南京芒可餐飲管理有限公司績效考核管理制度

南京芒可餐飲管理有限公司績效考核管理制度

目錄

總則...........................................................1

考核組織管理....................................................2

考核方法........................................................3

月度、季度績效考核流程..........................................6

年度績效考核....................................................8

年度能力評價...................................................10

部門績效考核...................................................11

申訴及其處理...................................................12

附則..........................................................15

附錄一：能力評價指標定義表.....................................16

附錄二：能力評價評分表設計及填表說明...........................25

附錄三：管理績效及態(tài)度評價指標定義表...........................31

附錄四：績效考核評分表設計及填表說明...........................32

附錄五：年度部門考核表設計及填表說明...........................43

總貝！I

適用范圍

本辦法適用于南京芒可餐飲管理有限公司餐飲管理有限責任公司（以下簡稱“公司”）所有正

式員工，其中董事會任命的高管人員由董事會考核。

考核目的

通過考核將經(jīng)營計劃落實為每一個員工的具體工作，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)；

通過績效考核加強上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工

提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

考核原則

1.以提高員工績效為導向；2.定性與定量考核相結合；3.多角度考核；4.公平、公正、公

開。

考核用途

1.薪酬分配2.職務晉升3.崗位調(diào)動4.員工培訓

考核組織管理

公司薪酬與考核管理委員會由公司高管與財務部各區(qū)域經(jīng)理及門店店長組成。其職責如下：

1.負責制訂高管人員和各部門經(jīng)理的考核細則；

2.審核公司一般員工的年度考核結果；

3.最終處理員工考核申訴。

4.公司綜合辦職責

作為公司考核工些具體組織執(zhí)行機構，主要負責：

1.制訂員工考核管理制度的實施細則；

2.對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢；

3.對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

4.通報公司員工季度/年度考核工作情況；

5.對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；

6.協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；

7.組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結果，并嚴格保密；

8.建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。

9.經(jīng)營辦職責

作為部門考核工作的具體執(zhí)行機構，主要負責：

1.負責部門績效考核管理制度的實施細則；

2.根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，提出部門考核方案，包括各部門考核指標、目標值、權重等,

考核管理委員會通過后組織執(zhí)行；

3.負責組織部門考核的實施，匯總統(tǒng)計部門考核評分結果，報綜合辦；

4.通報公司部門年度考核工作情況；

5.負責部門考核最終結果的公布。

6.各部門負責人的職責

7.負責本部門考核工作的整體組織及管理；

8.負責處理本部門關于考核工作的申訴；

9.負責制定本部門員工的考核指標；

10.負責本部門員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；

11.負責對本部門員工的考核結果進行反饋，并幫助其制定改進計劃，并對考核工作情況進行通報。

12.為本部門人員建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。

考核方法

考核周期

考核分為月度考核、季度考核、項目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季

度結束后十日內(nèi)完成；項目考核于項目結束后十日內(nèi)完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核對象考核周期不同，詳見下表：

