企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化對策

引言預(yù)算管理是進行管理工作的相關(guān)員工提高其決策科學(xué)性和合理性的關(guān)鍵依據(jù)，主要實施過程是先在借用專業(yè)方法的前提條件下，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的結(jié)果進行量化分析，以提高管理人員對各個階段工作的管控力度，繼而提升產(chǎn)品生產(chǎn)計劃有效性和對經(jīng)營風(fēng)險的測控和評估。但大部分企業(yè)在具體的實踐中也都出現(xiàn)了不少的問題，影響了整個預(yù)算管理作用的發(fā)揮。本文主要是通過對企業(yè)的預(yù)算管理工作的實施過程進行細致探究，尋找其預(yù)算管理方式實施效果不佳的原因，進而針對其中存在的問題提出出有針對性的解決措施，提升其管理體系的健全性。一、預(yù)算管理的概念與方法預(yù)算管理是一種當(dāng)代企業(yè)管理形式，其匯集了指標(biāo)戰(zhàn)略化、管控體系化與組織標(biāo)準(zhǔn)化觀念，依據(jù)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、資金流量、數(shù)據(jù)信息、人力資源等方面配置，落實相關(guān)責(zé)任并實行合理的均權(quán)與授權(quán)工作，通過嚴格的預(yù)算考評等措施，實現(xiàn)企業(yè)整體資源的規(guī)范分配、各項作業(yè)密切結(jié)合、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展、企業(yè)價值的不斷提高、戰(zhàn)略指標(biāo)同近期規(guī)劃的高效落實等目標(biāo)。與此同時，預(yù)算管理是通過配置合理的人力和資源來推動整個經(jīng)營體系幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，創(chuàng)造的價值也遠遠超過人力和時間資源的消耗。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法一般是指固定預(yù)算、定期預(yù)算和調(diào)整預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算是指在編制預(yù)算時，其業(yè)務(wù)量主要以當(dāng)期預(yù)算期間一定的固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，并據(jù)此編制預(yù)算。彈性預(yù)算法主要是指以各種業(yè)務(wù)量水平作為預(yù)算基礎(chǔ)的預(yù)算方法。這些業(yè)務(wù)量是在預(yù)算期內(nèi)可以預(yù)測的業(yè)務(wù)量水平，以適應(yīng)不同產(chǎn)銷量下的預(yù)算方法。靈活的預(yù)算法案在一定程度上填補固定預(yù)算法的不足，主要體現(xiàn)在擴大預(yù)算范圍，也就是說，以固定產(chǎn)量為預(yù)算編制基礎(chǔ)，測量時間間隔，依據(jù)產(chǎn)量與成本性態(tài)的依存關(guān)系。零基預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算方法之間的主要區(qū)別在于一切從零開始，就像要建立一個新組織一樣，需要通過分析來評估需求，仔細考慮成本規(guī)模和其他因素，以確定每種成本相對于生產(chǎn)和運營的實際需求。二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題(一)預(yù)算內(nèi)容使生產(chǎn)與銷售脫節(jié)在部分企業(yè)的生產(chǎn)部門進行管理的過程中，只對生產(chǎn)指標(biāo)進行管理，將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為部門達到生產(chǎn)指標(biāo)，并沒有將企業(yè)銷售部門進行實際銷售時的情況考慮其中，對于產(chǎn)品的質(zhì)量以及庫存狀態(tài)也不予考慮，在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量沒達到標(biāo)準(zhǔn)時，也會進行產(chǎn)量的計算，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即便出現(xiàn)大量庫存積壓，但是假如對于KPI指標(biāo)來說是有益處的，也會將生產(chǎn)繼續(xù)下去，就部分企業(yè)市場部訂單而言，一部分是將訂單約定的交貨日期不斷進行拖延，還有一部分訂單所逾期的時間達到兩個月或兩個月以上。