中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略手冊(cè)模板

中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊(cè)第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰(zhàn)略企業(yè)在愉快盈利，這種盈利方法不會(huì)中途而廢，在勝方和負(fù)方兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性利益。成為對(duì)用戶有吸引力企業(yè)后，即使不那么賣力地推銷，用戶也會(huì)排著隊(duì)來買；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，所以不用擔(dān)心每個(gè)月資金周轉(zhuǎn)；職員極少加班，月薪卻會(huì)很高第1節(jié)無戰(zhàn)略企業(yè)真實(shí)情況

在我作為企業(yè)顧問獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之初，委托方社長曾約我商談。

“企業(yè)已經(jīng)有了戰(zhàn)略，可是不知道具體該做些什么？”

“這么話，只要清楚該用何種開拓市場武器（戰(zhàn)術(shù)）就行了?！?/p>

“對(duì)呀，只要有了有效武器，后面就萬事無憂了?！?/p>

我很相信她所說，就寫了一份直投廣告策劃書。結(jié)果取得了成功！投遞直投廣告后，去年十二個(gè)月才能開拓出來很多銷售點(diǎn)，現(xiàn)在三個(gè)月就完成了。銷售額增加也易如反掌。我這個(gè)新入行咨詢顧問不禁沉醉于喜悅中。

可是，過了十二個(gè)月，這個(gè)企業(yè)打來了電話，是壞消息。

說是剛開始一切全部很好，可很快銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員見面；檢驗(yàn)直投廣告反饋率和提案資料和推銷術(shù)?？蛇€是沒有找到銷售額急速下滑明確原因。

接下來我就去檢驗(yàn)商品。

這下我臉不由得變青了，我最終發(fā)覺了銷售額下滑原因！我計(jì)算了商品生命周期，發(fā)覺迄今為止，支撐銷售額主打商品已經(jīng)很過時(shí)了，而且依據(jù)估計(jì)，這種商品在兩個(gè)月前就已沖上了最高點(diǎn)。即便它再頑強(qiáng)，也只有六個(gè)月壽命了。

當(dāng)然，我無法當(dāng)著推銷員面說“你商品氣數(shù)已盡了”。

我強(qiáng)顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好多個(gè)月呢。在此期間，就請(qǐng)社長開發(fā)出新商品吧?！?/p>

這是我惟一力所能及事情了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一個(gè)錯(cuò)覺，認(rèn)為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當(dāng)然事?？涩F(xiàn)實(shí)恰恰是大多數(shù)社長沒有戰(zhàn)略。當(dāng)然，即使是沒有戰(zhàn)略企業(yè)，也能憑借有效武器（戰(zhàn)術(shù)）而提升業(yè)績。不過，這肯定只會(huì)是曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，我也不能嗤笑她人。即使是取得了MBA（工商管理碩士）學(xué)位，可是我自己也曾經(jīng)不知道生存戰(zhàn)略。

記得還是在我為她人打工時(shí)候，我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當(dāng)日本分社社長。分社長說起來挺神氣，可這只是個(gè)頭銜，實(shí)際上就是個(gè)土里土氣推銷員罷了。

我任務(wù)就是在號(hào)稱“家電王國”日本，把美國造冰箱、洗衣機(jī)、餐具洗滌烘干機(jī)賣出去。我想，所謂“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過和此了。不僅困難如此，而且業(yè)績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對(duì)供職于金光閃閃銀行或證券企業(yè)MBA同學(xué)們側(cè)目以視，一邊拼命提升銷售量，“上下求索”存活道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中市場，在被媒體報(bào)道了一番后，馬馬虎虎也算是個(gè)成功人士了吧。

當(dāng)初主打商品是巨大無比冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，可就是賣不出去。為了賣出這價(jià)值24萬日元冰箱，我竭盡了全力。有時(shí)候總算賣出去了，可是又因太大而進(jìn)不了用戶家門被退掉；假如用戶稍有不滿我們也會(huì)慘遭退貨。假如產(chǎn)品出了毛病，除夕夜也會(huì)打電話來。有時(shí)聯(lián)絡(luò)不到維修人員，我這個(gè)MBA就要上門去維修。連派來女職員也是要七點(diǎn)上班，一直工作到夜里一兩點(diǎn)。只要一出現(xiàn)問題，電話就響個(gè)不停。

盡管如此，我卻很愉快。我切實(shí)感受到天天全部學(xué)到了新東西。

“我在明智地經(jīng)營著，所以才會(huì)這么繁忙?！蔽易晕页磷砹?。

可是有一天，事務(wù)所里闖進(jìn)了一名推銷員，她說能夠無償贈(zèng)予手機(jī)。我看不是什么壞事，所以當(dāng)場就簽了協(xié)議。我一邊在協(xié)議上蓋章，一邊問推銷員有多少錢分成。沒想到推銷員說出數(shù)字讓我愕然：把小小掌上之物無償送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這么龐然大物也只能賺到這么多呀！

在那一瞬間，我明白了事業(yè)戰(zhàn)略為何物。

假如戰(zhàn)略錯(cuò)誤，就會(huì)成為忙碌卻不盈利企業(yè)。工資會(huì)很低，職員過不上幸福生活，當(dāng)然職員們家人也不會(huì)有幸?？裳?。工作可能很有趣，可是一旦工作中毒，就會(huì)視工作為生命，失去屬于自己人生。這就是沒有戰(zhàn)略企業(yè)真實(shí)狀態(tài)。第2節(jié)擁有戰(zhàn)略企業(yè)真實(shí)情況

一言以概之，擁有戰(zhàn)略企業(yè)在愉快盈利，這種盈利方法不會(huì)中途而廢，在勝方和負(fù)方兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性利益。成為對(duì)用戶有吸引力企業(yè)后，即使不那么賣力地推銷，用戶也會(huì)排著隊(duì)來買；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，所以不用擔(dān)心每個(gè)月資金周轉(zhuǎn)；職員極少加班，月薪卻會(huì)很高。

有了戰(zhàn)略后，能夠在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一個(gè)從零開始企業(yè)在競爭對(duì)手毫無知覺情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖方法就叫做戰(zhàn)略。

讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略企業(yè)。

比如LHOUSE股份企業(yè)（茅野市長野縣）平秀信社長正在經(jīng)營工程企業(yè)。

我們認(rèn)識(shí)時(shí)她還在為她人打工。一天，她給我打來了電話，問道：

“我做了削減建筑成本一攬子計(jì)劃，想自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。你認(rèn)為怎樣？”

“準(zhǔn)能行。搏一下吧。”我提議道。

兩個(gè)月以后，她果真獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了。

獨(dú)立后第三個(gè)月，她完成了估計(jì)年收入。有了資金后，她和我商討情況，說這次想進(jìn)軍向往已久住宅建筑業(yè)。在動(dòng)手參與之前，面對(duì)競爭猛烈業(yè)界，她根當(dāng)?shù)?、多方面地檢討自己，磨練事業(yè)戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細(xì)則。

結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年時(shí)間，她改寫了業(yè)界版圖。

創(chuàng)業(yè)第十二個(gè)月——成為納稅額4000萬日元優(yōu)異法人。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)異工程企業(yè)，這是讓人大跌眼鏡成功。試想一下這么情形，當(dāng)你借了30年期貸款去委托她為你建一所終生居住房子時(shí)，企業(yè)日程竟然早已排滿。

她對(duì)職員們這么說：

“假如要我低聲下氣攬生意，索性就不開這個(gè)工程企業(yè)了。”

她打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)常識(shí)，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個(gè)用戶盈門企業(yè)。

通常，假如有這么成績，社長就會(huì)飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點(diǎn)也不驕傲。因?yàn)樗軌蚬烙?jì)自己企業(yè)未來。所以，她冷靜地把握著自己定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略企業(yè)為例。

“運(yùn)動(dòng)家”股份企業(yè)（東京武藏野）山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方法，經(jīng)營和健康、運(yùn)動(dòng)相關(guān)商品。企業(yè)曾被《鉆石周刊》收錄在記實(shí)特刊《后大企業(yè)》中，近幾年發(fā)展更是令人矚目。

1999年經(jīng)過郵購用戶只有一萬人,到了就達(dá)成了兩萬人。更是飛速增加到了10萬人。

一踏進(jìn)這家店鋪，所見情景會(huì)使你懷疑自己眼睛。即使只是5坪大小店，特殊材料制成貴得出奇襪子和T恤賣得紅紅火火；對(duì)肩肌疲憊有特效項(xiàng)圈即使價(jià)值數(shù)萬，可用戶還是毫不猶豫地買了下來；十二個(gè)月之內(nèi)花掉幾百萬大用戶多如恒河之沙；假如讓那些靠打折慘淡經(jīng)營量販店老板看見，一定會(huì)認(rèn)為這是外星球小說。

只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著企業(yè)，就會(huì)立即有感覺，因?yàn)楦邼q熱情是很不一樣。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”企業(yè)。這里社長格外溫厚，職員們?nèi)磕茉讵?dú)立思索后去做事。還有，這里是職員和企業(yè)相互扶持成長地方。

這么一個(gè)企業(yè)，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。聽說有段時(shí)間她和所信賴骨干職員打起了內(nèi)戰(zhàn)，職員們紛紛辭職不干。不過，她很有領(lǐng)袖手腕，重新設(shè)定了商品銷售優(yōu)先次序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動(dòng)不已，和用戶建立起ONE-TO-ONE關(guān)系，并成立了職員自學(xué)組織。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)車輪同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，使“運(yùn)動(dòng)家”成為了一家對(duì)用戶和職員全部有絕對(duì)吸引力企業(yè)。

和平社長一樣，山口社長即使十分成功，卻一點(diǎn)也沒有變。她沒有換乘奔馳，依舊開著她破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略企業(yè)和無戰(zhàn)略企業(yè)真實(shí)寫照。

一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。

一邊是估計(jì)未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)覺已走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化現(xiàn)實(shí)。第3節(jié)不足30人企業(yè)在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略

為何大多數(shù)企業(yè)沒有戰(zhàn)略？

據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有些人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后現(xiàn)實(shí)來看，贏利企業(yè)大部分是單憑地產(chǎn)和股票增值收益盈利，從實(shí)業(yè)中并沒有取得多大利益。能從實(shí)業(yè)中盈利，聽說只能是那些研究過戰(zhàn)略人。

到了今天，包含個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)不一樣規(guī)模企業(yè)比率是：1至9人企業(yè)占82%，10至29人企業(yè)點(diǎn)13%，30至99人企業(yè)占4%，99人以上企業(yè)只占0.6%。也就是說，大部分企業(yè)在10人左右規(guī)模時(shí)就停滯了，極難長大。

