OGSM戰(zhàn)略規(guī)劃框架：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)化方法論兩套文檔

OGSM1

第1部部分

核心方法論3

第3部分業(yè)務(wù)執(zhí)行篇4

第4部分激活組織篇

第2部分

業(yè)務(wù)規(guī)劃篇2CONTENTS第PARTONE沒有規(guī)范的指引業(yè)務(wù)體系不完善人員水平不一過程不可控不同部門、

不同層級(jí)的人在教育程度、

專業(yè)背景、

工作經(jīng)驗(yàn)等方面往往不同，讓大家瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略方向做好自己的事情，成了管理者必須面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)沒有完善的報(bào)表和系統(tǒng)，就不能對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行充分的過程監(jiān)控，更不能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的過程可視化沒有規(guī)范就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒法對(duì)標(biāo)，當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)都在構(gòu)建自己的規(guī)則時(shí)，潛在成本很高當(dāng)業(yè)務(wù)流程不完善時(shí)，業(yè)務(wù)發(fā)展越快，公

司的各種問題就會(huì)越凸顯1.1創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略落地的共性問題亟待解決第1章

認(rèn)識(shí)OGSM第1章

認(rèn)識(shí)OGSM1.2OGSM是比OKR更易執(zhí)行的戰(zhàn)略落地

“神器”O(jiān)GSM是一種邏輯性很強(qiáng)的思維方式，始終保持從目標(biāo)到執(zhí)行的一致性對(duì)個(gè)人：時(shí)間管理與資源管理的利器做任何事情之前，都應(yīng)先問自己4個(gè)

問題我該往哪個(gè)方向努力?具象化的結(jié)果

是什么?具體該怎么做?我想要什么?比較項(xiàng)OGSMOKRKPI實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理和溝通、執(zhí)行工具，確定目的和目標(biāo)、拆解策略、計(jì)劃執(zhí)行。重在戰(zhàn)略落地：使業(yè)務(wù)集中在一致的目的、

目標(biāo)與關(guān)鍵策略上目標(biāo)管理和溝通工具，自驅(qū)目標(biāo)+彈性結(jié)果，重

在方向：即便OKR完成度不高，只要做出戰(zhàn)績(jī)、超越自己，同樣可以得高分績(jī)效考核工具，固定指標(biāo)+強(qiáng)制結(jié)果，重在計(jì)量；最終得分和指標(biāo)完成度直接掛鉤，完成度越高，得分越高前提上下方向一致，員工自我管理能力相對(duì)薄弱未來不可預(yù)測(cè)，員工自我驅(qū)動(dòng)性較強(qiáng)未來可預(yù)測(cè)，目標(biāo)可量化，職責(zé)分工明確目的上下對(duì)齊、左右拉通，找到策略抓手，讓戰(zhàn)略落地創(chuàng)新、

自驅(qū)，聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理考核員工導(dǎo)向過程跟蹤，結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和里程碑事件

的完成目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果、創(chuàng)新導(dǎo)向，關(guān)注事情的成果結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注事情是否完成貫穿層級(jí)上一級(jí)的策略、衡量指標(biāo)就是下一級(jí)的目的、

目標(biāo)，

執(zhí)行力可貫穿所有層級(jí)兩個(gè)執(zhí)行層面，兩層貫穿單一層級(jí)靈活性可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整很難改變適用業(yè)務(wù)都適用適用于需要探索、不斷變化的業(yè)務(wù)適用于流程清晰穩(wěn)定的業(yè)務(wù)適用企業(yè)都適用大部分企業(yè)都適用，但不適合能清晰考核的企

業(yè)或需要強(qiáng)控制的企業(yè)使用不適用于目標(biāo)方向需要不斷探索且工作成果不易量化的企業(yè)適用部門都適用創(chuàng)新業(yè)務(wù)、難以量化考核的部門清晰量化考核的部門激勵(lì)可從目標(biāo)和衡量指標(biāo)中選取核心指標(biāo)項(xiàng)，與薪酬掛

鉤激勵(lì)手段，不與薪酬掛鉤激勵(lì)手段，與薪酬掛鉤管理周期月度/季度/雙月等，更敏捷（動(dòng)態(tài)管理）月度/季度/雙月等，更敏捷（動(dòng)態(tài)管理）一般以一年為單位（靜態(tài)控制管理）第1章

認(rèn)識(shí)OGSM對(duì)組織：打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的全流程統(tǒng)一工具、統(tǒng)一公司語言，就是統(tǒng)一執(zhí)行。OGSM讓公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做到“

1頁(yè)紙”就可以寫完OGSM、OKR、

KPI的差異比較WHAT(要什么)花20%的時(shí)間和精力Objective

Goal

Strategy

Measure目的目標(biāo)策略衡量OGSM能將開放性的理想，即“

目的”，通過具象化的“

目標(biāo)”

“策略”和

“衡量”轉(zhuǎn)化為聚焦、

可被執(zhí)行的具體行動(dòng)第1章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略解碼的過程，就是幫助執(zhí)行人員理解戰(zhàn)略并且找到自身價(jià)值的過程OGSM組成結(jié)構(gòu)目

目

策

量文字描述：為了達(dá)成目標(biāo)，需要做怎樣的選擇和聚焦數(shù)據(jù)

：用哪些具體的指標(biāo)來衡量策略的成功越困難復(fù)雜的項(xiàng)目，越需

要簡(jiǎn)單明了的計(jì)劃文字描述：期待達(dá)成什么樣的狀態(tài)1.3再?gòu)?fù)雜的計(jì)劃都能用一頁(yè)紙說清楚數(shù)據(jù)

：具象化的結(jié)果是什么花80%的時(shí)間和精力HOW(怎樣做)第1章

認(rèn)識(shí)OGSM1.4隨處可用的簡(jiǎn)單

“神器”：從個(gè)人到企業(yè)，從生活到業(yè)務(wù)目的(Objective

)要什么文字描述日均熱量攝入1500cal

及以下：1.每周1天不吃晚餐

2.每天午餐吃沙拉日均消耗熱量2000cal

及以上：案例：個(gè)人年度減肥計(jì)劃OGSM增加運(yùn)動(dòng)量(有氧運(yùn)動(dòng))

1.每天健走1萬步2.每周游泳5公里目標(biāo)(Goal)策略(Strategy)衡量(Measure)通過塑造更好身型，改變油膩大叔形象，轉(zhuǎn)變?yōu)樾湍性鯓幼?衡量指標(biāo))數(shù)據(jù)管住嘴(減少攝入)：

1.少吃2.吃得更健康到年底，減重20公斤

(100公斤→80公斤)做什么文字描述是什么數(shù)據(jù)邁開腿(增加消耗)：打造差異化優(yōu)勢(shì)，為顧客創(chuàng)造愉快驚喜的購(gòu)物體驗(yàn)，從而贏得更多市場(chǎng)份額1.差異性品類占比：30%(+5%)2.顧客滿意度：90%以上(+10%)3.市場(chǎng)份額：10%(+2%)1.通過拓展真正獨(dú)特的差異性產(chǎn)品(養(yǎng)生湯等)創(chuàng)造產(chǎn)品驚喜2.通過線上線下聯(lián)動(dòng)的“周六特賣場(chǎng)”活動(dòng)創(chuàng)造新的客流3.通過會(huì)員積分換購(gòu)機(jī)

制升級(jí)，加強(qiáng)重點(diǎn)VIP

服務(wù)，提高顧客忠誠(chéng)度怎樣做(衡量指標(biāo))數(shù)據(jù)1.開發(fā)8個(gè)差異性產(chǎn)品；2.差異性品類銷售額：x元；

3.新品反饋

：90分以上1.“周六特賣場(chǎng)”

銷量增長(zhǎng)：50%；2.線

上活動(dòng)參與率

：50%1.重點(diǎn)VIP滿意度：95%以上；2.重點(diǎn)VIP回購(gòu)率：95%以上具體怎樣做步驟1.完成8個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)和客戶試用；2.全方位宣傳方案審批通過；3.新品上架開賣1.完成重新設(shè)計(jì):“周六

特賣場(chǎng)”的動(dòng)向、布場(chǎng)和活動(dòng)套裝；2.和新品

類一起開展線上新活動(dòng)1.完成會(huì)員需求和建議

調(diào)研報(bào)告；2.會(huì)員積分

換購(gòu)機(jī)制提案過審；3.