在這種情形下，企業(yè)的市場部需要考慮如何將庫存時間較長的商品賣出，在每個月月底時，企業(yè)財務(wù)部門會對比實際稅息折舊及攤銷前利潤與預(yù)算目標(biāo)，將兩者之間存在差異的原因找出。當(dāng)市場上產(chǎn)品的售價較低時，企業(yè)的市場部認為是生產(chǎn)部生產(chǎn)了大量不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，致使企業(yè)產(chǎn)品的整體價格被拉低；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品銷售量較少時，企業(yè)市場部覺得是生產(chǎn)部沒有對客戶需要的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。因此，客戶流失導(dǎo)致售出的產(chǎn)品數(shù)量較少，企業(yè)生產(chǎn)部門以及市場部門之間，相互推諉責(zé)任，生產(chǎn)部門覺得與自身不存在關(guān)系，企業(yè)市場部門則認為問題存在于生產(chǎn)部門，與其無關(guān)的還有EBITDA考核指標(biāo)，由此發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所選取的考核指標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)與企業(yè)的銷售處于脫節(jié)狀態(tài)，假如在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中有問題出現(xiàn)，兩個部門之間就會出現(xiàn)相互推脫責(zé)任的現(xiàn)象，使問題不能得到有效的解決，反而愈演愈烈。(二)預(yù)算編制方法不科學(xué)部分企業(yè)當(dāng)前采用的預(yù)算編制方法主要為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，這種方式主要是以前一年度發(fā)生的金額為基礎(chǔ)來進行預(yù)算，但是費用的發(fā)生不是每一年都存在的，因此利用往年費用為基礎(chǔ)會影響預(yù)算的結(jié)果，雖然傳統(tǒng)編制法在應(yīng)用的過程中較為簡單，但是經(jīng)濟業(yè)務(wù)的增加并不一定會導(dǎo)致費用相應(yīng)增加，兩者之間不存在必然關(guān)系，因此，在進行計算時，選取傳統(tǒng)的費用編輯模式來進行計算缺乏科學(xué)性。雖然部分企業(yè)的預(yù)算管理委員會每年都會公布，各個部門的年度預(yù)算編制工作原則以及方法，然而，在具體執(zhí)行時，大多數(shù)的部門在進行預(yù)算編制時卻過于隨意。各部門在預(yù)算編制中，都希望自身所在部門的審批能夠更加及時，并能夠獲得更多的預(yù)算資金支持，但是這種行為會使預(yù)算編制的數(shù)額增大，也導(dǎo)致在進行預(yù)算審核時，將編制的預(yù)算砍掉許多，在這種情形下，對于老實編制預(yù)算的部門，會出現(xiàn)因為沒有高估預(yù)算造成本部門預(yù)算偏少的情況，那些沒有按照相應(yīng)預(yù)算編制要求進行編制的部門，在對比之下所獲得的預(yù)算就較為寬松，這都是預(yù)算編制缺乏有效性的表現(xiàn)。(三)預(yù)算考核指標(biāo)過于簡單根據(jù)部分企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)構(gòu)成來看，存在許多不足之處，具體如下：就銷售指標(biāo)而言，部分企業(yè)在銷售指標(biāo)考核這一項上，設(shè)置得過于簡單，在進行銷售指標(biāo)的設(shè)置時，應(yīng)該將收入構(gòu)成考慮其中，不能僅考慮企業(yè)當(dāng)下的銷售收入，假使企業(yè)在對市場部進行考核時，僅考慮到了市場部獲得的銷售收入，沒有將相應(yīng)收入的回款時間考慮其中，那么企業(yè)的應(yīng)收賬款將存在巨大問題，企業(yè)無法對其進行控制，企業(yè)產(chǎn)生的應(yīng)收賬款數(shù)額較多，巨大的應(yīng)收賬款使企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險急劇增加，相應(yīng)的壞賬風(fēng)險也進一步加大，應(yīng)收賬款規(guī)模的擴大，可能會使企業(yè)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。