這是為何呢？企業(yè)處于10人以下規(guī)模時(shí)，只要社長一個(gè)人長袖善舞，企業(yè)就能發(fā)展。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其它職員追隨左右?？墒?，假如規(guī)模再擴(kuò)大話，社長一個(gè)人就力不從心了。沒有明確戰(zhàn)略，職員們就不可能取得收益，當(dāng)然也不會(huì)再追隨她了。

30人以下企業(yè)占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)95%，一旦某家企業(yè)擁有適宜戰(zhàn)略并加以實(shí)施話，就能實(shí)現(xiàn)巨大飛躍。為何這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)競爭對(duì)手對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)處于最原始階段，再不就是正處于思索停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。

在這種情況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是必需，資歷也不是必需。在她人無所事事、埋怨“不景氣”時(shí)候，只要你進(jìn)行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群通常在短時(shí)間內(nèi)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。第4節(jié)取得美國精英院校MBA學(xué)位我也曾不懂戰(zhàn)略

假如在言談中加入“戰(zhàn)略”這個(gè)字眼話，聽上去就讓人認(rèn)為很有智慧，所以就被用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來字眼和戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。

慚愧是，過去我即使取得了MBA學(xué)位，可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)廣告策劃書，那才是我拿手好戲。說實(shí)話，在那家總銷售額高達(dá)1000億日元美國精英企業(yè)工作時(shí)，我也曾在氣派會(huì)議室中向CEO（實(shí)施總裁）高談闊論過進(jìn)軍日本戰(zhàn)略。

可是到了現(xiàn)在，我能夠坦白告訴大家，我以前戰(zhàn)略只限于在會(huì)議室里熠熠生輝，可是在實(shí)戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時(shí)適用，在此以后假如想要進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思，真正贏利話，就需要另外一套全新思索程序。很可惜，當(dāng)初我卻沒有發(fā)覺這一點(diǎn)。我連自己會(huì)不會(huì)構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上怎樣構(gòu)筑戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會(huì)議室產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你盈利不是寫得工工整整廣告策劃書，而是在咖啡館紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下涂鴉之作。就我經(jīng)驗(yàn)而言，那些賺取數(shù)億利潤事業(yè)全部是這么開始。

有些人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！睂?duì)于這種觀念蔓延我感到很遺憾。為何呢？因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為怎樣實(shí)施而猶豫徘徊，這本身就是本末倒置。真正戰(zhàn)略不是在會(huì)議室里被討論來討論去靜態(tài)東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。第5節(jié)戰(zhàn)略四個(gè)基礎(chǔ)要素

為了能讓大家構(gòu)筑出含有可行性戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必需含有哪多個(gè)要素。

①所謂戰(zhàn)略就是次序

相關(guān)戰(zhàn)略，最輕易了解、定義也正確例子就是下面這幅漫畫。

無戰(zhàn)略企業(yè)有戰(zhàn)略企業(yè)

唉，干什么好呢？

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自：斯柯特·亞當(dāng)姆斯著《呆伯特法則》

正如漫畫畫那樣，什么全部做是無戰(zhàn)略企業(yè)。有戰(zhàn)略企業(yè)則慎重地選擇本企業(yè)擅長領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。我們經(jīng)過這幅漫畫還能夠領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢以后（基層職員），它才能保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對(duì)象優(yōu)先次序。大和運(yùn)輸原會(huì)長小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)ＢＰ社）中對(duì)戰(zhàn)略是這么敘述：把什么全部排在“第一”社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”社長；在本企業(yè)現(xiàn)有情況下，能清楚指出何為第一，何為第二，這么社長是“戰(zhàn)略水平”社長。（《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146）

所謂戰(zhàn)略即為次序。說起來這仿佛是理所當(dāng)然事，可是大多數(shù)企業(yè)并沒有設(shè)定目標(biāo)優(yōu)先次序。滿足用戶是第一關(guān)鍵；利益也是第一關(guān)鍵；品質(zhì)也很關(guān)鍵。企業(yè)目標(biāo)沒有什么優(yōu)先次序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略企業(yè)社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業(yè)重組時(shí)，她就會(huì)醉心于此道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時(shí)尚后，她就會(huì)喋喋不休地強(qiáng)調(diào)其關(guān)鍵性；再以后，one-to-one直銷成了時(shí)髦，她又會(huì)盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。

假如企業(yè)掛出來口號(hào)是“我們目標(biāo)是做用戶最滿意企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)典。因?yàn)榭匆幌滤車髽I(yè)就知道了，它們口號(hào)幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業(yè)目標(biāo)口號(hào)對(duì)掉一下，在抬頭仰視職員中又有多個(gè)人能發(fā)覺呢？

從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必需和別企業(yè)進(jìn)行差異化。假如不進(jìn)行差異化，從用戶角度來看，你和其它競爭企業(yè)沒有任何不一樣，到了最終，你就會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭中。

假如選擇了經(jīng)營目標(biāo)而且專注于此，那就一定會(huì)忽略別地方。只要有忽略地方，就總要有一部分用戶感到不滿。所以，滿足全部用戶和戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳。

②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有顯著不一樣。

所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動(dòng)、廣告宣傳和宣傳中用到廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中弓箭、鐵炮等武器。

所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性前提下，將下列要素逐一實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。

使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)用戶）挑戰(zhàn)？

提議戰(zhàn)爭時(shí)，采取何種陣勢(shì)（流通方法、經(jīng)營程序）？

從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）

何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退時(shí)機(jī)）

也就是說，戰(zhàn)略是總體計(jì)劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃武器。

提升戰(zhàn)術(shù)水平，企業(yè)只能風(fēng)光一時(shí)。舉例來說吧，一個(gè)廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價(jià)機(jī)票嗎？”為題。從它們帶來銷售額來看，第二個(gè)標(biāo)題得到反應(yīng)很熱烈，有絕正確優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)術(shù)能很快地提升銷售額，于是部分只顧眼前利益經(jīng)營者就把全部愛好投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗士兵們把精力全用在怎樣熟練地使用武器上一樣。

這種努力當(dāng)然是必不可少。可是假如選擇錯(cuò)了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機(jī)滿天飛時(shí)代，假如你用是竹標(biāo)槍，那么不管你怎么努力，也絕對(duì)不會(huì)蠃。

企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，臨時(shí)可能會(huì)盈利?？墒羌偃鐩]有戰(zhàn)略話，那就會(huì)成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會(huì)惡化。見識(shí)膚淺企業(yè)只會(huì)研究和模擬競爭對(duì)手看得見地方。認(rèn)為只要把她人廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己企業(yè)也能撈上一筆了。這么人只能說她很可憐。像猴子一樣模擬她人戰(zhàn)術(shù)企業(yè)是不會(huì)長久，因?yàn)樗龥]有讀懂內(nèi)在戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正優(yōu)異經(jīng)營者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后，在堅(jiān)定不移實(shí)施過程中，企業(yè)就會(huì)含有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是估計(jì)能力

原微軟企業(yè)日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這么說：

“在經(jīng)營中制訂目標(biāo)是有百害而無一利事。假如沒能完成經(jīng)營計(jì)劃中定出數(shù)字，那純粹是因?yàn)榻?jīng)營者沒有估計(jì)能力，是經(jīng)營者瀆職?！?/p>

經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這么話：

“當(dāng)我傾聽成功經(jīng)營者講話時(shí)，有一點(diǎn)總讓我很驚訝，那就是她們結(jié)論全部帶有預(yù)言性質(zhì)。”

優(yōu)異經(jīng)營者區(qū)分于平庸經(jīng)營者最為本質(zhì)能力是什么？就是估計(jì)力、預(yù)見力。這個(gè)問題是如此關(guān)鍵，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)實(shí)狀況，連篇累牘地羅列理論?？墒菍?duì)于怎樣估計(jì)未來卻提也不提。在打仗時(shí)，何時(shí)進(jìn)攻，何時(shí)撤退是最關(guān)鍵決定，而要找到問題答案也是最困難。

大多數(shù)社長全部是在做犯錯(cuò)誤估計(jì)后兵敗滑鐵盧。實(shí)際上，當(dāng)你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元機(jī)會(huì)自動(dòng)找上門來。可是，這種春風(fēng)得意日子最多只能連續(xù)三年。就像夏天過完是秋天，秋天以后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)環(huán)境一定會(huì)發(fā)生改變。沒有估計(jì)力經(jīng)營者可不管這些，她會(huì)錯(cuò)誤地估量自己實(shí)力，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行不切實(shí)際地過剩投資，如建辦公大樓等等。

該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻，該收手時(shí)就要收手。在估計(jì)基礎(chǔ)上繪制出藍(lán)圖才有連續(xù)發(fā)展可能。戰(zhàn)略假如不含有高度正確估計(jì)性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性強(qiáng)勢(shì)

計(jì)劃增加10%或是20%并不是本書想要戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，假如在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%增加目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良”水平上，還要依靠過去慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動(dòng)方法上轉(zhuǎn)變。它以成倍速度擴(kuò)張，能在短時(shí)間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

處于業(yè)界劣勢(shì)企業(yè)假如進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就能夠在競爭對(duì)手毫無知覺情況下，短時(shí)間內(nèi)找到適宜定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會(huì)員卡企業(yè)，在制作了企業(yè)主頁后十二個(gè)月時(shí)間內(nèi)，憑借高爾夫會(huì)員卡網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！凹揖咏淌凇敝晔蠒?huì)社在裝修業(yè)競爭白熱化時(shí)進(jìn)入市場，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界新寵。

這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在位置，靠不是“去年如此，今年也如此”這種階段性想法。從一開始，“成為第一”想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?，多種多樣創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐能量才會(huì)取之不盡用之不竭。

只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界競爭要素就會(huì)自動(dòng)地發(fā)生改變。在數(shù)碼相機(jī)市場上，原來是數(shù)碼相機(jī)制造廠商之間在進(jìn)行競爭，可是不知從什么時(shí)候起，最強(qiáng)大敵人變成了帶攝像頭手機(jī)。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣，戰(zhàn)略性企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前景色。

讓我們從以上四個(gè)方面來思索什么戰(zhàn)略。大家大約已經(jīng)明白了吧，假如要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)定義話，那么戰(zhàn)略不僅僅是分析，更是發(fā)明；而戰(zhàn)略實(shí)施則是最為關(guān)鍵。第6節(jié)60分鐘制訂不出戰(zhàn)略經(jīng)營者，再過十年仍然做不出