銷售支持中心系統(tǒng)調(diào)整要什么

是什么

做什么文字描述

數(shù)據(jù)

文字描述案例：清心堂公司業(yè)務(wù)規(guī)劃OGSM目的(

Objective)第1章

認(rèn)識(shí)OGSM衡量(Measure)策略(Strategy)行動(dòng)(Action)目標(biāo)

(Goal)完成第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成2.1戰(zhàn)略落地是每個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)上的細(xì)致執(zhí)行袁園創(chuàng)立——“落地袁環(huán)”8環(huán)8字訣落地秘訣：行動(dòng)、

負(fù)責(zé)人、

哪天、

是否完成目

目

策量

動(dòng)

人

天成目的目標(biāo)策略衡量行動(dòng)負(fù)責(zé)人哪天是否完成O

G

S

M

A

R

T

CObjectiveGoalStrategyMeasureActionResponsibleTimeCheckperson戰(zhàn)略不是高大上的管理理念，而是每個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)的細(xì)致執(zhí)行“動(dòng)人天成”是任何計(jì)劃都能落地的關(guān)鍵落地袁環(huán)中英文圖示目的(Objective

)目標(biāo)(Goal)策略(Strategy)衡量(Measure)行動(dòng)(Action)負(fù)責(zé)人(Responsibleperson

)哪天(Time)是否完成(Check)一句話構(gòu)建

成功畫像具象化的結(jié)

果是什么聚焦的實(shí)現(xiàn)

路徑是什么用哪些指標(biāo)來衡量策略的成功列舉出要執(zhí)

行的方案誰負(fù)責(zé)什么時(shí)間完

成標(biāo)綠

：能提前或按時(shí)完成標(biāo)紅

：將落后或風(fēng)險(xiǎn)不可控

，很有可能無法按時(shí)完成標(biāo)黃

：有風(fēng)險(xiǎn)但可控文字描述數(shù)據(jù)文字描述數(shù)據(jù)分項(xiàng)目或分

步驟崗位+姓名具體日期第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成“落地一頁(yè)紙”成是否完成天哪天人負(fù)責(zé)人動(dòng)行動(dòng)成是否完成天哪天人負(fù)責(zé)人動(dòng)行動(dòng)成是否完成天哪天人負(fù)責(zé)人動(dòng)行動(dòng)落地袁環(huán)有兩個(gè)強(qiáng)大的特性2.2貫穿到底、

層層傳遞的

“落地一頁(yè)紙”第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成強(qiáng)邏輯易操作M衡量S策略G目標(biāo)O目的M衡量部門層級(jí)S策略G目標(biāo)O目的子團(tuán)隊(duì)員工個(gè)人公司層級(jí)M衡量S策略G目標(biāo)O目的成是否完成天哪天人負(fù)責(zé)人動(dòng)行動(dòng)M衡量S策略G目標(biāo)O目的落地袁環(huán)的邏輯第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成“落地一頁(yè)紙”在任何層級(jí)、任何階段都可單獨(dú)使用，但要想使它發(fā)揮最強(qiáng)作用，一定要從上到下的所有層級(jí)都使用，這將帶來貫穿到底、

左右協(xié)同的全民執(zhí)行力易操作“落地一頁(yè)紙”操作簡(jiǎn)單，用Excel、Word或PPT都可以各個(gè)層級(jí)都寫出自己的OGSM，把理想化

的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)為路徑和指標(biāo)，化虛為實(shí)執(zhí)行“動(dòng)人天成”的行動(dòng)計(jì)劃，分步驟或分要素進(jìn)行都可以，但一定要做到公司有主計(jì)劃，部門有行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人有具體計(jì)劃從各個(gè)層級(jí)的目標(biāo)和衡量里，可以提取出最核心的指標(biāo)，設(shè)計(jì)和啟用各層級(jí)的記分卡，通過這些“健康儀表盤”，各層級(jí)的運(yùn)作就有了進(jìn)度可視性個(gè)人的OGSM個(gè)人的動(dòng)人天成部門的OGSM部門的動(dòng)人天成公司的OGSM公司的動(dòng)人天成公司的戰(zhàn)略愿景規(guī)劃執(zhí)行跟蹤第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成2.3戰(zhàn)略要寫下來落地袁環(huán)閉環(huán)管理機(jī)制個(gè)人績(jī)效評(píng)估公司記分卡部門記分卡Specific(明確的)新SMART原則Time-Based

Realistic(有時(shí)限的)

(能實(shí)現(xiàn)的)更適合中國(guó)公司，尤其是創(chuàng)業(yè)公司任何團(tuán)隊(duì)都必須有可衡量的目標(biāo)，主管必

須說清楚成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么數(shù)字后面加變化(±x%)，表明同比或環(huán)比

的變化目標(biāo)及后面各環(huán)節(jié)都是根據(jù)目的環(huán)環(huán)拆解

而來的，要保證后項(xiàng)是前項(xiàng)的充分條件實(shí)操技巧第2章認(rèn)識(shí)落地袁環(huán)：OGSM+動(dòng)人天成Ambitious

(挑戰(zhàn)更高的)2.4

目標(biāo)設(shè)置的新SMART原則Measurable(可衡量的)說大白話,

就是“說人話”，讓任何人都聽得懂你的話如果能夠在溝通中做到兩個(gè)必要條件，別人就會(huì)聽你的能被執(zhí)行的戰(zhàn)略都是通俗易懂的讓他聽懂你的話(就是要說大白話)讓他知道做到后對(duì)他有什么好處3.1戰(zhàn)略落地執(zhí)行的關(guān)鍵：說大白話第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系要求每個(gè)員工都如優(yōu)秀的主管一樣做到100分是不可能的，應(yīng)該找到一種高效的、

可復(fù)制的管理方法，讓主管把自己做到100分的經(jīng)驗(yàn)提煉、

總結(jié)出來，形成標(biāo)準(zhǔn)和流程，賦能員工，使人人都能做到80分，從而降低對(duì)人的能力要求"一個(gè)100分不如全員80分”很多公司的困惑

——強(qiáng)將弱兵3.2以標(biāo)準(zhǔn)化賦能員工，降低對(duì)人的能力要求第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系每年更新一次的《麥克模式手冊(cè)》就是分銷商

管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)操手冊(cè)，其

中包括銷售代表工具、

拜訪路線、

每日流程、

拜訪步驟、

分級(jí)覆蓋標(biāo)

準(zhǔn)等。

而且，每年都會(huì)

有從新分享的優(yōu)秀案例

里提煉出的新做法補(bǔ)充

進(jìn)去，保持更新迭代寶潔講究標(biāo)準(zhǔn)化、

流程化，優(yōu)秀案例里的好的工作方法如果適用面足夠廣，就會(huì)由市場(chǎng)策略計(jì)劃部總結(jié)提煉為模塊化、

工具化的標(biāo)準(zhǔn)，并分解為具體的執(zhí)行動(dòng)作，迅速在全國(guó)推廣復(fù)制如何促進(jìn)全員做到80分?麥當(dāng)勞式銷售覆蓋模式寶潔的做法第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系“我的事情我負(fù)責(zé)，我的結(jié)果我做主”。這種思維方式從被人管理轉(zhuǎn)向了自我管理：關(guān)注我能影響到的身邊的人和事，將之變成自己的平臺(tái)和資源，幫助我達(dá)到目標(biāo)。每個(gè)人都是在為自己的簡(jiǎn)歷打工，為自己的市場(chǎng)價(jià)值打工，自己決定自己的未來戰(zhàn)略落地不能只靠管理團(tuán)隊(duì)，還要激活每個(gè)人的積極性，讓員工主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造力和執(zhí)行力，在工作中得到成長(zhǎng)企業(yè)一定要培養(yǎng)自驅(qū)型員工，幫助員工改變思維方式，養(yǎng)成高效的職場(chǎng)行為習(xí)慣每個(gè)人的思維方式不一樣，這導(dǎo)致個(gè)人成長(zhǎng)的速度和成就完全不一樣做任何事情都采取從目標(biāo)出發(fā)尋找到達(dá)終點(diǎn)的方法。能看到未來，會(huì)計(jì)劃現(xiàn)在特別適合中國(guó)企業(yè)及個(gè)人學(xué)

習(xí)內(nèi)化的兩點(diǎn)3.3培養(yǎng)

“以終為始，操之在我”的自驅(qū)型員工第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系操之在我以終為始戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行是高層共識(shí)下的

跨部門協(xié)同戰(zhàn)略落地是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、

以

業(yè)務(wù)為抓手的全員聯(lián)動(dòng)這3個(gè)要素是有效構(gòu)建業(yè)務(wù)體系

的重心牽引各部門制訂計(jì)劃和進(jìn)行跨部門協(xié)同，是戰(zhàn)略落地的一個(gè)重要原則。業(yè)務(wù)部是連接外部市場(chǎng)、客戶和消費(fèi)者需求與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的對(duì)接點(diǎn)，企業(yè)往往需要其帶來外部資訊。業(yè)務(wù)部更多地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)策略的制定中，能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策始終圍繞著業(yè)務(wù)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)是各部門、各層級(jí)齒輪相扣、彼此牽動(dòng)、彼此制約的有機(jī)聯(lián)動(dòng)，需要所有人的參與企業(yè)的核心高管團(tuán)隊(duì)(包括創(chuàng)始人、總經(jīng)理、合伙人、骨干部門負(fù)責(zé)人等)，務(wù)必要達(dá)成共識(shí)、統(tǒng)一戰(zhàn)略方向。建立共識(shí)后，一切業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織管理要始終以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在出現(xiàn)不同意見時(shí)，要以戰(zhàn)略方向?yàn)闆Q策依據(jù)以業(yè)務(wù)為抓手以戰(zhàn)略為導(dǎo)向全員聯(lián)動(dòng)第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系3.4戰(zhàn)略落地五大關(guān)鍵點(diǎn)公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通戰(zhàn)略落地的五大關(guān)鍵點(diǎn)賦能激勵(lì)，激活組織正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視目標(biāo)計(jì)劃到人

，

建立閉環(huán)管理部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系部分模塊6個(gè)會(huì)議20個(gè)行動(dòng)18個(gè)輸出業(yè)務(wù)規(guī)劃O(objective)明確戰(zhàn)略

目的1.戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)O1.公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)O2.戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)O3.全面預(yù)算啟動(dòng)(共建)O4.設(shè)計(jì)公司記分卡(共擔(dān))O5.設(shè)計(jì)和組織績(jī)效掛鉤的年終獎(jiǎng)方案(共享)1.1公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙1.2部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙初稿)1.3全面預(yù)算委員會(huì)成立1.4公司記分卡(共識(shí)方向)1.5年終獎(jiǎng)方案(共識(shí)原則)2.全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)2.1全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)資料G(Goal)制定業(yè)務(wù)

目標(biāo)3.