在對生產(chǎn)指標(biāo)進行考量時，沒有將所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量考慮其中，僅將生產(chǎn)數(shù)量納入考核范圍并不科學(xué)，在進行考核時，對數(shù)量過分重視，忽視質(zhì)量對產(chǎn)品的影響，會導(dǎo)致企業(yè)面臨更加嚴峻的問題，會出現(xiàn)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量不斷增加，然而消費者在購買了企業(yè)的產(chǎn)品后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品自身存在著質(zhì)量問題，不僅會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，還破壞了企業(yè)的形象，給企業(yè)帶來了一定的負面影響。三、企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化對策(一)建立預(yù)算內(nèi)容管理機制1.建立預(yù)算跟蹤反饋系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算跟蹤反饋系統(tǒng)，來對當(dāng)前企業(yè)中的全面預(yù)算工作進行一定的監(jiān)督，預(yù)算跟蹤系統(tǒng)能夠在企業(yè)預(yù)算出現(xiàn)問題時，及時地將問題進行解決。該系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)中的財務(wù)部門進行管理，在建立的過程中需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者予以一定的重視，來促進該系統(tǒng)的快速建設(shè)，并規(guī)范財務(wù)部門對該系統(tǒng)的實施，財務(wù)部門應(yīng)該將每月與預(yù)算相關(guān)的內(nèi)容進行歸納，將預(yù)算的數(shù)據(jù)與企業(yè)中的實際數(shù)據(jù)進行對比，通過對比發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的偏差，并對其進行及時的改善，制定出現(xiàn)目標(biāo)較為實際的預(yù)算計劃，因此，企業(yè)應(yīng)該及時建立反饋系統(tǒng)，促進預(yù)算管理工作的實施。2.建立預(yù)算經(jīng)營預(yù)測機制企業(yè)需要建立與預(yù)算經(jīng)營有關(guān)的預(yù)測機制，這樣才能夠保證預(yù)算的目標(biāo)與方案能夠得到有效的實施。目前來看，大部分企業(yè)主要是建立的預(yù)算反饋系統(tǒng)，但是預(yù)算反饋系統(tǒng)只能對事后的工作進行控制，想要將預(yù)算管理工作進行順利實施，就需要建立全面的包含前、中、后三個階段的預(yù)算管理機制，這樣才能夠及時地發(fā)現(xiàn)預(yù)算工作中存在的問題，并及時地解決，防止偏離目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。由于部分企業(yè)對經(jīng)營結(jié)果進行預(yù)測的工作是需要按月進行的，將預(yù)算結(jié)果與實際結(jié)果進行對比，發(fā)現(xiàn)兩者的差異，并對其根源進行挖掘，再交給相關(guān)的責(zé)任人進行一定的核查。目前是由財務(wù)部門來負責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)工作，其需要將各部門的實際預(yù)算情況與實際情況進行對比，并將存在的差異上交給上級部門，來進行解決。(二)科學(xué)規(guī)范預(yù)算編制方法1.完善現(xiàn)有預(yù)算編制方法當(dāng)前傳統(tǒng)預(yù)算法是大部分企業(yè)預(yù)算編制中最為重要的兩項方法。在進行費用預(yù)算時，企業(yè)比較喜歡利用傳統(tǒng)預(yù)算的方法來對其進行編制，但是傳統(tǒng)預(yù)算編制存在一定的弊端，其不能夠展現(xiàn)以前預(yù)算管理中發(fā)生的全部費用，在進行預(yù)測時還需要根據(jù)上一年度的費用情況進行預(yù)測，這會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性，因此企業(yè)應(yīng)該將自身的預(yù)算編制方法進行改善，換為零基預(yù)算編制方法，主要是零基預(yù)算在進行編制時全部是從零開始，以前發(fā)生費用不會對預(yù)算的工作造成影響，而且費用不是每年都會發(fā)生的，所以需要排除這項影響因素來進行預(yù)測。