那么怎么做才能發(fā)明戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略呢？

并不是時(shí)間花得越多效果越好。請(qǐng)您回想一下，你過去想出那些絕妙創(chuàng)意花了你多長時(shí)間呢？

是，絕妙創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些根本改變業(yè)界創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到。不過在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)卻想不出什么好創(chuàng)想。這是為何呢？因?yàn)樗齻冋J(rèn)定“革新性創(chuàng)意不是那么輕易想出來”或是“我企業(yè)不可能含有改變業(yè)界影響力”。這種思維定勢(shì)成了最大障礙，這么企業(yè)不管過多長時(shí)間，全部不會(huì)下決心去思索那些令人心跳不已創(chuàng)意。所以不管過去多少年，它們?nèi)坎豢赡芟氤龊脛?chuàng)意。

實(shí)際上，在短時(shí)間內(nèi)富有效率地進(jìn)行創(chuàng)意是有方法?？墒谴蠖鄶?shù)企業(yè)因?yàn)橥耆涣私膺@種方法，于是把極其難得創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣方法呢？想要激活這些方法，必需含有下列三個(gè)條件：

為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需信息，進(jìn)行有效提問，

為了得到革新性創(chuàng)意，制造出臨時(shí)性混亂情況

為了讓大家滿懷信心地主動(dòng)去實(shí)施戰(zhàn)略，要讓她們認(rèn)為創(chuàng)意是屬于她們自己。

針對(duì)以上內(nèi)容，讓我具體說明一下。

構(gòu)筑戰(zhàn)略條件1■

進(jìn)行有效提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需信息

為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略竹田陽一先生說，經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需信息，50%來自于用戶，25%來自于競爭對(duì)手＊１。

大企業(yè)為了得到必需信息，會(huì)花費(fèi)大量資金和較長時(shí)間去做市場調(diào)查。可是就通常企業(yè)而言，最現(xiàn)實(shí)問題是一無進(jìn)行市場調(diào)查資金，二無進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)間。所以我認(rèn)為，從企業(yè)內(nèi)部職員中搜集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些職員常常接觸用戶，同時(shí)對(duì)競爭對(duì)手外部信息也很靈通。

當(dāng)然，也有企業(yè)職員所不知道外部信息。可是根據(jù)80/20法則＊２，集中關(guān)注20%關(guān)鍵信息，就能夠得到80%出色結(jié)果。所以我們能夠以20%關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制訂出80%合理假設(shè)，然后再進(jìn)行一一地驗(yàn)證。

成長為大企業(yè)后，含有很強(qiáng)社會(huì)影響力，所以不敢輕易犯錯(cuò)誤。為了要搜集100%信息，動(dòng)作就會(huì)變得遲緩?？墒菍?duì)于一般規(guī)模企業(yè)來說，速度和靈活性是最大武器?！安恍枰?00%，大致上正確就行了”，大刀闊斧地行動(dòng)起來，就能不花費(fèi)資金、快速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。

在這里，提取出20%關(guān)鍵信息提問成了重中之重。因?yàn)榧偃珏e(cuò)誤地提出了問題，就得不到必需信息。

你能夠試著在企業(yè)里問職員：“我們企業(yè)到底要做出什么樣戰(zhàn)略才好呢？”。當(dāng)你向那些最貼近用戶分店職員提出這個(gè)問題時(shí)，你就會(huì)發(fā)覺，她們不光是緘默不語，神情中還帶著詫異，仿佛在說“這個(gè)老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子！

提問和回復(fù)就像鏡子里映出影像一樣，具體地提出問題，就會(huì)得到具體地回復(fù)；抽象地提出問題，就只能得到抽象回復(fù)。從“制訂什么樣戰(zhàn)略”這種管理者視角出發(fā)，并使用管理術(shù)語進(jìn)行提問，肯定極難從企業(yè)內(nèi)部得到明確回復(fù)。

所以，有必需將提問形式進(jìn)行具體化拆分。

“用戶想要這種商品嗎？”

“和別商品相比，假如用10分制來評(píng)判用戶想要購置程度，這種商品能得多少分？”

“用戶買了這種商品后，還會(huì)很愿意地再買別商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別了?”

提出問題簡單明了而且很具體，那么就連分店職員、新職員也能做出回復(fù)了第7節(jié)借助專業(yè)人員思索程序

將信息提取出來以后，就要進(jìn)入下一個(gè)階段，也就是要做出判定了，這離戰(zhàn)略發(fā)明只有一步之遙。假如能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T思索程序(考慮事物前后次序)，就會(huì)事半功倍。

優(yōu)異企業(yè)咨詢顧問或是經(jīng)營者，會(huì)在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。她們得出答案太完美了，可是當(dāng)你問她們“為何知道”時(shí)，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年直覺”之類答案。

直覺到底是什么呢？

直覺就是在無意識(shí)狀態(tài)下對(duì)事業(yè)進(jìn)行多方面觀察后，提出關(guān)鍵性問題，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。

假如能把專業(yè)人員無意識(shí)狀態(tài)下進(jìn)行多角度評(píng)定有意識(shí)地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能含有專業(yè)人員水準(zhǔn)了。具體來說，就是為了進(jìn)行正確事業(yè)評(píng)定，事先找出確定關(guān)鍵性問題合理次序，并將之逐一列出。這么一來就等于借到了優(yōu)異咨詢顧問們思索程序。

明確了思索程序以后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)部意見就輕易統(tǒng)一了。企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一最大原因是思索程序即評(píng)價(jià)重心不一致。開企業(yè)會(huì)議時(shí)，管理人員看問題只從自己業(yè)績出發(fā)，而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣角度分析問題，用戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)立場來講話。結(jié)果是大家各持己見，到最終只能是誰嗓門大誰獲勝。

為了避免這么不幸發(fā)生，就必需采取超脫職員各自立場共通思索程序，要用用戶視點(diǎn)作為評(píng)判、判定重心。要以做出對(duì)用戶有吸引力戰(zhàn)略為目標(biāo)，為了達(dá)成該目標(biāo)用心地提出切實(shí)問題，并盡可能快地從集團(tuán)內(nèi)部找出答案。

這個(gè)思索程序站在用戶立場上看待問題，所以能以不一樣形式活用于多個(gè)場所，如新業(yè)務(wù)開拓、產(chǎn)品策略構(gòu)筑、促銷策略確實(shí)定、廣告和DM反響估計(jì)等等。

假如從企業(yè)視點(diǎn)出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧?？墒菑挠脩粢朁c(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)方法便會(huì)趨向統(tǒng)一。也就是說用戶認(rèn)為有吸引力就會(huì)購置，認(rèn)為沒有吸引力就不買。用戶視點(diǎn)就是如此，單純之至。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得用戶注意這一點(diǎn)上，就能憑借共通思索程序和評(píng)價(jià)重心構(gòu)筑起全部戰(zhàn)略第8節(jié)為了革新性創(chuàng)想，制造出臨時(shí)性混亂情況

產(chǎn)生戰(zhàn)略是否優(yōu)異，一望便知。

因?yàn)樵诘贸鰟?chuàng)想那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上筋抖個(gè)不停。一旦將創(chuàng)意說出來，會(huì)議室氣氛會(huì)為之一變，甚至有時(shí)候有職員會(huì)掉下眼淚來。大家全部摩拳擦掌，躍躍欲試。因?yàn)槟繕?biāo)是實(shí)踐而不是分析，所以熱烈討論立即就開始了。

在發(fā)覺出色創(chuàng)意之前，進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)筑人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計(jì)劃同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有時(shí)候還會(huì)聽到諸如“讓這種人參與計(jì)劃根本是個(gè)錯(cuò)誤”之類聲音。

迷失方向時(shí)候是最辛勞。可是不經(jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有出色創(chuàng)意是不現(xiàn)實(shí)。

為何優(yōu)異戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？

請(qǐng)?jiān)囍叵胍幌履氵^去得到優(yōu)異創(chuàng)意那一刻。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策時(shí)候，會(huì)認(rèn)為“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和好友們聊天。忽然間，創(chuàng)想在你腦海中浮出水面。

實(shí)際上，靈感閃現(xiàn)起源于大腦神經(jīng)回路接續(xù)。在我們進(jìn)行思索時(shí)候，碰到靠常識(shí)就能夠處理問題，已構(gòu)筑好神經(jīng)回路中會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思索也隨之完成。打一個(gè)比方，就像是火車在已輔設(shè)好軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。

可是，假如碰到憑以往經(jīng)驗(yàn)無法把握情況，那么在現(xiàn)存神經(jīng)回路中就找不到答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那么快。更糟是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物力量和將它附著于線路之上力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進(jìn)行思索力量和超越框架發(fā)明性思維力量猛烈沖突。頭腦中開始有了動(dòng)搖，無法平靜下來。這就是所謂“腦袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動(dòng)搖以后，就如同火車出軌通常，頭腦中現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始瓦解，這種狀態(tài)就是混亂。

知道大腦里發(fā)生了什么以后，可能你就會(huì)明白，在處理舊思維框架無法了解問題時(shí)，“混亂”是肯定。要想得到不一樣凡響結(jié)果，就必需進(jìn)行打破常規(guī)，產(chǎn)生不一樣凡響創(chuàng)意。為此，一定要打壞舊思索模式。

能夠這么說，要催生革新性創(chuàng)意，最關(guān)鍵工作就是打壞舊思維模式。在破壞原有模式基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新神經(jīng)回路。在建筑新家時(shí)，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。一樣過程在大腦中也一樣上演著。

問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實(shí)只要從多方面提出盡可能多問題就能達(dá)成目標(biāo)。教授們?cè)跓o意識(shí)中會(huì)問自己很多問題，你要有意識(shí)地把這些問題拿來問自己。于是信息短時(shí)間內(nèi)大量堆積，超出了你處理量，大腦陷入危機(jī)，可喜可賀混亂狀態(tài)就這么來臨了。

在這里應(yīng)該注意是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。會(huì)有“不可能成功吧”“我不可能搞懂”之類想法，結(jié)果在距離突破性進(jìn)展一步之遙時(shí)你卻放棄了。

所以，為了避免挫敗感，在混亂時(shí)候，要主動(dòng)肯定自我，告訴自己這只不過是拂曉前黑暗罷了。假如認(rèn)為討論已經(jīng)進(jìn)入僵持狀態(tài)了，就先臨時(shí)把這個(gè)問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜愛拉拉小提琴一樣，為了得到卓越創(chuàng)想，保持張持有度節(jié)奏也是很關(guān)鍵。第9節(jié)為了提升實(shí)施力，讓創(chuàng)意屬于每個(gè)人

沒有實(shí)施力戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。

有很多戰(zhàn)略制訂得相當(dāng)完美，可是誰也不去實(shí)施它，到頭來到底是水中月鏡中花。為何是這么呢？簡單地說，每個(gè)人全部不情愿去做被命令做事。假如到了最終還有背負(fù)責(zé)任危險(xiǎn)，那就愈加不想去干了。不過，假如是自己想出來東西，或是自己決定，再加上沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，那么大家全部會(huì)很愿意去嘗試。