目標(biāo)評(píng)審會(huì)G1.將業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)提案交給管委會(huì)參考G2.各部門提交年度規(guī)劃一頁(yè)紙G3.召開目標(biāo)評(píng)審會(huì)3.1評(píng)審和批準(zhǔn)各部門目標(biāo)3.2確定公司和各部門各自的十件要事，專人專項(xiàng)S(

Strategy)找到策略

抓手4.部門預(yù)算啟動(dòng)會(huì)S1.定性找出業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)：部門預(yù)算啟動(dòng)會(huì)S2.定量找出關(guān)鍵任務(wù)：構(gòu)建抓手貨架S3.增長(zhǎng)抓手量化及可行性分析，確定聚焦重點(diǎn)S4.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成的抓手充足性S5.

目標(biāo)及預(yù)算校準(zhǔn)后確定4.1找到切入點(diǎn)：業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)4.2確定策略重點(diǎn)之關(guān)鍵任務(wù)(策略抓手)M(Measure)拆解衡量

指標(biāo)5.

目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)M1.召開目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)M2.設(shè)計(jì)部門記分卡5.1目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)大會(huì)資料

5.2部門記分卡業(yè)務(wù)執(zhí)行“動(dòng)人天成”計(jì)劃執(zhí)行

落地6.復(fù)盤會(huì)E1.成立OGSM落地項(xiàng)目組E2.確定公司和各部門各自的十件要事，立項(xiàng)管理E3.全員個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃：賦能及輸出時(shí)間表E4.啟用“三報(bào)三會(huì)”6.1公司和各部門各自的十件要事的立項(xiàng)書6.2個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃一頁(yè)紙6.3公司及部門會(huì)議年歷6.4各層級(jí)月度復(fù)盤及下月調(diào)整計(jì)劃激活組織實(shí)施激勵(lì)機(jī)制審批、通達(dá)、執(zhí)行、跟蹤、復(fù)盤與OGSM掛鉤的個(gè)人績(jī)效方案企業(yè)文化落地化虛為實(shí)，打造內(nèi)驅(qū)協(xié)同型組織第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系3.5OGSM戰(zhàn)略落地體系全景圖1頁(yè)紙6個(gè)會(huì)議指貫穿始終的通用工具——基于落地袁環(huán)而設(shè)計(jì)出來的

“落地一頁(yè)紙”指6個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)會(huì)議：戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)、

全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)、

目標(biāo)評(píng)審會(huì)、

部門預(yù)算啟動(dòng)會(huì)、

目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)、

復(fù)盤會(huì)個(gè)人績(jī)效戰(zhàn)略打通第3章

認(rèn)識(shí)OGSM戰(zhàn)略落地體系第PARTTWO

從開放式的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)導(dǎo)出封閉式的、

可解的公司規(guī)劃，可以讓戰(zhàn)略不再只是一個(gè)想法或口號(hào)第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通4.1公司層面戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵步驟在開完戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)后，CEO

要求各個(gè)部門提

交年度規(guī)劃初稿，

各部門負(fù)責(zé)人帶

領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)各部

門的年度規(guī)劃一頁(yè)紙公司層面戰(zhàn)略解碼有5個(gè)關(guān)鍵步驟CEO牽頭召開戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)，確定管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，這是將公司的年度規(guī)劃“落地一頁(yè)紙”解碼到部門的關(guān)鍵環(huán)節(jié)CEO召開公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)，描述公司3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)部啟動(dòng)全面預(yù)算人力資源部設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)方案第四步第五步第一步第二步第三步戰(zhàn)略目的(Objective)通過領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新，成為家用美容儀品

類的行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，5年內(nèi)成為品類第一戰(zhàn)略舉措(Strategy)?2023年實(shí)現(xiàn)國(guó)外市場(chǎng)的重大突破?2023年取得技術(shù)突破?5年內(nèi)孵化兩個(gè)新興產(chǎn)品或者品類戰(zhàn)略目標(biāo)(Goal)2025年達(dá)到：?市場(chǎng)排名：中國(guó)第一?規(guī)模：實(shí)現(xiàn)：xx億元年收入?盈利：利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)xx億元?

新興產(chǎn)品或者品類占比：xx%衡量指標(biāo)(Measure)銷售額、

凈收入、

利潤(rùn)、

新品類成功率、研發(fā)和產(chǎn)品投入占比、

新渠道數(shù)、

交付率、

成功構(gòu)建系統(tǒng)數(shù)、

人才庫(kù)健康度公司5年戰(zhàn)略規(guī)劃案例：

佳美公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃OGSM第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通CEO需要牽頭召開以戰(zhàn)略解碼為主要目的的戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)(也叫“戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)”)，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)公司的年度規(guī)劃，清晰地描述明

年必須打贏的仗主要包括五部分：?

公司年度規(guī)劃?

部門年度規(guī)劃?

全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)(共建)?

公司記分卡(共擔(dān))?

年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)方向(共享)會(huì)議形式：共創(chuàng)會(huì)真正有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，應(yīng)該是企業(yè)整體層面的一系列步調(diào)協(xié)同一致的計(jì)劃和行動(dòng)。最好由一把手帶著核心人員一起思考、討論，最終形成共識(shí)，再由一把手拍板決策第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通4.2

會(huì)議1：戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)參會(huì)人員：聽得懂戰(zhàn)略的少數(shù)關(guān)鍵人會(huì)議議題高管共創(chuàng)公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙CEO、合伙人、各部門負(fù)責(zé)人、核心骨干等，總?cè)藬?shù)控制在5~20人①討論、分析公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙的各要素，包括目的、

目標(biāo)、策略、衡量、“動(dòng)人天成”等②分2~3個(gè)小組，組內(nèi)對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行討論并形成共識(shí)，再在大組里分享小組意見，最后由總經(jīng)理根據(jù)大家意見查缺補(bǔ)漏，分享自己的意見，對(duì)各個(gè)要素逐一做決策①切記要高管共創(chuàng)，而

不是CEO直接說了算會(huì)議時(shí)長(zhǎng)及場(chǎng)地以2~3天為宜，最好選擇環(huán)境比較開闊的封閉場(chǎng)所討論確定年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)方向，比如是否將部門組織績(jī)效與年終獎(jiǎng)掛鉤(共享)等會(huì)議流程②建議設(shè)置引導(dǎo)師，幫助構(gòu)建共創(chuàng)氛圍及把握決策時(shí)機(jī)實(shí)操技巧參會(huì)人提前完成行業(yè)分析和業(yè)務(wù)復(fù)盤，帶

上相應(yīng)數(shù)據(jù)供判斷取舍撰寫各部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙初稿，確認(rèn)參

會(huì)人理解公司對(duì)各部門的期望共創(chuàng)公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙，通過“OGSM+動(dòng)人天成”描述必須打贏的仗第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通討論確定是否啟用公司記分卡(共擔(dān))討論確定是否啟動(dòng)全面預(yù)算(共建)上級(jí)的相關(guān)策略、

衡量是下級(jí)的目的、

目標(biāo)上級(jí)的目的、

目標(biāo)如果是由某下級(jí)主導(dǎo)的，那么也將成

為下級(jí)的目的、

目標(biāo)上級(jí)的重點(diǎn)行動(dòng)將被分解、

細(xì)化為下級(jí)更多的行動(dòng)“抄”是層層傳遞的重要

方式，要牢記3個(gè)必抄項(xiàng)“落地一頁(yè)紙”的實(shí)操重點(diǎn)輸出部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通分解行動(dòng)，重點(diǎn)打通目目策量，層層傳遞不要抄漏。下級(jí)要確保將上一級(jí)的一頁(yè)紙里由自己主導(dǎo)的項(xiàng)全都抄了下來策略既包括業(yè)務(wù)策略

，

也包括組織策略。至少要有一條組織策略是關(guān)于人才的選用育留和組織的標(biāo)準(zhǔn)、流程等除了抄，還需要延展。

各部門還要結(jié)合本團(tuán)

隊(duì)的業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)增加相關(guān)項(xiàng)實(shí)操技巧第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通在公司的戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)上，管理

團(tuán)隊(duì)要討論是否啟動(dòng)全面預(yù)算成立全面預(yù)算委員會(huì)(共建)共建企業(yè)資源配置方案。最好現(xiàn)場(chǎng)成立全面預(yù)算委員會(huì)、指定核心成員，并指派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為全面預(yù)算負(fù)責(zé)人在公司的戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)上，公司記分卡的啟用及其負(fù)責(zé)人(建議由財(cái)務(wù)負(fù)

