共贏領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力5種技術(shù)(一)

共贏領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力5種技術(shù)(1)

□為什么要學(xué)習(xí)本課程

在任何競爭的市場環(huán)境中，單純地依靠技術(shù)因素、資金實力或者政治優(yōu)勢都無法決定企業(yè)的成

功，真正的成功必定有賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地開發(fā)與利用人力資源，很多企業(yè)宣稱人是企業(yè)

最重要的資產(chǎn)，然而人可能成為資產(chǎn)，也可能成為負(fù)債，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何通過有效的領(lǐng)導(dǎo)方

式，最大限度地提升下屬的績效與價值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團(tuán)隊績效，從而真正地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)

者與下屬的共贏。

《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》以上述問題為出發(fā)點(diǎn)，幫助您進(jìn)展出一套適合形形色色下屬的領(lǐng)導(dǎo)械，其

核心觀點(diǎn)包含：領(lǐng)導(dǎo)者的績效不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)自身的素養(yǎng)高低，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)

境沽者之間的互動，同樣，下屬的能力與狀態(tài)各不相同，領(lǐng)導(dǎo)者也不可能用一種方法來指揮所有

的下屬，應(yīng)根據(jù)下屬進(jìn)展的不一致階段使用四種不一致的彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

□本課程學(xué)習(xí)目標(biāo)

☆學(xué)會如何診斷下屬。將下屬區(qū)分四種不一致的進(jìn)展層次，以便領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分類管理

☆掌握彈性的領(lǐng)導(dǎo)方法。根據(jù)下屬的四種進(jìn)展層次，采取四種不一致的領(lǐng)導(dǎo)方法

☆自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測試與診斷。讓每位參與訓(xùn)者預(yù)知自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)缺點(diǎn)，并提供改善建

議。

☆通過案例分析，來加強(qiáng)參訓(xùn)者的實踐能力，掌握教練的步驟與方法，營造企業(yè)教練式的文化

與環(huán)境。

☆運(yùn)用激勵的手段提升下屬的工作意愿

☆通過有步驟地授權(quán)提升領(lǐng)導(dǎo)與下屬的績效

【主講專家】

【課程提綱】

第一、二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

第三、四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手！

第五、六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何？

第七、八講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第九、十講教練技術(shù)：造就精英下屬！

第十一、十二講激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿

第十三、十四講授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手!

第1講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

【本講重點(diǎn)】

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)角色的變迂

新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變迂

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)

下屬關(guān)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映

美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“不管是在哪里，不管是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，不管你針

對的是什么樣的行業(yè)，60%?75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力與最糟糕的感受是來自于他們的直接

上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%?75%;德國人在過去的10年中，大

概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。

以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)

不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類埋怨是：

?基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題與沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；

?管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機(jī)會。

從這些調(diào)查中，能夠得出一個結(jié)論：下屬關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。

從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過

1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲

企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？關(guān)于世界500強(qiáng)這些世界

上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，假如把在西歐、日本、北美所有的

企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？

據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。這個8年事實上還是要打折扣的，為什么？由于國內(nèi)企業(yè)一直是在計劃經(jīng)

濟(jì)的體制下運(yùn)行的，國外很多企業(yè)還沒有進(jìn)入到中國來，還沒有形成競爭。在加入WTO以后，中國的市場開

放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭與挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭與壓力的情形之下，國內(nèi)的企業(yè)壽命

是8年的時間，那么未來情況又會如何呢？

關(guān)于IT行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前關(guān)于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村電子一條街

中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。

2.企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年

從這些數(shù)字來看，不管是國際還是國內(nèi)，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上。假如把企業(yè)的壽

命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者者為一個生命的周

期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當(dāng)于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩

子帶到一個壽終正寢的年齡，假如沒有什么天災(zāi)人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格

的嗎？顯然不是。

假如一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲?50歲，而是在10歲這個門檻上就躍

只是去了，就夭折了，也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。因此說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)于企業(yè)過早地夭折負(fù)責(zé)任。這么多

的企業(yè)在10年左右的時間都關(guān)閉了，那么關(guān)于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%?75%的不滿意，也就不足為怪了。因此

從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。

【自檢】

拿破侖說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。"你是如何懂得這句話的呢？談?wù)?/p>

自己的辦法吧！

X________________________________________________________________________

見參考答案1一1

領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么

為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的進(jìn)展靠的是兩種作用力：即推力與拉力。

1.企業(yè)進(jìn)展的兩種作用力

?推力

推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的進(jìn)展。企業(yè)在這方面運(yùn)行的如何，是否建立