我想向大家介紹一下美國愛帕爾（eyepower）業(yè)務(wù)改善計(jì)劃。

美國波特屋企業(yè)（boudroom）人均收入相當(dāng)高，甚至比微軟企業(yè)還要高。企業(yè)創(chuàng)始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個(gè)業(yè)務(wù)改善計(jì)劃。

這個(gè)計(jì)劃主旨是每人每七天提出兩個(gè)業(yè)務(wù)改善創(chuàng)意。提出創(chuàng)意要在自己責(zé)任范圍內(nèi)完成。再簡單全部沒關(guān)系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子右側(cè)，記電話統(tǒng)計(jì)時(shí)必需把聽筒換一下手，所以電話應(yīng)該移到左邊。提出全部是諸如這類小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小，可堅(jiān)持就是力量。一周一周地堅(jiān)持下來，那么十二個(gè)月時(shí)間每個(gè)職員就能提出100個(gè)身邊小創(chuàng)意。假如企業(yè)有10個(gè)職員，十二個(gè)月就會(huì)產(chǎn)生1000個(gè)創(chuàng)意。

計(jì)劃中一個(gè)有趣規(guī)則就是這種改善計(jì)劃能夠?qū)嵤?，也能夠不?shí)施。假如實(shí)施成了義務(wù)，社員就感到有風(fēng)險(xiǎn)，愛帕爾業(yè)務(wù)改善計(jì)劃就會(huì)中途夭折。所以，為了擴(kuò)展職員思索能力，并不強(qiáng)制實(shí)施。

實(shí)際上，我在企業(yè)試行這項(xiàng)業(yè)務(wù)改善計(jì)劃時(shí)候，雖說不實(shí)施也能夠，可是有6成以上職員們實(shí)施了自己想出來創(chuàng)意了。說到底，這是自己想法，完成起來比被人命令這么做要愉快100倍。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司指示”劃上等號(hào)，要讓大家根據(jù)自己意愿對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行取舍。要讓大家對(duì)創(chuàng)意充滿眷戀之情，絲毫不亞于那些經(jīng)過混亂煎熬后尋到靈感人。要讓大家像感受過生育痛苦人那樣，去傾心地培育新生創(chuàng)意寶寶。

為了制訂出含有實(shí)施力戰(zhàn)略，要盡可能避免咨詢顧問等第三者下達(dá)指令這種模式，一直堅(jiān)持讓戰(zhàn)略實(shí)施者們自主思索、自主決斷，這才是你最好選擇。第10節(jié)不僅管理者會(huì)用，連全體職員全部會(huì)利用星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么？

以上就是發(fā)明卓越事業(yè)戰(zhàn)略三個(gè)基礎(chǔ)關(guān)鍵點(diǎn)。包含三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。它是一個(gè)為了達(dá)成吸引用戶目標(biāo)，將企業(yè)咨詢顧問們所做多角度分析和判定行為一步一步復(fù)制、實(shí)施思維體系。

1：商品

2用戶

3競爭

4：收益模擬

5時(shí)機(jī)

6信息

一步接一步地思索這六大要素，在做這個(gè)頭腦游戲過程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

使用方法很簡單。根據(jù)次序進(jìn)行體系要求、必不可少分析、判定，你就能發(fā)覺發(fā)明性、并有實(shí)施力戰(zhàn)略。

圖１－２呈星型，所以被稱為“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。我們要沿著星星上散落著數(shù)字次序進(jìn)行思索。首先檢驗(yàn)一下“１”——商品，然后檢驗(yàn)“２”－－用戶，依次類推進(jìn)行思索，一直到“６”為止。

在每個(gè)數(shù)字里面，我們能夠進(jìn)行更細(xì)致分析和判定，這關(guān)鍵依靠圖表來完成。我們?nèi)恐?，利用圖表進(jìn)行思索，發(fā)明力和記憶力全部會(huì)得到提升。而且，在努力發(fā)明戰(zhàn)略同時(shí)，還會(huì)被游戲快感包圍著。不光是那些一直在學(xué)習(xí)經(jīng)營知識(shí)經(jīng)營者、管理者，就連新職員、兼職職員、甚至包含那些想當(dāng)企業(yè)家學(xué)生們?nèi)磕茌p輕松松地利用。

以下文所表示，讓我來總結(jié)并列舉出“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”優(yōu)點(diǎn)。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目標(biāo)不在于打敗競爭對(duì)手。而是從用戶感受出發(fā)，對(duì)事業(yè)進(jìn)行多角度分析，從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引用戶戰(zhàn)略。

在導(dǎo)出戰(zhàn)略過程中，“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”能夠確保企業(yè)內(nèi)部一致性。

這個(gè)程序設(shè)計(jì)了由圖表占主導(dǎo)地位“頭腦體操”，能夠在短時(shí)間內(nèi)得出革新性創(chuàng)意。

在每一步“頭腦體操”中，答案即使有點(diǎn)模糊也沒關(guān)系。將“頭腦體操”游戲堅(jiān)持下去，革新性創(chuàng)意就會(huì)出現(xiàn)在你右腦中。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”不僅能夠用于事業(yè)模式構(gòu)筑，還可用于多個(gè)目標(biāo)，比如策劃廣告時(shí)評(píng)價(jià)ＤＭ反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項(xiàng)優(yōu)劣、明確針對(duì)用戶群等等。第11節(jié)只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠(yuǎn)？

利用這個(gè)思索程序，我處理過很多業(yè)務(wù)個(gè)案。有趣是，全部個(gè)案——就連開始看上去不可能有結(jié)論問題——到了最終全部有想像不到創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法，原本沒有戰(zhàn)略企業(yè)會(huì)產(chǎn)生怎樣戰(zhàn)略呢？讓我舉多個(gè)簡單實(shí)例來說明一下吧。在全部實(shí)例中，得出新創(chuàng)意所花時(shí)間全部不超出６０分鐘，而找出切入點(diǎn)才用了不到２０分鐘時(shí)間。

①啤酒進(jìn)口企業(yè)實(shí)例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

想把一個(gè)從埃及進(jìn)口啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，而且不能花太多錢?？墒前＜叭耸且了固m教徒，不喝啤酒。

（假如換成你，怎樣完成課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

不去想怎樣銷售啤酒，而是提議一場拯救埃及金字塔活動(dòng)。把這種啤酒作為活動(dòng)標(biāo)志，用銷售額一部分修補(bǔ)金字塔或是史帝芬孫（獅身人面像）“人面”。接收埃及大使館援助，并請(qǐng)著名考古學(xué)者進(jìn)行幫助、聲援活動(dòng)專題。還有，每十二個(gè)月從愛喝這種啤酒人中挑出數(shù)人去埃及旅行，所以和旅行社也要達(dá)成合作關(guān)系。店鋪開拓提議是低價(jià)銷售試喝套裝。

②裝修企業(yè)事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

從生意伙伴那里，買進(jìn)了廉價(jià)整體櫥柜，所以想做櫥柜生意，推出什么樣DM好呢？

（假如換成你，怎樣完成課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

不管DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。而且對(duì)于企業(yè)來說，這也不是它強(qiáng)項(xiàng)，恐怕極難建立起銷售額連續(xù)攀升體系。

在探討了裝修業(yè)全局情況后，一個(gè)創(chuàng)意出現(xiàn)出來：不做綜合性裝修企業(yè)，成立一個(gè)專門為老年人提供裝修服務(wù)企業(yè)。針正確目標(biāo)用戶是那些抱有“現(xiàn)在不需要照料，可未來一定會(huì)需要”心理、富裕而健康老年人。

所以我提議是宣傳安裝今冬頗受歡迎衛(wèi)浴房間扶手。以此為契機(jī)，向老大家進(jìn)行專業(yè)化提議，視用戶情況定出不一樣裝修計(jì)劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸頻度，加深感情。到了初春，引導(dǎo)她們更換陳舊浴缸和鍋爐。

要扎根于當(dāng)?shù)?，?qiáng)化自己在“關(guān)照老人”領(lǐng)域里惟一權(quán)威地位，每當(dāng)老大家想要和人商議時(shí)，要讓她們首先想到自己。為此，最好和當(dāng)?shù)鼐蠢蠙C(jī)構(gòu)聯(lián)合起來。企業(yè)名稱要明確地強(qiáng)調(diào)其定位，能夠起諸如“市民裝修中心”之類名字。這種模式被驗(yàn)證成功運(yùn)作后，接下來創(chuàng)辦全國連鎖店也不是不可能。

③婚慶葬禮企業(yè)事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前課題〗

迎合特殊需求“小型婚禮”很流行，那么“小型葬禮”會(huì)不會(huì)也流行呢？

（假如換成你，怎樣完成課題呢？）

〖20分鐘后方向〗

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同歷史，據(jù)我估計(jì)，現(xiàn)在各地激增大型祭奠齋戒場在以后幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營苦果。以后價(jià)格不會(huì)像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，將進(jìn)入低成本競爭階段。在此以后，大家有可能在自己家中辦喪事。

“小型葬禮”概念很符合這股時(shí)尚，從方向性來說很正確。但和針對(duì)特殊需要“小型婚禮”不一樣，假如在葬禮上用“小型”這種字眼，就會(huì)給人留下冷淡故人壞印象，很可能讓人對(duì)你敬而遠(yuǎn)之。所以名字要緊緊圍繞“福祉”“共濟(jì)”之類詞語（如福祉葬儀、共濟(jì)儀式等），將惠而不費(fèi)意思傳達(dá)得簡單明了。

我在做上述企業(yè)CASE時(shí)，想出創(chuàng)意全部用了不到２０分鐘時(shí)間。只要思索程序頭緒清楚，再難處理問題全部能在短時(shí)間內(nèi)找四處理措施。

反過來說，假如思索程序不明確，一會(huì)向東走一會(huì)向西走，千回百轉(zhuǎn)以后，到頭來又回到了原點(diǎn)。

商品是問題？不！不！

流通才是問題？不！不！應(yīng)該是直銷。

……

像這么討論極難有進(jìn)展，會(huì)一直僵持到有些人認(rèn)輸為止。２０分鐘就能處理問題，拖上好幾年還沒有處理企業(yè)也不在少數(shù)。

一步接一步思索過程是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”基礎(chǔ)，它是通向最好戰(zhàn)略最短路徑?；叵肫鹞沂聵I(yè)發(fā)展，很多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下計(jì)劃不僅決定了我以后五年間事業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元收益。在那幾分鐘里，你精神是否集中？你是否就正確課題進(jìn)行了反復(fù)思索？就是這些原因決定了你將擁有多大競爭力。第12節(jié)為何進(jìn)行多角度思索后，就能實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)競爭力？