表3—1考核周期表

考核對象考核周期

公司高管人員年度考核

采購部、店管部、財務部、綜合辦等職能部門全

季度考核

體員工，

單店全體員工月度考核

考核關系

考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象在不同的考

核中對應不同的考核關系，所有可能的考核關系見表3—1。

表3—1考核關系表

考核對象考核關系

高管人員直接上級

直接上級、同級、直接下級、績

部門負責人

效質(zhì)詢會考核

一般員工直接上級、同級考核

考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效考核維度和能力考核維度。

每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核

維度、不同的測評指標。

績效維度：績效指被考核人員通過努力所取得的工作成果，體現(xiàn)本職工作任務完成的結果。通

過對每個崗位設定相應的崗位職責任務績效指標來對被考核人員進行績效考核，績效考核指標主

要包括關鍵績效指標(KPI)和工作目標設定(GS)：

關鍵績效指標(KPI),易于衡量，一般可以用客觀公式計算得出，用于評價當期的績效。關鍵

績效指標主要從以下幾個方面進行體現(xiàn)：

效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值的能力，包括資產(chǎn)收益率、

利潤率等。

運營類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務目標運用

營運杠桿的能力，包括銷售額、費用率等。

組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立

與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人才流失率等。

工作目標設定(GS),用于衡量不易量化的結果，由上級根據(jù)被考核人的表現(xiàn)來評分。如考核

管理人員對下屬的管理和工作指導的績效的管理績效指標、考核人員對待工作的態(tài)度的工作態(tài)度

指標等。

能力維度：能力指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。

每個崗位的能力考核指標定義詳見附錄一表l-lo

績效指標設立的原則

可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關鍵指標，一般為3—6個；

一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；

挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高

或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到；

民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達

成一致時，二者的共同上級具有最終決定權。

績效指標的設立

在考核期初，被考核人的直接上級根據(jù)公司和本部門的計劃要求、被考核人崗位職責規(guī)定的工

作任務，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作計劃和目標；

考核指標的權重

權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的

相對重要程度。

指標的權重一般不低于5篩過低則難以在全部指標中體現(xiàn)其作用；指標之間的權重差異最

好不低于5%,以體現(xiàn)不同指標之間重要性的差異。

“一票否決”指標：對特別關鍵，影響全局性工作成果的指標可設立為一票否決指標，即

如果某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，本周期內(nèi)的考核總體得分都視為0

分。

考核記錄

考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，由雙方討論認可。同時，各

考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作

為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。

考核結果確認

定量指標的考核結果確認

定量指標的考核結果直接根據(jù)被考評人該項指標實際完成情況與該指標的權重確定。

定性指標的考核結果確認

定性指標按照“A：超出目標、B：達到目標、C：接近目標、D：遠低于目標”等四個標準來

進行評分，每個標準對應一段相應的分值范圍，總體分值范圍為0—120分，評分時以5分為一個

單位進行打分，考核結果的具體定義和對應關系見表3—2。

表3—2定性指標評分等級定義表

考核得分120-105100-9085-7065-0

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目

標準

標

實際表現(xiàn)顯著超實際表現(xiàn)達實際表現(xiàn)基實際表現(xiàn)未達

出預期計劃/目到預期計劃/本達到預期到預期計劃/

定標或崗位職責/目標或崗位計劃/目標目標或崗位職

分工要求，取得職責/分工要或崗位職責責/分工要求，

義特別出色的成績求，取得比較/分工要求，有重大失誤

出色的成績有明顯不足

或失誤

考核結果的分布（應移到各部門內(nèi)說明）

一般員工個人績效考核結果按部門或項目分組，各組按照考核得分進行排序后分為優(yōu)、良、

中、基本合格、不合格五個等級，組內(nèi)人員考核結果應參考表3所列的比例進行強制排序，使

各員工的考核結果盡可能接近正態(tài)分布，以拉開考核結果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。

圖1考核結果參考分布圖

表3-3考核結果強制分布對照表（參考）

綜合評定等級優(yōu)良中基本合格不合格

強制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

部門負責人考核結果不進行強制排序，其考核分數(shù)直接用于計算年度績效工資，具體見《薪

酬管理制度》。同時，按照表2-2根據(jù)實際得分評定等級。

各部門考核結果不進行強制排序，按照表2-2根據(jù)實際得分評定等級。

月度、季度績效考核流程

月度考核對象為單店全體員工，季度考核對象為采購部、店管部、財務部、綜合辦等職能

部門全體員工。

調(diào)動新崗位的員工，試崗期間不進行考核，其考核結果視為中，試崗期滿后參加考核。

月度、季度及階段考核流程包括以下幾個步驟：

啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作計劃確定一起

啟動。

確定績效目標

在每月前五日以內(nèi)（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃和實際工作要

求，就當期主要工作任務、考核標準、指標權重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫《績效

考核表》。對于易量化考核的內(nèi)容采用3?5個關鍵績效指標進行考核（參見《績效考核指標體

系》），對于不易量化考核的內(nèi)容采用工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目標值和各個

指標/任務的權重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。

計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確

指出工作中的問題，提出改進建議。若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫相應的《績效考核表》,

并向上一級主管報請批準。

收集資料，考核任務績效

考核期結束后，各有關部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。直接上級

根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫《績效考核

表》中考核評分部分。

統(tǒng)計匯總考核結果

各部門負責人收集本部門被考核人的評分資料，人力資源處收集公司的考核評分資料，匯總

考核結果。

審批考核結果

各部門負責人的考核結果由公司所長質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結果由公司主管領

導質(zhì)詢、審批。

考核結果反饋

直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級明確指出被考核

人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。

考核表設計及填表說明見附錄二部分。

具體流程見下頁：

季度考核結果的用途

季度考核結果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核結果。考核結果對于薪酬的具

體影響見《薪酬管理制度》。

考核流程圖:

