公司業(yè)務運作系統(tǒng)流程說明模板

十三、口岸企業(yè)業(yè)務運作步驟第一章、企業(yè)是一個完整運作系統(tǒng)企業(yè)在確定基礎發(fā)展戰(zhàn)略框架和近期組織結(jié)構(gòu)以后，最關鍵工作是結(jié)合各項基礎管理制度制訂企業(yè)內(nèi)部業(yè)務步驟，以指導企業(yè)日常經(jīng)營工作順利進行。制訂業(yè)務步驟，首先要明確企業(yè)是一個有機整體，更是一個完整運作系統(tǒng)，各個部門是運作系統(tǒng)中子系統(tǒng)。這個有機整體運作系統(tǒng)能否實現(xiàn)正常運作，關鍵在于縱向和橫向總體上各自和相互運作和控制，確保企業(yè)運作基礎能夠做到正常有序，象一臺機器一樣有機地運轉(zhuǎn)。下圖是口岸企業(yè)現(xiàn)階段運作過程中應采取基礎控制模式?？偨?jīng)理總經(jīng)理辦公室貿(mào)易部研究部財務部投資部辦公室貿(mào)易部研究部財務部投資部控制三標準·控制三標準·向下命令指導·向上匯報請示·橫向協(xié)調(diào)交流項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關人員和外聘教授，組成項目小組或論證分析小組；其中“相關人員”可能包含到各個部門責任人圖例圖例：實線為向下直線命令和指導虛線為向上直線匯報和請示點劃線為部門間橫向協(xié)調(diào)和交流在這個基礎運作和控制模式之下，關鍵問題是遵照組織控制三個基礎標準：自上而下命令和指導。自下而上請示和匯報。各個部門之間進行橫向協(xié)調(diào)和交流。自上而下和自下而上運作和控制輕易做到，不過橫向運作和控制難度較大，包含問題也較多，弄得不好往往成為阻礙整個企業(yè)運作步驟瓶頸?？偨?jīng)理應該更多地關注橫向步驟狀態(tài)和效率。在標準上，橫向協(xié)調(diào)和交流必需得到總經(jīng)理許可，而且將橫向協(xié)調(diào)和交流結(jié)果匯報給總經(jīng)理。不過，在更多情形下，總經(jīng)理這種許可應是一個自動授權(quán)，將橫向協(xié)調(diào)和交流變成一個程式化步驟，確保橫向步驟中各個節(jié)點保持主動運作態(tài)勢。。在總經(jīng)理和各個部門之間這種機制下面，應根據(jù)一樣原理和模式，進行部門經(jīng)理或主任和部門組員之間運作和控制。為了愈加有效地表現(xiàn)控制三個標準，應實施企業(yè)內(nèi)部例會制度，以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部基礎溝通渠道：周例會制度：每七天星期一早晨，由各個部門主管或一些特定人員參與，關鍵議題是上周工作總結(jié)和本周工作具體安排，聽取部門提議。月例會制度：每個月第一個星期一早晨，同周例會合二為一，由各個部門主管參與，議題關鍵是上個月（周）工作總結(jié)和本月（周）工作計劃。季度例會制度：每三個月第一個星期一，同周例會和月例會合三為一，由各個部門主管和投資部、業(yè)務部、研究部其它組員參與，關鍵議題是上個季度（月）工作總結(jié)和本季度（月）工作計劃，同時還應討論三個月一來經(jīng)過職員考評發(fā)覺問題，并制訂對應方法。企業(yè)整體運作和控制關鍵目標，是保持和改善企業(yè)業(yè)務步驟正常運動狀態(tài)，促進企業(yè)各項業(yè)務指標完成。整個業(yè)務步驟又分為內(nèi)部宏觀步驟系統(tǒng)和內(nèi)外部宏觀系統(tǒng)兩種。宏觀系統(tǒng)下面又包含著很多個子系統(tǒng)或小系統(tǒng)，組成企業(yè)日常運作。