有很多人認(rèn)為事業(yè)成功是加法，只要努力，就會(huì)有結(jié)果，就會(huì)越變?cè)胶??？墒鞘聵I(yè)做得好不好可不是加法，它是以乘法來計(jì)算。

暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）≠①＋②＋③……＋⑥

暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）＝①×②×③……×⑥

↓

暢銷機(jī)制是乘法而不是加法。有很多企業(yè)正因?yàn)閷?duì)此有錯(cuò)誤了解，所以遲遲建立不起來暢銷機(jī)制。

我們以銷售裘皮大衣為例，進(jìn)行這方面探討。

商品質(zhì)量無可挑剔，目標(biāo)用戶設(shè)定明確，含有競爭優(yōu)勢(shì)。能夠確保高效物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕?？墒羌偃绨唁N售時(shí)間定在夏天，那不管怎樣也賣不動(dòng)。簡單地說，即使其它要素全部很完美，全部是100分，可是只要忽略一個(gè)原因，方程式答案就是100×0＝０。反之，假如把全部要素一個(gè)不漏仔細(xì)考查過，那么一次次努力將產(chǎn)生乘法效應(yīng)，方程式答案將是一個(gè)很大數(shù)值。

所謂天才就是不忽略每一個(gè)要素，從多角度來看問題人。

從第２章起，我們就要借助于那些天才頭腦，循序漸進(jìn)(stepbystep)檢驗(yàn)一下你們企業(yè)事業(yè)戰(zhàn)略。

在進(jìn)入第２章以前，我就本書使用方法提部分提議。

期望你能先飛快地通讀一下全書。

“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個(gè)一個(gè)要素研究透徹后再進(jìn)入下一步。換一個(gè)說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一個(gè)要素就行了。因?yàn)檫@么做能夠使疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)變得愈加顯著。當(dāng)我們臨時(shí)對(duì)課題中疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)視而不見時(shí)候，頭腦中最輕易發(fā)生相乘效應(yīng)，那些根本想不到創(chuàng)意就很自然地出現(xiàn)在你腦海中了。所以就算你認(rèn)為“什么全部看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。

第二次讀時(shí)候，要確定下來所要研修商品（可能是一類商品或是事業(yè)）。在實(shí)踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”當(dāng)然很好，不過，我要向你提出一個(gè)好提議，那就是在一邊閱讀本書時(shí)，最好能一邊和同事進(jìn)行頭腦“大碰撞”，接下來你就會(huì)為劃時(shí)代創(chuàng)意在如此短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。

*竹田陽一著《経営計(jì)畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會(huì)社、http//.com/

*極少（２０％）投入、原因、付出會(huì)帶來絕大部分（８０％）產(chǎn)出、結(jié)果、回報(bào)，這就叫做80/20法則。商業(yè)中相對(duì)應(yīng)例子是：２０％用戶帶來８０％收益。２０％關(guān)鍵工作帶來８０％結(jié)果。具體情況，請(qǐng)參見《改變?nèi)松玻?８０法則》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）第二篇估計(jì)未來經(jīng)營者這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在位置，靠不是“去年如此，今年也如此”這種階段性想法。從一開始，“成為第一”想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?，多種多樣創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐能量才會(huì)取之不盡用之不竭。第二篇估計(jì)未來經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者優(yōu)異并不等于商業(yè)成功

一天我去了剪發(fā)店，坐在待客席上，一場面向主婦綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一個(gè)中國青年實(shí)業(yè)家成功史。這位老總乘著直升飛機(jī)，住在一個(gè)歐洲城堡般宅邸里，還送給雙親一幢占地頗廣豪宅做禮品。

主持人這時(shí)候問：“這個(gè)青年實(shí)業(yè)家是做什么呢？”

就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，廣告開始了。

你也一定在想這位青年實(shí)業(yè)家經(jīng)營是什么事業(yè)吧。

我想請(qǐng)你也猜猜看。

電視里貴賓答案五花八門：有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。

當(dāng)初正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛時(shí)期，所以我猜想她可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣ＩＴ成功人士吧。可是廣告以后答案太出乎意料了。

她竟然是空調(diào)制造廠老板。

空調(diào)？這竟然是正確答案。是不是有點(diǎn)意外？

我聽了這個(gè)答案陷入了沉思。

假如是在現(xiàn)在日本，就算是松下幸之助復(fù)生，假如賣空調(diào)話，能坐得起私人直升飛機(jī)嗎？

當(dāng)然坐不起。再具天才經(jīng)營者，在現(xiàn)代日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機(jī)。可是在中國賣空調(diào)就能坐得起。

由這件事我們能夠知道：加入事業(yè)時(shí)機(jī)是把握商業(yè)成功鑰匙。假如加入時(shí)機(jī)適當(dāng)話，就像乘上了高速電梯一樣，不管經(jīng)營者能力怎樣，企業(yè)全部能成長壯大。

請(qǐng)您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前進(jìn)軍手機(jī)銷售業(yè)企業(yè)發(fā)展速度全部很快。那時(shí)候盈利就像是擰開水龍頭放水一樣，誰全部能賺到錢?？墒窃诖艘院蟮菆銎髽I(yè)，現(xiàn)在天天全部得看債主臉色。和未登場時(shí)一樣，她們現(xiàn)在天天也把職員支使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不一樣是以前是為了盈利，而現(xiàn)在是為了還錢。

有這么一個(gè)傾向，將企業(yè)業(yè)績優(yōu)劣和經(jīng)營者優(yōu)劣等同起來看待。確實(shí)，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)業(yè)績99％是由經(jīng)營者實(shí)力決定。對(duì)此，我也沒有異議。可是在短時(shí)期內(nèi)，經(jīng)營者優(yōu)異并不就等于事業(yè)成功。假如運(yùn)氣好，碰到了前途光明商品，不管多么沒頭腦經(jīng)營者可能全部能在一夜之間成為富翁第2節(jié)含有野獸般直覺經(jīng)營者

我曾見過很多成功創(chuàng)業(yè)家，她們身上顯現(xiàn)出一個(gè)共通氣質(zhì)。一句話，她們大多屬于那種能嗅到金錢氣味類型。實(shí)際上，大家常說“運(yùn)氣好”就是在適宜時(shí)機(jī)，碰到有前途商品；然后在適宜時(shí)機(jī)，放棄這種商品。

比如營銷實(shí)踐協(xié)會(huì)園幸朔先生，她原本是我委托用戶，以后她自己也成了咨詢顧問。在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)三年間，她造就了年銷售額100億日元、毛利45%事業(yè)。她經(jīng)營商品是從臺(tái)灣進(jìn)口低價(jià)DOSV機(jī)器。借助“電腦熱”東風(fēng)，她事業(yè)飛速地成長起來。不過，在DOSV機(jī)器轉(zhuǎn)入低價(jià)戰(zhàn)之前，她就退出了這個(gè)行業(yè)。

我再舉出一個(gè)人例子，她就是通信材料株式會(huì)社主藤孝司先生。

在兩年之內(nèi)，她經(jīng)營NTT電話線代理店年銷售額達(dá)１０億日元，而代銷收入基礎(chǔ)上就是她毛利了。入行三年后，她分店成了全國NTT銷售代理店中NO.1，而店里正式職員僅有兩人?！拔乙呀?jīng)厭倦了，想嘗試做別事業(yè)。”正當(dāng)她產(chǎn)生了這么想法并把分店關(guān)掉時(shí)候，NTT把代理店酬金砍掉了了七成。

這兩人共通點(diǎn)是她們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退時(shí)機(jī)就像經(jīng)過計(jì)算般正確。她們本人是出于下意識(shí)才這么做，我們只能說她們對(duì)錢嗅覺實(shí)在太敏銳了。

這種嗅覺一直以來全部被認(rèn)為是運(yùn)氣或是天生稟賦，就算問她們“怎樣做才能選擇正確時(shí)機(jī)呢?”她們也只會(huì)回復(fù)道：“這是直覺吧?！?/p>

可是有一個(gè)方法能夠讓每個(gè)人全部能很簡單地估計(jì)出一部分“直覺”到東西。

掌握了這種方法，能夠讓你估計(jì)出何時(shí)應(yīng)該加入，而何時(shí)又應(yīng)該退出，著手開始下一個(gè)事業(yè)。

毫不夸張地說，在本書所傳授知識(shí)中，下面這部分是最關(guān)鍵。假如有讀者正在經(jīng)營企業(yè)話，單憑這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元收益。第3節(jié)星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法第一步

為了構(gòu)筑起吸引用戶事業(yè)戰(zhàn)略，首先要研究就是商品。

從根本上來說，構(gòu)筑戰(zhàn)略最關(guān)鍵一環(huán)應(yīng)該是用戶。要以用戶需求（必需性）和欲望（欲求）為出發(fā)點(diǎn)，制訂商品方案。

可惜是，絕大多數(shù)經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商品，她們就失去了思索戰(zhàn)略線索。所以，星型戰(zhàn)略就把“商品”問題作為研修第一步。然后在第二步中再去探討“用戶”問題。

前面所說到中國青年企業(yè)家事例只是少數(shù)，假如選對(duì)了適宜商品，經(jīng)營者工作也會(huì)很輕松。不管是否有能力，事業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L軌道。不過很可惜，來我這里咨詢８０％人全部是因商品選擇錯(cuò)誤而失敗。所以不管你是多優(yōu)異經(jīng)營者，不管你有多努力，勝敗在你計(jì)劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品選擇很關(guān)鍵，足以決定你事業(yè)成敗。下面我將用兩章篇幅來講解吸引用戶商品選擇法。

首先在本章，我們將學(xué)習(xí)利用成長曲線來估計(jì)商品（或事業(yè)）生命力。學(xué)會(huì)了該方法后，你將正確地估計(jì)出加入和退出合適時(shí)機(jī)。

在下一章，我們將學(xué)習(xí)怎樣事先分析、判定出以下兩個(gè)課題：一是所選擇商品含有吸引用戶商品特征嗎？二是怎樣利用這種商品建立贏利機(jī)制。第4節(jié)相關(guān)生命周期秘密

當(dāng)你計(jì)劃經(jīng)營某種商品時(shí)，要想估計(jì)出加入最好時(shí)機(jī)，首先要知道商品在生命周期哪一點(diǎn)上。

我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數(shù)人也僅限于知道有這回事而已?？申P(guān)鍵是用它能做些什么呢？這反而無人知曉了。

