加強(qiáng)干部人事制度改革促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展

加強(qiáng)干部人事制度改革促進(jìn)公司快速發(fā)展許繼集團(tuán)有限公司許繼集團(tuán)有限公司，是國(guó)家定點(diǎn)生產(chǎn)電力系統(tǒng)自動(dòng)化及保護(hù)、控制產(chǎn)品的大型公司。10余年來(lái)，我們緊緊依靠各級(jí)黨委的對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，充足發(fā)揮公司黨組織的政治核心作用，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，大膽地對(duì)公司內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以干部人事制度改革為重點(diǎn)帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律及憂患意識(shí)激發(fā)全體職工的改革積極性、發(fā)明性，充足發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，一年一個(gè)臺(tái)階，走出了一條國(guó)有大型公司改革、發(fā)展、壯大的成功之路，如今公司已由1985年以前局限性2023名員工的許昌繼電器廠，發(fā)展成為集科、工、貿(mào)為一體的國(guó)有資產(chǎn)控股集團(tuán)公司。下設(shè)有許繼電氣股份有限公司、許繼變壓器公司等21個(gè)子公司，現(xiàn)有員工4752名，各類專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的59%，有大學(xué)本科生1792名，碩士212名，博士38名，國(guó)家級(jí)有突出奉獻(xiàn)的專家8名，是國(guó)家高新技術(shù)公司、公司技術(shù)中心和博士后工作站；也是全國(guó)同行業(yè)中品種最多、規(guī)格、類型最全、配套能力最強(qiáng)的公司。我們的具體做法是：充足發(fā)揮黨組織的核心保證作用，強(qiáng)力推動(dòng)公司干部人事制度改革。許繼在走向市場(chǎng)的過(guò)程中，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代長(zhǎng)期形成的干部人事制度方面的弊端，日益成為困擾公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。假如不按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)定對(duì)其進(jìn)行深刻的改革，許繼將最終被市場(chǎng)合淘汰。廠黨委一班人在達(dá)成共識(shí)之后，果斷擬定了改革舊的體制，革除自身病灶，自我否認(rèn)、自我完善、自我加壓、自我發(fā)展的指導(dǎo)思想，決心通過(guò)改革舊的干部人事制度和體制的創(chuàng)新使公司在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下煥發(fā)出勃勃生機(jī)與活力。為此，由公司黨委牽頭，組成了公司調(diào)查組，到科研、生產(chǎn)一線和處室進(jìn)行了歷時(shí)3個(gè)月的調(diào)查研究，共召開(kāi)27次256人參與的座談會(huì)，充足聽(tīng)取科研人員、一線工人、管理人員對(duì)進(jìn)行干部人事制度改革的意見(jiàn)與建議，并根據(jù)大多數(shù)職工的建議、意見(jiàn)形成以許繼的干部制度改革為突破口的職工代表大會(huì)報(bào)告討論稿，經(jīng)職代會(huì)代表充足討論修改，形成了許繼干部人事制度改革的職代會(huì)決議。抓班子建設(shè)，充足發(fā)揮核心和首腦作用。一方面，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，把發(fā)揮公司黨組織的政治核心作用作為必須始終堅(jiān)持的基本原則，任何時(shí)候都不動(dòng)搖。同時(shí)，進(jìn)一步明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，切實(shí)貫徹貫徹公司制公司董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)工作暫行規(guī)定，從制度上真對(duì)的立黨組織的政治核心地位。在此基礎(chǔ)上按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，理順公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人員的管理關(guān)系，按照班子成員的分工，進(jìn)一步明確各自的職責(zé)。堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會(huì)、民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部、總經(jīng)理向同級(jí)黨組織報(bào)告工作，向職代會(huì)和董事會(huì)述職等制度。