啟動季度考三二

上級和下級討論季度工作計劃、考核指標和權重

季中，上級和下級討論任務完成情況，可適度調(diào)整工作計劃

季度結束，對部門負責人進行考核

上級對下級綜合評分并評定等級，上報人力資源處

人力資源處匯總統(tǒng)計，并把考核結果上報考核管理委員會審

核批，考核委員會根據(jù)評分對部門和部門負責人評定等級

人力資源處把考核結果反饋給部門負責人

部門負責人將考核結果反饋給員工

年度績效考核

年度績效考核范圍

年度績效考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司全年工作時間不

足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批準可以不參加年度績效考核。所有不參加年度績效

考核的員工其考核結果視為C。

其中：公司經(jīng)理的年度考核由上級考核，其他高管人員的年度考核由公司總經(jīng)理考核

個人年度績效考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

表5—1部門負責人考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值經(jīng)營辦30%

月度、季度、項目個人考

60%

核平均值

員工滿意度部門員工調(diào)查10%

表5—3其他員工考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值經(jīng)營辦10%

月度、季度、項目個人考

90%

核平均值

個人年度績效考核流程

每年元月1—10日，綜合辦組織公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查，調(diào)查表格參見《績效考核指標體

系》。

各部門負責人在每年元月10-15日匯總被考核人的評分。

每年元月15日前各部門將考核結果報公司綜合辦，確定最終考核結果并做出獎懲建議，報

考核管理委員會批準執(zhí)行。

考核管理委員會組織各部門負責人在每年元月1—10日進行年度績效質(zhì)詢會。

其他員工的考核結果報公司主管領導質(zhì)詢、批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。

直接上級將考核結果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及

接受培訓計劃，制訂具體改進措施。

考核人于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。

個人年度績效考核結果的用途

個人年度績效考核結果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務聘任、

培訓等工作的依據(jù)。

依據(jù)考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

職務等級升降

績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度績效考核為“A”的員工，列為人才梯隊的后備人選及

職務晉升對象。

年度績效考核為“E”的員工、連續(xù)兩年考核為“D”的員工給予崗位調(diào)整直至待崗處理；兩

次年度考核為“E”的員工將被解除勞動合同或待崗。

工資等級升降

年度績效考核為“A”的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已達到本崗位最高檔次工資水平的,

則不再上調(diào)；年度績效考核為“E”的員工崗位工資下降一檔，但已達到本崗位最低檔次工資水平

的，則不再下調(diào)。

年度獎金分配

在年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)。詳見《薪酬管理制度》

崗位職務聘任

年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。

培訓I

針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對

象?？己藶椤癉”和“E”的員工，由人力資源處結合部門主管對其進行針對性強化培訓，幫助員

工改善績效。

年度能力評價

評價周期

能力考核按年度進行。

評價范圍

同年度績效考核。

能力定義

指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同評價對象

的評價主體、能力指標不同。能力評價分為：團隊合作、團隊發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策

能力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、

員工評估、員工輔導、激勵、授權、工作效率、應變能力、知識能力。指標定義詳見附錄一表1-40

評價目的

年度能力評價是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結果不與工資和獎金直

接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。

評價關系

表6評價關系表

評價對象評價關系

各級主管直接上級、同級、下級評價

一般員工直接上級、部門同級評價

評價流程與辦法可參見年度績效考核

部門績效考核

部門績效考核目的

部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核針對個人職責，不對個

人職權外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，可以促進從部門負責人到一般員工都充

分重視部門直到整個公司的整體績效。

部門績效考核將作為個人年度考核的內(nèi)容，以不同的權重計入年度考核。

考核周期

部門考核為年度考核，考核周期與個人績效考核相同。

考核關系

由公司考核管理委員會作為考核負責人。考核期開始時，公司考核管理委員會指派計劃處分

析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經(jīng)營目標，提出當期各部門考核指標、權重等方案，考核管

理委員會通過后執(zhí)行。

考核流程

考核流程與辦法可參見個人年度績效考核。

考核指標及權重

考核指標分為以下四類：

公司整體經(jīng)營指標

滿意度指標

財務指標

關鍵能力/重點工作指標

申訴及其處理

申訴受理機構

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源處申訴。公司考

核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源處是考核管理委員會的日常辦事機構，

一般申訴由人力資源處負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。

提交申訴

員工以書面形式向人力資源處提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴

事項、申訴理由。

申訴受理

人力資源處接到員工申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀

事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由人力資源處對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共

同上級進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司考核管理委員會處理。

申訴表格見表9-1及表9—2。申訴流程如下：

人力資源處調(diào)查情況

是否受理N解釋原因

Y

表9-1員工申訴表

申訴人姓名部門崗位

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它

申訴內(nèi)容

接待人申訴日期

表9-2員工申訴處理記錄表

申訴人姓名部門岡UL1位7_k.