了一種系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速進(jìn)展，就務(wù)必建立一套有效的制度化與

體系化的標(biāo)準(zhǔn)。因此企業(yè)進(jìn)入規(guī)?；碾A段以后，重復(fù)發(fā)生的情況就務(wù)必靠制度來規(guī)范。假如做到了這一點(diǎn)，

那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。

?拉力

企業(yè)的進(jìn)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作

用力占到了20%?好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，

這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。

2.中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項技能

從領(lǐng)導(dǎo)者自身來看，中層與基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對沖突，不敢面對問題去進(jìn)行解決。溝通的結(jié)果是什么

呢？為什么不敢面對呢？是由于缺乏自信，是由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)者所務(wù)必具備的技能。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要

具備12項技能。

中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備12項技能:

?決策管理

?時間觀念

?授權(quán)的技巧

?溝通的技巧

?目標(biāo)管理

?績效評估

?激勵的技巧

?決策管理

企業(yè)管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營，經(jīng)營的重點(diǎn)在于決策。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，存在大量需要決策的問

題，決策分析是各級領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。決策的正確能夠使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決

策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的缺失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

?時間觀念

有效地利用時間，能夠提高工作效率。如何把最有效的時間，放在最能夠制造領(lǐng)導(dǎo)績效的關(guān)鍵性的目標(biāo)

與任務(wù)上，這是一名中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的一項較為重要的技能。

?授權(quán)的技巧

領(lǐng)導(dǎo)者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應(yīng)該如何去授權(quán)呢？確定一個有效的管理幅度

是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)臉、知

識、能力有限，因此在進(jìn)行職權(quán)劃分時，務(wù)必根據(jù)不一致崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管理工作的有效

進(jìn)行。

?溝通的技巧

不管跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應(yīng)商相處，都需要靈活的溝通的方式。能夠說溝通在很

大程度上影響了人際關(guān)系，影響到領(lǐng)導(dǎo)的績效，因此掌握溝通的技巧是非常重要的。

?目標(biāo)管理

公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、年度規(guī)劃、季度目標(biāo)的制定對公司的進(jìn)展是至關(guān)重要的。大量的企業(yè)所謂的目標(biāo)管理

事實上是在做指標(biāo)管理，由于他們只關(guān)注銷售與利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意

義上的目標(biāo)管理方式。

?績效評估

績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員

工的工作任務(wù)完成了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認(rèn)可呢？工作任務(wù)沒有完成，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給他什么樣的懲處呢？這就

是績效評估的方式。

?激勵的技巧

領(lǐng)導(dǎo)者激勵，要緊是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是員工的表率，假如領(lǐng)導(dǎo)

者具有較強(qiáng)的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益，有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。

未滿足的需要―?緊張―?動力―?行為—?滿足

圖1-2激勵過程

?應(yīng)變能力

面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必能審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略

的更新、人員的變化與調(diào)整要應(yīng)對自如，果斷地做出合乎實際的決策。

?駕馭能力

組織與協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標(biāo)，要善于觀察推斷，調(diào)動所有員工的積

極性，以保證企業(yè)高效地運(yùn)行。

?會議管理

作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有30%?50%的時間是在開會，關(guān)于如何開會，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清晰。常常是會

而不議，議而不決，決而不行，行而未果。事實上開會也有技巧，有必經(jīng)的過程與階段，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要懂得會

前怎么準(zhǔn)備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。

?對個體的領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)的員工以企業(yè)為其要緊的生存空間，作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)心員工的需要與員工的困難，同時要尊重

知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)與使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領(lǐng)導(dǎo)。

?對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊的成員要學(xué)會互相信任，要坦率真誠。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者只有注重加強(qiáng)團(tuán)隊的互助合作能力，注重

團(tuán)隊中人際關(guān)系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。

正是由于很多的中層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些基本的技能，因此缺乏工作的責(zé)任與自信。要真正培養(yǎng)一名合格的

中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓(xùn)的過程。

在麥當(dāng)勞，基本上每一個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己相應(yīng)的課程：有幼兒園的課程、小學(xué)的課程、中學(xué)的課程，

直到大學(xué)的課程，每一名管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進(jìn)行訓(xùn)練。這種不間斷

的、持續(xù)的培訓(xùn)，使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷地成長。

從這個意義上說，合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的企業(yè)在培養(yǎng)或

者者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強(qiáng)一點(diǎn)而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗

