn)業(yè)長期盈利能力的基礎。此外，曠日持久的削價會有損于歧異性。

例如，在煙草產(chǎn)業(yè)未經(jīng)注冊的香煙對產(chǎn)業(yè)結構構成潛在的嚴重戚脅。未經(jīng)注冊的產(chǎn)品會提高顧客對價

格的敏感性，觸發(fā)價格大戰(zhàn)，并侵蝕抵御新入侵者的高廣告促銷的壁壘入主要的鋁制品生產(chǎn)商為分散

風險和降低資本成本而建立的合資企業(yè)同佯會侵蝕產(chǎn)業(yè)結構。主要的廠商把一些具有潛在危險的新竟

爭對手引入該產(chǎn)業(yè)，幫助他們逾越困難的入侵壁壘。合資企業(yè)也會增高退出壁壘，因力必須全體合資

伙伴同意才能關閉企業(yè)。

通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時忽視了對產(chǎn)業(yè)結構將會造成的長期后果。他們只看到一舉成功財其競

爭地位暫時有利的一面，卻不能預見競爭財手的回應造成的后果。如果主要廠商紛紛效仿削弱了產(chǎn)業(yè)

結構，那大家都會深受其窖。這佯的產(chǎn)業(yè)“毀滅者'通常都是急干克服其主要競爭劣勢的二流廠商；

是步履維艱急于擺脫困境而孤注一擲的廠商以及那些不借成本或對未來抱有不切實際幻想的‘愚蠢”

廠商。例如，在煙草業(yè)中的利哥特集團（LiggettGroup

,?個落伍的追隨者）就曾對不注冊產(chǎn)品發(fā)展趨勢推波助瀾。企業(yè)改造產(chǎn)業(yè)結構的能力常使產(chǎn)業(yè)的

領先者包袱沉重。領先廠商的舉借會因其規(guī)模及對買方供方

和其它對手的影響而對產(chǎn)業(yè)結構造成放大的影響。與此同時，領先者巨大的市場份額肯定會導致一切

改變產(chǎn)業(yè)總體結構的舉動，同樣也會影響它們。因此，領先者必須不斷地平衡其競爭地位以使整個產(chǎn)

業(yè)得以健康發(fā)展。領先者采取措施改善或保護產(chǎn)業(yè)結構，往在比為自己尋求更強大的競爭優(yōu)勢來得更

有利。例如可口可樂和坎貝爾湯料(CampbellSoup)等領先的公司看來是遵循這一原則的。

3

產(chǎn)業(yè)結構與買方回求滿足買方需求是商業(yè)經(jīng)營成功的核心，這已是老生常談。這與產(chǎn)業(yè)結構的分析

有什么聯(lián)系即滿足

買方需求的確是產(chǎn)業(yè)及其企業(yè)充滿生存活力的必要條件?？蛻舯仨氃敢庵Ц冻霎a(chǎn)品成本的價格，否

則企業(yè)就無法長闌生存下去。第四章將詳迷企業(yè)如何比競爭對手更好地滿足買方需求而標歧立異。

滿足買方需求或許是產(chǎn)業(yè)盈利能力的必要條件，但并非是充分條件。決定盈利能力的關鍵問題是

企業(yè)是否能攫取其為買方創(chuàng)造的價值，或是否確保這種價值不落人他人羹中。產(chǎn)業(yè)結構決定誰攫取這

一價值。入侵威脅決定新企業(yè)將入侵該產(chǎn)業(yè)并使這種價值被奪走的可能性，這種價值或者以低價形式

轉給買方.或者因競爭代價抬高而化為烏有。買方力量決定了他們在多大程度上能保留住為其創(chuàng)造的

大部分價值，而僅留給產(chǎn)業(yè)里的廠商過得去的收益。替代品的戚脅決定了在何等程度上其它產(chǎn)品能滿

足買方需求，山此也為買方愿為產(chǎn)品支付的價格規(guī)定了上限。供方的力量決定了在何種程度上為買方

創(chuàng)造的價值被供方而非生產(chǎn)廠商占有；雖后，競爭強度同佯也反映了入侵的威脅。它決定了在何種

程度上企業(yè)會在競爭中損失掉其為買方創(chuàng)滬的價值，以降價的形式全部轉給買方或在抬高競爭成本

時使之煙消云散。

因而，產(chǎn)業(yè)結構決定了準占有為買方刨造的產(chǎn)品價值的比例。如果一個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品不能為客戶創(chuàng)

造較多的價值，下管產(chǎn)業(yè)結構的其它因素如何，企業(yè)的獲利將徽乎其微。如果產(chǎn)品創(chuàng)造了大量的價值，

產(chǎn)業(yè)結構的作用則至關重耍在某些諸如汽車和重型卡車的產(chǎn)業(yè)里,企業(yè)為其客戶創(chuàng)造了巨大的價值。

然而就平均水平而言，企業(yè)只以利潤的形式得到其中很小的一部分。而在另外一些產(chǎn)業(yè)，例如證券評

級、醫(yī)療設備以及油田服務和設備等，企業(yè)也為客戶創(chuàng)造了大量的價值，但歷來都能得到相當可觀的

利潤。因為，在油田眼務和設備產(chǎn)業(yè)中，許多產(chǎn)品可以大幅度降低鉆井成本。因為該產(chǎn)業(yè)結構十分理

想,該產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)能夠以高收益的形式得到成本節(jié)約中的部分份額。然而，近來由于懦求降低、

新八侵者、產(chǎn)品歧異削弱及客戶價格敏感性增加，辱致了油田服務和設備部門中很多產(chǎn)業(yè)的結構性吸

引力的降低。盡管能提供的產(chǎn)品仍為客戶創(chuàng)造了大量的價值，但企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的利潤卻大幅度下降了。