企業(yè)內(nèi)部宏觀步驟系統(tǒng)依據(jù)企業(yè)行業(yè)特點，口岸企業(yè)內(nèi)部業(yè)務步驟關鍵系統(tǒng)以下圖所表示：戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理企業(yè)內(nèi)部宏觀業(yè)務步驟，應是在戰(zhàn)略管理指導下經(jīng)過投資開發(fā)和項目管理從而將資金、技術、設備、人力資源和相關服務等推向外部市場一整套互動內(nèi)部運作程序。在這里，互動應是其關鍵特征，要求了從制訂戰(zhàn)略計劃到實施戰(zhàn)略管理、從投資經(jīng)營決議到推向外部市場，是一個相互連通、循環(huán)反復過程。互動循環(huán)最終步驟和目標是經(jīng)過項目標投資開發(fā)、管理和相關服務去發(fā)明利潤，反過來檢驗戰(zhàn)略計劃、改善戰(zhàn)略管理和日常管理。企業(yè)業(yè)務步驟是個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出過程。為了實現(xiàn)這個過程，需要做計劃、調(diào)研并做出項目投資開發(fā)決議，經(jīng)過投資發(fā)展和項目管理部門和支持部門操作，達成低成本、高收益產(chǎn)出目標。這個投入產(chǎn)出產(chǎn)出過程以下圖所表示：收益管理收益管理組織設計戰(zhàn)略計劃組織設計戰(zhàn)略計劃項目經(jīng)營投融資計劃投資項目論證項目經(jīng)營投融資計劃投資項目論證工程質(zhì)量控制人事行政機構(gòu)項目效益估計工程質(zhì)量控制人事行政機構(gòu)項目效益估計成本控制制作法律文本投資決議成本控制制作法律文本投資決議項目運作制度資源配置項目運作制度資源配置項目營銷管理項目營銷管理具體運作程序具體運作程序產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換在這個投入產(chǎn)出示意圖中，每項投資業(yè)務運作全部要經(jīng)歷這些將資源經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出運作程序，最終歸結(jié)到收益管理這個出口，即把產(chǎn)出商品和服務根據(jù)一系列標準檢驗合格后推向市場，實現(xiàn)其經(jīng)過轉(zhuǎn)換、大大高過轉(zhuǎn)換前價值，目標是賺取附加值或利潤。具體項目標收益情況又直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略計劃實施和修改。在這個投入產(chǎn)出業(yè)務步驟中，“業(yè)務”一詞是指利用多種資源，其中包含資金、技術、人力資源、所占土地或設備和多種信息等，經(jīng)過設計、開發(fā)、施工、運行維護（如收費公路）或產(chǎn)品銷售（如藥品生產(chǎn)）或物業(yè)管理（如房地產(chǎn)）等，使其增加附加值，再經(jīng)過和消費者交換，不停實現(xiàn)預期利潤。這種將多種資源轉(zhuǎn)換成含有附加值商品再銷售出去過程，就是我們所說業(yè)務步驟。企業(yè)介入不一樣行業(yè)，將會有不一樣行業(yè)運作模式，不過總業(yè)務步驟和具體步驟是沒有太大改變。第三章、企業(yè)內(nèi)外部宏觀步驟系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標不是經(jīng)過內(nèi)部步驟系統(tǒng)來實現(xiàn)，而是經(jīng)過基于內(nèi)部管理機制對外經(jīng)營整套步驟來實現(xiàn)。