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它

申訴內(nèi)容

面談時間接待人

問題簡要描述：

調(diào)查情況：

處

理建議解決方案：

記

錄

協(xié)調(diào)結果：

經(jīng)辦人：

備注:

附貝！I

考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源處嚴格保密，考核結果只由直接上級反

饋到被考核人，不對其他人公布。

本制度由計劃處配合人力資源處提出制訂、修改建議，所長審批。人力資源處負責解釋。

本制度實施后，原有考核制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本制度為準。

本辦法自頒布之日起實施。

附錄一：能力評價指標定義表

附表1-1員工能力指標定義表

此部分有若干項目組成，每個項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內(nèi)。

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

人際交往能力

關系建立：ABCD

易與他人建立能夠與他人建較為自我，不剛愎自用，不

可信賴的積極立可信賴的長易與他人建立易與他人相

發(fā)展的長期關期關系長期關系處，自我封閉

系

團隊合作：ABCD

善于與他人合能夠與他人合團隊合作精神不能與他人很

作共事，相互作共事，相互不強，對工作好合作，獨斷

支持，充分發(fā)支持，保證團有影響專行

揮各自的優(yōu)隊任務的完成

勢，保持良好

的團隊工作氛

圍

解決矛盾：ABCD

巧妙地和建設能夠解決已發(fā)解決矛盾手法遇到矛盾不知

性地解決不同生的矛盾，不生硬，影響工如何解決

矛盾致對工作產(chǎn)生作順利進行

大的負面影響

敏感性：ABCD

對他人較關能關心他人，有時能關心他不太關心他

心，容易感知體諒他人，領人，體會人的人，對他人的

別人的想法，會他人的請苦衷需求毫無感覺

體諒他人，善求，有時幫助

于領會他人的想辦法解決

請求，并付之

于適當?shù)难孕?/p>

影響力

團隊發(fā)展：ABCD

易于與他人溝能夠根據(jù)公司尚能與人合無法與人協(xié)調(diào)

通，積極促進要求努力促進作，但協(xié)調(diào)不

團隊協(xié)作，在團隊的協(xié)作和善，影響工作

團隊中是自然溝通，使工作

的核心人物，順利開展

并能引導團隊

達到組織目標

說服力：ABCD

能夠表述自己能說服下級、說服別人比較無法說服別

的主張、論點同事、上級接困難人，或咄咄逼

及理由，比較受某一看法與人，或逃避退

容易的說服別意見讓

人接受某一看

法與意見

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

應變能力：ABCD

待人處世很靈待人處世較靈對公司的變化待人處世刻

活，善于審時活，能夠根據(jù)或角色的轉(zhuǎn)變板，適應性差

度勢，很容易公司要求，認不太適應，工

適應崗位、職可公司變化所作開展有困難

位或管理的變帶來的沖擊，

化所帶來的沖并能順利的完

擊，并能順應成轉(zhuǎn)變

其變化很快適

應環(huán)境，取得

主動

影響能力：ABCD

能積極影響他能以自己積極有時能影響他對他人幾乎無

人的思維方式的言行帶領大人影響力或完全

和發(fā)展方向家努力工作操縱利用他人

領導能力

評估：ABCD

能合理評價他能較為合理的能夠按公司要無法正確評估

人的技能和績評價他人的技求對他人作評他人

效，使下屬心能和績效，指估

服口服，并能出其不足

使下屬明確努

力方向

反饋和培訓：ABCD

善于了解下屬能夠根據(jù)實際不能很好的利對下屬的工作

需要，通過一情況，通過培用反饋和培訓無反饋和培訓

對一的反饋和訓和反饋幫助的手段

培訓以幫助他他人成長和發(fā)