真正達(dá)成了黨政班子目的一致、步調(diào)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。其二，建立科學(xué)論證，民主決策的管理機(jī)制。實(shí)行公司制后，我們及時(shí)建立起了法人治理結(jié)構(gòu)，完善了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及總經(jīng)理辦公會(huì)的工作范圍、工作程序及決策制度，并與黨委會(huì)、職代會(huì)的職能相銜接。對(duì)公司的重大事項(xiàng)、均在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，實(shí)行民主決策，把黨的民主集中制原則貫徹到公司的科學(xué)管理之中，因此，這些年來(lái)，公司的重大決策基本沒(méi)有出現(xiàn)失誤。特別是“許繼電氣”股票上市后，許多公司涉及一些領(lǐng)導(dǎo)都勸說(shuō)許繼進(jìn)入房地產(chǎn)、證券、期貨、化工等行業(yè)，并提供了一些誘人的條件及前景。董事會(huì)派員進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)查和反復(fù)論證，最后確立了以電力系統(tǒng)自動(dòng)化及保護(hù)、控制為主業(yè)。實(shí)踐證明當(dāng)時(shí)拒絕各種誘惑確立的這個(gè)方向是對(duì)的的，只有集中精力把主業(yè)做強(qiáng)、做大，才干贏來(lái)更大的發(fā)展空間，盲目涉足不熟悉的行業(yè)只會(huì)把公司的方向走偏。國(guó)企改革必須全心全意依靠工人階級(jí)，我們把民主管理和民主決策作為關(guān)系公司發(fā)展的重要課題來(lái)抓。為了拓寬員工參政議政渠道，提高民主管理水平，公司除建立完善了兩級(jí)職代會(huì)制度外，每年都堅(jiān)持開(kāi)展民主管理座談會(huì)和征集合理化建議活動(dòng)。每項(xiàng)改革措施出臺(tái)前，我們都把改革的意義、目的及方法、環(huán)節(jié)交與員工討論，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈限度、公司自身的局限性及發(fā)展的前景原原本本地告訴大家，使憂患意識(shí)在員工頭腦中扎根，進(jìn)而理解和支持改革，使員工成為改革的主力軍而不是被動(dòng)的參與者。其三，激揚(yáng)班子成員強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感。 一個(gè)公司發(fā)展得好壞，關(guān)鍵在班子，班子作用發(fā)揮如何，取決于班子成員是否具有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感。因此，我們始終把培養(yǎng)和激揚(yáng)班子成員強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感作為班子建設(shè)的關(guān)鍵來(lái)抓，使每個(gè)班子成員都牢固樹(shù)立率先垂范，為事業(yè)獻(xiàn)身的崇高的奉獻(xiàn)精神。一方面，發(fā)揚(yáng)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，堅(jiān)持勤儉辦公。在許繼領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有專車，不配專門的秘書，也沒(méi)有套間，辦公只一間房子，凡是能節(jié)約的地方我們都盡量節(jié)約。另一方面是加強(qiáng)管理，用措施約束每個(gè)人的行為，激勵(lì)其奮發(fā)向上，物資采購(gòu)一直堅(jiān)持比價(jià)采購(gòu)、招標(biāo)的方法。如原副總經(jīng)理過(guò)克紹負(fù)責(zé)的干式變壓器項(xiàng)目，花400多萬(wàn)美元進(jìn)設(shè)備，比其它公司節(jié)省了80萬(wàn)美元。項(xiàng)目不久上馬，過(guò)總卻累得病倒在工地上，最后血色素只剩下了2.7克，到醫(yī)院進(jìn)行搶救，已經(jīng)是死亡線了。率先垂范，勤奮工作是許繼領(lǐng)導(dǎo)班子的重要特點(diǎn)。許繼這屆班子成員多是在八十年代中期走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，其中4位是國(guó)家級(jí)有突出奉獻(xiàn)專家。他們沒(méi)有把自己的崗位作為謀取個(gè)人利益的條件或仕途升遷的跳板，而是一心一意撲在事業(yè)上，追求自身抱負(fù)事業(yè)的統(tǒng)一，以發(fā)展許繼、振興民族工業(yè)為己任。總經(jīng)理王紀(jì)年同志主持許繼工作已經(jīng)2023,先后被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者，并先后當(dāng)選黨的十四大代表和第九屆全國(guó)人大代表。公司領(lǐng)導(dǎo)在分房、子女就業(yè)等方面與普通員工一視同仁。