我們將此稱為內(nèi)外部宏觀業(yè)務步驟系統(tǒng)，用下圖表示：內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢和劣勢企業(yè)歷史和文化運行情況外部環(huán)境社會和文化變革政府和行業(yè)主管中國外經(jīng)濟形勢行業(yè)市場供求科技進步企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序系統(tǒng)投入需求資金系統(tǒng)投入需求資金技術人力資源信息土地設備原料限制市場能源環(huán)境法律競爭系統(tǒng)產(chǎn)出股東：投資回報企業(yè)成長經(jīng)營者：利潤指標現(xiàn)金流量薪金酬勞政府：遵遵法律完稅職員：工作保障薪金酬勞用戶：價格品質(zhì)量足供貨確保服務企業(yè)操作系統(tǒng)企業(yè)操作系統(tǒng)第四章、企業(yè)業(yè)務步驟三個層面從整個框架分析，企業(yè)在其經(jīng)營步驟上應分為三個層面，即決議層，指是董事會；控制層，指是總經(jīng)理和以其為首高層管理人員；操作層，指是各職能部門和立即陸續(xù)成立項目企業(yè)或子企業(yè)。以下圖所表示，企業(yè)根據(jù)通常組織機構(gòu)中二維位置，分高中低三個管理層次。依據(jù)這個層次，總經(jīng)理是首席實施官，在董事會領導下，指導落實企業(yè)決議層各項決議。不過，總經(jīng)理關鍵是經(jīng)過對中層管理人員控制和指揮來實現(xiàn)整個企業(yè)業(yè)務運作。決議層決議層決議機構(gòu)：企業(yè)董事會決議機構(gòu)：企業(yè)董事會政策計劃制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務等職能部門政策計劃運作實施：政策計劃制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務等職能部門政策計劃運作實施：項目企業(yè)和子企業(yè)（待成立）政策計劃實施監(jiān)控：辦公室、人事部控制層控制層操作層首席實施官控制層控制層操作層首席實施官:總經(jīng)理戰(zhàn)略計劃和年度計劃組織設計、制度制訂日常管理活動戰(zhàn)略計劃和年度計劃組織設計、制度制訂日常管理活動運行跟蹤、績效考評政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預算、投入、成本控制項目建設（生產(chǎn)作業(yè)）運行跟蹤、績效考評政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預算、投入、成本控制項目建設（生產(chǎn)作業(yè)）上圖反應是企業(yè)運作機制中三個不一樣層面。董事會和總經(jīng)理組成決議機構(gòu)，為企業(yè)決議層；企業(yè)各職能部門組成企業(yè)控制層；項目企業(yè)和子企業(yè)（待成立）組成企業(yè)操作層?？偨?jīng)理應對各職能部門做科學分工，利用合理步驟，促進其充足推行各自職能，并經(jīng)過它們完成項目開發(fā)任務并對項目企業(yè)和子企業(yè)進行職能性控制、指導、協(xié)調(diào)和提供服務。在企業(yè)決議層面上，指導經(jīng)營標準思想是確立或確保企業(yè)投資事項“正確決議”，而操作層面則是在控制層面支持、協(xié)調(diào)和配合下，確保項目標“正確運作”。對于企業(yè)決議層來說，分清這三個層面不一樣職責，理順它們之間關系，經(jīng)過各職能部門去推行投資項目標開發(fā)并協(xié)調(diào)項目企業(yè)和子企業(yè)經(jīng)營管理，十分關鍵。即使現(xiàn)在企業(yè)還沒有真正形成這三個層面，但伴隨項目標開發(fā)上馬，肯定要經(jīng)過這種基礎模式來運作。在職員中導入投資企業(yè)運作常規(guī)步驟，對于依據(jù)現(xiàn)在情況確立企業(yè)業(yè)務初級步驟是十分有益。企業(yè)現(xiàn)在可采取初級業(yè)務步驟從投資運作管理角度來看，第一個階段關鍵是取得投資機會。在取得了一定投資機會以后，進入第二個階段——投資機會評價。