人成長和發(fā)展展

授權：ABCD

善于分配工作能夠順利分配欠缺分配工不善分配工作

與權力，并能工作與權力，作、權力及指與權力，缺乏

積極傳授工作有效傳授工作導部屬之方指導員工的方

知識，引導部知識，完成任法，任務進行法，內(nèi)部時有

屬兌成任務務偶有困難不服怨言

激勵：ABCD

了解他人的需有制度，能夠有一定的制工作主要靠命

求，善于引導利用獎勵和表度，但不能充令與指示

下級積極主動彰等方式提高分發(fā)揮作用，

地工作，用獎員工積極性無改進措施，

勵和表彰等方員工積極性不

式提高積極高

性，并使員工

積極努力地工

作

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

建立期望：ABCD

善于與員工溝能夠與員工溝能夠給下屬訂無法給員工建

通，給下屬訂通，給下屬訂立工作標準和立期望

立明確合理的立明確的期望分配任務

工作目標和標目標和標準

準并建立合理

的期望

責任管理：ABCD

能夠充分與下能夠與下屬溝雖能與員工溝放任自流

屬溝通，督導通，注重過程通但缺乏對員

員工的工作進管理，指導和工的指導和協(xié)

展及時反饋和協(xié)助員工完成助

培訓，讓下屬任務

對自己的工作

擔負責任

溝通能力

口頭溝通：ABCD

簡明扼要，具抓住要點，表語言欠清晰，含糊其詞，意

有出色的談話達意圖，陳述但尚能表達意圖不明

技巧，易于理意見，不太需圖，有時需反

解要重復說明復解釋

傾聽：ABCD

能夠很好的傾能夠注意傾能夠傾聽，有不注意傾聽，

聽別人的傾聽，力求明白時一知半解常常不知對方

述，很快明白所云

傾述人的想法

和要求

書面溝通：ABCD

表達清晰、簡幾乎不需修改文章不夠通文理不通，意

潔，易于理解，補充，比較準順，但尚能表圖不清，需作

無可挑剔確的表達意見達清楚主要意大修改

圖

判斷和決策能力

戰(zhàn)略思考：ABCD

能透過現(xiàn)象看能夠根據(jù)現(xiàn)主要忙于事務對公司的將來

本質(zhì)，把握組狀，了解組織性工作，有時不太關心，也

織面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)和也會注意公司不注意工作上

和機會，兼顧機會的前景和對策可能出現(xiàn)的機

短期和長遠目等問題會和挑戰(zhàn)

標

創(chuàng)新能力：ABCD

工作中能不斷工作中能夠努安步就班，很因循守舊，墨

提出新想法、力學習，提出少提出新想守成規(guī)

新措施，善于新想法、新措法、新措施與

學習，注意規(guī)施與新的工作新的工作方法

避風險，銳意方法并有風險

求新，在工作意識

中有較大創(chuàng)新

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

解決問題的能ABCD

力：能迅速理解并問題發(fā)生后，發(fā)生問題，能遇到問題，束

把握復雜的事能夠分辨關鍵夠去想解決辦手無策

物，發(fā)現(xiàn)明確問題，找到解法，但有時抓

關鍵問題、、找決辦法，并設不注關鍵

到解決辦法法解決

推斷評估能ABCD

力：對所做決策有大致能作出正對事物有大概對日常工作經(jīng)