位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當(dāng)多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗

位，能夠想象領(lǐng)導(dǎo)的績效會有多高？

3.好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能

在組織中的每一個人，不管他的地位與職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任

務(wù)，高層、基層與中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的技能基本上能夠分成3個層面：技術(shù)技能、思維能力

（也稱概念的技能）、人際關(guān)系能力。

?技術(shù)技能

技術(shù)技能是為完成特定任務(wù)而需要運(yùn)用的一種知識、方法、技巧與設(shè)備使用的一種能力。能夠通過學(xué)校

教育、工作實踐、經(jīng)驗積存來掌握這項技能。這種技術(shù)技能，關(guān)于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位的提升要求相

對應(yīng)越來越少；關(guān)于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。

?思維能力

思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識自己的企業(yè)與企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也能夠說是一種宏

觀大局，或者者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機(jī)的聯(lián)系。關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還

包含對這個行業(yè)進(jìn)展前景的一種認(rèn)識。這種洞察力，能夠說領(lǐng)導(dǎo)的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高

層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。

?人際關(guān)系能力

所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，或者者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包含激勵、

推動、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個方面，很多時候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高與低，事實上跟

做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關(guān)系。比如正直、工作動

機(jī)、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的進(jìn)展。

執(zhí)著指的是關(guān)于工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著，也就是當(dāng)制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)，不

能打折扣；執(zhí)著是關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的堅持，越是高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面越要注意，由于你的一言一行都關(guān)系到這個制度

的破與立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也能夠打破。因此，執(zhí)著一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)的，

一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度與規(guī)章方面的。

那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性要表達(dá)在關(guān)于不一致的人，要采取不一致的領(lǐng)導(dǎo)，有的人不

愿意做，但是有能力去做。不一致的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者怎么可能用一種方法來管理所有的

員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相當(dāng)程度的彈性，這種彈性就是關(guān)于不一致的人，

用不一致的方式。因此務(wù)必要用彈性的方式，這就是靈活。

領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者事實上就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，

來實現(xiàn)組織與個人的一個目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是一個通過影響他人或者者群體，來實現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能

力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破。

1.在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)

有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作，在談?wù)摰倪^程中，只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具備什么能力。事實上領(lǐng)導(dǎo)者個人

做得再好，假如不跟下屬結(jié)合，假如不跟周圍的環(huán)境結(jié)合，確信是一句空話。因此第一個突破點(diǎn)就是，把環(huán)境

的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。比如，在外企

中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所

處的環(huán)境變了。

2.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不一致的概念

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者畢竟有什么樣的不一致呢？

領(lǐng)導(dǎo)與管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來

做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做情況，而不可能越雷池半步：但是領(lǐng)

導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是關(guān)于績效有幫助與有影響的能夠隨

時去改變它。

管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化與穩(wěn)固性，因此管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督與操縱這幾個要素

來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高

的回報。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

具體的來說，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有下列區(qū)別：

表1-1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理者領(lǐng)導(dǎo)者

強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果

同意現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的進(jìn)展

注重系統(tǒng)注重人

強(qiáng)調(diào)操縱培養(yǎng)信任

運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價值觀與理念

注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)進(jìn)展方向

強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向

同意現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)

要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵員工進(jìn)行變革

運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個人魅力

避免不確定性勇于冒險

比如，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則

是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更

強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色與概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣與行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。

【自檢】

針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足。

新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷

如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變與調(diào)

整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：

1.從策略者到''遠(yuǎn)景"者

什么是策略？什么是遠(yuǎn)景？從策略這個層面中已經(jīng)看到，相當(dāng)多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去

構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種

遠(yuǎn)景，它比策略更重要。由于策略本身具有很多的不確定性，假如你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不

一定能夠達(dá)成目標(biāo)。人們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何做情況并不感興趣，但是假如領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一

個宏偉藍(lán)圖，如今，人們愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那么一個好的遠(yuǎn)景，應(yīng)該具有什么樣的條件呢？

?理想性

一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們關(guān)于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠制造出一種驕傲、自尊、活

力與成就感。

?可衡量性

一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)該具有一個能夠反映人們高度理想的卓著標(biāo)準(zhǔn)。

?統(tǒng)一性

遠(yuǎn)景要符合企業(yè)的歷史、文化與價值觀認(rèn)同。

?吸引性

一個令人心動的遠(yuǎn)景目標(biāo)，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于經(jīng)歷，企業(yè)遠(yuǎn)景都能夠用簡潔的文字來表