經(jīng)過對投資機會評價，假如企業(yè)認為，依據(jù)本身實力和潛力，企業(yè)能夠做某個項目，運作就進入實質(zhì)性階段——項目標具體運作，包含項目投資決議和項目建設運行。不過，任何事物全部有不可估計一面。在項目建設成功并投入運行以后，假如發(fā)覺項目運作得不夠順利，經(jīng)過努力后也難以改善，或不能取得預期收益，就有一個是否和怎樣將資本從該項目撤出問題。這是因為，投資企業(yè)投資，有時候所做不是實業(yè)項目，如收費公路等基礎設施項目，只是在特許權(quán)條件下所進行特殊投資，項目標全部權(quán)不歸投資者。對于這么項目，在回報率下降到一定承受線以后就應該考慮到項目（資金）撤出，將撤出來資金投入到回報率更高一點其它行業(yè)。同時，投資環(huán)境部分改變還可能使得投資不能達成預期目標，從而造成投資失敗。在這個局面下，企業(yè)應該在經(jīng)過慎重考慮以后，視機將資金盡早撤出來。即使是實業(yè)投資，如興建或并購工廠，碰到類似情況時也應考慮撤出。在投資撤出以后，必需對項目做出全方面總結(jié)——成功經(jīng)驗和失敗教訓，為企業(yè)以后業(yè)務開展奠定一個堅實經(jīng)驗基礎。在前四個階段中，每一個階段對口岸企業(yè)投資業(yè)務展開全部有著很關鍵意義。不管哪一個階段出了問題，全部可能造成投資業(yè)務不成功。下圖是對項目投資基礎步驟描述：其它渠道基礎投資研究其它渠道基礎投資研究投資機會取得投資機會取得投資機會評定投資機會評定不可行不可行評定結(jié)果評定結(jié)果項目標運作項目標運作可行可行項目標撤出項目標撤出項目標總結(jié)項目標總結(jié)結(jié)合口岸企業(yè)實際，這五個階段具體分析以下：從現(xiàn)實狀況來看，口岸企業(yè)是一家初創(chuàng)企業(yè)，在項目標運作上基礎處于前兩個階段。所以，企業(yè)現(xiàn)在首要任務是尋求投資機會和經(jīng)過初步論證能夠進行投資項目，為決議層提供項目選擇和投資決議多種依據(jù)和程序?；A投資研究其它渠道考慮到企業(yè)現(xiàn)有資源結(jié)構(gòu)，我們提議將這兩個階段結(jié)合起來，形成一個所謂“初級業(yè)務步驟”：基礎投資研究其它渠道投資機會投資機會總經(jīng)理構(gòu)想總經(jīng)理構(gòu)想基礎界定基礎界定由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關責任人、聘用相關教授組成評定小組投資機會論證由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關責任人、聘用相關教授組成評定小組投資機會論證宏觀經(jīng)濟分析宏觀經(jīng)濟分析法律論證行業(yè)技術性分析行業(yè)前景分析已經(jīng)有經(jīng)驗分析其它相關歷史分析項目經(jīng)濟性分析戰(zhàn)略匹配性分析基礎財務分析項目運作評定結(jié)果項目運作評定結(jié)果不可行不可行可行可行其中：箭頭表示各項工作一個基礎流向、企業(yè)和總經(jīng)理指令方向和判定結(jié)論（包含決議）其中：箭頭表示各項工作一個基礎流向、企業(yè)和總經(jīng)理指令方向和判定結(jié)論（包含決議）總經(jīng)理和職能部門交流交流方向應以自上而下和自下而上相結(jié)合為宜。總經(jīng)理在業(yè)務上關鍵是對投資部和貿(mào)易部下達指令。下達指令方法有三種：部分口頭交代這種方法通常是指上下級兩人之間談話，即使能夠把話說清楚，不過輕易造成探討式非正式交談，缺乏嚴厲性，易生隨意性。書面交代經(jīng)過書面形式下達指令，能夠把領導意圖在通知里表明得十分清楚，但過于嚴厲。又因為這是單向交流，效果不如雙向交流好。小型會議小型會議應成為企業(yè)總經(jīng)理向職能部門下達指令和部署任務關鍵形式。它既能夠使上下級之間面對面地進行交流，又含有一定嚴厲性，符合正常操作程序要求。