責(zé)人擔(dān)任)的指派是管理團(tuán)隊(duì)討論的一個(gè)重要議題同一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)受兩個(gè)

或兩個(gè)以上部門的影

響，應(yīng)和多個(gè)部門的

考核掛鉤的指標(biāo)。應(yīng)

由多個(gè)部門共同承擔(dān)公司記分卡是關(guān)于結(jié)果指標(biāo)的階段跟蹤表，包括三種指標(biāo)公司指標(biāo)和各部門指標(biāo)的來源是公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙和部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙里的目標(biāo)(G)，即組織績(jī)效批準(zhǔn)公司記分卡(共擔(dān))公司指標(biāo)跨部門指標(biāo)各部門指標(biāo)第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通交付周期新品銷售額如何確定哪些指標(biāo)需要跨部門共擔(dān)？由各部門負(fù)責(zé)人草擬提案7項(xiàng)指標(biāo)能由相關(guān)部門共擔(dān)，公司的跨部門協(xié)作情況會(huì)得到立竿見影的改善庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)成本率準(zhǔn)時(shí)上線率

售后退貨率第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率公司級(jí)+跨部門指標(biāo)：月度回顧，

可在月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上進(jìn)行部門指標(biāo)：月度報(bào)告+季度述職，可發(fā)送月度報(bào)告給管理團(tuán)隊(duì)，且部門負(fù)責(zé)人需每季度向總經(jīng)理述職管理團(tuán)隊(duì)周期性地回顧公司記分卡數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)

整舉措，讓儀表盤顯示從不健康不斷趨向健康在戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)還要商量年終獎(jiǎng)方案的設(shè)計(jì)方向。建議將部門組織績(jī)效與年終獎(jiǎng)掛鉤，部門所獲得的年終獎(jiǎng)份額由其價(jià)值貢獻(xiàn)決定，并由部門中每個(gè)成員共享商定好年終獎(jiǎng)方案的設(shè)計(jì)方向后，管理團(tuán)隊(duì)可以把設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)方案的任務(wù)指派給人力資源部門具體負(fù)責(zé)第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通確定部門績(jī)效與年終獎(jiǎng)掛鉤共享(

)目標(biāo)設(shè)定需要符合

“

3贏原則”How:你的價(jià)值在于怎樣才能做到Why：為什么要贏What：行為要求第4章4.3根據(jù)戰(zhàn)略定位設(shè)定

“

3贏”的戰(zhàn)略目標(biāo)至少要贏其中一個(gè)公司的目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定?遇水搭橋，逢敵亮劍，最終做到才能體現(xiàn)我們的價(jià)值!要大家

“誰也不贏”的目標(biāo)根本

就不應(yīng)該提出來跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑贏自己跑贏大盤公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通增長(zhǎng)的公司才有

“錢”途!跑贏大盤跑贏自己跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

在細(xì)分市場(chǎng)上做老大，是戰(zhàn)略定位的方式之一

要在小池塘里面當(dāng)大魚，不要在大池塘里面當(dāng)小魚，否則很容

易被吃掉

打敗頭部，搶占頭排

這一戰(zhàn)略定位方式適用于公司增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定的擴(kuò)張期

具象化“共同敵人”，好處是全公司所有人全年都瞄準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)

打，火力高度集中，效果明顯

要比過去最優(yōu)秀的自己還要優(yōu)秀

拉開與第二名的差距3種戰(zhàn)略定位方式(以品牌為例)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該來自戰(zhàn)略定位第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通基礎(chǔ)目標(biāo)是跳一跳就能夠得著的，能保證基本的銷售和利潤(rùn)，是維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的健康線，能讓員工相對(duì)容易地拿到獎(jiǎng)金，避免人才過多流失。

更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)則

能讓全員士氣高漲，凝聚力量為同一個(gè)使命奮斗，使他們的工作充滿價(jià)值感戰(zhàn)略定位在一年內(nèi)通常是不變的，但當(dāng)大盤實(shí)際漲幅和預(yù)測(cè)不一樣時(shí)，切記不要墨守定位，要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整之前計(jì)算出來的目標(biāo)數(shù)字，敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)變化，從而

確保全年真正跑贏要設(shè)置兩個(gè)目標(biāo)，即基礎(chǔ)目標(biāo)和挑戰(zhàn)

目標(biāo)定位不變，數(shù)字可變實(shí)操技巧第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通項(xiàng)目經(jīng)理提供

統(tǒng)一的費(fèi)用預(yù)

算工具包并進(jìn)

行講解賦能

，

費(fèi)用預(yù)算工具

包包括目標(biāo)設(shè)

定模板、

預(yù)算計(jì)劃模板、“落地一頁(yè)紙”

模板以及其他

重點(diǎn)輸出工具第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通4.4

會(huì)議2：全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)會(huì)議流程會(huì)議目的全面預(yù)算項(xiàng)目組董事及項(xiàng)目成員通常包括CEO、

合伙人、

一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人、

項(xiàng)目經(jīng)理等正式啟動(dòng)全面預(yù)算項(xiàng)目，通

達(dá)全面預(yù)算的

任務(wù)，明確分

工和關(guān)鍵里程

碑及交付物等項(xiàng)目經(jīng)理宣

布啟動(dòng)全面

預(yù)算，并宣

講項(xiàng)目章程

里的重點(diǎn)內(nèi)

容，包括預(yù)

算的目的、

分工、

執(zhí)行

原則、

實(shí)施流程等全面預(yù)算啟動(dòng)會(huì)的操作指南參會(huì)人員CEO分享全面預(yù)算的目的及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)全面預(yù)算的期望提問及答疑作為分配與調(diào)度資源的重要依據(jù)

之一監(jiān)控運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決

問題，降低日常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)對(duì)支出的管控，有效降低運(yùn)

營(yíng)成本全面預(yù)算的目的為員工設(shè)立一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明

確努力方向第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通細(xì)化公司戰(zhàn)略和年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為公司實(shí)施績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃，統(tǒng)籌公司人力、行政資源投入，輔助制訂獎(jiǎng)懲方案和績(jī)效承諾書組織和管理一級(jí)部門制定目標(biāo)，計(jì)劃資源投入，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，簽訂組織績(jī)效書作為全面預(yù)算項(xiàng)目一條龍的經(jīng)理、對(duì)項(xiàng)目從發(fā)起、設(shè)計(jì)、啟動(dòng)、執(zhí)行到復(fù)盤、總結(jié)的全過程進(jìn)行統(tǒng)籌虛擬組織，主要由CEO、核心

管理團(tuán)隊(duì)組成財(cái)務(wù)部人力資源部一級(jí)部門財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人或指定的資深財(cái)

務(wù)經(jīng)理制定公司戰(zhàn)略，審批部門目標(biāo)、部門預(yù)算負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體組織實(shí)施、預(yù)算的分析匯總、預(yù)算的監(jiān)督和考核預(yù)算決策委員會(huì)預(yù)算管理職能部門預(yù)算管理責(zé)任部門項(xiàng)目經(jīng)理分工全面預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)和分工部門角色第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通資源帶要求結(jié)果要回顧沒有對(duì)標(biāo)，不要談目標(biāo)全面預(yù)算的執(zhí)行原則第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通沒目標(biāo)，就沒資源預(yù)算準(zhǔn)備①

預(yù)算組織

定義②

預(yù)算分工③

預(yù)算模板④

產(chǎn)品規(guī)劃

表⑤

歷史財(cái)務(wù)

信息整理預(yù)算啟動(dòng)

部門提交

目標(biāo)評(píng)審會(huì)

預(yù)算初評(píng)

資源評(píng)審會(huì)

預(yù)算修正

執(zhí)行管理①

部門提交

預(yù)算計(jì)劃②

財(cái)務(wù)部輸

出分析和

資源配置

建議③

預(yù)算決策

委員會(huì)討

論后

，意

見反饋給

一級(jí)部門①

部門提交

調(diào)整后的

預(yù)算計(jì)劃②

預(yù)算決策

委員會(huì)現(xiàn)

場(chǎng)評(píng)審重

要投資項(xiàng)③

預(yù)算頒布④

通達(dá)獎(jiǎng)懲

制①

根據(jù)月度

預(yù)算執(zhí)行

情況

，由

責(zé)任部門

提起預(yù)算

調(diào)整申請(qǐng)②

預(yù)算決策

委員會(huì)審

批1

23456不定期每月一次全面預(yù)算的實(shí)施流程和步驟①

定期通報(bào)

各部門預(yù)

算執(zhí)行情

況②差異率達(dá)

到±20%

時(shí)

，觸發(fā)

預(yù)警機(jī)制①分部門匯

報(bào)“落地

一頁(yè)紙”②

預(yù)算決策

委員會(huì)評(píng)

審部門目

標(biāo)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)業(yè)務(wù)規(guī)劃

模板分發(fā)

指標(biāo)定義

模板分發(fā)