相關(guān)商品生命周期，很多書上全部會(huì)羅列以下事實(shí)。

不管何種商品，全部有投入期、成長久、成熟期。用圖來表示其成長過程話，就圖２－２所表示Ｓ型曲線，所以也被稱為Ｓ曲線。

提到商品生命周期，大多數(shù)人只會(huì)近乎漠然地想“不就是有投入期、成長久、成熟期嘛！”

問題是怎樣活用這幅圖呢？

看過圖２－２你就會(huì)明白，商品銷售額（或是收益）絕大部分是在成長久實(shí)現(xiàn)。曲線下面積即是銷售額，換算一下能夠推斷出：在全部事業(yè)中，８０％至８５％銷售額是在成長久發(fā)明出來。而投入期和成熟期則各占7.5％至１０％。

〖投入期特征〗

投入期商品因?yàn)槭切律唐窙]人知道，要得到市場認(rèn)可需要投入龐大市場費(fèi)用；還有，產(chǎn)品研發(fā)常常會(huì)失敗，這也會(huì)花去大筆研發(fā)經(jīng)費(fèi)。也就是說盡管得到收益只有７.5－１０％，可投入費(fèi)用卻是驚人。在這個(gè)時(shí)候加入，事業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說，這是“從冬天到初春”時(shí)候。在這期間會(huì)犯下很多試驗(yàn)性錯(cuò)誤，大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

〖成長久特征〗

不過，經(jīng)歷了投入期試驗(yàn)性失敗后，有商品萌生出了新芽。商品開始成長，進(jìn)入了成長久。在此期間，兩位數(shù)增加勢(shì)頭能保持兩年以上；競爭企業(yè)也相繼進(jìn)入這一商圈。很快，價(jià)格開始瓦解，這是全方面進(jìn)入成長久標(biāo)志。

在此之前不管怎么介紹商品，用戶也了解不了，可從這個(gè)時(shí)期開始，就算不介紹，用戶也開始大量購置。

成長久也分前期和后期。

在成長前期，就算一言不發(fā)，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最愉快時(shí)期。用季節(jié)來比方話，就像從春天到初夏。事務(wù)所中充滿了生機(jī)，過去要費(fèi)好多辛勞才能爭取到用戶，現(xiàn)在全部排著隊(duì)等在那里。根本不用花什么心思，只要把寫著商品名稱和價(jià)格廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例，以前它廣告?zhèn)鲉畏答伮适?000份比１。到了成長久，立即就能達(dá)成1500：１，廣告投入收益比很之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長久是增加新客源最好時(shí)期，不用花太多錢，就能取得很多用戶。

可是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢下滑。用季節(jié)來比方，仿佛是由晚夏進(jìn)入秋天了。廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始急速下降，前景開始讓人擔(dān)憂起來。

對(duì)于那些市場擁有率高企業(yè)來說，因?yàn)樯唐芬呀?jīng)得到了市場認(rèn)可，在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，沒有必需對(duì)廣告進(jìn)行太多投入。另外，因?yàn)樯唐烽_發(fā)周期比較長，研發(fā)費(fèi)用不算太昂貴。簡而言之，因?yàn)橥顿Y降低，所以仍有利潤可言，商品已經(jīng)進(jìn)入了收獲秋天。

〖成熟期特征〗

最終進(jìn)入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正淘汰。市場份額小、或是沒有個(gè)性企業(yè)開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比方話，冬天到了。

這個(gè)時(shí)期，為了挽留住用戶注意力，新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短，對(duì)弱小企業(yè)而言，根本無法跟上步伐。第5節(jié)基于生命周期商業(yè)模式構(gòu)筑法

假如把握了上述商品（或是事業(yè)）生命周期，你就能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報(bào)事業(yè)模式。我想從取得用戶角度來講解一下這種構(gòu)筑方法。

這里要說用戶取得成本是指取得一個(gè)新用戶所需成本。這個(gè)成本包含廣告、DM（產(chǎn)品手冊(cè)）等促銷費(fèi)用，推銷人員酬勞，相關(guān)營銷費(fèi)用等等。取得新用戶費(fèi)用比讓老用戶再次購置費(fèi)用要高出好幾倍。在經(jīng)營中，它是緊次于稅金費(fèi)用?？珊兄S刺意義是，用戶取得成本在經(jīng)營中并沒有作為費(fèi)用項(xiàng)目被計(jì)算進(jìn)去，所以經(jīng)營者們也大多沒有意識(shí)到。

為何新用戶取得成本這么高？

其實(shí)在經(jīng)營中，聚集新客源是最困難階段。而讓老用戶再次購置則是比較簡單工作。

比如說，這家餐廳你曾經(jīng)去過一次，那么第二次進(jìn)去時(shí)候你就會(huì)感覺放松得多。只要企業(yè)在價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)上全部值得期待，用戶更傾向于和熟悉企業(yè)保持關(guān)系，而不是和陌生企業(yè)打交道。說到原因，和一個(gè)新企業(yè)打交道話，必需重新調(diào)查這個(gè)企業(yè)商品。其它企業(yè)即使看上去很不錯(cuò)，可畢竟還存在著和期待值不符風(fēng)險(xiǎn)。

在現(xiàn)實(shí)中，新用戶和老用戶營銷費(fèi)用有多大差異呢？

向新用戶投遞直投廣告，反饋率不到0.５％。相同廣告假如投遞給了老用戶，反饋率常常在二至三成之間。也就是說新用戶銷售成本是已經(jīng)有用戶銷售成本40至60倍。

當(dāng)我們了解到新老用戶銷售成本之間存在著如此大差異以后，事業(yè)運(yùn)作方法也就躍然紙上了。關(guān)鍵點(diǎn)以下：

１．在成長前期加入，以較低銷售成本取得大量新用戶。這期間關(guān)鍵詞是“賣、再賣、狂賣。”

２．和取得新用戶加深感情，強(qiáng)化再次購置率。再次購置商品沒有必需一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營商品。比如說，你靠茶葉吸引到用戶，而再次銷售時(shí)你能夠向她推薦健康食品。

３．成長后期，憑借著老用戶反復(fù)購置，利潤仍然上升，事業(yè)基礎(chǔ)穩(wěn)固起來。接下來，趁著情況比較安定，在準(zhǔn)備過冬同時(shí)，開始著手迎接下一個(gè)成長久（春）商品。

４．進(jìn)入成熟期后，就算不再做廣告，也會(huì)有熟客來再次購置所售商品。因?yàn)閺V告費(fèi)用降低，利潤率能夠保持較高水平。在此期間，假如下一季商品萌發(fā)出新芽，就能夠迎接到另一個(gè)春天。同時(shí)，也能夠用低成本吸引到新用戶。

５．在一個(gè)合適時(shí)間，不失時(shí)機(jī)地準(zhǔn)備好成長久商品，這么就能以最好費(fèi)用收益比不停地吸引到新用戶。第6節(jié)成長久真是最好加入時(shí)機(jī)嗎?

成長久內(nèi)競爭猛烈，價(jià)格下滑。所以也有些人主張和其等到成長久，還不如在投入期就進(jìn)入市場。

確實(shí)，成長久內(nèi)價(jià)格是在下滑，造成利潤率也很低。盡管如此，比起其它時(shí)期，它在取得新用戶這一點(diǎn)上含有壓倒性優(yōu)勢(shì)。而且假如很認(rèn)真地對(duì)待這些新用戶話，她們勢(shì)必會(huì)數(shù)次購置。就算首次銷售沒有賺到錢，可是反復(fù)銷售部分蘊(yùn)藏著巨大利潤。即使價(jià)格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有取得新用戶可能，還是要大量地吸引新用戶為好。

不管怎么說，成熟期只剩下了７.5－１０％利潤，而這一點(diǎn)點(diǎn)利潤還要由為數(shù)眾多競爭企業(yè)來瓜分。假如競爭對(duì)手撤出了當(dāng)然是最好了，可是大多數(shù)企業(yè)緊緊抓著過去成功感覺不放手，再加上不喜愛改變，死守殘局人占大多數(shù)。她們這是在沒有標(biāo)準(zhǔn)地經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在，有見解認(rèn)為最早加入人擁有更多競爭優(yōu)勢(shì)，所以應(yīng)該在投入期就加入進(jìn)去?？赏度肫谑嵌?，進(jìn)行十項(xiàng)試銷試驗(yàn)話，其中七到八項(xiàng)肯定會(huì)失敗。所以，加入一項(xiàng)誰全部沒聽說過商品（或事業(yè)）是一樁很辛勞事。

就我意見而言，事業(yè)生命周期確實(shí)變得越來越短了，所以假如它真稍縱即逝會(huì)讓人錯(cuò)失成長早期這一加入良機(jī)話，那么在投入期加入會(huì)更有成功把握?？墒窃谶@一時(shí)期，要得到市場認(rèn)可，就要花費(fèi)極其昂貴成本，所以我們一定要全力以赴，比如說想措施引發(fā)媒體關(guān)注，或是以用戶熟知老產(chǎn)品帶動(dòng)新品認(rèn)知等等。

估計(jì)商品(或事業(yè))壽命

接下來，我就要談一下怎樣估計(jì)你事業(yè)未來。

全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業(yè)未來前景。

縱軸表示利潤，Ｓ曲線為統(tǒng)計(jì)學(xué)上正態(tài)分布曲線，投入期、成長久、成熟期年數(shù)全部相同。所以你只需知道投入期連續(xù)了多長時(shí)間，就能估計(jì)出成長久時(shí)間長度。

只要你進(jìn)行下面簡單計(jì)算，就能得出結(jié)論。

先搞清楚由投入期進(jìn)入成長久所花年數(shù)，然后你就能夠估計(jì)出成長久將連續(xù)到什么時(shí)候。

①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪十二個(gè)月？

回想一下“第一個(gè)吃螃蟹”企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品（事業(yè)）。沒有必需回想出很正確年份?！胺路鹗悄莻€(gè)時(shí)候吧”，這么就足夠了。

②哪十二個(gè)月出現(xiàn)了以下征兆？

這十二個(gè)月，競爭企業(yè)進(jìn)入十分引人注目。

市場價(jià)格開始下落。

增加十分顯著（連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增加）

即使不作任何宣傳，咨詢商品用戶也多了起來。

廣告夾頁反饋率急速攀升

③投入期年數(shù)＝②－①

假如商品（事業(yè)）投入期是三年話，接下來，成長久會(huì)是三年，成熟期也會(huì)是三年。把投入期開始看作是起點(diǎn)話，成長久就會(huì)在第三年開始，成長久轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是四年半時(shí)候。