同時，小型會議出席者應包含研究部和財務部責任人在內(nèi)，使全部相關部門全部能立即知情參與?？偨?jīng)理下達任務時，能夠是兩種表述方法：只提出框架和標準。如開發(fā)某個項目，只有一個題目，而具體內(nèi)容和思緒由投資部或貿(mào)易部去了解，由其在了解總經(jīng)理指令基礎上，主動主動地整理出具體項目開發(fā)思緒和條件，用文字形式呈報總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理確定后正式開啟項目預可研和前期論證工作。不僅提出了投資題目，還提出了具體思緒和模式，考慮得比較成熟。這時候，投資部或貿(mào)易部應具體記下總經(jīng)理指令和思緒，立即地領會項目要求和條件，當面和總經(jīng)理確定自己對項目標了解，并可請總經(jīng)理說明一些必需要求。散會后，部門經(jīng)理應召集部門會議，對總經(jīng)理指令進行討論和深入了解，并整理出論證項目標具體方法和工具。不管總經(jīng)理有沒有提出項目論證時間表，作為實施人員部門經(jīng)理應該以書面形式向總經(jīng)理提出實施行動方案，包含完成工作期限、項目投資論證標準等。2、任務界定總經(jīng)理和部門經(jīng)理交流實責問題是界定任務（多種問題）。這個界定應由部門經(jīng)理主動思索提出，呈送總經(jīng)理審定。下列是應該首先界定清楚多個最基礎問題：哪個投資領域（行業(yè)）項目市場潛力怎樣投資規(guī)模多大項目在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃中地位什么投資方法（吞并收購還是新上項目）選擇哪個地域要求什么樣收益率和多少年能收回投資是否適合口岸企業(yè)投資界定思索這些問題關鍵依據(jù)是口岸企業(yè)戰(zhàn)略目標和投資導向和投資經(jīng)濟學中通常性原理和法則。假如企業(yè)在一些問題上臨時還沒有明確標準或要求，那么實施層有義務向企業(yè)提出相關標準和要求提議，呈送總經(jīng)理審閱后作為界定和思索問題依據(jù)。其次是要求完成這些初步論證時間表，劃定提交匯報最終期限，分配工作任務。3、推行任務資源需求部門經(jīng)理在界定任務同時，應該主動思索處理完成這項任務所需要資源，如：信息渠道（調(diào)查了解項目背景資料、行業(yè)情況等）同事、報刊、互聯(lián)網(wǎng)、政府部門、親朋好友等。人員（掌握市場分析、經(jīng)濟分析、財務分析、法律分析專業(yè)技能人）首先在企業(yè)內(nèi)部尋求這些人才。依據(jù)總經(jīng)理在會上指令，直接請求在企業(yè)工作法律專業(yè)人員和財務教授給幫助。假如在企業(yè)內(nèi)部一時缺乏項目論證所需要專門人才，則應由投資發(fā)展部經(jīng)理向總經(jīng)理提出從企業(yè)外部尋求項目人員。項目論證行業(yè)技術基礎知識，如公路建設工程技術知識、制藥廠投資醫(yī)藥行業(yè)知識、信息行業(yè)相關信息行業(yè)知識和技術等，應以聘用兼職技術教授為關鍵方法取得。4、開展初步論證初步論證內(nèi)容應是上述第2點中應界定那多個問題。應該強調(diào)是，初步論證在企業(yè)內(nèi)部進行過程，是一個上下溝通和橫向協(xié)調(diào)過程。項目初步論證橫行協(xié)調(diào)工作須以投資發(fā)展部為中心來進行，其它各個部門在業(yè)務上全部是投資發(fā)展部輔助部門。也就是說，投資發(fā)展部經(jīng)理作為項目論證牽頭人，其它相關部門作為顧問教授給技術支持。（假如是貿(mào)易項目，貿(mào)易部責任人就是貿(mào)易項目論證牽頭人。）各相關部門，關鍵是研究部（法律教授）和財務部（財務教授），全部應無條件地給支持、進行合作。投資項目標論證和實施是口岸企業(yè)業(yè)務工作重中之重。