財(cái)務(wù)模板

分發(fā)①

一級(jí)部門

回顧②

部門提交

整體預(yù)算

資料第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通①②③④費(fèi)用預(yù)算模板年度規(guī)劃一頁(yè)紙模板目標(biāo)規(guī)劃模板預(yù)算工具包應(yīng)包含3種最核心的標(biāo)準(zhǔn)模板應(yīng)該給出清楚的定義，并且用統(tǒng)一的表格。每一項(xiàng)都必須清晰標(biāo)注核算范圍的解釋和定義，幫助各部門統(tǒng)一理解、統(tǒng)一取值范圍，從而實(shí)現(xiàn)有效的跨部門溝通，使公司上下都使用同一套數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和決策分別從渠道和產(chǎn)品系列來做目標(biāo)規(guī)劃，每個(gè)模板都包括了下

一年的銷售額GMV目標(biāo)、增

長(zhǎng)率目標(biāo)，并拆解到月份目標(biāo)、

季度目標(biāo)的絕對(duì)值和增長(zhǎng)率

；同時(shí)也提供了上一年的歷史數(shù)

據(jù)，方便隨時(shí)查找計(jì)算統(tǒng)一的費(fèi)用預(yù)算工具包第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通構(gòu)建年度規(guī)劃的框架指引崗位職責(zé)項(xiàng)目對(duì)接產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)主管新品上市流程活動(dòng)運(yùn)營(yíng)專員大促跨部門溝通流程數(shù)據(jù)專員系統(tǒng)升級(jí)對(duì)接/記分卡客服經(jīng)理售后標(biāo)準(zhǔn)及跨部門溝通流程策劃培訓(xùn)及招聘對(duì)接商品運(yùn)作物流、

覆蓋相關(guān)項(xiàng)目……

“兩線發(fā)展”指的是業(yè)務(wù)線、項(xiàng)目線都要發(fā)展

“專人專項(xiàng)”指的是每個(gè)人在本職工作之外，作為某個(gè)項(xiàng)目的唯一負(fù)責(zé)人或?qū)尤耍瑢ｍ?xiàng)運(yùn)營(yíng)、專線匯報(bào)第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通4.5

管理技巧：兩線發(fā)展，專人專項(xiàng)管理技巧示意圖：兩線發(fā)展，專人專項(xiàng)業(yè)務(wù)線

項(xiàng)目線正式授權(quán)，儀式感滿滿部門負(fù)責(zé)人可以通過郵件或在公開會(huì)議上正式宣布，授權(quán)某人代表本團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)某事項(xiàng)，被授權(quán)的員工會(huì)因被重視而更珍惜機(jī)會(huì)賦能陪跑，獲得感滿滿部門負(fù)責(zé)人要給予他們及時(shí)的反饋和指導(dǎo)。當(dāng)員工親自動(dòng)手去做時(shí)，即使執(zhí)行過程并不完美，也能從中得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)榮辱與共，價(jià)值感滿滿讓員工專人負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，讓他與項(xiàng)目榮辱與共，能獲得巨大的價(jià)值感，以更強(qiáng)的主人翁精神自驅(qū)而行要使得專人專項(xiàng)行之有效的訣竅第4章

公司規(guī)劃：高層共識(shí)，左右拉通將業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)提案交給公司管理委員會(huì)(簡(jiǎn)稱管委會(huì))參考各部門提交年度規(guī)劃一頁(yè)紙召開目標(biāo)評(píng)審會(huì)，確定部門目標(biāo)召開部門預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，定性尋找業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)定量找出關(guān)鍵任務(wù)一一構(gòu)建抓手貨架通過量化和可行性分析，確定聚焦重點(diǎn)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成的抓手充足性校準(zhǔn)后確定目標(biāo)及預(yù)算任務(wù)二：找到策略抓手部門規(guī)劃的兩大任務(wù)——制定部門目標(biāo)、找到策略抓手，通過8個(gè)關(guān)鍵步驟來完成任務(wù)一：制定部門目標(biāo)123456785.1從部門到子團(tuán)隊(duì)規(guī)劃拆解的關(guān)鍵流程第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.2業(yè)務(wù)部提交銷售目標(biāo)初稿給管委會(huì)業(yè)務(wù)部最好的合作，應(yīng)該是你中有我、

我中有你，讓我的想法成為你的方案從業(yè)務(wù)出發(fā)，主動(dòng)向公司管委會(huì)提交目標(biāo)提案和關(guān)鍵舉措，主導(dǎo)年度規(guī)劃的討論方向，并提前進(jìn)行跨部門溝通，推動(dòng)各部門的理解與支持，更容易使目標(biāo)在戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)上獲得通過，也有利于管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)在別人還沒有想法的時(shí)候就分享你的觀點(diǎn)，讓他更早地和你

實(shí)現(xiàn)認(rèn)知同頻、能力同頻，他

制訂的方案就會(huì)體現(xiàn)你的觀點(diǎn)提前溝通，用自己的想法

影響其他部門的年度規(guī)劃，

先打好招呼

，留好資源

，更加省時(shí)省力所有連接外部市場(chǎng)、客戶與運(yùn)營(yíng)，能對(duì)公司的產(chǎn)品計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作起決定性作用的關(guān)鍵部門這個(gè)提前溝通、主動(dòng)影響對(duì)方思路的方式叫作“思維種草”在公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵步驟中，兩步需要由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人主導(dǎo)和牽引當(dāng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人啟動(dòng)全面預(yù)算后，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人要在部門內(nèi)部召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，在子團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步拆解業(yè)務(wù)部的目標(biāo)、

策略，并對(duì)子團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行賦能，使他們懂得如何找策略

抓手、如何量化生意增長(zhǎng)點(diǎn)，提供他們需要的資源，有承諾、有抓手地規(guī)劃業(yè)務(wù)落地計(jì)劃在公司戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)會(huì)召開之前，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人需要先寫好部門的年度規(guī)劃一頁(yè)紙初稿，其中包括銷售目標(biāo)提案，并將其先發(fā)給管委會(huì)，尤其是要發(fā)給CEO和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人，

向他們分享未來一年的市場(chǎng)動(dòng)向，提出業(yè)務(wù)部的建議第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上把握部門目標(biāo)制定的關(guān)鍵，即自下而上，骨干參加，并且把關(guān)注點(diǎn)放在

“如何才能做得到”上自下而上制訂提案，由管理層評(píng)審?fù)ㄟ^后批準(zhǔn)自上而下地給

指標(biāo)、

派任務(wù)自下而上地設(shè)目標(biāo)，既尊重了

銷售骨干的專業(yè)分析，使目標(biāo)

有了合理的依據(jù)，也讓主管、

骨干們更有參與感，對(duì)目標(biāo)數(shù)

字有一種天然的責(zé)任感，更愿

意主動(dòng)承擔(dān)，做出自我承諾。且上下級(jí)之間針對(duì)彼此期望的目標(biāo)的差距進(jìn)行了充分的溝通，明確了“如何才能做得到”設(shè)置銷售目標(biāo)的方式兩種第5章5.3部門目標(biāo)制定的關(guān)鍵：自下而上，骨干參加采用自上而下的方式，無論把目標(biāo)設(shè)定為什么，都會(huì)有人覺得不合理、太高、不公平，因?yàn)榇蟛糠秩斯亲永飳?duì)于別人要求自己做的事是排斥的部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.4

目標(biāo)設(shè)定的實(shí)用指引：3-3-3-3目標(biāo)設(shè)定的

“

3-3-3-3”標(biāo)量手對(duì)增抓要要要√

√

√1.

自下而上共創(chuàng)分渠道、

分產(chǎn)品的目標(biāo)-

團(tuán)隊(duì)骨干2.新抓手估量的疊加-部門負(fù)責(zé)人3.與戰(zhàn)略目標(biāo)核對(duì)調(diào)整，繼續(xù)尋找增長(zhǎng)

點(diǎn)，補(bǔ)足差距3

“3不要”

“3步驟”

33

“3贏原則”

“3要”

3自下而上的目標(biāo)提案×不要拍腦袋×不要按比例拆×不要只看原來怎么做跑贏大盤跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

跑贏自己正式評(píng)審和批準(zhǔn)各部門的年度目標(biāo)終稿，對(duì)齊公司及各部門的十件要事，過程中通過跨部門建議、決策委員會(huì)的反饋，確保公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)、

重要里程碑行動(dòng)真正上下對(duì)齊，確保各部門需要彼此配合的關(guān)鍵點(diǎn)在部門規(guī)劃中左右拉通全面預(yù)算決策委員會(huì)(即CEO和核心管理團(tuán)隊(duì))、

一級(jí)部門負(fù)責(zé)人、全面預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議目的目標(biāo)評(píng)審會(huì)的操作指南參會(huì)人員第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.5

會(huì)議3：目標(biāo)評(píng)審會(huì)會(huì)前十天目標(biāo)不抄漏，必須完全承接公司一頁(yè)紙里由本部門主導(dǎo)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)項(xiàng)要對(duì)準(zhǔn)公司一頁(yè)紙，承接公司的十件要事將公司年度規(guī)劃一頁(yè)紙終稿通達(dá)給各部門負(fù)責(zé)人，且在