述。比如，索尼公司的遠(yuǎn)景就是體驗進(jìn)步所帶來的一種喜悅，同時運(yùn)用對公眾最有益的技術(shù)：沃爾瑪讓普通人

也有機(jī)會能夠買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠(yuǎn)景就是六個字：帶給人們歡

笑。

2.從指揮者到說書者

為什么要變成一個說書者呢？事實上這個角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系，一名策略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置

任務(wù)，都是在下達(dá)命令。不管是買進(jìn)賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都

是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不一樣，他事實上是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達(dá)成目標(biāo)。因此說遠(yuǎn)景式的

領(lǐng)導(dǎo)者，會用溝通的方式來代替命令。

極力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一名說書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會通過故事來觸動

人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景，但是反過來假如你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很

難鼓勵一群人去達(dá)到目標(biāo)。事實上最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包含你個人的一些問題，包含你

所在的組織中的一些問題，包含你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。比如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)

狀，未來企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等等。這些問題能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考與價值觀.，它是一種真實的再

現(xiàn)與對未來遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點(diǎn)務(wù)必要注意，那就是要做到言行一致。

3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者

這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。假如領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的情

況，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的情況，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這

個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一就在于變革與創(chuàng)新。要扮演一個既制造又破壞的角色，破壞的目的是為了

制造得更好。

?傳統(tǒng)的金字塔

一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于保護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)

事實上就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理——高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處于這個金字塔的底部

呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。

假如這個金字塔是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金

字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各類信息也都會反

饋上去，反饋上去以后等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但

是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)畢竟是關(guān)心誰呢？是100%的顧客滿意，

還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應(yīng)該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。

?倒置的金字塔

誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們能夠隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領(lǐng)導(dǎo)

者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，務(wù)必真正站在一個服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧?/p>

前線作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。

金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念與思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老板為中心，今天以顧客為

中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。因此說完全倒置的金字塔，是對今天的

領(lǐng)導(dǎo)角色的一個挑戰(zhàn)。

【本講小結(jié)】

這一講要緊講述了：員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)用色的變遷。從這兩個方面全面講述了理想領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。

文中通過問題研討，列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的12項技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備技術(shù)技能、思維能力與人際關(guān)

系能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。

【心得體會】

第2講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（下）

【本講重點(diǎn)】

領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)

權(quán)力等于你可能的影響力

領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源

領(lǐng)導(dǎo)者的6P特質(zhì):

＞領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）

領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)

畢竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面

的基本特質(zhì)，這六個方面的英文單詞都是以P開頭，因此也叫領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)。

1.領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）

領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必對未來有明確的進(jìn)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進(jìn)。

一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，就像比德?杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理與平凡的經(jīng)營管理有一個不

一致，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理，能夠取得長期與短期的平衡?！币簿褪钦f，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時候，同時務(wù)必

要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。

2.熬情（Passion）

領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必對自己所從事的工作與事業(yè)擁有特別的熱忱，比如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)

必要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要有責(zé)任心。不一致層級的人都有這種工作

的熱情，都愿意努力的去做情況，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念與承諾。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的

主動性很強(qiáng)，還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者者說不可能激勵下屬的領(lǐng)

導(dǎo)者，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)與任務(wù)的一種催化

劑。

3.自我定位（PIace）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清晰自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色包含為人上司，

為人下屬，為人同事，還包含一個角色，那就是千萬不要不記得你自己。你如何讓你自己這個南色每一年逐步

的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四

個角色，你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會產(chǎn)生好的績效。

4.優(yōu)先順序（Priority）

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點(diǎn)就是能夠明確她推斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的

情況，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點(diǎn)，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都

面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績效，就務(wù)必懂得有

所取舍，在有限的時間與資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。

因此領(lǐng)導(dǎo)者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什

么，比你決定要做什么可能更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣與智慧。

“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，比如，在銷售的過程當(dāng)中，排在前20位的這些代理商所作出的奉獻(xiàn)接

近于企業(yè)總銷售額的80%,這就是“二八規(guī)則”。20%的目標(biāo)能夠制造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干制造了企業(yè)

整體80%的利潤：80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領(lǐng)導(dǎo)做出來的；80%的病假是

由20%的員工請出來的。領(lǐng)導(dǎo)者假如遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精力來管理與服務(wù)那些重要的合作伙伴，