總經(jīng)理住的是別人騰出的舊房，黨委副書記等人都住在六層樓的最高層。公司領(lǐng)導(dǎo)親屬不符合條件，沒(méi)有一個(gè)調(diào)進(jìn)公司的。在效益大幅增長(zhǎng)，科研骨干年收入10多萬(wàn)元的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)每月的工資和獎(jiǎng)金加在一起只有1000多元。抓中層干部制度改革，建設(shè)精干高效的經(jīng)營(yíng)管理骨干隊(duì)伍。公司高層領(lǐng)導(dǎo)在公司中起著決策和指導(dǎo)作用，而每項(xiàng)政策措施貫徹以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完畢，全靠中層干部去實(shí)行，假如把公司的領(lǐng)導(dǎo)比作首腦的話，那么，中層干部就是支撐公司的骨干。正是從這個(gè)意義上考慮，我們?cè)谧ス绢I(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的同時(shí)，重點(diǎn)抓了中層干部制度改革，在許繼真正形成了一支精干、高效的中層干部隊(duì)伍，對(duì)公司的發(fā)展起到了重要作用。建立公開(kāi)公平的招標(biāo)競(jìng)聘制，不拘一格選聘經(jīng)營(yíng)管理者。在公司內(nèi)部打破經(jīng)營(yíng)管理者、工人的身份和部門界線，對(duì)所有中層經(jīng)營(yíng)管理崗位實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用。公司先后在招標(biāo)條件、評(píng)委組成、打分比例等方面進(jìn)行了規(guī)范，使這項(xiàng)改革逐步制度化和程序化。1992年以來(lái)，先后有100多名中層管理人員在競(jìng)聘中下崗，50多名普通員工被聘任到中層崗位，真正體現(xiàn)了“平者讓、優(yōu)者上”的原則。確立單一中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。1985年以前，許繼員工局限性2023人，中層管理人員就達(dá)150名，下屬單位的干部配備是一正一副或多副，工作上易推諉扯皮，管理成本也大。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要一個(gè)高效精干、反映靈敏的領(lǐng)導(dǎo)體制。從1985年開(kāi)始公司大幅度精減中層職數(shù)，對(duì)下屬單位實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。每個(gè)單位一般只設(shè)一個(gè)正職，不設(shè)副職。如今公司規(guī)模擴(kuò)大了，中層管理人員卻只有90余名。職數(shù)雖然少了，但職責(zé)明確，功過(guò)度明，提高了工作效率。例如許繼變壓器公司和許繼電源公司，是集團(tuán)兩個(gè)較大的子公司，都只設(shè)一名經(jīng)理。他們以高度的敬業(yè)精神，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各自公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓等項(xiàng)工作，近幾年這兩個(gè)公司分別以年均50%和45%的速度發(fā)展壯大。建立和完善年度考評(píng)選例淘汰制。為進(jìn)一步增強(qiáng)管理者的事業(yè)心和責(zé)任感，公司按照量化的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每年都對(duì)所有中層管理人員進(jìn)行一次綜合考評(píng)，按5%左右的比例淘汰。從1997年起，公司高層管理者也納入比例淘汰，每?jī)赡昃C合考核得分之和排在最后的一名公司領(lǐng)導(dǎo)淘汰。實(shí)行任期制，取消虛職。競(jìng)聘上崗的中層管理者實(shí)行三年任期制。任期屆滿職務(wù)即自行解聘，進(jìn)入下一輪任期時(shí)，現(xiàn)任中層和符合條件的員工均在同等條件下參與競(jìng)聘。原任中層如不重新參與競(jìng)聘，就視為自動(dòng)下崗。被聘用的中層管理者在任期內(nèi)享受相應(yīng)職務(wù)的政治、生活待遇，解聘后不再保存原有級(jí)別和待遇，不設(shè)協(xié)理、助理等虛職，在崗是官，下崗是民。同時(shí)，注意根據(jù)解聘中層人員的專長(zhǎng)，妥善安排他們的工作。強(qiáng)化民主管理，健全監(jiān)督和約束機(jī)制。我們實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，為避免一言堂或其它不良行為，特別重視加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的監(jiān)督考核和嚴(yán)格管理。一是完善職代會(huì)制度。公司基層單位都設(shè)二級(jí)職代會(huì)，并有具體的實(shí)行細(xì)則，形成了民主監(jiān)督、民主管理的體系。二是加強(qiáng)黨的建設(shè)。在員工人數(shù)超過(guò)100人的單位配備專職黨支部書記或副書記。