“動(dòng)人天成”部分以不同顏色標(biāo)注出公司的十件要事，以供各部門承接、

延展會(huì)前兩天會(huì)前準(zhǔn)備各部門完成部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙的更新，并在公共盤共享，以便與會(huì)人員提前查看第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上要求各部門必須做到兩點(diǎn)會(huì)議流程主持人分享目標(biāo)評(píng)審會(huì)的目的、議程、

輸出的期望，指定會(huì)議

紀(jì)要記錄員按計(jì)劃的順序，各部門負(fù)責(zé)人分

別匯報(bào)部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙以及

本部門的十件要事，對(duì)于需要跨

部門支持的部分要進(jìn)行詳細(xì)闡述會(huì)議當(dāng)天，將會(huì)議紀(jì)要發(fā)送給所有參會(huì)人，完成官方審批的正式通達(dá)完成所有部門評(píng)審后，主持人宣

布已獲批準(zhǔn)的部門，以及未獲批

準(zhǔn)的部門再次提交修改稿的時(shí)間、下次評(píng)審的時(shí)間決策委員會(huì)成員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)反饋，做匯報(bào)的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行回應(yīng)，達(dá)成共識(shí)結(jié)合以上反饋，決策委員會(huì)投票決策是否批準(zhǔn)部門目標(biāo)和部門十件要事跨部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)反饋，做匯報(bào)的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行回應(yīng)，達(dá)成共識(shí)第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上以兩天為宜，平均每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的匯報(bào)時(shí)長(zhǎng)為1

~1.5小時(shí)，每天完成5

~6個(gè)

部門的評(píng)審會(huì)議紀(jì)律會(huì)議時(shí)長(zhǎng)被匯報(bào)部門點(diǎn)名需要配合的其他部門負(fù)責(zé)人必須反饋互動(dòng)第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上決策之前充分討論，決策之后

堅(jiān)決執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)不發(fā)言者被默認(rèn)為

無異議，即同意

實(shí)操技巧

必須表態(tài)，現(xiàn)場(chǎng)決策既然公司行動(dòng)計(jì)劃、

部門行動(dòng)計(jì)劃是由核心

管理團(tuán)隊(duì)、

部門骨干共創(chuàng)的，那么，這些人

應(yīng)該是最了解這些行動(dòng)的。

先由這些核心成

員給所有行動(dòng)打分，匯總后計(jì)算出每一項(xiàng)行

動(dòng)的平均分，然后按照分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，最后

由CEO拍板決策，十件要事就能確定下來了聚焦于重要的事情，從而使產(chǎn)出最大化(帕累托法則，即80/20法則)縮短完成任務(wù)的時(shí)

間，發(fā)揮最終時(shí)限

的魔力(帕金森定律)應(yīng)該對(duì)有限的時(shí)間進(jìn)行高效利用

，

把精力集中在最有價(jià)值的事情上實(shí)操技巧：如何確定公司和各部門的十件要事要確定幾件最影響效益的重要事情，在非常短

的時(shí)限里計(jì)劃和行動(dòng)可以利用帕累托法則和帕金森定律

來增加成效第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上雖然以

“十件要事”為例，但公司和部門究竟需要聚焦多少件事，請(qǐng)使用者根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模、

團(tuán)隊(duì)人數(shù)、

能力情況等自行決定。

數(shù)量選擇建議為

3

~10件要對(duì)這些要事立項(xiàng)進(jìn)行專門的項(xiàng)目管理使用在線表，同步評(píng)分，過程透明，即時(shí)出結(jié)果總經(jīng)理最好不要實(shí)時(shí)同步展示自己的選擇

和排序結(jié)果，避免影響其他人的判斷實(shí)操技巧第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上增長(zhǎng)黑客指的是綜合且創(chuàng)造性地運(yùn)用數(shù)據(jù)、

技術(shù)、

實(shí)驗(yàn)等手段，為產(chǎn)品或公司找到用戶增長(zhǎng)方式，從而構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)引擎增長(zhǎng)黑客的增長(zhǎng)模型三個(gè)實(shí)驗(yàn)步驟增長(zhǎng)模型漏斗模型第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.6

找策略抓手的三個(gè)方法論增長(zhǎng)黑客的

三個(gè)重要概念定性分析1.問題和機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估，

列舉備選實(shí)驗(yàn)方法假設(shè)MVP測(cè)試：定量2.找到影響北極星指標(biāo)

的關(guān)鍵要素可行性分析分階段執(zhí)行3.設(shè)計(jì)增長(zhǎng)策略第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上三個(gè)實(shí)驗(yàn)步驟執(zhí)行驗(yàn)證獲客Acquisition激活A(yù)ctivation留存Retention購(gòu)買Revenue推薦Referral第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上漏斗模型(AARRR模型)意變成數(shù)學(xué)公式，揭示影響增長(zhǎng)的主要變量及其互相作用關(guān)系，通過對(duì)變量的量化分析，找到用戶行為漏斗的關(guān)鍵點(diǎn)(最大機(jī)會(huì)點(diǎn)或流失點(diǎn))，采取行動(dòng)進(jìn)行有效干預(yù)，獲得增量新用戶銷售額注冊(cè)率老用戶銷售額復(fù)購(gòu)率老用戶

數(shù)量量化指標(biāo)，進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)優(yōu)先項(xiàng)

排序揭示影響增長(zhǎng)的所有變量，

列出變量指標(biāo)的關(guān)系方程式×

×

×

+

×

×第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上客單額訪問量首次購(gòu)買率客單額第一步第二步第三步某電商網(wǎng)站增長(zhǎng)模型示例圖以某電商網(wǎng)站為例增長(zhǎng)模型就是把生電商網(wǎng)站銷售額梳理用戶旅程+完全窮盡每一層的觀點(diǎn)或問題

都沒有重復(fù)、交叉

，

這就確保了精力不會(huì)

被浪費(fèi)在同一個(gè)點(diǎn)上每一層的觀點(diǎn)或問題都窮盡所有可能，沒有遺漏，這就保證了思維的嚴(yán)謹(jǐn)性，不會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)MECE法則MECE（Mutually

exclusive

andcollectivelyexhaustive）直譯為

“相互獨(dú)立，完全窮盡”相互獨(dú)立男性√MECE

！女性有重復(fù)MECE法則示例圖第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上小孩成年人不重復(fù)老年人有遺漏中年人青年人不遺漏女性男性男性步驟1：發(fā)現(xiàn)問題

步驟2：分解問題，窮盡原因

步驟3：分解問題，窮盡解法步驟4：評(píng)估投入利弊，組成最優(yōu)方案原因1

原因2原因

…解法2

解法4

解法

…最優(yōu)方案組合原因3解法3第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上解法7解法6解法1解法5解法8MECE法則實(shí)操四步驟問題要素法又稱結(jié)構(gòu)法，把事物

看作一個(gè)整體，然后

拆分為不同的構(gòu)成部

分或組成要素，來說

明事物各個(gè)方面特征將二分法運(yùn)用兩次，

第一次采取一種分類

方式，第二次采取另

一種分類方式，然后

把兩個(gè)不同的類別進(jìn)

行交叉，形成四個(gè)象限，構(gòu)建一個(gè)模型按照事情發(fā)展的時(shí)間、程序?qū)π畔⒅鹨贿M(jìn)行

分類運(yùn)用MECE法則時(shí)，分解至關(guān)重要第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上二分法

矩陣法把一個(gè)事物分為A和非

A兩部分用精準(zhǔn)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)

進(jìn)行邏輯推斷有效的分解方法流程法公式法確定北極星指標(biāo)聚焦力針對(duì)聚焦領(lǐng)域，充分頭腦風(fēng)暴，列舉優(yōu)先

方案，迅速上線實(shí)驗(yàn)，推行并迭代大局觀從整體出發(fā)，全面思考，找出當(dāng)下性價(jià)比最高的增長(zhǎng)杠桿增長(zhǎng)流程第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上應(yīng)用結(jié)果增長(zhǎng)流程的操作步驟找到聚焦領(lǐng)域構(gòu)建增長(zhǎng)模型分析數(shù)據(jù)上線實(shí)驗(yàn)列舉想法會(huì)議流程及內(nèi)容概要主持人分享會(huì)議的目的、議程、任務(wù)等主持人講授“問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析表”的使用方法舉行工作坊：現(xiàn)場(chǎng)主管每人填寫一份“問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析

表”

，選組分享，部門負(fù)責(zé)人點(diǎn)評(píng)輔導(dǎo)會(huì)議4：部門預(yù)算啟動(dòng)會(huì)-定性尋找問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)會(huì)前準(zhǔn)備通達(dá)預(yù)算任務(wù)，明確期望輸出；以“工作坊”賦能主管掌握工具方法，轉(zhuǎn)訓(xùn)子團(tuán)隊(duì)找出業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)參會(huì)人員會(huì)議目的告知參會(huì)者帶上復(fù)盤數(shù)據(jù)、資料，準(zhǔn)備好將

要分享的業(yè)務(wù)問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.7

找策略抓手之五部曲布置下一步行動(dòng)，明確要求部門負(fù)責(zé)人、子團(tuán)隊(duì)主管

產(chǎn)品

覆蓋

分銷

價(jià)格

營(yíng)銷活動(dòng)

