工程機(jī)械公司績效管理手冊

工程機(jī)械公司

績效管理手冊

XXX有限責(zé)任公司

目錄

一、公司概況........................................................2

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................3

二、項目簡介........................................................4

三、平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題............................8

四、平衡計分卡的實施流程..........................................12

五、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足..........................................15

六、目標(biāo)管理的特征................................................19

七、寬帶薪酬的特點和作用..........................................21

八、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計............................................25

九、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則............................................30

十、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟............................................32

十一、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)..................................33

十二、薪酬制度體系設(shè)計的流程.....................................36

十三、技能薪酬制度體系的實施條件..................................40

十四、績效薪酬制度體系的實施條件..................................43

十五、發(fā)展規(guī)劃分析................................................45

十六、法人治理....................................................52

十七、組織機(jī)構(gòu)及人力資源..........................................63

勞動定員一覽表.....................................................64

、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：張xx

3、注冊資本：1030萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-8-28

7、營業(yè)期限：2016-8-28至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額5574.994459.994181.24

負(fù)債總額2278.341822.671708.76

股東權(quán)益合計3296.652637.322472.49

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入17469.8413975.8713102.38

營業(yè)利潤3717.712974.172788.28

利潤總額3036.162428.932277.12

凈利潤2277.121776.151639.53

歸屬于母公司所有

2277.121776.151639.53

者的凈利潤

二、項目簡介

（-）項目單位

項目單位：XXX有限責(zé)任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX,占地面積約28.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積18667.00nf（折合約28.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積31352.10而。其中：主體工程21925.72itf,倉儲工程

4092.55m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3251.10nf,公共工程2082.73

m2o

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程

技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，挖掘機(jī)、裝載機(jī)、叉車、混凝土攪拌車四個常

用工程機(jī)械設(shè)備占據(jù)了我國工程機(jī)械市場上絕大部分的份額。2021年,

我國叉車銷量年銷售量達(dá)109.94萬輛，同比增長37.38%；挖掘機(jī)銷量

為34.28萬臺，同比增長4.63%；裝載機(jī)銷量14.05萬臺，同比增長

7.ll%o

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資12813.06萬元，其中：建設(shè)投資10374.33

萬元，占項目總投資的80.97%；建設(shè)期利息126.43萬元，占項目總投

資的0.99%；流動資金2312.30萬元，占項目總投資的18.05%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資10374.33萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用9039.32萬元，工程建設(shè)其他費用

1044.88萬元，預(yù)備費290.13萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入24100.00萬元，綜

合總成本費用令920.72萬元,納稅總額2436.01萬元,凈利潤

3790.23萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率23.39%,財務(wù)凈現(xiàn)值4381.29萬元，

全部投資回收期5.30年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m218667.00約28.00畝

1.1總建筑面積m231352.10容積率1.68

1.2基底面積m211760.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝354.34

2總投資萬元12813.06

2.1建設(shè)投資萬元10374.33

2.1.1工程費用萬元9039.32

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1044.88

2.1.3預(yù)備費萬元290.13

2.2建設(shè)期利息萬元126.43

2.3流動資金萬元2312.30

3資金籌措萬元12813.06

3.1自籌資金萬元7652.62

3.2銀行貸款萬元5160.44

4營業(yè)收入萬元24100.00正常運營年份

5總成本費用萬元18920.72

”If

6利潤總額萬元5053.64

7凈利潤萬元3790.23

ir”

8所得稅萬元1263.41

ir”

9增值稅萬元1046.96

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10稅金及附加萬元125.64

irif

11納稅總額萬元2436.01

ir”

12工業(yè)增加值萬元8144.10

13盈虧平衡點萬元9067.94產(chǎn)值

M回收期年5.30含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率23.39%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4381.29所得稅后

三、平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題

平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管

理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，

很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程

中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程

中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)

始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒

有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用

平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出

在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果

的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡

計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：

在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計分卡只在高層推行；

流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；

將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；

對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在

的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好

以下幾個方面：

(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現(xiàn)代企業(yè)和組織處

在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,

一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整

和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。

因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效

評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡

是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施

平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施

的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

(3)平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分

卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效

率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分

卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬

感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。

(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的

平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過

諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充

分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計分卡的實施。

(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾?/p>

能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理

可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支

持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計

分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)

確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)

有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。總之，平衡計分卡

是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工

具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑

造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計

分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系

統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實

力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)

略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這

個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多

個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基

本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的

結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略

目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具

有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎(chǔ)。

第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組

織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對

組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間的

相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。

戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層

面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡

普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)

略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基

礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)

經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)

立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。

第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來

的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效

評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期

望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總

體目標(biāo)的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一

種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜

合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與

過程行為、團(tuán)隊與個人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。

同時，還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)