產(chǎn)業(yè)結構與供求平衡關于產(chǎn)業(yè)盈利能力的另一個普遍觀點是利潤由供給和需求之間的平衡所決定。

若需求大于供給，

將導致高收益率。然而，長期的供求平衡受產(chǎn)業(yè)結構的強烈影晌，盈利能力同伴也是長期供求不平衡

的結果。因此，即使供求之間的短期波動會影響短期盈利能力，產(chǎn)業(yè)結構則歸根結底決定了長期盈利

能力。

供給和需求不斷變化，相互調鱉。產(chǎn)業(yè)結構決定競爭者以多快的速度增加新的供給。入侵壁壘的

高度決定了新的入侵者進入產(chǎn)業(yè)并壓低價格的可能佐。競爭的激烈程廢在決定現(xiàn)有盈利能力的策略

上，發(fā)揮主要的作用。產(chǎn)業(yè)結構也決定競爭者以多快的速度撤回過剩的供給。當生產(chǎn)遠遠過剩時，退

出壁壘阻止企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè).并延長生產(chǎn)過剩的狀態(tài)。例如，由于資產(chǎn)的專業(yè)化，油田運輸業(yè)的退出壁

壘很高。這將轉化為價格的高峰短而低谷長。因此，產(chǎn)業(yè)結構會影響供求平衡和不平衡持續(xù)的時間。供

求不平衡對產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生的后果將因產(chǎn)業(yè)結構的不同而大相徑庭。在一些產(chǎn)業(yè)中.很少的生產(chǎn)過

剩也會引發(fā)價格戰(zhàn)和導致較低的盈利能力。這是一些對激烈競爭和強有力的購買者施加結構性壓力的

產(chǎn)業(yè)。在其它產(chǎn)業(yè)當中，由于結構理想，生產(chǎn)過剩時期對盈利能力只產(chǎn)生相對來說微乎其微的影響。例

如，在石油工具、球閥門和許多其它油田設備產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在最近的產(chǎn)業(yè)蕭條中曾競相削價。然而，

相對而言，鉆并鉆頭卻幾乎沒有任何降價。休斯工具公司(HughesTools)史密斯國際公司(Smith

International）和貝克國際公司（BakerInternational）都是在非常理想的產(chǎn)業(yè)結構下經(jīng)營有方的

競爭者（見第六章）產(chǎn)業(yè)結構也決定了需求過剩的盈利能力。例如，在繁榮時期，理想的產(chǎn)業(yè)結構使

企業(yè)得以謀取暴利，而較差的產(chǎn)業(yè)結構則限制企業(yè)向該產(chǎn)業(yè)投資的能力。例如，強有力的供應商和香

代品的存在，可能憊味著繁榮的果實會落入他人羹中。因此，產(chǎn)業(yè)結構從根本上決定供給隨需

求的調整速度和生產(chǎn)能力的利用率與盈利能力之間的關系。

基本競爭戰(zhàn)略

4

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)的定位決定了它的盈刊能力是高

于還是低干產(chǎn)業(yè)的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結構并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適

的企、也仍然可能獲取相高的投資收益率。

長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎是持久性競爭競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)相對其競爭

對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或歧異性。一個企業(yè)所具有

的優(yōu)勢或劣勢的顯薯性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對栩初式本和歧異性有所作為。成本優(yōu)勢和

歧異性又由產(chǎn)業(yè)結構所左右。這些優(yōu)勢源干企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力。

競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結合.就可引導出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于

平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領先、標歧立異和目標集聚。集聚戰(zhàn)略有兩種變形.即

成本集聚和歧異集聚。這些基本戰(zhàn)略見圖1—3。

競爭優(yōu)勢

相對低成本標歧立異

I-成本領先2.標岐立異

廣景目標

裳景目標

3A.成本集聚3B,枝異集聚

?

圖1一3三種基本援格

每?基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的泅然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標景框來

框定競爭類型的選擇。成本領先和歧異戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細分的廣闊范圍內尋求優(yōu)勢，而集聚戰(zhàn)略在一

個狹窄的單個細分中尋求成本優(yōu)勢（成本集聚）或標歧立異（歧異集聚）推行每一種經(jīng)營戰(zhàn)略所要

求的具體實施步驟因產(chǎn)業(yè)的下同商差別很大，正如特定產(chǎn)業(yè)當中可行的基本戰(zhàn)咯互不相同一樣然而，

盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)必須認真探索的通向競爭優(yōu)勢

的必由之路。

基本戰(zhàn)略慨念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在,而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇

——如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動干其中的景框。“事

事領先，人人滿意”的想法只會導致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根

本沒有任何競爭優(yōu)勢。

成本領先減本領先大概墾三種基本戰(zhàn)略中最明確的?種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為

其產(chǎn)業(yè)

中的低成本主產(chǎn)廠商。企業(yè)有廣闊的活動空間.為許多產(chǎn)業(yè)的細分市場服務，甚至可能在相關產(chǎn)業(yè)中

經(jīng)營——企業(yè)活動的廣度通常對競爭優(yōu)勢至關重耍。成本優(yōu)勢的來源各不相同并取決于產(chǎn)業(yè)結構。他

們可能包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專育技術、優(yōu)惠的原村料以及其它我將在第三章詳述的因素。例如，在電

視機制造業(yè)中，成本領先要求有足夠規(guī)模的顯象管生產(chǎn)設備、低成本設計、自動裝配線和分攤研究與

開發(fā)費用的全球規(guī)模。在安全保衛(wèi)產(chǎn)業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因

為入員的高流動性所必需的高效率的培訓過程。低成本主產(chǎn)商的地位不僅僅包括下移的學習曲線。低

成本生產(chǎn)商必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有咸本憂勢的資源。典型的低成本生產(chǎn)商銷售標準的、實惠的產(chǎn)品并且