公司各級(jí)黨組織在重點(diǎn)做好黨務(wù)工作和思想政治工作的同時(shí)，積極參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等行政工作，積極發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘和保證監(jiān)督作用。三是加強(qiáng)黨風(fēng)黨紀(jì)檢查及審計(jì)工作。每半年一次黨紀(jì)抽查，每年一次普查，中層干部離任都要審計(jì)。為保證我們的各項(xiàng)中層干部制度改革措施都能體現(xiàn)公司黨委的意圖，我們所聘任干部或解聘干部必須經(jīng)黨委擴(kuò)大會(huì)討論決定，從1985年我們實(shí)行中層干部末位淘汰，解聘了90多名中層干部，新招聘40多名中層干部都是經(jīng)黨委擴(kuò)大會(huì)最后決定的。改革勞動(dòng)用工和分派制度，激活人力資源一方面，改革舊的勞動(dòng)用工制度，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到每個(gè)員工，以此來(lái)鞭策激勵(lì)后進(jìn)，形成全公司整體向上的態(tài)勢(shì)。一是實(shí)行全員勞動(dòng)協(xié)議制及二次協(xié)議。1992年初，我們?cè)谌」韭氏韧菩辛巳珕T勞動(dòng)協(xié)議制。1994年又在公司內(nèi)部試行二次協(xié)議，即員工在與集團(tuán)公司簽訂勞動(dòng)協(xié)議的同時(shí)，還須與子公司（車間）簽訂二次上崗協(xié)議。二次協(xié)議中對(duì)崗位雙向選擇。沒(méi)能簽訂二次協(xié)議的員工轉(zhuǎn)入公司勞務(wù)市場(chǎng)，通過(guò)培訓(xùn)后，再去競(jìng)爭(zhēng)新的崗位。這樣既做到了職工不被推向社會(huì)，又形成了在公司內(nèi)部不進(jìn)則退的用人機(jī)制。二是實(shí)行勞動(dòng)協(xié)議到期比例續(xù)簽及正式協(xié)議制工與臨時(shí)工互為轉(zhuǎn)換制。從1996年開(kāi)始，我們對(duì)每年勞動(dòng)協(xié)議到期的員工，通過(guò)嚴(yán)格、公正的評(píng)價(jià)，對(duì)其中素質(zhì)較低的1/4員工不再續(xù)簽勞動(dòng)協(xié)議。考慮到就業(yè)門路不暢等因素，不把這些人員推向社會(huì)，而以臨時(shí)工的方式使其繼續(xù)在公司工作，收入降到臨時(shí)工的水平。即公司所有員工，不管勞動(dòng)協(xié)議是否到期，一律按工作業(yè)績(jī)、技術(shù)水平等8項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)議打分，按本單位人員總數(shù)的6%的比例淘汰轉(zhuǎn)制，由正式協(xié)議制工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。這種轉(zhuǎn)制每年進(jìn)行一次，每年再?gòu)倪@些轉(zhuǎn)制人員中按比例選擇表現(xiàn)突出的重新轉(zhuǎn)為正式協(xié)議制工。對(duì)管理人員和科技人員，每年則按8%的比例轉(zhuǎn)制或轉(zhuǎn)崗。三是公司內(nèi)部實(shí)行減員增效，分兵挺進(jìn)市場(chǎng)。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)，近年來(lái)我們以生產(chǎn)繼電器為主的機(jī)械加工車間大量的設(shè)備和人員閑置。為解決這一難題，我們把目的瞄向了市場(chǎng)，不讓這些單位有等米下鍋、吃集團(tuán)大鍋飯的思想，而是把他們推向市場(chǎng)，在市場(chǎng)的風(fēng)浪中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和生存能力。集團(tuán)除在技術(shù)、資金等方面給予一定支持外，重要依靠其自身力量，分兵挺進(jìn)，找米下鍋，或開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路產(chǎn)品，或進(jìn)行來(lái)料加工等業(yè)務(wù)，在“精”和“?！鄙献鑫恼隆Ｈ缥覀兊哪＞吖居袊?guó)內(nèi)較先進(jìn)的模具加工設(shè)備，本來(lái)集團(tuán)下達(dá)任務(wù)組織生產(chǎn)，壓力不大，一直處在虧損狀態(tài)。1998年集團(tuán)讓其模擬獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，不再包其工資和獎(jiǎng)金。他們感到巨大壓力，迅速進(jìn)行內(nèi)部整改，人員從160多人減到69人，在產(chǎn)品研制、質(zhì)量控制、外協(xié)加工等方面加大了力度，幾年來(lái)成效顯著。另一方面，改革分派制度，以調(diào)動(dòng)公司所有人員積極性為目的，積極建立一個(gè)向奉獻(xiàn)傾斜的分派機(jī)制。這幾年我們破除升工資人人有份的慣例，收入不講資歷、不管職務(wù)、只講奉獻(xiàn)，員工收入中固定的部分（工資）占40%，活的部分（獎(jiǎng)金）已達(dá)成60%。