當投資部請求相關部門合作時，相關部門必需在專業(yè)技術上和時間安排上給充足支持，在投資部協(xié)調(diào)下共同開展項目論證。通常總經(jīng)理在部署工作會議上已經(jīng)下達指令，各部門無須再請示總經(jīng)理，而應自動地在論證工作中擔當其各自角色來。5、提出初步意見上述第2點中相關初步論證多個基礎問題，實質(zhì)上能夠歸結(jié)為三個層面問題，即：經(jīng)濟上是否可行（項目市場潛力、預期收益、投融資安排等）技術上是否可行（口岸企業(yè)是否含有該項目所需要技術和經(jīng)驗等）法律上是否可行（有沒有政策、法律障礙和限制等）項目標早期論證應圍繞這三個層面問題來進行。在圍繞這些問題論證項目時，應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃中相關項目投資總思緒和基礎標準，遵照企業(yè)投資管理制度中相關程序。同時，還應遵守經(jīng)濟管理中相關投資分析通常性理論標準。所以，掌握企業(yè)開發(fā)投資項目標標準和標準是十分關鍵。初步意見只有“基礎可行”和“不可行”兩種，應在實事求是和科學分析基礎上得出?！盎A可行”意見應該在投資部、財務部和研究部三方意見一致基礎上方能得出。假如三方中有任何一方經(jīng)過認真分析論證后認為“不可行”，則應得出“不可行”結(jié)論。不過，三方意見，尤其是不一樣意見，應該如實上報給總經(jīng)理，方便總經(jīng)理定奪。全部上報意見全部應以書面形式在要求時限內(nèi)提交給總經(jīng)理，三方責任人均應署名。為了確保論證科學性和規(guī)范化，應保持一個統(tǒng)一口徑，即：向總經(jīng)理提交意見人是投資部經(jīng)理或是事先安排好項目經(jīng)理，其它相關人員不應單獨向總經(jīng)理表述自己意見。如遇總經(jīng)理部分垂詢，相關人員向總經(jīng)理對項目陳說意見應該和在項目論證會上公開發(fā)表意見相一致，不然應對可能由此造成不良后果負責。具體工作程序用圖表示以下：總經(jīng)理總經(jīng)理財務部研究部(財務部研究部(法律)投資發(fā)展部外部教授項目論證外部教授項目論證6、假如總經(jīng)理同意“基礎可行”意見，指令對項目開展深入調(diào)研和預可研論證，則根據(jù)通常投資規(guī)律和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和期待項目條件繼續(xù)論證這個項目，如對項目進行正式可行性研究等，待企業(yè)董事會對項目做出投資決議后，根據(jù)國家相關法律法規(guī)從事項目標各項準備工作。下面再簡明分析以下其它三個階段。項目運作階段機會評價階段結(jié)束、經(jīng)過“可行”判定以后，整個步驟就進入到了項目具體運作階段，這個階段工作比前兩個階段工作要更具體部分。這個階段關鍵包含下面部分關鍵任務：操作可行性分析。對于下圖中各項內(nèi)容進行愈加詳盡分析，而且將分析結(jié)果形成標準可行性分析文本，方便報相關上級主管部門審批。它操作性關鍵表現(xiàn)在兩個方面：將分析關鍵轉(zhuǎn)向操作層面，全方面地考慮后續(xù)工作便利性。所以，有可能將有些分析整合起來，也有可能將有些分析拆開來做。必需系統(tǒng)地形成清楚分析匯報，將有些地方同相關政策緊密地“結(jié)合”起來，方便立即地得到相關部門批復。操作可行性分析應該對下面多個內(nèi)容進行愈加詳盡分析，而且在操作可行性分析基礎上，提出在具體操作中應該遵照基礎標準和需要注意相關關鍵事項：宏觀經(jīng)濟分析宏觀經(jīng)濟分析法律論證行業(yè)技術性分析行業(yè)前景分析已經(jīng)有經(jīng)驗分析其它相關歷史分析項目經(jīng)濟性分析戰(zhàn)略匹配性分析基礎財務分析多種報批文件準備。到相關主管部門項目報批。項目融資。這項任務必需考慮下面多個關鍵要素：