極力強調從一切來源中獲取規(guī)模經(jīng)濟或絕對成本優(yōu)勢。

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如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位,那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水

平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相比相當或相對較低的價位上成本領先者的低成

本地位將轉化為高收益D然而，成本領先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認為與其對手不

能相比或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將棱迫削價以至干遠低干競爭者的價格水

平，這將抵消掉其理想的成本地位聽帶來的收益。德州儀器公司（TexasInstitution,手表業(yè)）和

西北航空公司（NorthwestAirline空中運輸）就是陷于這種困境的兩家低成本的企業(yè)。德州儀器

公司無法克服其產(chǎn)品特色上的劣勢而退出了手表產(chǎn)業(yè)。西北航空公司及時認識到它的問題，付出了

很多努力來改善營銷及時乘容和旅行社的服務，從而使它的產(chǎn)品與其競爭對手并駕齊驅。

成本領先者盡管依賴干成本領先來獲得競爭優(yōu)勢，但仍必須在相對競爭對手標歧立異的基礎上創(chuàng)

造價值相籌或價值近似的地位，以領先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。標歧立異基礎之上的價值相等能使成本

領先者直接將其成本優(yōu)勢轉化為較競爭對手為高的收益。標歧立異的價值近似意味著為獲取滿意的市

場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優(yōu)勢，因此成本領先者能賺取高干產(chǎn)業(yè)平均水

平的利潤。

成本領先的戰(zhàn)略邏輯要求企業(yè)就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。很多

企業(yè)因為沒能認識到這一點而曾犯過嚴重的戰(zhàn)略性錯誤。當雄心勃勃的成本領先者不止一個時，他們

之間的競爭常常十分激烈，因為市場份額的每一份都被視作至關重要。如果沒有一個企業(yè)能獲取成本

領先并且“勸阻”其它企業(yè)放棄他們的成本戰(zhàn)略，那么正如大量石油化工產(chǎn)業(yè)的例予一樣.對盈利能

力（和長期的產(chǎn)業(yè)結構）造成的后果可能是災難性的。所以，成本領先是?種格外依賴于先發(fā)制入策

略的?種戰(zhàn)略，除非重大的技術變革允許某個企業(yè)從根本上改變其競爭地位。

標歧立異第二種基本戰(zhàn)暗即標歧立異的經(jīng)營戰(zhàn)略。在歧異戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視

的一些

方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特

的地位以滿足客戶的耍求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。

這種歧異經(jīng)營的方式為各產(chǎn)業(yè)所獨有。歧異經(jīng)營賴于建立的基礎是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營

銷渠道及一系列其它因素。例如.在建筑設備產(chǎn)業(yè).履帶拖拉機公司（CaterpillarTractors）的歧

異戰(zhàn)略建立在其產(chǎn)品的耐用性、服務、備用件供應和出魚的銷售網(wǎng)的基礎之上。在化妝品產(chǎn)業(yè)，歧

異戰(zhàn)略則更多地依賴于產(chǎn)品形象和在商店內柜臺的定位。我將在第四章詳述企業(yè)如何創(chuàng)造持久的歧

異性。

一個能創(chuàng)造和保持經(jīng)營歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價格溢價超過了它為產(chǎn)品的獨特性而附加的額

外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一個標歧立異的廠商必須一直要探索

能導致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異經(jīng)營方式。由干標歧立異的廠商的價格溢價將會被

其顯著不利的成本位置所抵消，所以它絕下能忽視對成本地位的追求。這樣，維持歧異戰(zhàn)略的企業(yè)必

須通過削減所有不致于影響歧異性的各方面成本，旨在實現(xiàn)與競爭對手相比的成本相等或成本近似。

歧異戰(zhàn)咯的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭對手的并使自己的經(jīng)營獨具特色的那些特質。企業(yè)如果

期望得到價格溢價，它必須在某些方面真正標歧立異或被視為具有歧異性。然而，與成本領先相

反的是，如果存在多種為客戶廣泛重視的特質，產(chǎn)業(yè)中將可能有不止一種的成功的歧異戰(zhàn)略。

目標集聚第三種基本戰(zhàn)略是目標集聚戰(zhàn)略。因其著眼干在產(chǎn)業(yè)內一個狹小空間內做出選擇，這一戰(zhàn)

略與其

它戰(zhàn)略相比遇然不同。集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內一種或一組細分后場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們

服務而不是為其它細分市場服務。通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化.集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目

標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

集聚戰(zhàn)略有兩種形式。在成本集聚戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場匕的成本優(yōu)勢，而歧異集聚戰(zhàn)

略中企業(yè)則追求其目標市場上的歧異優(yōu)勢。集聚戰(zhàn)咯的這兩種形式都以目標集聚企業(yè)的目標市場與產(chǎn)

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業(yè)內其它細分市場的歧異為基礎。目標市場必須或者滿足客戶的特殊需要，或者為了適合目標市場的

生產(chǎn)和交貨體系必須與其它產(chǎn)業(yè)細分市場不同。成本集聚戰(zhàn)略在一些細分市場的成本行為中發(fā)掘

歧異，而歧異集聚戰(zhàn)略則是開發(fā)歧異細分市場上客戶的特殊需求。這些差別意味著多目標競爭者下

能很好地服務干這些細分市場，他們在服務子部分市場的同時也服務于其它市場。因此，集聚戰(zhàn)略

的企業(yè)可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優(yōu)勢。目標的廣泛性是一個明確的程度問題，