這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。

5.人才經(jīng)營（Pe。pIe）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，不管是上司、同事與下屬都是企業(yè)能夠依篦的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能

是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負(fù)債。

什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把

他請進(jìn)來，每個月給他高薪，但是又沒有制造出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)與機(jī)會，那么這個人在這家企業(yè)就相

當(dāng)于負(fù)債。通常來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領(lǐng)著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在

搗亂，這就是“262風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點(diǎn)在后面的內(nèi)容中會進(jìn)一步地談到。

6.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）

自古以來，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力是密切有關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)

力就是一個人影響另外一個人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依靠性，你對他有很強(qiáng)的依靠性，反過來他對你就有很大

的權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與權(quán)術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你關(guān)于下屬的制約權(quán)就很

大，或者者說下屬關(guān)于你的依靠性就很強(qiáng)。

這里有一個關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依靠性的強(qiáng)弱，依靠性越強(qiáng)，這種權(quán)力與作用力也會越大。

?依靠性取決于資源的重要程度

領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不一致的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。比如，關(guān)于工

程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權(quán)力就更大，為什么呢？由于英特爾公司是以技術(shù)為導(dǎo)向

的一個企業(yè)，它的企業(yè)之因此能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量與技術(shù)，那么企業(yè)關(guān)于這樣一群工程師依靠性

就很強(qiáng)。而寶潔是一家以市場為導(dǎo)向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權(quán)力較大。

?依靠性取決于資源是否稀缺

物以稀為貴，有的資源是不能夠代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，假如某位員工所掌握

的技術(shù)是獨(dú)門的，就他自己明白，這就說明，該員工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種

很強(qiáng)的依靠性，那么他對企業(yè)來說，就有很強(qiáng)的影響力，或者者說權(quán)力很大。

越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。比如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市

場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資與待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資

源稀缺而決定的。

【自檢】

(1)在領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)中，你具備哪幾項？

(2)你準(zhǔn)備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？

(3)給自己做一個計劃吧！

X____________________________________________________________________

權(quán)力等于你可能的影響力

權(quán)力的五個層面

權(quán)力的五個層面:

＞強(qiáng)制性權(quán)力

＞獎賞性權(quán)力

＞法定性權(quán)力

＞專家性權(quán)力

＞參照性權(quán)力

1.強(qiáng)制性權(quán)力

這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說，作為下屬假如不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就能夠懲處、處分、批

判下屬。由于你是領(lǐng)導(dǎo)，你是長官，你有這個權(quán)力，那么這種權(quán)力就叫強(qiáng)制性權(quán)力。在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)能夠解扈一

個員會非常在乎你，特別是這份工作是他所希望的工作時。因此在這個時候，上司關(guān)于下屬就有這種強(qiáng)制性的

權(quán)力。

2.獎賞性權(quán)力

與強(qiáng)制性權(quán)力正好相反，領(lǐng)導(dǎo)能夠獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權(quán)力是讓人們愿意服從領(lǐng)導(dǎo)

者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包含金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會等。安排員工去做自己更感興

趣的工作，或者者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。

強(qiáng)制性權(quán)力與獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，假如你能夠剝奪與侵害他人的實際利益，那么你就具有強(qiáng)

制性的權(quán)力；假如你能夠給別人帶來積極的利益與免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權(quán)力。跟強(qiáng)制性

權(quán)力不一樣，獎賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有，有的時候作為一個普通的員工，也能夠夸獎另外一個員

工，也能夠在會上強(qiáng)調(diào)別人所做出的奉獻(xiàn)，這本身也是一種權(quán)力與影響力。因此權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)與下屬之

間才會出現(xiàn)，有的時候候平級之間，甚至下屬關(guān)于上司都可能存在。

3.法定性權(quán)力

在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一

旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣，它會影響到人們關(guān)于

職位權(quán)力的接收與認(rèn)可，沒有這法定作為基礎(chǔ)，前面的強(qiáng)制性權(quán)力與獎賞性權(quán)力往往都不能夠證實。比如沒有

給你任命，盡管告訴你要負(fù)責(zé)這個部門，但是你的這種獎賞性的權(quán)力與強(qiáng)制性的權(quán)力就會大打折扣，為什么

呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。

4.專家性權(quán)力

這種權(quán)力取決于你的知識、技能與專長。今天的企業(yè)進(jìn)展越來越依靠技術(shù)因素，因此，專門的知識技能

也成為權(quán)力的要緊來源之一。隨著工作的細(xì)分，專業(yè)化越來越強(qiáng)，企業(yè)的目標(biāo)越來越依靠不一致部門與崗位的

專家。

正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)與領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢？由于他有很強(qiáng)的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說