組織批準(zhǔn)，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的

觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯

集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)

起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)

實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的

因素。

企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還

可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相

符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時

的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略

目標(biāo)，實現(xiàn)愿景，完成使命。

五、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足

目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性

組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，

目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行

目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能

力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，

目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，

必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。

（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢

(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及

成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以

及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了

明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力

方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地

促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，

因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。

(2)促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管

理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,

培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織

人際氛圍。

(3)激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能

否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力,

完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓

舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成

員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目

標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相

應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大

(4)消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要

求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各

自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時,

部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益,

因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。

(5)使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評

價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評

價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也

容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成

果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比

較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。

(二)目標(biāo)管理的不足

目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：

(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立

在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了

過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不

力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣

氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出

了更高的要求。

(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。

但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正

用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)

設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)

管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)

合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或

團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時

候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以

量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；

每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作

和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能

會造成管理成本的大幅上升。

(3)重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行

過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取

不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中

在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺

乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的

新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。

(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)

時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如

以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短

期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較

具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)

易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的

實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組

織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影

響。

(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間

往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)

分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在

目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐

中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。

六、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐

級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

七、寬帶薪酬的特點和作用

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具

有嚴(yán)格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達(dá)負(fù)

責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相

互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁

平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為

配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。

(2)有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的

薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于

能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的

那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

(3)有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤

的，因此，職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能

和知識是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚

至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必

須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、

社會保險投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向

更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把

握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)

械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬

決策的機(jī)會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己

的人力資源管理職責(zé)，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他

高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，

更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好，也不能對其進(jìn)行加薪激勵,

因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實踐并不

會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職

位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識

共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化，而這對于企

業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計

鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新

思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。

八、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

(-)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程

(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

To一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進(jìn)行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

(二)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點

(1)薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、

知識豐富的團(tuán)隊成員）、專業(yè)主管級（團(tuán)隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通常可以采取三種方法。對于那些希

望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬

無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

九、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理

的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于

崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補(bǔ)償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權(quán)激勵等?？傊髽I(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

十、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下,

職位等級越高，對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會越多；職位等級越低，則對

內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會更多。

(1)觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進(jìn)行比較和分析，對于那些

明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值

評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價

是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職

位進(jìn)行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步

審核后，需要以升累或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進(jìn)行排序。

(2)按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進(jìn)

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不

同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們

可以利用自然斷點來劃定職位的等級。

(3)根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。

在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價，因此，在

劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確

定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅

持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。

十一、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

(-)薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

十二、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

十三、技能薪酬制度體系的實施條件

一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的

工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因

為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形

式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應(yīng)具備以下條件。

1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的

心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒

有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位

描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化

的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而

且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以

工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理

層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采

取顧客需求驅(qū)動；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場的變化。技

能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點，使員工的注意力

從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運用和擴(kuò)充?？梢哉f，扁平

化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。

2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依

據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。

如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。

由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平

的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對于結(jié)構(gòu)

性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬，可以促

進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現(xiàn)工作目標(biāo)，提

高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因

為專業(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測

試和評估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或

能力測試對其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難

用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，至少操作起來比較困難。

3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個

范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形

成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時，

需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。

深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工

是通才(generalist)0如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,

但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用

技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提

高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)

品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這

對組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直

接與其薪酬掛鉤，有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升，充分

滿足了組織和崗位提出的要求。

4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)

重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工

是技能薪酬制度體系設(shè)計和實施的關(guān)鍵。在設(shè)計和實施技能薪酬制度

體系過程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議,

以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價

以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事

人參與進(jìn)來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也

有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來，應(yīng)用于工作的實踐中。

5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應(yīng)

用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響

到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理

層對員工持合作態(tài)度，即組織通過積極地與員工合作來達(dá)成目標(biāo)，而

且組織又是一個扁平化的有機(jī)系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能

薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持?jǐn)硨Φ膽B(tài)度，在敵對的管理

哲學(xué)下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設(shè)法控

制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取

一系列的報復(fù)行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會

拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層

和員工對雙方的關(guān)系持有一種長期的態(tài)度，只有這種長期的觀點才能

保持對技能的長期強(qiáng)調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前

提條件之一。

十四、績效薪酬制度體系的實施條件

為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實施績效薪酬制度

體系需要滿足以下條件：

(1)企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系

將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果

的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系，通過有

效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)

果，并進(jìn)行工資的計算和發(fā)放。

(2)崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績

效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的

工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難

以計算和發(fā)放工資。

(3)企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距

離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉

開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所

看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果(比如休假等)具

有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果(如休假等)有

吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起

到激勵作用。

(4)企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和

運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導(dǎo)向的企

業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實

質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的

氛圍，而促使員工創(chuàng)造性