但是集聚戰(zhàn)略的精髓是就一個狹窄目標市場與產(chǎn)業(yè)平傷的差異大做文章。

哈默密爾造紙公司(Hammermi11Paper)是實施集聚戰(zhàn)略的?個典型，它曾通過利用生產(chǎn)過程

中的差別為不同的細分市場提供最優(yōu)服務來獲利。哈默密爾公司逐漸轉為生產(chǎn)相對小批量、高質量

的特殊用紙，而更大的造紙公司則山于它所擁有的更大規(guī)模的生產(chǎn)機器而面臨財短生產(chǎn)周期造成的

高成本惡果。哈默密爾的設備更適合干短生產(chǎn)周朋、頻繁調整的生產(chǎn)。

采取集聚戰(zhàn)略的企業(yè)從廣設目標的競爭對手的兩個方面的任何一個取得次優(yōu)的優(yōu)勢。競爭對手也

許會在滿足特殊市場需要方面表現(xiàn)欠佳，這打開了實施歧異集聚戰(zhàn)略可能性的大門。多目標的競爭對

手可能又會在滿足某?細分市場需耍時表現(xiàn)過頭，這意味著它們將承受服務于該市場時高于所必需的

成本的壓力。僅僅滿足于一個而不是更多細分市場的需要為成本集聚戰(zhàn)略提供了機會。

如果實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)的II標市場與其它細分巾場并無差異.那么集聚戰(zhàn)略就不會成功例如，

在軟飲料產(chǎn)業(yè)，皇冠公司(RoyalCrown)專門致力于可樂飲料，可日可樂公司(Cocacola)和百事可

樂公司(Pepsi)則生產(chǎn)種類繁多、味道多樣的飲料然而可口可樂和百事可樂在眼務于其它細分市場

的同時也很好地服務了皇冠公司的細分市場。這樣，可口可樂和百事可樂因有更多種類的產(chǎn)品而在可

樂市場上享有高于皇冠公司的競爭優(yōu)妒。

如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先(成本集聚)或標歧立異(歧異集聚)地

位，并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力，那么實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)將會咸為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于

平均收益水平的伎伎者。細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個產(chǎn)業(yè)中，一些細分市場

比其它市場盈利率要低得多。只要實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，產(chǎn)業(yè)中通?？傆腥菁{幾

種持久的集聚戰(zhàn)略的市場空間。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需

求或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)或交貨體系的細分市場，都是集聚戰(zhàn)略的候選市場。第七章將詳細論述如何定

義細分市場和選擇持久的集聚戰(zhàn)略。

夾在中間致力于第一種基本戰(zhàn)略但卻勞面無獲的企業(yè)被稱力”夾在中間。它不具有任何競爭優(yōu)勢。

這種戰(zhàn)

略性地位遍常是經(jīng)營業(yè)績低于產(chǎn)業(yè)平均水平的一種處方。由于成本領先者、標歧立異者和目標集聚者

在任何細分市場的競爭中都占據(jù)十分有利的競爭地位.夾在中間的企業(yè)就只好處于劣勢地位進行競爭

了。即使夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了一種有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久競爭優(yōu)勢的競爭者也會迅

速將勝利果實搶奪一空。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里，有很多競爭者都是夾在中間的。

只有當產(chǎn)業(yè)的結構非常理想，或者企業(yè)如此幸運以至干其競爭對手也處干夾在中間的境地，夾在

中間的企業(yè)才會獲取可觀的收益。然而，通常這樣的企業(yè)遠比采取?種基本戰(zhàn)略的競爭對手的盈利低

得多產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采用基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差異，日為迅速增長的過程中，

具有明顯失誤的企'也會被暴露無遺。

陷干夾在中間的境地通常是企業(yè)不愿就如何競爭做出抉擇的后果。它試圖嘗試某種途徑來建立

競爭優(yōu)勢，結果卻一事無成，因為獲取不同類型的競爭優(yōu)勢往往要求采取互相予盾的實施步驟。夾在

中間的現(xiàn)象也折磨著成功的企業(yè)，它們?yōu)榱嗽鲩L和維護聲譽布得不折中其基本戰(zhàn)略。拉克航空公

司

(lakerAirline)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場上采取不提供不必要服務的非常明確的

成本集聚戰(zhàn)咯，其目標是針對那些時價格極為敏感的普通旅客組成的市場。然而，一段時間后，拉

克航空公司又開始增加不必要的花樣上增設新的眼務項目，開辟新的航線。這種變化使原有形象受

損而變得含混不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。

采取集聚戰(zhàn)咯的企業(yè)一旦已控制了目標市場，往往難以抵制導致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，

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從而陷于夾在中間的境地。集聚戰(zhàn)略包含故意限制其潛在的銷售額。成功可能會使實施集聚戰(zhàn)略的企

業(yè)忘記了它成功的原因，為了增長的需要而折衷其集聚戰(zhàn)略。與其損害自己的基本戰(zhàn)略，企業(yè)通常倒

不如發(fā)涵一些繼續(xù)推行其基本戰(zhàn)略的新產(chǎn)業(yè)以獲取增浸，或者利用其內在的相互聯(lián)系而獲利。

追求多種基本戰(zhàn)略每一種基本戰(zhàn)略在創(chuàng)造和保持一種競爭優(yōu)勢方面都有不同的途徑,它將企業(yè)尋求

競爭優(yōu)勢的類型

和戰(zhàn)略目標的空間結合起來。通常企業(yè)必須在幾種戰(zhàn)略之間做出選擇，否則將陷八夾在中間的困境。

如果企'也同時販務于范圍很廣的細分市場(成本領先或標歧立異)那么它將無法獲得針對特別目標

市場(組聚戰(zhàn)略)的戰(zhàn)略優(yōu)化所產(chǎn)生的收益。有時企業(yè)會在同一個公司實體中創(chuàng)立兩個差異很大、相

互獨立的業(yè)務單元，每一個都有互不相同的基本戰(zhàn)略。英國飯店一特拉斯特豪斯弗特公司

(TrusthouseForte)就是?個很好的例子。它經(jīng)營著五家獨立的連鎖飯店，每一家都針對互不相同

的細分市場。然而，如果企業(yè)不能嚴格將其業(yè)務單元區(qū)分為追求下同的基本戰(zhàn)略，它也許會將這些戰(zhàn)