良好的權衡和確的判斷和評的判斷和評常判斷失誤，

判斷評估估估，缺乏方法耽誤工作進程

和手段，結果

不能十分可信

決策能力：ABCD

善于確定決策善于確定決策能夠確定決策遇事優(yōu)柔寡

時機，提出可時機，提出可時機，但很少斷，缺乏主見

行方案，合理行方案，但在提出可行方

權衡，優(yōu)化選權衡、選擇時案，常求助于

擇，對困難的偶有適當，大幕僚

事處理果斷得多數(shù)日常事務

當處理果斷得當

計劃和執(zhí)行能力

準確性：ABCD

能夠按照計劃能按照計劃執(zhí)能大致按計劃工作無計劃，

嚴格執(zhí)行，并行，比較注意執(zhí)行，不太注隨意，常出差

確保在每個細細節(jié)，偶有差意細節(jié)，偶有錯

節(jié)上減少差錯錯發(fā)生并能迅差錯發(fā)生

速改正

效率：ABCD

時間和資源的工作效率尚工作效率較工作不分主

利用達到最可，能分清主低，需要別人次、效率低，

佳，工作效率次，能夠按時幫助才能完成經(jīng)常完不成任

高，完成任務完成工作，基任務務

速度快，質(zhì)量本保證質(zhì)量

高，效益好

計劃和組織：ABCD

具有極強的制能根據(jù)公司的制定計劃和組做事無計劃，

定計劃的能要求，制定相織實施有難缺乏組織能力

力，能自如的應程序和計度，需要別人

指揮調(diào)度下劃,在權限范幫助方能進行

屬，通過有效圍內(nèi)配置資

的計劃提高工源，明確目標

作效率，以最和方針，以及

佳的結果為目確保供應的保

的障

超出目標達到目標接近目標遠低于目標

了解客戶需求：

ABCD

客戶管理：善于與解客戶能夠與客戶溝能夠與客戶溝與客戶溝通有

溝通，準確、通，了解客戶通，為爭取項困難，不能很

敏銳的把握客需求，為爭取目而努力，但好的了解客戶

戶的真實需項目而維持良不能準確、敏需求

求，有廣泛的好的關系銳的把握客戶

人際關系的真實需求，

ABCD

談判能力：具備完善的客有較好的客戶有簡單的客戶無客戶管理，

戶管理，引導管理，能夠引管理，能夠與不能與客戶建

雙方關系，提導客戶期望，客戶建立關立良好關系

高項目爭取的有助于項目爭系，但對項目

成功率取的完成爭取無幫助作

用

ABCD

了解客戶需較高的談判技掌握一定的談談判中表現(xiàn)努無談判技巧，

求：巧，善于把握判技巧，積極力，但不夠靈致使談判失敗

對方風格，控促成談判成功活耐心，有時

制情緒，引導因談判技巧不

談判進程，成足無法促成談

功率高判成功

附表1—2員工專業(yè)知識與技能指標定義表

專業(yè)知識與技能

基礎知識ABCD

知識面廣博，知識面較廣，知識面一般，知識面較窄，

自然科學和社對自然科學和除本行業(yè)知識除本行業(yè)外，

會科學知識都社會科學知識外，對其他知對其他知識了

很豐富，對某都有較多了解識略知一二解甚少

些問題有較深

研究

ABCD

專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握掌握本專業(yè)的一般地掌握本對本專業(yè)知識

本專業(yè)理論知理論知識，具專業(yè)的知識，僅有粗淺的了

識，對某些問有一定的深度能夠滿足工作解，影響工作

題有獨立見要求的正常開展

解，是本專業(yè)

內(nèi)的行家

實務知識ABCD

全面掌握實務掌握實務知基本掌握實務實務知識沒有

知識，精通實識，能出色完知識，能獨立完全掌握，需

務內(nèi)容，除出成本職工作，處理較為復雜要同事的幫助

色完成本職工一定程度指導的實務工作才能完成工作

作外，還能指同事的工作

導同事的工作

ABCD

技能技巧本職工作操作具有本職工作熟悉本職工作對本職工作不

和處理關系嫻所需要的資格流程，能完成夠熟悉，基本

熟，具有各種證書，工作過工作任務，但技能不完全具

本職工作所需程中熟練處理有些吃力備，不能獨立

要的資格證書各類關系完成工作任務

附錄二：能力評價評分表設計及填表說明

附表2-1各類人員能力評價指標表

中高層管理人員?—般員工

能力

建立關系

建立關系

團隊合作

人際交往能力團隊合作

解決矛盾

敏感性

敏感性

團隊發(fā)展

說服力說服力

影響力

應變能力影響能力

影響能力

評估

反饋和訓練

授權

領導能力

激勵

建立期望

責任管理

口頭溝通口頭溝通

溝通能力傾聽傾聽

書面溝通書面溝通

戰(zhàn)略思考

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力

解決問題能力

判斷和決策能力解決問題能力

推斷評估能力

推斷評估能力

決策能力

準確性準確性

計劃和執(zhí)行能力效率效率

計劃和組織計劃和組織

專業(yè)知識與技能

專業(yè)知識基礎知識

實務知識專業(yè)知識

實務知識

技能技巧

附表2-2中高層管理人員能力評價-上級/下級/同級評分表（年度）

評價期間：年月至年月

岡ULJ

姓名部門

位

指標權重要素ABCD

建立關系

人際交往團隊合作

%

能力解決矛盾

敏感性

團隊發(fā)展

說服力

影響力%

應變能力

影響能力

評估