我們注意加大技術(shù)和資本等生產(chǎn)要素參與分派的比重，特別注重加大對(duì)科研人員的傾斜，以充足體現(xiàn)科技是第一生產(chǎn)力的思想。從1995年起實(shí)行了利潤(rùn)比例提獎(jiǎng)的辦法，規(guī)定：新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)第一年按40%（其中股權(quán)占12%）、次年按30%（其中股權(quán)占9%）、第三年按20%（其中股權(quán)占6%）、第四年按12%（其中股權(quán)占4%）提成獎(jiǎng)勵(lì)課題小組或個(gè)人。大部分科研人員的年收入在2—18萬(wàn)元之間。1999年,為使考核、分派制度與國(guó)際接軌，我們?cè)趪?guó)內(nèi)知名管理專家的指導(dǎo)下又制定了職能工資制度和人事考核制度，并在公司研發(fā)部門試行。職能工資制度以吸引優(yōu)秀人才、留住關(guān)鍵人才、激活人力資源、提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力為宗旨。強(qiáng)化管理，優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)管理是公司的靈魂，一個(gè)組織嚴(yán)密、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系自身就是一種巨大的效益，科學(xué)管理，除了建立一支精干、高效的經(jīng)營(yíng)管理的隊(duì)伍，激活用人機(jī)制之外，還必須依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來(lái)強(qiáng)化管理。這是為我們的經(jīng)驗(yàn)所證明了的真理。我們?cè)趶?qiáng)化基礎(chǔ)管理的同時(shí)，注重管理創(chuàng)新，不斷探索適應(yīng)改革和發(fā)展需要的管理體系和管理方法。建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體系。許繼與眾多國(guó)有公司同樣，是從幾十年的工廠制發(fā)展到股份制、集團(tuán)制的。本來(lái)基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的國(guó)有工廠制的管理模式已不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。我們?cè)诳偨Y(jié)自身成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，吸取國(guó)內(nèi)外行之有效的管理思想和管理辦法，力求建立和完善一整套適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，與現(xiàn)代公司制度并軌的管理體系。于1998年對(duì)原有的各項(xiàng)管理制度逐個(gè)進(jìn)行清理、整頓，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和母子公司制規(guī)定，該取消的取消，該完善的完善，該更新的重新修訂。先后完善了質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、人事管理等10多項(xiàng)管理制度。如把對(duì)基層單位采用的承包型的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，改為以資產(chǎn)收益和資產(chǎn)保值增值為重要目的的經(jīng)濟(jì)考核體系，促進(jìn)了子公司和集團(tuán)主體的健康發(fā)展。突出“嚴(yán)格”二字，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。產(chǎn)品質(zhì)量上的問(wèn)題、物資采購(gòu)上的漏洞等等，歸根結(jié)底都是管理上的問(wèn)題，要害在于沒(méi)有嚴(yán)格地執(zhí)行制度。針對(duì)這種現(xiàn)象，我們?cè)诨A(chǔ)管理工作中突出“嚴(yán)格”二字，嚴(yán)格執(zhí)法、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。在質(zhì)量管理方面，任何一種產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就一步步從產(chǎn)品安裝調(diào)試、加工生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)一直追究到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，實(shí)行嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。如我們的一種微機(jī)產(chǎn)品，是全國(guó)同類產(chǎn)品中率先推向市場(chǎng)的，但由于設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題，卻使我們丟失了大量市場(chǎng)，所導(dǎo)致的負(fù)面影響至今未能完全挽回。