略進行折衷以建立自己的競爭優(yōu)勢；也可能由于公司業(yè)務單元之間政策和文化的相互關聯(lián)形成次等

的競爭方式，結果導致夾在中間的困境。

同時獲取成本領先和標歧立異的競爭地位通常也是互相抵觸的，因為標歧立異本身通常成本

高昂。要想標歧立異并得到溢價，標歧立異的企業(yè)有意地抬高成本，正如建筑沒備產(chǎn)業(yè)中履帶拖拉

機公司所做的那佯。與此相反，成本領先戰(zhàn)略常常因為要求企、亞產(chǎn)品標準化、降低營銷費用等而下

得不放棄某些歧異性。

降低成本并不總是意味著歧異性的犧牲。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一些在削減成本時通過實施敕果更好的

實際步驟，或采用不同的技術，不僅不會損害歧異性，反而能增強經(jīng)營歧異性的方法。如果企業(yè)以前

未曾在節(jié)約成本上狠下功夫，那么在根本不影響經(jīng)營歧異性的情況下.成本節(jié)省會取得顯著的效果。

然而，成本節(jié)約叮創(chuàng)造成本優(yōu)勢不是一回事。當面對努力成為成本領先者的有力競爭對手時，企業(yè)最

終必然會遇到進一步削減成本將不可姓免的犧牲經(jīng)營歧異性的間因。正是這個時候，基本戰(zhàn)略會互相

抵觸，企業(yè)必須做出抉擇。

如果企業(yè)能同時獲得成本領先和標歧立異的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的——

標歧立異會帶來價格溢價，與此同時，成本領先則意味著成本的降低。同時在其細分市場上，獲得成

本優(yōu)勢和歧異優(yōu)勢企業(yè)的例子是金屬容器業(yè)的皇冠蓋封公司(CrownCorkSeal)皇冠蓋封公司曾將

回標定在啤酒、軟飲料和煙霧劑產(chǎn)業(yè)里的所渭‘難對付”的瓶罐匕它僅生產(chǎn)鑰結而不同時生產(chǎn)鋼罐和

鋁紹?；使诠惊毦咛厣男蜗蠼⒃诜铡⒓夹g支持與提供忡類齊全的鋼罐、罐蓋及罐裝機械

L?在有不同需求的其它產(chǎn)業(yè)的細分市場上獲得這種類型的歧異性是十分困難的。同時，皇冠公司致

力于應閑其生產(chǎn)沒施僅主產(chǎn)它所選的細分市場上客戶需要的罐頭種類.并且在現(xiàn)代雙片鋼罐裝生產(chǎn)

技術方面積極投資。結果.皇冠公司在其細分市場上成為了低成本的生產(chǎn)廠家。

在三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領先和標歧立異的優(yōu)勢地位。競爭對手夾在中間。當競爭

對手都被夾在中間時，其中任何一個都沒有足夠的優(yōu)勢來迫使某個企

業(yè)面臨成本和歧異性相互抵觸的局面。這正是皇冠蓋封公司面臨的憎況。它的主耍競爭對手沒有在低

成本的鋼糟生產(chǎn)技術上投資，因此皇冠公司在獲取成本領先地位的過程中并未付出犧牲其經(jīng)營歧異性

的代價。然而，假如它的對手們也在積極奉行成本領先戰(zhàn)略，那么皇冠公司同時獲取低成本和經(jīng)營歧

異性的努力也許會注定使它陷于夾在中間的場地?；使诠镜母偁帟r手們『應該抓住不損害經(jīng)營歧異

性的降低成本的機會。

如果夾在中間的競爭者們允許某一企業(yè)同時獲取經(jīng)營歧異性和低成本，這種情形也只會是暫

時的。最終總有?個競爭者會選擇種基本戰(zhàn)略并開始成功地推行，以解決成本和歧異之間權衡取

舍的難題。因此，企業(yè)必須選擇能長期保持競爭優(yōu)勢的形式。面對較弱責爭對手時的危險，是企業(yè)開

始在成本地位或歧異地位上做出妥協(xié)，以期二者兼得，而使自己暴露在容易受一個強大競爭對手攻

擊的局面。

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成本受市場份額或產(chǎn)業(yè)問相互關系的強烈影響。當成本地位在很大程度上取決于市場份額而不是

產(chǎn)品的設汁、技術水平、提供的服務或其它因素時，成本領先和標歧立異也許可以同時獲得。如果一

個企'也具有開發(fā)一個很大市場份額的優(yōu)勢，那么某些活動中市場份額的成本優(yōu)勢允許該企業(yè)在別處增

加成本并仍然保持凈成本領先地位；或者相對競爭對手而言，市場份額減少經(jīng)營歧異性的成本（見第

四章）在相關的情形下，如果產(chǎn)業(yè)之間有重要的關聯(lián)，競爭者能利用它獲利而另一些則不能，那么

成本領先和標歧立異有可能同時獲得（見第九章）獨一無二的關聯(lián)能降低標歧立異的成本或抵消標

歧立異過高的成本。然而，同時追求成本領先和標歧立異的兼得總是使自己易受強大的競爭對手的攻

擊，這些對手只選擇一種基本戰(zhàn)略并積極投資以實施這種戰(zhàn)略，從而與市場份傾或關聯(lián)相匹配。

企、業(yè)濘創(chuàng)項幣;k，”新。一項重耍技術刨新的引進能夠允許企業(yè)在降低成本的同時增強強其經(jīng)營

歧異性，并且可能兩種戰(zhàn)略兼而有之。采用新型自動制造枝術能夠產(chǎn)生這種效果，正如新的信息系統(tǒng)