·融資起源結(jié)構(gòu)

·融資成本結(jié)構(gòu)

·融資期限結(jié)構(gòu)

·融資到位確實切度

·項目運作時具體資本結(jié)構(gòu)項目運作具體方法：獨資、合資、合作等，而且經(jīng)過協(xié)議形式同相關方面清楚地界定由資本結(jié)構(gòu)所決定權(quán)利和義務和相關懲戒條款。確定項目運作管理模式。

·是成立項目企業(yè)，還是以企業(yè)項目小組或吞并收購等形式來展開

·建立同項目企業(yè)或其它運作形式有效協(xié)調(diào)機制

·項目投入運作以后，怎樣實現(xiàn)對項目標財務控制

·項目投入運作以后，怎樣實現(xiàn)對項目標人事控制

·要求項目在其它方面權(quán)限

·或，同相關合作方或合資方劃分權(quán)利項目運作資源準備，尤其是人力資源準備。其它準備工作。項目投入運作。全部以上這些工作又能夠定義為項目標前期工作或前期運作，是項目運作一個有機組成部分。作為專業(yè)性投資企業(yè)口岸企業(yè)任務關鍵就是做好項目標前期工作，必需為項目標自我運作制訂出一整套約束性文件，包含項目企業(yè)運行所需要規(guī)則和程序。項目標自我運作不是口岸企業(yè)業(yè)務，而是新成立項目企業(yè)或常規(guī)投資項目標實體（如新建子企業(yè)和并購企業(yè)）任務?？诎镀髽I(yè)作為投資者或股東依據(jù)約定權(quán)利和義務對其經(jīng)營管理推行監(jiān)督控制等義務。項目標撤出項目標撤出關鍵應該考慮下面多個問題：撤出決議問題。處理這個問題需要著重考慮原因有：

·應不應該撤出，也就是說，是不是到了能夠撤出時候：利潤率是不是已經(jīng)不再吸引人？是不是已經(jīng)收回了投資？收回投資回報對投資覆蓋率是不是達成了預期目標？是不是還有深入做下去必需？當然，假如在項目標運作過程中，其收益曲線完全背離了預期，而且基礎沒有前景，那么在這種情況下就應該毫不猶豫地考慮撤出。

·能不能撤出，也就是說，依據(jù)相關協(xié)議、協(xié)議和國家當初相關政策法規(guī)，能不能從現(xiàn)有項目中撤出來（如收費公路特許經(jīng)營期限未到等）。撤出時機選擇。撤出后續(xù)工作。撤出時，企業(yè)派出去人員怎樣處理，企業(yè)資本以什么樣形式撤出來，和部分相關法律問題?？偨Y(jié)階段總結(jié)階段對于一家投資企業(yè)來說含有很關鍵意義，它為企業(yè)以后進行投資活動奠定了一個堅實實踐基礎，同時也為以后投資活動奠定了一個有效管理基礎。具體來說，這一個階段關鍵應該完成下面幾項任務：總經(jīng)理召開由全部和該項目相關人員參與會議，對項目進行全方面總結(jié)，并形成企業(yè)歷史檔案。要求相關人員對在項目運作過程中經(jīng)驗教訓進行全方面?zhèn)€人總結(jié)。針對企業(yè)對項目運作總結(jié)，對企業(yè)部分資源方面漏洞，采取立即補救方法。深入加強和外部各個方面關系，強化相關關系網(wǎng)絡建立和完善，為以后投資營造一個有利關系基礎。在整個項目管理步驟中，還有一個很關鍵問題，即：橫向合作和橫向協(xié)調(diào)。下面我們假設一個同投資相關問題（在實際運作中也可能是一個同貿(mào)易相關問題，如某產(chǎn)品貿(mào)易代理）。在上面直線操作步驟中我們已經(jīng)提到項目論證（機會論證和操作可行性分析論證）和項目小組：由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關責任人、聘用相關教授組成評定或項目小組。在小組組織和小組工作開展過程中，肯定會包含到上述兩個問題。從根本上來講，這種小組組成實際上是一個企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)。也就是說，在基礎直線控制結(jié)構(gòu)之下，形成一個由各個部門抽調(diào)人員和外聘教授組成橫向工作小組（見下圖）?？偨?jīng)理橫向協(xié)調(diào)匯報總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)匯報貿(mào)易部部財務部辦公室研究部投資部貿(mào)易部部財務部辦公室研究部投資部2人1人1人2人2人1人1人2人總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關分析匯報相關配套事項財務資源分析項目背景及統(tǒng)籌總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關分析匯報相關配套事項財務資源分析項目背景及統(tǒng)籌項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關人員和外聘教授，組成項目小組或論證分析小組；其中“相關人員”項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為關鍵，組織相關人員和外聘教授，組成項目小組或論證分析小組；其中“相關人員”可能包含到各個部門責任人外部教授2人外部教授2人相關教授意見相關教授意見根據(jù)傳統(tǒng)直線結(jié)構(gòu)邏輯，總經(jīng)理沿著下行粗線對下屬各個部門進行直接控制，同時，沿著這些下行粗線向上達成總經(jīng)理則是下屬直接部門對總經(jīng)理請示和匯報；其次，在這個基礎上下控制和匯報背后還有一個部門之間橫向協(xié)調(diào)問題，即：在一些緊