的話不能不聽。因此大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，比如計算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會計師、

培訓(xùn)師等等，他們都是由于在某一領(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。

5.參照性權(quán)力

假如你對某個人有一種崇拜的心理，同時希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了

參照性的權(quán)力。這是一種關(guān)于人格魅力的仰慕，有的人這種仰慕甚至達(dá)到了效仿他人行為的程度。這就是請名

人來做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權(quán)力，他做廣告的效果就會非常好。

權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)（權(quán)術(shù)）

上述五種權(quán)力都能夠通過權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來，運(yùn)用出來。同樣具有強(qiáng)制性的權(quán)力，但是不一致的人運(yùn)

用起來可能結(jié)果不一樣，這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問題。通常領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣來使用這些權(quán)力呢？

權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有:

＞合理化的方式

＞友情的方式

＞結(jié)盟

＞談判

＞硬性指標(biāo)

＞高層的權(quán)威

＞規(guī)范的約束

?合理化的方式

這是一種比較常用的表達(dá)方式，用事實與數(shù)據(jù)來表達(dá)辦法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而同

意你的辦法。

?友情的方式

在提出一個要求與請求之前，先對對方進(jìn)行正面的夸獎，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友

誼，或者者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。比如要試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么要盡量動用這種友情的方

式。

?結(jié)盟

假如想影響組織中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者者領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一個較好的方法。你的員工

會認(rèn)為你是在支持他們，這個時候你的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)在擴(kuò)大了。

?談判

雙方坐下來，以雙嬴的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感受，有利于問題的解決。

?硬性指標(biāo)

這里使用的是強(qiáng)制性權(quán)力，就是下達(dá)命令要求員工什么時候務(wù)必完成。假如第一次沒有完成再給予提

醒，這就是硬性指標(biāo)。

?高層的權(quán)威

關(guān)于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。通過這一點(diǎn)，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，

有助于工作的高效完成。

?規(guī)范的約束

規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化與體系化的標(biāo)準(zhǔn)。

影響權(quán)術(shù)選擇的因素

研究說明，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會均等地運(yùn)用這些權(quán)術(shù)來進(jìn)行工作?；蛘哒哒f，不一致的人自己影響

力的運(yùn)用方面是不一樣的。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有：

?領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小

相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比，在運(yùn)用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用起來

可能會更有效。

?領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的

假如你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權(quán)術(shù)；假如你想希望說服

你的領(lǐng)導(dǎo)者同意你的建議，那么你要運(yùn)用一種合理化的策略，你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話。

?任務(wù)的成功概率

假如你面對一個成功率非常高的任務(wù)，如今簡單要求就行了。但是假如這個任務(wù)的不確定性很大，如今

往往要動用你的職位權(quán)力。

?企業(yè)文化

有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是一種強(qiáng)制性的文

化，動用這種強(qiáng)制性的權(quán)力與獎賞性的權(quán)力來工作。

領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源

領(lǐng)導(dǎo)者的績效是一個函數(shù)的關(guān)系，不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身，還決于你所面對的這些管理的下屬，取決

于所處的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的績效本身，是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬與環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒有下屬去做

情況，照樣完成不了目標(biāo)；同樣，領(lǐng)導(dǎo)與下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化，沒有一種好的

工作環(huán)境，也完成不了任務(wù)。因此說領(lǐng)導(dǎo)者的績效是來自于這三個因素之間的互動，是一種函數(shù)關(guān)系。

【自檢】

分析培訓(xùn)課程講的好與不好都與什么因素有關(guān)？

見參考答案2—1

【本講小結(jié)】

這一講要緊講述了：領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)、權(quán)力等于你可能的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源。要緊從三個方面全面講述了理想領(lǐng)導(dǎo)

者應(yīng)具有的特質(zhì)。

文中列舉了領(lǐng)導(dǎo)者具備的五種權(quán)力：強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力。分析了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的

運(yùn)用技術(shù)（權(quán)術(shù)）與影響權(quán)術(shù)選擇的因素：領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小、領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的、任務(wù)的成功概率、企業(yè)文化。討論了領(lǐng)

導(dǎo)者的績效從何而來。

【心得體會】

第3講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手(上)

【本講重點(diǎn)】

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍

哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識

“管理”你的老板

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍

領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、同事與下屬相處，為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢？有兩點(diǎn)原因：

1.領(lǐng)導(dǎo)者的績效

領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬與環(huán)境這三個因素的互動，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的構(gòu)

成部分，也就是說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。

2.領(lǐng)導(dǎo)的能力

領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好

壞。那些專注于工作任務(wù)，而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不可能成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。

在21世紀(jì)的今天，沒有人只靠單打獨(dú)行獲得成功。

斯蒂芬克維曾經(jīng)在他的《與成功有約》中提到:

分三個層次,從依賴到獨(dú)立,從獨(dú)立到互題.