推廣投入

客戶關(guān)系

客服（售前/售后）

物流供應(yīng)

…保持

產(chǎn)品

覆蓋

分銷

價(jià)格

營(yíng)銷活動(dòng)

推廣投入

客戶關(guān)系

客服（售前/售后）

物流供應(yīng)

…改善停止新增

產(chǎn)品

覆蓋

分銷

價(jià)格

營(yíng)銷活動(dòng)

推廣投入

客戶關(guān)系

客服（售前/售后）

物流供應(yīng)

…

產(chǎn)品

覆蓋

分銷

價(jià)格

營(yíng)銷活動(dòng)

推廣投入

客戶關(guān)系

客服（售前/售后）

物流供應(yīng)

…反饋信息分類圖問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析的方法和工具第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上新增長(zhǎng)點(diǎn)，改進(jìn)運(yùn)作，負(fù)面影響，做得好的，加大力度盡快止損增量增效測(cè)試推廣要激發(fā)參會(huì)者的積極性，提高他們的團(tuán)隊(duì)參與感要鍛煉主管的分析、

統(tǒng)籌、

歸納能力結(jié)合年度回顧，輸出

“問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)匯總”實(shí)操技巧第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上構(gòu)建抓手貨架是找策略抓手的一種有效方法，它會(huì)應(yīng)用到增長(zhǎng)模型和MECE法則，可以分為三個(gè)步驟第三步，用對(duì)標(biāo)法找出差距大或重要的機(jī)會(huì)點(diǎn)，層層深挖影響關(guān)鍵變量的相關(guān)動(dòng)作第二步，用要素分解法拆解每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建抓手貨架，定量找出關(guān)鍵任務(wù)第一步，用流程分解法拆解影響北極星指標(biāo)的每個(gè)環(huán)節(jié)第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上茉莉美妝店最近三個(gè)月的業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，最近一個(gè)月的業(yè)績(jī)更是相對(duì)上季度的平均月銷售額下

跌了30%。

陳店長(zhǎng)很著急，想采取一些行動(dòng)提升銷售額第一步：

人來了1顧客接

近門店案例：茉莉美妝店買多些5顧客購(gòu)買組合或搭配商品試試吧3顧客體

驗(yàn)產(chǎn)品進(jìn)站了2顧客進(jìn)店決定買4顧客決

定購(gòu)買再來買6新客變

成老客第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上構(gòu)建抓手貨架之流程分解法構(gòu)建抓手貨架之要素分解法和對(duì)標(biāo)法咨詢響應(yīng)店內(nèi)人氣活動(dòng)宣傳品牌知名度門頭裝修導(dǎo)購(gòu)服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)陳列合理定價(jià)合理商品豐富會(huì)員體系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品豐富進(jìn)店率→體驗(yàn)率→成交率↓-25%客單價(jià)↓-5%復(fù)購(gòu)率→第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上動(dòng)線設(shè)計(jì)平均單價(jià)單次購(gòu)買個(gè)數(shù)進(jìn)店人數(shù)茉莉美妝店銷售額↓-30%成交人數(shù)

第二步：第三步：關(guān)聯(lián)陳列多買優(yōu)惠客流量→節(jié)假日商

圈剛開始練習(xí)時(shí)應(yīng)將北極星

指標(biāo)設(shè)為業(yè)務(wù)中某個(gè)關(guān)鍵

的過程指標(biāo)(比如流量、

轉(zhuǎn)化率)，而不是最大的終極目標(biāo)項(xiàng)(比如總收入)

，

這樣更容易掌握方法在這一步中所構(gòu)建的抓手

貨架只是依據(jù)業(yè)務(wù)邏輯得

到的框架，要有數(shù)據(jù)支撐、

層層深挖才能在實(shí)戰(zhàn)中取得成果構(gòu)建抓手貨架是一個(gè)逐步完善業(yè)務(wù)邏輯和迭代的過程，不能一蹴而就，要持續(xù)地邊補(bǔ)充邊使用實(shí)操技巧第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上第三步結(jié)合可行性和反饋重合度分析促銷更多頻次70460%設(shè)計(jì)新機(jī)制13.5280%提高促銷執(zhí)行率273.570%促銷裝50440%團(tuán)購(gòu)企業(yè)團(tuán)購(gòu)852.350%客戶服務(wù)提高訂單滿足率90330%提高店內(nèi)有貨率90340%其他超頭部直播50220%增加導(dǎo)購(gòu)10130%反饋重合度分類增長(zhǎng)抓手銷售額預(yù)估

（萬元）可行性打分品類品類自然增長(zhǎng)85590%門店覆蓋新開門店504.590%提高門店覆蓋率120480%加強(qiáng)跨區(qū)域門店管理22.5380%分銷全分銷90270%新品上市1504.570%客戶特殊包裝403.850%陳列主貨架提升18.84.260%品牌展現(xiàn)37.5280%案例：康清方便面公司銷售部的增長(zhǎng)抓手量化及可行性分析分類增長(zhǎng)抓手銷售額預(yù)估

（萬元）可行性打分反饋重合度第三步結(jié)合可行性和反饋重合度分析第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上增長(zhǎng)抓手量化及可行性分析，確定聚焦重點(diǎn)第一步分類窮盡增長(zhǎng)抓手第一步分類窮盡增長(zhǎng)抓手第二步

量化抓手第二步

量化抓手可行性低，反饋重合度高提高訂單

滿足率可行性高，反饋重合度高提高門店覆蓋率全分銷超頭部直播可行性高，反饋重合度低可行性低，反饋重合度低0

123456增長(zhǎng)抓手量化及可行性分析三維氣泡圖120%100%

80%60%40%

20%

0%√第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上?反饋重合度可行性打分新品

上市分類2022年計(jì)劃-增長(zhǎng)點(diǎn)增量金額（萬元）增量百分比計(jì)算邏輯分類2022年風(fēng)險(xiǎn)-損失點(diǎn)減量金額（萬元）減量百分比計(jì)算邏輯

第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上

檢驗(yàn)抓手充足性

由三個(gè)部分的組成，邏輯公式：去年基數(shù)+下年計(jì)劃中的增長(zhǎng)點(diǎn)的增量-預(yù)測(cè)可能的風(fēng)險(xiǎn)損失點(diǎn)的減量

=下年預(yù)估實(shí)操技巧永遠(yuǎn)不要做剛好100分的計(jì)劃，一定要做120分的超配計(jì)劃第2部分：下年計(jì)劃中增長(zhǎng)點(diǎn)和預(yù)2021年實(shí)際銷售金額（萬元）

檢驗(yàn)抓手充足性模板測(cè)可能的風(fēng)險(xiǎn)損失點(diǎn)第3部分：下年預(yù)估2022年銷售目標(biāo)（萬元）增長(zhǎng)點(diǎn)差距（萬元）序號(hào)1

2

3

4

5123第1部分：去年基數(shù)2022年預(yù)估銷售金額（萬元）實(shí)操技巧要對(duì)重要事項(xiàng)設(shè)置線性

溝通機(jī)制研發(fā)/產(chǎn)品部市場(chǎng)部

業(yè)務(wù)部

財(cái)務(wù)部

多輪溝通子團(tuán)隊(duì)自下而上的目標(biāo)提案目標(biāo)及預(yù)算多輪校準(zhǔn)后確定示例圖確認(rèn)目標(biāo)及預(yù)算在對(duì)目標(biāo)和預(yù)算做最后

的官方確認(rèn)時(shí)，應(yīng)以財(cái)

務(wù)的窗口為準(zhǔn)，最好是文字確認(rèn)(比如郵件、

合適范圍內(nèi)的通告)目標(biāo)及預(yù)算多輪校準(zhǔn)后確定第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上新品上市及品牌市場(chǎng)計(jì)劃銷售目標(biāo)及費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃公司層級(jí)的

期望新品研發(fā)計(jì)

劃團(tuán)+

隊(duì)

+4公司目標(biāo)和預(yù)算團(tuán)隊(duì)5團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3團(tuán)

+隊(duì)

6++“一句話”是能召

喚行動(dòng)的策略重點(diǎn)，不是口號(hào)實(shí)操技巧策略支柱里請(qǐng)?zhí)顚懢唧w的要事，而不是方向或元素促增長(zhǎng)-More

新渠道開拓?

新客戶：線上線下打通?

新運(yùn)作模式探索：跨境電

商試水

新品最大化?

重點(diǎn)新品“成功88”計(jì)劃?

規(guī)范化新品上市節(jié)奏流程

新玩法多嘗試?

直播試水?品牌定制穩(wěn)核心-Core

天貓：全方位戰(zhàn)略合

作

京東：拓展目標(biāo)人群

社交電商：擴(kuò)渠道

，

提效率

構(gòu)建數(shù)據(jù)化、智能化、

標(biāo)準(zhǔn)化用戶中心

建立統(tǒng)一的運(yùn)作體系

和工具?

跨部門標(biāo)準(zhǔn)溝通流程：

S&OP，預(yù)測(cè)需求?