那么用戶取得成本最低也最輕易取得新用戶時(shí)間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過十二個(gè)月半就會(huì)轉(zhuǎn)入成熟期了，你必需為下一個(gè)周期做準(zhǔn)備了。

有些人基于Ｓ曲線進(jìn)行估計(jì)，聽說流行越快商品，過時(shí)得也越快。這在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中也得到過數(shù)次驗(yàn)證。曾經(jīng)有一首叫“飯團(tuán)三弟兄”歌，如彗星一樣從天而降，引發(fā)了極大轟動(dòng)。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等相關(guān)產(chǎn)品也被大家一搶而光了。連日式糕點(diǎn)房老板們?nèi)堪扬垐F(tuán)放在了店鋪?zhàn)铒@著位置。可是，這股時(shí)尚連續(xù)了短短多個(gè)月后，就如退潮海水一樣消失了。到了現(xiàn)在還有很多人想不通，“這股飯團(tuán)熱到底怎么回事呀？”。

在“飯團(tuán)三弟兄”出現(xiàn)前幾年，有種叫“電子寵物”商品也是風(fēng)靡一時(shí)。生產(chǎn)滿足不了銷售，價(jià)格一路狂升，在哪個(gè)店里全部買不到手?？墒橇餍幸坏┻^去，聽說剩下庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有些人含有生命周期知識(shí)所賜和估計(jì)能力，那她應(yīng)該能在那時(shí)候賺取多么大利潤啊。

不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗經(jīng)營者

像電子寵物那樣，不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗例子舉不勝舉。一家銷售健康食品企業(yè)曾約我商談，說是廣告夾頁反饋率下降了，從原來0.35％下降到了現(xiàn)在0.13％，這么下去話不僅會(huì)超出預(yù)算，連分店也不得不關(guān)門了。

和此同時(shí)，另一家經(jīng)營一樣商品企業(yè)也在發(fā)放一樣廣告夾頁。而她們卻為廣告夾頁反饋率達(dá)成了0.13％而欣喜異常。她們很快樂地說“這么下去話，全國統(tǒng)一銷售不再是夢(mèng)想了”。

廣告?zhèn)鲉畏答伮室粯邮?.13％，為何會(huì)有這么大差異呢？

沒有估計(jì)力企業(yè)，看不到自己企業(yè)正處于生命周期哪一個(gè)階段。所以當(dāng)廣告?zhèn)鲉畏答伮噬仙?.35％時(shí)，她就認(rèn)為這么日子會(huì)永遠(yuǎn)連續(xù)下去。用戶數(shù)量急速增加，生意伙伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。職員們因?yàn)樘α?，就要求增加人手。生意伙伴們也要求開設(shè)分店，老念叨著“要是分店離得再近一點(diǎn)就好了”。于是企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為“這是為了用戶，為了生意伙伴，為了職員……”，結(jié)果在立即進(jìn)入秋天時(shí)候，選擇了擴(kuò)大路線，犯下了致命錯(cuò)誤。

當(dāng)發(fā)覺廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時(shí)，已經(jīng)晚了。銷售機(jī)制就像是一道乘法方程式，當(dāng)廣告?zhèn)鲉畏答伮矢?、方程式成立時(shí)候，機(jī)制就以破竹之勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)張。而當(dāng)這個(gè)方程式瓦解時(shí)，間接費(fèi)用也會(huì)對(duì)應(yīng)成倍增加，大量現(xiàn)金流失，事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。

這個(gè)例子就是因?yàn)殄e(cuò)誤解讀了由夏入秋時(shí)間，以致于陷入了很痛苦境地。而和之相反是，有企業(yè)在應(yīng)該擴(kuò)張事業(yè)時(shí)候，卻遲遲不愿動(dòng)手，結(jié)果無法駛?cè)氤砷L快車道。

有一家食品企業(yè)，基于感情投資這一市場戰(zhàn)術(shù)，利用直投廣告作促銷，并創(chuàng)辦了自己店鋪。它廣告信反饋率為７％，還想要深入提升，所以找我來咨詢。

我沒有給她相關(guān)提升廣告信函反饋率提議。因?yàn)椋罚ヒ呀?jīng)是很高水準(zhǔn)了。改善廣告信函倒在其次，關(guān)鍵是要把廣告信函投遞到全國各大超市去。借助這種商品，開拓新店鋪時(shí)間只剩下十二個(gè)月，甚至只有六個(gè)月了。我告訴她必需從現(xiàn)在開始著手準(zhǔn)備其它相關(guān)商品了。

可是這位責(zé)任人對(duì)我合理提議很不滿，再也沒來找過我。

從以上企業(yè)失敗中，我們能夠?qū)W到所謂張弛之道：該做時(shí)就做，該節(jié)制時(shí)就要有所節(jié)制。不過，假如進(jìn)行經(jīng)營過程中不含有估計(jì)力話，就會(huì)在事業(yè)季節(jié)改變面前畏手畏腳。另外就算社長含有估計(jì)力，假如她不能向部下成功表示話，最終也會(huì)造成致命錯(cuò)誤。第7節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，S曲線也很適用

估計(jì)一個(gè)企業(yè)命運(yùn)時(shí)，Ｓ曲線也完全適用。

下面這篇論文是武藏野樂器株式會(huì)社山葉信之先生自己經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?？墒撬鼌s明確歸納出了通常日本企業(yè)存在通病，很含有參考價(jià)值。

我嘗試?yán)蒙芷趤泶_定自己和自己企業(yè)定位。

我所從事行業(yè)是樂器業(yè)。關(guān)鍵經(jīng)營范圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調(diào)音”。企業(yè)是雅馬哈特約經(jīng)銷店。

企業(yè)現(xiàn)在是“第38”個(gè)年頭。

接下來，找出第一期至第三十七期決算書，將“課堂收入”和“商品銷售額”分開，將它們這37年總賬目分別繪制成圖。

經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。因?yàn)槠髽I(yè)是由制造鋼琴開始起步，所以把國產(chǎn)第一臺(tái)鋼琴（由創(chuàng)始人山葉寅楠制造、商標(biāo)名為雅馬哈鋼琴）出產(chǎn)年份——19作為商品“投入期開始”。

以此為基點(diǎn)，畫出“投入期”、“成長久”和“成熟期”成長曲線。

這條成長曲線從本企業(yè)37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。

樂器行業(yè)整體數(shù)字還未調(diào)查過。

繪制方法是：本企業(yè)最高銷售額是在1975年前后實(shí)現(xiàn)。如前所述，中國樂器業(yè)開始年是19。由此，能夠算出投入期終止年份。（見下圖計(jì)算式）

對(duì)照本企業(yè)決算書，就能夠估計(jì)出自己這個(gè)行業(yè)成長曲線。

本企業(yè)各個(gè)時(shí)期“商品銷售額”全部符合于該圖表，形成曲線很相同。后半段即左右呈下降趨勢(shì)。（從1963年成立到現(xiàn)在止）在這個(gè)圖表中，比起父親40歲至60歲那段時(shí)間，我40歲至60歲這20年慘淡光景是不言而喻了。而我長子（5歲）20年后是25歲，到了那時(shí)會(huì)怎么樣呢？

現(xiàn)在，樂器業(yè)能夠說進(jìn)入了真正“成熟期”，樂器銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨低價(jià)競爭，這場戰(zhàn)役根本沒有措施打下去。音樂課堂學(xué)費(fèi)收入和商品銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相比怎樣了，就是和26年前相比，也只有它８０％，假如換算成現(xiàn)在物價(jià)那就更低了。我認(rèn)為父親40歲至50歲那十年真可謂是“玫瑰色”人生啊。我曾聽過部分鋼琴行業(yè)老前輩談話，那愈加證實(shí)了我想法。“那個(gè)時(shí)候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個(gè)人一月能很輕松地賣出二三十臺(tái)，所以不管哪家琴行全部雇了很多推銷員。而且只要多添一個(gè)人，就準(zhǔn)能多賣那么多臺(tái)。真是好時(shí)光啊?！?/p>

我現(xiàn)在是40歲了。我在想：“以后，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’人生嗎？”最少像現(xiàn)在這么下去是絕對(duì)不可能了。假如死守著樂器行業(yè)通行思索方法，像過去那樣坐吃山空話，即使業(yè)界不全方面瓦解，自己日子也會(huì)越來越辛勞。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？

思前想后，最終決定要轉(zhuǎn)變自己思維方法了。

轉(zhuǎn)變是一件很有趣事。思維變得自由了（尤其是對(duì)于像我這么第二代經(jīng)營者……）

“這是父親創(chuàng)建起來企業(yè)啊……”“這么做會(huì)使企業(yè)解體，那就糟了”……我有很多諸如這類想法。其實(shí)完全沒有必需想這些事情。父親為我創(chuàng)建起了這個(gè)企業(yè)，我對(duì)此懷有莫大感激?？筛屑w感激，一旦想到“未來父親建起來企業(yè)會(huì)怎么樣呢?”，我就無言以對(duì)了（可能改變正在發(fā)生）。

我能說就是：我想在父親建起來企業(yè)中，試著實(shí)踐一下神田先生教給我那些東西，就算試行時(shí)候會(huì)犯錯(cuò)，我也要姑且嘗試一下。（后略）

在這篇論文中，有一個(gè)地方很出色，讓人真切體會(huì)到成長久特征。前輩同行們對(duì)山葉先生這么說道：

：那個(gè)時(shí)候，真有意思??！賣得好得不得了。一個(gè)人一月能很輕松地賣出二三十臺(tái)，所以不管哪家琴行全部雇了很多推銷員。而且只要多添一個(gè)人，就準(zhǔn)能多賣那么多臺(tái)。真是好時(shí)光啊?！?/p>

這是經(jīng)歷過成長久人感想?？墒菍?duì)山葉先生這個(gè)第二代創(chuàng)業(yè)者來說，那個(gè)“玫瑰色”人生永遠(yuǎn)不存在了。山葉先生自己也正視了現(xiàn)實(shí)。

“在這個(gè)圖表中，比起父親40歲至60歲那段時(shí)間，我40歲至60歲這20年慘淡光景是不言而喻了。而我長子（5歲）20年后是25歲，到了那時(shí)會(huì)怎么樣呢？”

山葉先生對(duì)企業(yè)事業(yè)見解如此貼切，以至于我要為她拍手喝彩：“你能直面現(xiàn)實(shí)真是太好了?！蔽抑栽诒緯袑⑸饺~先生論文刊載出來，是因?yàn)樗f問題很關(guān)鍵，不僅僅存在于武藏野樂器行，我們甚至能夠說對(duì)現(xiàn)在絕大多數(shù)日本企業(yè)它全部是一針見血。