所以人際關(guān)系的本質(zhì)是依賴于別人去完成工作

任務(wù).

作為領(lǐng)導(dǎo)者在工作中需要有人來配合，有人為你指明方向，有人支持你的計劃，有人實施計劃，還有人

搖旗吶喊。要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效，就務(wù)必處理好多層面的關(guān)系，包含學(xué)會跟上司相處，跟同事之間的合作，

對下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。保護(hù)與進(jìn)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地利用外部的資源來獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能會缺失很多有效的外部資

源，極端的情況下還可能導(dǎo)致人才流失。很難想象沒有一個上司支持，或者者是不受上司賞識的領(lǐng)導(dǎo)者，是如

何去擴(kuò)展工作。相反，上下關(guān)系與諧一致的時候會給領(lǐng)導(dǎo)者注入源源不斷的工作動力與工作熱情。有上司賞

識，有同事配合，有下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者還會有什么事做不成呢？

【自檢】

(1)你與同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？

(2)你能說出所有下屬的姓名嗎？

(3)下屬遇到問題是否找你？

*____________________________________________________________________

哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識

衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度

怎么樣跟上司去相處？要熟悉這一點(diǎn)務(wù)必先弄清晰一個問題：上級領(lǐng)導(dǎo)者更欣賞的是哪種人？衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識,

能夠有兩個量度：

1.智商

所謂智商，在這里能夠懂得為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事務(wù)、解決問題與制造性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多：自學(xué)能力、經(jīng)歷

能力、消化能力、表達(dá)能力、解決問題的能力、制造能力等等。

2.情商

一直以來人們把智商看作是領(lǐng)導(dǎo)者的一種才氣，而近年又提出一個新的概念，叫情商。情商是指人們準(zhǔn)確的評價、表達(dá)、調(diào)整與

發(fā)泄自己情緒的一種能力。比如說領(lǐng)導(dǎo)者剛剛被上司指責(zé)，那你回來之后是對下屬大發(fā)雷霆呢，還是能夠像以往一樣表現(xiàn)很正

常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求改進(jìn)？這就關(guān)系到情商的表現(xiàn)。

四種不一致領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)

近年來，情商在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)統(tǒng)計，情商在很大程度上決定了一個領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。這個成功是

多大呢？是70%。由于人是一種情感性的動物，人的一切行為，包含智力狀態(tài)，都會受到情緒商素的影響。能夠清醒地熟悉自

己、把握自己的人，能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人，才能夠適時地對工作中的各個環(huán)境與情況做出有效的反應(yīng)。

情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢，情商決定了如何才能夠充分而完善地發(fā)揮自己所擁有的各類能力，包含天賦的能力。也就是

說，智商要通過情商才可能起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表日后工作的時候就一定能

取得成功。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者盡管擁有很多的技能，但是沒有一個情緒商素作為保障，這些技能也發(fā)揮不出來，別人也不可能認(rèn)同。

因此從這個意義上來說，務(wù)必高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領(lǐng)導(dǎo)者就能一帆風(fēng)順。

根據(jù)智商和情商可以將領(lǐng)導(dǎo)右分成四類:

?智商高，情褥也高

?智商高，情商底

?智商任，情商也低

?智商任，情商高

1.智商高，情商也高

智商高，情商也高，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會不可能賞識與重用呢？假如你要碰到這樣的下屬，你會不可能用他？確信要用，假如領(lǐng)

導(dǎo)者不用，那只能有一個解釋，就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語來表示這種智商

高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風(fēng)得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識，從這家公司跳到別的公司，也同樣

受重視，由于他有能力，有良好的心理素養(yǎng)。

2.智商高，情商低

智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領(lǐng)域的一些才能。但是這樣的人比較煩惱的一點(diǎn)就是很難駕馭自己的情緒。盡管有一身的才