技術引入后勤管理或使用計算機進行產(chǎn)品設計一樣。與技術無關的創(chuàng)新性的舉措也可能產(chǎn)生這樣的效

果。例如，鍛造業(yè)與供應商的合作關系能夠降低投入成本并提高投入質量，這將在第三章敘述。

不過，同時降低成本和標歧立異的能力取央于這項創(chuàng)新唯一掌憧干一家企業(yè)之手。一旦競爭對手

也引進了這項革新,該企業(yè)將再次面臨著做出權衡取舍的決定。例如。與競爭對手的信息系統(tǒng)相比.該企

業(yè)的信息系統(tǒng)的設汁是強矚成本還是側重于歧異性呢？在同時追求低成本和經(jīng)營歧異性的過程中，

如果首創(chuàng)者的枝術創(chuàng)新尚未考慮到模仿的可能性，首創(chuàng)者將可能處于劣勢。一旦競爭對手采用的一種

基本戰(zhàn)略與企業(yè)的這一創(chuàng)新相匹配時，企業(yè)的低成本和經(jīng)營歧異性都會喪失殆盡。

企業(yè)應該一直積極探索所有不犧牲經(jīng)營歧異性的成本節(jié)約的機會。企業(yè)也應該追求不以付出高昂

成本為代價的標歧立異的機會。然而，除此之外.企業(yè)應該準備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，并相

應解決權衡取舍的難題。

持久性一種基本戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于產(chǎn)業(yè)平均水平的

經(jīng)營

業(yè)績，盡管改善產(chǎn)業(yè)結構的措施即使被模仿也會改善全產(chǎn)業(yè)范圍的盈利狀況。這三種基本戰(zhàn)略的持久

性決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢抵御競爭者行為或產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的侵蝕。表1-1列舉了每一種基本戰(zhàn)

略包含的不同風險。

一種基本戰(zhàn)略的持久性要求企業(yè)具有增加戰(zhàn)略模仿困難的壁壘。然而，既然仿制的壁壘并非不可

誼越，企業(yè)通過投資不斷地改善其地位以提供給競爭對手一個移動的目標是十分必需的。每一種基本

戰(zhàn)略也是對其它戰(zhàn)略的一種威脅一如表1一1所示，例如實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)必須提防多目標

的競爭時手，反之亦然。導致每一種基本戰(zhàn)略持久性的因素將在第三、四、六章進行詳盡討論。

在某些產(chǎn)業(yè)里，產(chǎn)業(yè)結構或競爭對手的戰(zhàn)略排除了獲取一種或多種基本戰(zhàn)略的可能性。例如，有

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時根本不存在任何可行的途徑，讓某一企業(yè)獲得重要的成本優(yōu)勢，因為任何企業(yè)都沒有更優(yōu)惠的條件

獲得規(guī)模經(jīng)濟、原材料渠道或其它決定成本的因素。相似地，在幾乎沒有細分市場或細分市場之間差

別甚微的產(chǎn)業(yè)里，例如低濃度聚乙烯業(yè)，幾乎不存在實施集聚戰(zhàn)略的條件和機會。因此，隨產(chǎn)業(yè)的下

同將有不同的基本戰(zhàn)略的組合。

然而,在很多產(chǎn)業(yè)里，只要企業(yè)尋求不同的競爭優(yōu)勢，或者選擇歧異戰(zhàn)略或集聚戰(zhàn)略的基礎下同，

這三種基本戰(zhàn)略就有可能共存，一些產(chǎn)業(yè)中幾個強大的企業(yè)如果在追逐以客戶價值觀的不同來源為基

礎的歧異戰(zhàn)略.這個產(chǎn)業(yè)的獲利情況常常就會十分理想，這將有利于改善產(chǎn)業(yè)結構并且導致穩(wěn)定的產(chǎn)

業(yè)競爭。然而，如果兩個或更多的企業(yè)選擇建立在相同基礎上的相同戰(zhàn)略，這佯的爭奪可能是一場無

利可圖的持久戰(zhàn)。最槽的情況是幾家企業(yè)同時進行角逐以獲取成本領先的地位。競爭者過去和現(xiàn)在對

基本戰(zhàn)略的選擇，都會影響到企業(yè)可供做出的選擇和改變其地位的成本?；緫?zhàn)略的思想成立的前提

是獲取競爭優(yōu)勢有很多途徑并依賴于產(chǎn)業(yè)結構。如果一個產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)都遵循競爭戰(zhàn)略的原則，那

么每?個企業(yè)將選擇不同的基礎來建立競爭優(yōu)勢。盡管并非全部都能成功，但基本戰(zhàn)略為獲得超須收

益提供了一些備選的途徑。一些戰(zhàn)略制定的思想曾狹隘地僅以一條獲得競爭優(yōu)勢的途徑為基礎，最顯

著的是成本戰(zhàn)略。這些思想不僅無法解釋許多企業(yè)成功的原因，而且它們還誤導產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)按相

同的途徑追逐同種類型的競爭優(yōu)勢，其結果必然是災難性的。

基本戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)演化產(chǎn)業(yè)結構的改變可以影響基本戰(zhàn)略賴以建立的基礎并因此打破它們之間的平