我并不認(rèn)為，維持現(xiàn)實(shí)狀況話，大家全部會(huì)“活不下去”。只要不背上大筆債務(wù)，最多就是收入降低部分，活還是能活下去?？墒悄銖母篙吥抢锢^承下來富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說，在進(jìn)行著兩極分化中你選擇了做底層人而已。更何況，你是否想把這種人生態(tài)度留給孩子，這也只是個(gè)自尊問題。

“不，我有自尊。假如要進(jìn)行兩極分化話，我要做上等人?！?/p>

你假如有這么覺悟，那能夠選擇道路也有很多。

實(shí)際上，生命周期進(jìn)入成熟期后，并不代表萬事皆休了。進(jìn)入成熟期后，最關(guān)鍵是畫出下一條新Ｓ曲線來。第8節(jié)百貨企業(yè)形式生命周期

百貨企業(yè)形式生命周期走完一圈后，接下來就要轉(zhuǎn)向追求實(shí)惠折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級(jí)市場崛起原因。這條Ｓ曲線終止以后，大家開始青睞那些緊貼自己購置目標(biāo)商店。于是像松本巨款、尤妮特等專門店開始流行起來。在此以后，單純商品銷售已經(jīng)抵達(dá)極限，開始出現(xiàn)了稱為“體驗(yàn)性商場”維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。

在別行業(yè)也在進(jìn)行著一樣進(jìn)化。比如印章連鎖店、驗(yàn)車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真DPE也有連鎖。了解了業(yè)界進(jìn)化過程后，只要看到未成熟行業(yè)，就能估計(jì)出下一次商機(jī)。所以說，不成熟行業(yè)真是一座寶山。

事業(yè)已經(jīng)成熟了，又應(yīng)怎樣繼續(xù)發(fā)展呢？

如上所述，進(jìn)入成熟期后，假如能描繪出新Ｓ曲線，那么事業(yè)不僅會(huì)延續(xù)下去，還會(huì)發(fā)掘出新財(cái)富源泉。有沒有什么方法能夠使處于成熟期企業(yè)不僅不從事業(yè)中撤退，而且還能畫出新Ｓ曲線呢？下面我們就列舉部分方法。

方法１：專門化

看過剛才小賣店進(jìn)化過程，我們能夠了解到當(dāng)d’club和伊藤榮堂成長放緩后，取而代之是松本巨款和尤妮特。它們憑借著專業(yè)化，描繪出了新成長曲線。

再以裝修業(yè)為例，也能夠突破以往綜合型裝修模式，以散發(fā)廣告?zhèn)鲉涡问?，專門做榻榻米、隔扇生意，或是致力于諸如增建、改建之類高價(jià)裝修，并凝聚起新人氣。

這時(shí)候，很多經(jīng)營者會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為進(jìn)行專業(yè)化就必需降低經(jīng)營商品種類。其實(shí)并非如此。開始只經(jīng)營榻榻米和隔扇，以極少費(fèi)用吸引用戶，然后向用戶提議進(jìn)行必需裝修工程。也就是以專門化為切入點(diǎn)，在此以后，增加商品種類將不再是問題。松本巨款（藥店）不僅僅經(jīng)營藥品，同時(shí)也賣別商品，就是基于一樣道理。

方法2：愈加快提供商品（或服務(wù)）

現(xiàn)在用戶一大要求就是“愈加快”。所以假如能在更短時(shí)間內(nèi)提供商品（服務(wù)），往往就能描繪出新S曲線。比如說照片沖洗時(shí)間，在以前要到后天才能取，而現(xiàn)在一小時(shí)內(nèi)完成沖洗是很日常事。再如車檢，在進(jìn)入低價(jià)競爭以后，短時(shí)間內(nèi)完成車檢“60分鐘驗(yàn)車”、“午餐驗(yàn)車”等等商品相繼涌現(xiàn)。像這么，占領(lǐng)了下一個(gè)時(shí)尚先手，就很輕易在短時(shí)間內(nèi)吸引到用戶。不過，這種“愈加快”提供商品方法加入壁壘比較低，很輕易被對(duì)手所模擬，就算是描繪出了新S曲線，也很輕易成為一時(shí)黃花。

方法3：銷售“統(tǒng)一價(jià)格”商品

在部分極難正確估價(jià)行業(yè)中，靠使用“統(tǒng)一價(jià)格”這個(gè)武器，也會(huì)尋求到新發(fā)展。簡單地說，采取“全部商品只賣XX元”這種表示，將價(jià)格設(shè)定簡單化。這會(huì)使用戶感到安心，從而吸引到人氣。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”為噱頭店鋪其實(shí)也是采取了一樣方法。

最近，作為成功事例，裝修業(yè)中出現(xiàn)了“舊居變新家”這種服務(wù)，其實(shí)質(zhì)就是增建、改建裝修工程罷了。可是它并不去和以往增建、改建裝修做比較，而是將產(chǎn)品定位在和新建住宅比較上面?！坝萌种粌r(jià)格讓你得到新房子”成了它最大賣點(diǎn)。不出我們所料是，像“新家魔法”、“新家魔術(shù)師”這么以分一杯羹為目標(biāo)對(duì)手也開始相繼進(jìn)入市場。很顯著，這無疑也是增、改建市場繪制嶄新S曲線例子吧。

方法4：參與成長中媒介物（鯊魚鮫商法）

經(jīng)營商品已趨成熟企業(yè)，能夠參與到正在發(fā)展中媒介物中，從而描繪出新S曲線。就拿最近例子來說，一直默默無聞一般化妝品DHC就憑借進(jìn)軍便利店業(yè)東風(fēng)，在幾年時(shí)間內(nèi)成為全國著名品牌。還有一家制造冷凍拉面、面條企業(yè)憑借便利店業(yè)分銷渠道，一舉成為領(lǐng)軍人物。

還有松井證券，原本是一家著名度不高實(shí)力派證券企業(yè)，可是它憑著“網(wǎng)上交易”這一特殊法寶，快速成長起來，在短時(shí)間內(nèi)就確保了網(wǎng)絡(luò)上領(lǐng)先地位。

方法5：滿足懶人需求

假如要概括現(xiàn)在消費(fèi)者特征，“懶人化傾向”最貼近不過了。簡單地說，就是想過一個(gè)最不動(dòng)腦子、最不費(fèi)工夫生活。憑著滿足這種需求、把一切使人感到不便東西通通消除創(chuàng)意，使商品復(fù)蘇例子也不在少數(shù)。拿甘栗來說吧，它可是最成熟商品了?？稍谇昂螅粋€(gè)去皮甘栗在市場上出現(xiàn)后，發(fā)展極快，到了，幾乎全部超市和車站貨攤上全部擺滿了甘栗。還有把染發(fā)水和洗頭水合二為一染發(fā)香波走也是一樣路線。

方法6：大幅削減成本

有種商品叫做再生裝修。它技術(shù)有點(diǎn)像“新家魔術(shù)師”，也是利用已經(jīng)有設(shè)備，比如說已經(jīng)有浴缸、洗面池等，用噴涂技術(shù)讓舊物煥然一新，所以它成本只有通常裝修三分之一。這種商品施工有很大技術(shù)難度，不輕易被學(xué)習(xí)，它成長久一定有很長時(shí)間。很有可能走上發(fā)展軌道，現(xiàn)在我對(duì)此也很關(guān)注。

至于美容業(yè)，我們能夠看一下激光脫毛S曲線。在，它被用作吸引用戶主打商品?？上窃谙奶焖惋L(fēng)光不在了。實(shí)際上，夏天，價(jià)格競爭就已經(jīng)激化了，以原有價(jià)格極難再吸引到用戶。那段時(shí)間，兩腋脫毛原來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，用戶數(shù)量一下增加了十倍。這個(gè)例子并不是全部成熟商品復(fù)蘇良方，不過在商品生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)，消費(fèi)者會(huì)更重視物有所值感覺，假如立即采取對(duì)策話，用戶就可主動(dòng)響應(yīng)。

方法7：突出特色商品

在成熟期，低成本路線和高級(jí)化路線兩極分化加劇。推行高級(jí)路線后，假如不傳達(dá)出商品有特色地方，就賣不動(dòng)?xùn)|西。比如說，假如是1坪29萬日元低成本住宅，單憑廣告?zhèn)鲉尉湍苜u掉，可是假如是1坪100萬日元豪華住宅，單靠廣告?zhèn)鲉问歉緹o法吸引用戶。為了傳達(dá)它特殊之處，像廣告?zhèn)鲉芜@么一張紙是不夠，企業(yè)要做成小冊(cè)子，或是出版一本書。這么經(jīng)營程序能夠讓用戶在接觸售樓人員之前，就先領(lǐng)悟到特殊風(fēng)格。

這種制作書籍經(jīng)營法被人諷刺為“圣經(jīng)商法”?？蓪?shí)際上，對(duì)于一個(gè)想把商品品質(zhì)毫無保留地傳達(dá)給用戶、有良心企業(yè)來說，也不失為一個(gè)有效率、好模式。像這么，把特殊點(diǎn)突出出來，并采取和之相適應(yīng)市場運(yùn)作模式，就算是在一個(gè)已經(jīng)成熟市場中，也能找到夾縫市場，確保穩(wěn)定地位。

方法8：做擔(dān)負(fù)社會(huì)使命企業(yè)（NPO模式）

彼特·德萊克在《下一個(gè)社會(huì)》中說道，NPO（非營利組織）以后將有大發(fā)展，并將替換企業(yè)成為社會(huì)承重者。我苦思冥想吸引用戶戰(zhàn)略模式時(shí)，得到答案也往往是NPO模式，即成為明確提出社會(huì)使命企業(yè)。

實(shí)際上，日本NPO在成立早期全部不享受到稅收優(yōu)惠，NPO法人想要有所發(fā)展尚需時(shí)日。所以，即使不采取NPO法人形式，一般企業(yè)也能舉起社會(huì)使命大旗時(shí)代，享受到和NPO企業(yè)相同優(yōu)惠，從而走上成長軌道。

最著名全方面亮出“社會(huì)使命”牌企業(yè)當(dāng)數(shù)由英國人阿尼塔·羅德克創(chuàng)建扎·波底商店，為了救助第三世界窮困情況，這個(gè)企業(yè)擔(dān)負(fù)起向第三世界銷售必需化妝品、生活用具社會(huì)使命，商品全部由適合于第三世界材料制成。成立后，轉(zhuǎn)瞬之間遍布整個(gè)世界。

提出社會(huì)使命口號(hào)后，企業(yè)信息很輕易向第三者傳達(dá)，也有輕易記憶優(yōu)勢(shì)。所以口碑很輕易流傳開來，而頻繁地被媒體報(bào)道后，就能更