標(biāo)準(zhǔn)工具啟用：營(yíng)銷費(fèi)用

管理工具等第5章

部門規(guī)劃：承接戰(zhàn)略，自下而上5.8一目全局、

牽引行動(dòng)的

“神器”：策略屋實(shí)現(xiàn)以大平臺(tái)為基礎(chǔ)的跨部門全方位協(xié)作2以策略為支柱3策略屋示例圖?

基礎(chǔ)目標(biāo)：xx億(+50%)?

沖刺目標(biāo)：xx億(+150%)?

市場(chǎng)份額:x%市場(chǎng)排名：爭(zhēng)二保三更高效-Better“贏占大平臺(tái)，三新沖增量”

——明年業(yè)務(wù)部策略重點(diǎn)一句話提煉策略重點(diǎn)，

召喚全員行動(dòng)以目的、

目標(biāo)為屋頂(

O/G）以組織建設(shè)為地基4PARTTHREE第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視6.1

會(huì)議5：目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)全員大會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)通達(dá)骨干先行，裂變通達(dá)現(xiàn)場(chǎng)直播，連線溝通統(tǒng)一方向統(tǒng)一賦能以儀式感強(qiáng)化凝聚力目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)的作用和形式主要有三個(gè)作用三種組織形式開會(huì)前先確認(rèn)目標(biāo)、

策略、

重要

方案等已獲公司批準(zhǔn)，統(tǒng)一口徑目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)的操作指南部門級(jí)的大會(huì)：該部門全體員工、

其他部門的負(fù)責(zé)人、

重要項(xiàng)目對(duì)接人會(huì)前須知自上而下的通達(dá)，體現(xiàn)了自下而

上的建議第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視備好全套資料，會(huì)后馬上行動(dòng)公司級(jí)的大會(huì)：全體員工參會(huì)人員1確認(rèn)大會(huì)議程及各項(xiàng)負(fù)責(zé)人籌備期10收集大會(huì)

PPT資料2確認(rèn)項(xiàng)目組成員及成員例會(huì)機(jī)制11完成OGSM目標(biāo)評(píng)審會(huì)(公司層級(jí)的審批)籌備期3確定大會(huì)具體時(shí)間開會(huì)期12召開目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)之預(yù)備會(huì)，核心管理人

員預(yù)演將通達(dá)的要點(diǎn)，對(duì)齊跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作點(diǎn)4和各項(xiàng)議程負(fù)責(zé)人線下溝通，協(xié)調(diào)其團(tuán)隊(duì)的議程細(xì)節(jié)，包括每項(xiàng)議題的內(nèi)容重點(diǎn)、發(fā)言人、時(shí)長(zhǎng)13收集大會(huì)PPT資料終稿5召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，即第一次項(xiàng)目成員溝通會(huì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)明確目標(biāo)、各自任務(wù)、規(guī)則等事項(xiàng)14大會(huì)彩排預(yù)演、線上會(huì)議系統(tǒng)設(shè)備

調(diào)試6收集完整的公司或部門年度規(guī)劃一頁(yè)紙15大會(huì)正式舉行7預(yù)定會(huì)議室，申請(qǐng)后勤費(fèi)用復(fù)盤期16問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)8發(fā)出會(huì)議邀請(qǐng)，明確大會(huì)時(shí)間、

目的和

注意事項(xiàng)17大會(huì)復(fù)盤總結(jié)9設(shè)計(jì)會(huì)后調(diào)研問卷動(dòng)人天成動(dòng)人天成階段序號(hào)行動(dòng)負(fù)責(zé)人完成日期進(jìn)度跟蹤階段序號(hào)行動(dòng)負(fù)責(zé)人完成

日期進(jìn)度跟蹤(“紅黃綠交通燈”標(biāo)注)第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視會(huì)前準(zhǔn)備目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)項(xiàng)目管理實(shí)用模板1.回顧過去2.展望未來3.召喚行動(dòng)4.文化導(dǎo)向

5.培訓(xùn)賦能1.生意回顧2.重大項(xiàng)目回顧3.明年業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)、

策略屋、

期望4.每條策略的行動(dòng)計(jì)劃的重點(diǎn)描述5.品牌、

渠道、

營(yíng)銷大事件年歷6.未來3個(gè)月的目標(biāo)和下一步時(shí)間表7.公司文化導(dǎo)向和激活組織的舉措，如全面預(yù)算時(shí)間表、

跨部門指

標(biāo)、績(jī)效獎(jiǎng)金方案等8.有針對(duì)性的培訓(xùn)，如

“落地一頁(yè)紙”培訓(xùn)、

制定新SMART目標(biāo)培

訓(xùn)、行業(yè)趨勢(shì)培訓(xùn)、

某種打法的深度培訓(xùn)等坦誠(chéng)溝通，明確起點(diǎn)；表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，指出需改善的地方和機(jī)會(huì)點(diǎn)統(tǒng)一方向提供行動(dòng)指引明確具體要求與我相關(guān)哪里不足補(bǔ)哪里第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視目標(biāo)策略通達(dá)會(huì)議程框架會(huì)議內(nèi)容分類作用內(nèi)容品牌活動(dòng)、

產(chǎn)品規(guī)劃通常會(huì)涉及較多的敏感信息或不確定因素

，

那就只放適合公布的短期計(jì)劃

，

而其他信息可以放更長(zhǎng)時(shí)間段的，不必要求全部信息都完整中小企業(yè)可以隨環(huán)境變化對(duì)計(jì)劃進(jìn)行靈活調(diào)整，不必強(qiáng)求做全年月歷，做滾動(dòng)的未來半年、

3個(gè)月的計(jì)劃也會(huì)取得良好的效果第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視實(shí)操技巧主持人宣布會(huì)議開始，并宣讀會(huì)議紀(jì)律總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)大家進(jìn)行去年或上季度的

生意回顧及重大項(xiàng)目回顧總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人通過策略屋宣講明年期望，如

目標(biāo)、

策略重點(diǎn)、

十件要事等各專項(xiàng)負(fù)責(zé)人逐一闡述明年各部門十件要事的背景、

目的、

方案、

下一步計(jì)劃其他議題(有針對(duì)性的培訓(xùn)、

現(xiàn)場(chǎng)行動(dòng)計(jì)劃輸出等)年歷負(fù)責(zé)人宣講跨部門的

“

品牌、

渠道、

營(yíng)銷大事件年歷”HR負(fù)責(zé)人進(jìn)行文化及激勵(lì)相關(guān)的計(jì)劃宣講和指導(dǎo)主持人做會(huì)議總結(jié)(內(nèi)容包括調(diào)查問卷、

下一步重要事項(xiàng)、

結(jié)束語等)會(huì)議流程第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視6.2

目標(biāo)管理和監(jiān)控可視性工具：部門記分卡關(guān)鍵策略指標(biāo)部門記分卡的設(shè)計(jì)框架在部門

“落地一頁(yè)紙”上，

有部門記分卡的三類指標(biāo)部門組織績(jī)效關(guān)鍵行動(dòng)指標(biāo)年度季度月度單位年度目標(biāo)年度至今完成率同比季度目標(biāo)季度至今完成率同比月度目標(biāo)月度至今完成率同比結(jié)果指標(biāo)（關(guān)注用戶價(jià)值）組織對(duì)司的貢獻(xiàn),即達(dá)成（按月份）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月織績(jī)效過程指標(biāo)（關(guān)注運(yùn)營(yíng)）監(jiān)控策略重點(diǎn)和行動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與費(fèi)用相關(guān)組織指標(biāo)與組織和人的成二

達(dá)標(biāo)部門記分卡設(shè)計(jì)框架方

案執(zhí)行情況第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視16.7%

2021/3/1時(shí)間進(jìn)度更新時(shí)間不達(dá)標(biāo)長(zhǎng)

相關(guān)公組“部門記分卡”其實(shí)是一套表格，由部門的記分卡和子

團(tuán)隊(duì)的記分卡等多

張表格組成。

每個(gè)

子團(tuán)隊(duì)都有單獨(dú)的一頁(yè)記分卡針對(duì)記分卡的指標(biāo)，管理者

需要與員工就定義、

取值范

圍等提前達(dá)成共識(shí)，還需要確定回顧方式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，統(tǒng)一指標(biāo)定義，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表發(fā)布機(jī)制，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)避免了因取值范圍不一致、指標(biāo)理解不一致而導(dǎo)致的無效分析和爭(zhēng)論，從而使決策效率大大提升統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，統(tǒng)一報(bào)表機(jī)制，就能提升決策效率把它們一起呈現(xiàn)出來，就能使管理者迅速找到問題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視OGSM戰(zhàn)略落地體系是通過“落地一頁(yè)

紙”來打通戰(zhàn)略與個(gè)人績(jī)效的

因此吃，

，員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該與其部門記分卡或團(tuán)隊(duì)記分卡的指標(biāo)密切相關(guān)實(shí)操技巧記分卡是監(jiān)測(cè)運(yùn)作健康度的儀表盤，不要直接考核所有的指標(biāo)項(xiàng)，而是選取部分進(jìn)行考核第6章

正式通達(dá)，上下對(duì)齊，進(jìn)度可視PDCA循環(huán)法的4個(gè)階段，8個(gè)步驟第7章

目標(biāo)計(jì)劃到人，建立閉環(huán)管理7.1

PDCA循環(huán)法第3步，找出主要