我們對(duì)該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了嚴(yán)格處罰，追回了當(dāng)初給他們發(fā)放的38萬(wàn)元的提成獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)所有設(shè)計(jì)人員是一個(gè)警示。物資采購(gòu)管理方面，推行比價(jià)采購(gòu)制，規(guī)定：凡不能在同等質(zhì)量的物資上采購(gòu)到市場(chǎng)最低價(jià)的，不管有無(wú)收取回扣行為，一律解除勞動(dòng)協(xié)議。1998年，根據(jù)這條規(guī)定，我們解除了4名采購(gòu)人員的勞動(dòng)協(xié)議。這四人都是為公司做出過(guò)奉獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干，但我們?cè)趫?zhí)行制度時(shí)是不能考慮這些情面的，也只有這樣，才干使制度得到嚴(yán)格、認(rèn)真的貫徹，使公司保持一個(gè)健康的肌體。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，促使公司由“橄欖型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，促使每個(gè)公司必須通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)制定合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)尋求自身的定位。近年來(lái)根據(jù)行業(yè)和自身實(shí)際，我們積極實(shí)行“強(qiáng)化兩頭、精干中間”的方針，即加大科技投入，搶占行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)；以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的，構(gòu)造開(kāi)放高效的營(yíng)銷體系；精簡(jiǎn)生產(chǎn)及管理人員，在物質(zhì)資源和人力資源配置上向科研和銷售傾斜，加快內(nèi)部及管理結(jié)構(gòu)由“橄欖型”向“啞鈴型”的轉(zhuǎn)變。一是集中力量強(qiáng)化研發(fā)在集團(tuán)的核心及支柱地位，不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在加大科研投入的同時(shí)，我們努力哺育并形成了一支支撐公司發(fā)展的高技術(shù)的人才隊(duì)伍。二是進(jìn)一步完善營(yíng)銷體制，加強(qiáng)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。確立了集團(tuán)銷售公司作為許繼公共銷售平臺(tái)的地位，建立了遍布全國(guó)的統(tǒng)一的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)各省、市、區(qū)設(shè)立了40多個(gè)銷售辦事處及經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，有銷售人員700多名。以許繼使命宣言為核心創(chuàng)建健康向上的公司文化通過(guò)對(duì)公司文化不斷完善和提高，我們于1999年初提出許繼使命宣言，把我們公司文化推到了一個(gè)新的高度。許繼使命宣言涉及“許繼使命”、“許繼價(jià)值觀”、“許繼發(fā)展目的”三部分：即許繼使命是讓我們的客戶充足享受高可靠性、高科技的裝備；許繼價(jià)值觀就是崗位職業(yè)化；許繼發(fā)展目的就是在中國(guó)電力裝備行業(yè)做到最優(yōu)、最強(qiáng)、最大。我們認(rèn)為只要我們心懷必勝的使命信念，抓住機(jī)遇超越自我，用“職業(yè)化”的價(jià)值觀指引我們的行動(dòng)，就一定可以甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)行業(yè)最優(yōu)、最強(qiáng)、最大的發(fā)展目的。讓職工，特別讓科技人員認(rèn)同許繼崇高奮發(fā)的公司文化，形成共同的價(jià)值觀。正像鄧小平同志提出的那樣：發(fā)展是硬道理。只有快速發(fā)展才干將更多優(yōu)秀人才吸引在一起。要快速發(fā)展必須有更多的優(yōu)秀人才加盟。近幾年來(lái)我們注意營(yíng)造良好的干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，使他們有項(xiàng)目、有成果、有合理的勞動(dòng)報(bào)酬，同時(shí)也向他們提供良好的生活環(huán)境，使他們安心工作。從領(lǐng)導(dǎo)到職工尊重科研人員并竭誠(chéng)為他們服務(wù)。這種從精神到行動(dòng)上的支持、鼓勵(lì)使科研人員堅(jiān)定了奮發(fā)拼搏、干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，我們研究所一位女研究生，為了積極參與并盡快研制出電力系統(tǒng)自動(dòng)化產(chǎn)品，瞞著領(lǐng)導(dǎo)和同志做了人工流產(chǎn)，第二天就投入工作。