將傳統(tǒng)預(yù)算變?yōu)榱慊A(yù)算雖然能夠促進企業(yè)預(yù)算工作的實施，但在部分企業(yè)中還存在不能夠用零基預(yù)算進行編制的相關(guān)內(nèi)容，因此企業(yè)還需要對自身的預(yù)算編制方法進行完善，其中，杠桿預(yù)算方法是一項不錯的選擇，其能夠通過杠桿的形式將企業(yè)中預(yù)算工作進行合理的改善，并將企業(yè)中各個部門與預(yù)算相關(guān)的工作進行重新的定位，來保證企業(yè)進行預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，從而降低企業(yè)預(yù)算過程中產(chǎn)生的成本。2.編制預(yù)算方法應(yīng)用手冊企業(yè)應(yīng)該編制與預(yù)算方法相關(guān)的手冊來進行一定的應(yīng)用，這不僅能夠幫助企業(yè)中的員工正確認識到全面預(yù)算管理的概念，還能夠改善企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理的實際情況。企業(yè)目前主要是通過培訓(xùn)的方式來改善員工在預(yù)算管理方面的認知，但是在培訓(xùn)之后，相關(guān)人員實際問題還是不能進行及時地解決，如果編制成手冊，相關(guān)人員就能夠按照手冊上的相關(guān)辦法解決問題。手冊上可以將與預(yù)算管理相關(guān)的內(nèi)容、方法及相關(guān)的說明進行明確，并向企業(yè)中的每位員工發(fā)放，來提高其對于預(yù)算管理的認知，也促進企業(yè)預(yù)算管理工作的順利實施。(三)優(yōu)化預(yù)算考核相關(guān)指標(biāo)1.正確選擇預(yù)算考核指標(biāo)企業(yè)在進行預(yù)算考核的過程需要將自身的考核指標(biāo)進行合理的選擇，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行選擇，例如，可以對盈利、營運等各項能力指標(biāo)進行考核，除此之外，生產(chǎn)的效益與產(chǎn)品質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)的考核內(nèi)容也需要納入其中，這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)中的情況進行全面的考核，避免出現(xiàn)由于考核指標(biāo)不全面造成利益短視的現(xiàn)象。2.合理設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)值企業(yè)應(yīng)該將自身的全面預(yù)算考核中包含的相關(guān)指標(biāo)進行合理的制定，在其體系中主要包括財務(wù)與非財務(wù)兩項指標(biāo)考核體系，但是這兩項內(nèi)容所具有的含義不同，對于企業(yè)在進行發(fā)展過程中的重要作用也大不相同，因此，企業(yè)需要按照各個指標(biāo)所占的權(quán)重來對其進行設(shè)定，并將設(shè)定后的權(quán)重進行綜合得分計算，這樣才能夠?qū)⒏黜椫笜?biāo)所具有的意義進行全面的展現(xiàn)。企業(yè)可以通過參考國外企業(yè)對于預(yù)算管理考核指標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來對自身當(dāng)前的指標(biāo)權(quán)重設(shè)定進行改善，其中財務(wù)指標(biāo)屬于預(yù)算管理體系中的重要指標(biāo)，可以將其權(quán)重設(shè)置為70%，而剩下的30%則為非財務(wù)指標(biāo)，而在兩項大指標(biāo)體系中又包含各種小指標(biāo)，例如，財務(wù)指標(biāo)中的盈利能力指標(biāo)，其屬于財務(wù)指標(biāo)中重要的指標(biāo)，應(yīng)將其比重設(shè)為60%，另外則為營運、償債、經(jīng)濟發(fā)展等能力，以上便是企業(yè)對自身預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。四、結(jié)語對于企業(yè)管理水平的提升預(yù)算管理工作的實施，需要按照規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制以及考核這幾個預(yù)算管理中相關(guān)職能進行。首先，企業(yè)可以選擇零基預(yù)算的方法來進行預(yù)算的編制，在進行編制的過程中發(fā)生的相關(guān)費用是存在不確定性的，并且在進行預(yù)測時要根據(jù)實際的情況，不能將之前所發(fā)生的費用作為預(yù)算的依據(jù)，從零開始，這樣可以從源頭上降低企業(yè)產(chǎn)品的成本。其次，企業(yè)需要建立自身的預(yù)算機制，對企業(yè)中與預(yù)算相關(guān)的活動進行事中