衡。例如，電子控制

和新型成像系統(tǒng)的問世大大損害了復印機產(chǎn)業(yè)以服務作為經(jīng)營歧異性的重耍性。結構性變化帶來的許

多風險見表1—1。

結構變化能夠改變一個產(chǎn)業(yè)內基本戰(zhàn)略之間的相對均衡，因為它能改變一個基本戰(zhàn)略的持久性或

由持久性導致的競爭優(yōu)勢的大小。汽車產(chǎn)業(yè)提供了一個很好的例予。在汽車業(yè)發(fā)履初期，主要汽車廠

商在生產(chǎn)豪華旅行轎車時奉行歧異戰(zhàn)略。技術和市場的改變?yōu)楹嗬Ｌ兀℉enryFord）改變這些竟

爭原則提供了潛在的可能。他采用了標準車型的低成本生產(chǎn)和薄利多銷為基礎的全面成本領先戰(zhàn)

略。福特迅速控制了全世界汽車產(chǎn)業(yè)。然而，到20世紀20年代末，經(jīng)濟的增長、人們對這種車型

的日益熟悉和枝術上的變革為通用汽車公司（GeneralMotor）再次改變這些原則創(chuàng)造了潛在的機會

—它采取了以品種繁多、特點顯著和價格溢價為基礎的歧異戰(zhàn)略。在這種變遷的全過程中，實施

集聚戰(zhàn)略的競爭對手也不斷取得成功。

基本戰(zhàn)略的另一場曠日持久的爭斗發(fā)生在百貨經(jīng)營業(yè)。凱馬特（KMart）和其它廉價商店以低管

理費用和全國統(tǒng)?的商標為特征，采用成本領先戰(zhàn)略.與西爾斯（Sears）和其它傳統(tǒng)的百貨商店相抗

衡。然而.凱馬特現(xiàn)在面臨來自以出售款式為導向的獨具歧異性的廉價商店（如Wal-Mart）的競

爭。與此同時.集聚戰(zhàn)略的廉價商店也加入了這場競爭，它們出售諸如運動用品（赫爾曼Hermans公

司）保健和美容品（CVS）以及書籍（巴恩斯Barnes和諾貝爾Nobel）等商品。產(chǎn)品展銷也在這

些市場上采用低成本戰(zhàn)略，重點銷售家用電器和珠寶首飾。這樣，凱馬特競爭優(yōu)勢的基礎被薄利多

銷破壞。目前它要取得高于產(chǎn).業(yè)平均水平的收益是難重重的。

另一個更近的應用基本戰(zhàn)略以謀利的例子發(fā)生在伏特加Vodka的釀酒業(yè)斯密爾諾夫Smirnoff）

公司長期以來一直是本產(chǎn)業(yè)中標歧立異的生產(chǎn)商，其戰(zhàn)略的基礎很早就定位為高級品牌栩以巨額經(jīng)費

來支持廣告促銷。然而，隨著增長減慢、產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，私人的伏特加品牌和廉價的白蘭地破壞

了斯密爾諾夫公司的競爭地位。同時，百事可樂的斯托刊奇那雅(Stolichnaya)伏特加通過集聚戰(zhàn)

略建立起較斯密爾諾夫公司更具歧異性的競爭地位。斯密爾諾夫公司腹背受敵，其長期以來的優(yōu)越地

位受到了威脅。作為反擊，它引進了幾種新品牌，包括一種價格溢價的品牌與斯托利奇那雅相抗

衡。

基本戰(zhàn)略與組織結構每一種基本戰(zhàn)略都意味著為取得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉化

為組織結構和組織

文化上的差異。成本領先通常意味著嚴格的控制系統(tǒng)、管理費用最小化、對規(guī)模經(jīng)濟的追求以及對學

習曲線的貢獻，而這些則可能與企業(yè)力圖通過創(chuàng)造性的新產(chǎn)品不斷出臺以使經(jīng)營標歧立異的努力背道

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而馳。每一種基本戰(zhàn)略所意味的組織差異通常有許多含意。正因為在同時獲取多干一種的基本戰(zhàn)略

時常

帶來的經(jīng)濟上的相互抵觸，企業(yè)不會愿意其相互抵觸的具體措施的綜合結果造成其組織機構降為

次優(yōu)。非常流行的做法是將經(jīng)理人員的選擇與對業(yè)務單元“任命”的激勵聯(lián)系起來，通常表示為建

立、保持或獲取市場份傾。同等—如果不是更加——重要的是使經(jīng)理人員的選擇和激勵與所奉行的

基本戰(zhàn)略相匹配。

基本戰(zhàn)略的思想也對競爭致勝的企業(yè)文化發(fā)生了作用。文化，雖然很難定義其育助于影響組織的

準則和態(tài)度，已被認為是成功企業(yè)的一個重要因素了。然而，不同的基本戰(zhàn)略意味著不同的企業(yè)文化。

推動歧異戰(zhàn)略的文化也許是鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔風險（惠普公司，Hewlett-Packard）而成本

領先的丈化則可能是節(jié)儉、紀律及注重細節(jié)（艾默遜電器公司，EmersonElectronic）如果企業(yè)文

化與競爭戰(zhàn)略相適合，企業(yè)文化可以強有力地鞏固一種基本戰(zhàn)略以尋求建立競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化本