是事后一位家里人提到此事，大家才知道的。一位博士后，上午加盟許繼下午就上班工作，第二天就去西安洽談技術(shù)工作。一位博士為什么不留在民營(yíng)公司，而加盟許繼？就是他來(lái)許繼考察后，是許繼的公司文化吸引了他，使他的思想觀念來(lái)了一個(gè)大轉(zhuǎn)換。他曾認(rèn)為國(guó)企難以搞好，博士畢業(yè)后去了民營(yíng)公司。可許繼崇高的公司文化，使他結(jié)識(shí)到國(guó)企是可以搞好的。觀念的轉(zhuǎn)變就像核裂變，威力無(wú)窮。1998年7月他加盟許繼，1998年11月他就拿出城網(wǎng)改造急需的配電自動(dòng)化產(chǎn)品，99年就創(chuàng)銷售產(chǎn)值3000萬(wàn)元，今年將超過(guò)八千萬(wàn)元。奮發(fā)向上的公司文化是對(duì)高科技人才最佳的政治思想工作，也是吸引高科技人才的吸鐵石。從1997年開(kāi)始，每年有200余名本科以上學(xué)歷員工加盟許繼，一批批新員工如新鮮血液注入我們的軀體，使許繼充滿了勃勃生機(jī)。為讓新職工認(rèn)同許繼的公司文化，他們一進(jìn)許繼就進(jìn)行軍訓(xùn)、進(jìn)行公司發(fā)展史與崗位職業(yè)化教育，公司文化的訓(xùn)練與個(gè)人政績(jī)的考核，斟選認(rèn)同許繼公司文化新進(jìn)職工，淘汰不適者。發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，做到信任合作。許繼是高科技公司，隨著21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，一個(gè)高科技產(chǎn)品都是靠多學(xué)科技術(shù)來(lái)完畢的。這就要時(shí)刻教育職工，特別中層以上領(lǐng)導(dǎo)要帶頭發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，做到互相信任與合作。我們買了100多本《公司團(tuán)隊(duì)修煉》、《逆風(fēng)飛飏》與120本知識(shí)經(jīng)濟(jì)的書，組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、交流學(xué)習(xí)體會(huì)，達(dá)成共同提高的目的。由于我們團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揮的好，又能互相信任，積極合作。近幾年來(lái)，每年研制成功20多種高科技新產(chǎn)品。去年使我們的高科技新產(chǎn)品的產(chǎn)值已占整個(gè)產(chǎn)值67%，今年超過(guò)70%。按市場(chǎng)規(guī)定，黨政工團(tuán)齊心合力共同做好生產(chǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)中職工的思想工作。為了提高駐華使館與國(guó)家部委供熱工程的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，許繼按北京二熱工程設(shè)計(jì)規(guī)定研制了成套繼電保護(hù)裝置。可因北京二熱工程修改設(shè)計(jì)，使我們的保護(hù)裝置無(wú)法投運(yùn)，并規(guī)定我們一個(gè)月內(nèi)按新的設(shè)計(jì)重新研制生產(chǎn)成套保護(hù)裝置。按正常這套保護(hù)裝置需三個(gè)月生產(chǎn)周期，一個(gè)月要完畢談何容易！但為了國(guó)威，為了市場(chǎng)需要，困難再多，難度再大，我們也要準(zhǔn)時(shí)完畢用戶需要。我們成立了以技術(shù)副總為主的設(shè)計(jì)小組，以黨委書記、負(fù)責(zé)后勤工作的副總為主的思想發(fā)動(dòng)、生活服務(wù)小組。黨政工團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)，思想工作做到每個(gè)人，送飯到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)崗。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、調(diào)試、運(yùn)送形成接力賽，一棒接一棒，一環(huán)扣一環(huán)，發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn)的精神，打攻堅(jiān)戰(zhàn)，僅28天就將重新研制的成套保護(hù)送到北京二熱工程，保證北京二熱工程準(zhǔn)時(shí)供熱。負(fù)責(zé)此項(xiàng)工程的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，沒(méi)想到許昌尚有這么好的公司。燦爛的思想政治之花，結(jié)出豐碩的經(jīng)濟(jì)之果，使許繼的成套保護(hù)產(chǎn)品相繼進(jìn)入北京、天津的市場(chǎng)。幾點(diǎn)體會(huì)公司要發(fā)展，必須充足發(fā)揮黨委的政治核心作用和黨員的先鋒