氣，但是脾氣可能很壞。哪一天碰到點(diǎn)煩惱的情況，臉色馬上就會陰沉下來，因此員工可能到處議論：“今天是天陰，小心點(diǎn)，

領(lǐng)導(dǎo)不太高興?！痹诘紫赂`竊私語。

這樣的人在企業(yè)中的狀況會怎么樣呢？雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢，但是由于從

不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領(lǐng)導(dǎo)者會不可能重用呢？有的人可能

宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯，但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的人，往往用起來不太容易。假如把一

個重要的部門交給他去管，一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度的熱情。用這樣的人去帶隊伍估計帶不好。

因此用一個成語來表達(dá)這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn)，或者者說現(xiàn)狀就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正不阿，才華

橫溢，但是做官確實不是一帆風(fēng)順。當(dāng)然，有些時候是時代的限制，是政府的問題。但是不能不說這部分人可能缺乏必要的情

商。假如能夠像紀(jì)曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當(dāng)高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！

3.智商低，情商也低

智商低、情商也低的人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的進(jìn)展?jié)摿?。假如能夠坐到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，本身就是大施恩惠了。假如后

天仍然不思進(jìn)取，仍然不主張在自己的智力商素與情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰的對象。這樣的人既難讓下

屬心服口服，也難讓上司關(guān)注。就其職業(yè)生涯來說，能夠用平凡一生這個詞兒來表述。

比如，智商低、情商也低的人就像農(nóng)民一樣，種自己的3畝5分地，有飯吃，有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。很多企業(yè)

處于基層這個崗位的員工與領(lǐng)導(dǎo)者，大概就處于這個層次，平平淡淡地過一生，沒有什么更高的奢求與進(jìn)展方向。

4.智商低，情商高

智商低，但是情商高，就他們的才能來說可能是平平，沒有什么過人的表現(xiàn)，也沒有什么特別的制造。但是這些人與那些智商

高、情商低的人相比，盡管這兩種類型的人各有優(yōu)缺點(diǎn)：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人優(yōu)勢

更大。

領(lǐng)導(dǎo)者盡管自身的才干平平，但是他能夠用比自己更強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人。領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人去完成工作的藝術(shù)，你自

己工作能力平平，但是你能夠通過用人來加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)績效，因此這樣的人在企業(yè)中也能夠成功，甚至在很大的程度上會受到上

司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都處理得很好，這樣的

人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。

用一個成語來表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過去人們總是看不起這群人，說沒有什么本領(lǐng)，拍拍吹吹就上去了。今天人

們要以一種新的角度來重新審視，這樣的人能夠把自己的情緒進(jìn)展得很好，能夠做到用很高的情商來統(tǒng)帥一支隊伍，這本身就是

一種能力，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表達(dá)。

智商不足情商補(bǔ)

智商不足情商補(bǔ)，假如你個人的才干不行，也不一定就需要花大量的時間來提升你自己，提升當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎

么樣在情商方面來彌補(bǔ)自己的不足。

【案例】

歷史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事，“忍盡恥，以投遠(yuǎn)磨”，這就叫大

丈夫能屈能伸，能做到這一步相當(dāng)不容易。另外一個人是林則徐，事實上林則徐這個人的脾氣也很不好，但是他明白盛怒之下容

易誤事，因此在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候得操縱自己的脾氣。

惋惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企業(yè)中有很多的領(lǐng)導(dǎo)者，在受到上司的批判以后，他轉(zhuǎn)臉會懲處他的下屬，而下屬的主

管也照樣行事，他去苛責(zé)更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到的結(jié)果是什么？本來是要

做到顧客滿意，但是事實上，由于領(lǐng)導(dǎo)對下屬，下屬對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，就形成了一種惡性循環(huán)。

當(dāng)顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候，他們會采取什么措施呢？他們會向更高的領(lǐng)導(dǎo)層去投訴、去反映，這樣一來就

形成一個惡性的循環(huán)，一連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍。正因如此，麥當(dāng)勞公司提出一句口號：你希望你的

員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。事實上顧客是你的顧客，員工也是你的顧客：一個是內(nèi)部；另一個是外部。

既然要做到顧客滿意，那就做到內(nèi)部與外部同時都滿意。

Q二

員國外衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個

于主要指標(biāo)：

I>外部顧客的滿意度。有了外部顧客

顧的滿意度我們就有銷售，就有利潤。

和>內(nèi)部顧客的滿意度。企業(yè)每年都要

量做員工滿意度的調(diào)查，內(nèi)