身并無優(yōu)劣之分。它是獲取競爭優(yōu)勢的一種手段，而不是目的。

對于多角化經(jīng)營的企業(yè)，基本戰(zhàn)略和組織之間的聯(lián)系也有其含意。在多角化經(jīng)營的企業(yè)中，存在

一種很多業(yè)務單元追求同種競爭戰(zhàn)略的傾向，因為在追求取得競爭優(yōu)勢的特別方法過程中，能增強技

能和信心。止匕外，高級管理層在監(jiān)督某種特定形式的戰(zhàn)略過程中枳累了經(jīng)驗。例如，艾默遜電器公司

因其在許多業(yè)務單元中追求成本領先而聞名，H.J.海因茨公司（H.J.Heinz）也是如此。

許多業(yè)務單元以同種基本戰(zhàn)略進行競爭是多角化經(jīng)營公司增加這些單元價值的?種方法,這也是

我在第九章研究業(yè)務單元之間相互關系時將要討論的間題。然而，采用一種共同的基本戰(zhàn)略所承擔的

鳳險需引起高度重視。一個顯而易見的風險是一個多角化經(jīng)管的企業(yè)強加給某個業(yè)務單元的?種特別

的經(jīng)營戰(zhàn)略，而產(chǎn)業(yè)（或初始地位）不予支持。另一種更為微妙的風險是一個業(yè)務單元會因其產(chǎn)業(yè)內

的環(huán)境與占主導地位的基本戰(zhàn)略不一致而遭到誤解。更槽的是，這樣的業(yè)務單元的戰(zhàn)略也許會被高層

3理所損既然每?種基本戰(zhàn)略常常包含著不同的投資模式和不同類型的經(jīng)理人員及企業(yè)文化，那

么就存在一種風險.即“出頭'的業(yè)務單元將被迫與不適當?shù)钠髽I(yè)政策和目標其存。例如，企業(yè)全面

的成本削減目標或全公司范圍的人事政策可能不利于一個業(yè)務單元力圖在質量和服務上建立歧異性，

正如適宜于歧異戰(zhàn)略的管理政策會損害某一業(yè)務單元力爭成為低成本生產(chǎn)廠商一樣。

基本戰(zhàn)略和戰(zhàn)略制定過程倘若競爭優(yōu)勢對企業(yè)的出色業(yè)績起著關鍵性作用，企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心應

該是其基本戰(zhàn)略。基木

戰(zhàn)略細化了通向企業(yè)所尋求的競爭優(yōu)勢的根本途徑，并且提供了在每一相關領域所采取措施的內容。

然而，在實踐中，很多戰(zhàn)略計劃只列舉了實施步驟，而沒有清晰明確地指出企業(yè)現(xiàn)有何種競爭優(yōu)勢，

尋求獲取何種競爭優(yōu)勢以及如何實現(xiàn)。這樣的計劃在其制定的過程中大楊會忽略競爭戰(zhàn)略的基本

目標。同樣，很多計劃建立在對將來價格和成本的預測上，而這些預測見乎往定是錯誤的，因為它并

IP-建立住時產(chǎn)'業(yè)結構和競爭優(yōu)勢的根本的理解之匕這些產(chǎn)業(yè)結構和競爭優(yōu)勢則無論實際的價格和成

本如何都將決定盈利能力。

作為戰(zhàn)咯制定過程的一部分，很多多角化經(jīng)營的企業(yè)使用如建立、保持、獲取這樣的系統(tǒng)將業(yè)務

單元分門別類。這些分類常用來描述或概括業(yè)務單元的戰(zhàn)略。一個多角化經(jīng)營的公司在考慮企業(yè)的資

源配置時，可能會用到這些分類，但它也可能會犯誤以為這些分類就是戰(zhàn)略的錯誤。一個業(yè)務單元的

戰(zhàn)略是決定其經(jīng)營業(yè)績的重要因素。建立、保持競爭優(yōu)勢都是執(zhí)行某一基本戰(zhàn)略的結果，而“收割”

則是因認識到無力執(zhí)行任何基本戰(zhàn)略而被迫"收割:’同樣，收購和縱向聯(lián)介不是戰(zhàn)蛤而是建M戰(zhàn)略

的手段。

另一種制定戰(zhàn)略時的普通做法是利用市場份槽來描述某一業(yè)務單元的競爭地位。一些企業(yè)設置要

求所有業(yè)務單元都應成為其產(chǎn)業(yè)中的領先者（第一或第二）的目標.這種做法過于偏頗。這種基本戰(zhàn)

略的方法如同故意欺騙一佯危險。當市場份額與競爭地位（例如，因為規(guī)模經(jīng)濟）相稱時，產(chǎn)業(yè)的領

先不是應'P■優(yōu)勢的原因而是結果。市場份額本身對于競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。對業(yè)務單無

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的戰(zhàn)略決定應該是力爭競爭優(yōu)勢.為追求成本領失而追求可能會注定使企業(yè)永遠得不到競爭優(yōu)勢斂

青會失去已有的競爭優(yōu)勢。將領先本身作為回標會使管理者卷入關干如何明確產(chǎn)業(yè)以計算市場份額

的無休止的爭論中，再一次使探索戰(zhàn)略核心的競爭優(yōu)勢變得含混不清。

在某些產(chǎn)業(yè)中，市場領先的企業(yè)并不能得益于最優(yōu)的經(jīng)營業(yè)績，因為產(chǎn)業(yè)結構井不能給領先者任

何好處。一個最近的例子是大陸伊利諾斯銀行(ContinentalIllinoisBank)它確立了在批發(fā)租賃

業(yè)務方面爭取市場領先的明確目標。它實現(xiàn)了這一目標，但是領先并沒有轉化為競爭優(yōu)勢。相反，對

領先的追求導致了它不得不提供其它銀行不愿意提供的貨款，從而抬高了成本。領先也意味著大陸

伊利諾斯銀行不得不與極為強大的公司和對貨款成本十分敏感的客戶打交道。大陸伊諾斯銀行將為

其領先付出好兒年的代價。在許多其它的企業(yè)里，例如，在紡織業(yè)的伯林頓工業(yè)(Burlington

Industry)公司和電子業(yè)的德州儀器公司(TexasInstruments)為追求領先而追求領失似乎彳i時

會分散創(chuàng)造和保持優(yōu)勢的注意力。