公司組織機構(gòu)的運作

公司組織機構(gòu)的運作公司組織機構(gòu)的運作廣義的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)的組織機構(gòu)，而且企業(yè)組織機構(gòu)處于企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)的最高層。企業(yè)組織機構(gòu)的出現(xiàn)是由于企業(yè)財產(chǎn)權(quán)能的分離。企業(yè)財產(chǎn)權(quán)能的分離經(jīng)歷了由低級向高級逐漸演變的過程，并發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)即公司的財產(chǎn)權(quán)能分離。因此，這里的企業(yè)組織機構(gòu)運作是指公司組織機構(gòu)的運作。公司組織機構(gòu)運作的基礎(chǔ)是公司財產(chǎn)權(quán)能的分離，它決定了公司組織機構(gòu)內(nèi)在組成部分的相互關(guān)系。其中最為重要的是董事會與總經(jīng)理的關(guān)系，因為他們實際上掌握著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，對組織機構(gòu)的運作效率起著決定性作用。組織機構(gòu)運作的實質(zhì)是保證公司的經(jīng)營決策與執(zhí)行和對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制。1.公司財產(chǎn)權(quán)能的分離（1）企業(yè)財產(chǎn)權(quán)能分離的涵義財產(chǎn)權(quán)能的分離是指財產(chǎn)權(quán)中所包含的諸項權(quán)能（所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟主體。財產(chǎn)權(quán)能分離最常見的方式是所有權(quán)與其他三個權(quán)能的分離，通常稱之為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在自然經(jīng)濟中的家庭或簡單商品經(jīng)濟中的單一業(yè)主企業(yè)制度下，財產(chǎn)權(quán)是完整統(tǒng)一的，出資者既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營者。但即使在業(yè)主企業(yè)制度下，也存在著多種經(jīng)營形式，如承包經(jīng)營、委托經(jīng)營、租賃經(jīng)營和信貸經(jīng)營等。這些經(jīng)營形式都使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)發(fā)生了不同程度的分離，表現(xiàn)為經(jīng)營權(quán)中的部分權(quán)力給予經(jīng)營者。上述經(jīng)營方式下所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的低級形式。因為那時的企業(yè)沒有獨立的財產(chǎn)，無論從法律的角度看，還是從物權(quán)的角度看，企業(yè)財產(chǎn)都歸屬于所有者，企業(yè)不具有獨立的法人資格，所有者仍對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)最終的清償責(zé)任，企業(yè)不可能真正自負盈虧。同時，這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離缺少法律規(guī)范和制度保證，勢必造成經(jīng)營權(quán)不可能獨立存在，而只能依附于所有權(quán)，表現(xiàn)為經(jīng)營權(quán)可大可小，時期可長可短。企業(yè)財產(chǎn)權(quán)能分離的高級形式是公司的財產(chǎn)權(quán)能分離，它是指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個特點：1）這種分離是以公司法人為中介的所有權(quán)營權(quán)的三權(quán)分離，決定著股東會、董事會和執(zhí)行機構(gòu)等公司組織機構(gòu)的設(shè)置，進而決定了所有者、公司法人、經(jīng)營者等之間的責(zé)、權(quán)、利的實際關(guān)系。公司股東會、董事會和執(zhí)行機構(gòu)等組織機構(gòu)的設(shè)置，既是公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn).又是公司產(chǎn)權(quán)有效運行的組織保證。股東大會是原始所有權(quán)的載體。股東通過股東大會，選舉產(chǎn)生董事會，對重大決策進行表決，以維護自身的利益。股東還可以買賣公司股票，對公司行為形成外部約束。董事會作為法人財產(chǎn)的代表，對公司資產(chǎn)的運作與增殖負責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險。它受股東利益的制約，對公司重大問題進行決策，并對經(jīng)理人員進行監(jiān)督。經(jīng)理人員組成公司的執(zhí)行機構(gòu)，由董事會精心選擇，并直接受控于董事會，對自己的經(jīng)營成果負責(zé)。監(jiān)事會則是股東大會派生出來的一個機構(gòu)，行使監(jiān)督權(quán)。因此，公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系與其組織機構(gòu)一一對應(yīng)，即財產(chǎn)管理權(quán)由股東大會行使、經(jīng)營決策權(quán)由董事會行使、指揮權(quán)由執(zhí)行機構(gòu)行使、監(jiān)督權(quán)則由監(jiān)事會等行使。這四權(quán)即有明確的劃分，分別由不同的機構(gòu)和人員行使；又相互制約，形成有效的制衡機制。（2）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機構(gòu)不同的產(chǎn)權(quán)模式，決定了不同的組織機構(gòu)設(shè)置。其中，比較典型的是美國高度分散產(chǎn)權(quán)下的組織機構(gòu)和日本的法人相互持股下的組織機構(gòu)。1）高度分散的產(chǎn)權(quán)模式。美國企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的最大特點就是個人產(chǎn)權(quán)的高度分散化，即股東人數(shù)多、股權(quán)高度分散化。如通用汽車公司的股東人數(shù)多達200萬人，股票總數(shù)為4億股，平均每個股東持有200股。這一特點必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨立及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的徹底分離，對企業(yè)組織制度及其運行產(chǎn)生獨特影響。由于股東人數(shù)眾多，個別股東要掌握公司的控制權(quán)，不僅是不可能的（受財力的制約），也是不合算和沒有必要的（成本太高）。眾多的小額股東更關(guān)心股票的價格，關(guān)注短期收益。因此，美國大公司的所有者對經(jīng)營者的直接控制和影響較小，牢固樹立了經(jīng)理人員在企業(yè)經(jīng)營中的中心地位，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來越由經(jīng)理階層全權(quán)支配和處置了。在組織機構(gòu)運作上，現(xiàn)代美國的公眾化大公司雖然在形式上保持著股東選舉董事、董事會任命經(jīng)理的一般程序，但實際上從股東大會的召集、到大會議題的確定、乃至董事候選人的提名和中選，都由經(jīng)理階層一手操縱。同時，越來越多的經(jīng)理人員兼任董事，已接近了法律限制的最高比例50％。2）法人相互持股的產(chǎn)權(quán)模式。以法人互相持股、交叉持股為主體的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，是日本現(xiàn)代公司的最大特色。在眾多的上市股份公司中，法人持股比率高達70％以上。法人持股主體主要有兩大類：金融機構(gòu)法人，包括銀行、保險公司等；以大企業(yè)為核心的所謂事業(yè)法人。法人股東持股與個人持股有明顯的區(qū)別。法人持股的目的是為了控制和滲透，形成企業(yè)與企業(yè)之間穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)。同時，法人股東持股還具有相互交叉、環(huán)形滲透的特點，從而形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)。在這種產(chǎn)權(quán)模式下，股東的影響力常常互相抵消，不同的大股東一般互有默契、互不干涉，這實際上有利于經(jīng)營者全權(quán)獨立經(jīng)營決策機制的形成和強化。因此，日本企業(yè)中所有者對經(jīng)營者的約束很少。相應(yīng)地，在日本現(xiàn)代公司中、董事會不是由股東代表、外部董事和經(jīng)理構(gòu)成，而幾乎都是由企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人組成，并且?guī)缀醪皇芩姓叩挠绊懞图s束。股東大會更是一種表面形式，經(jīng)理提名候選人很容易通過。此外，經(jīng)理是董事會選出來的，而董事又是經(jīng)理提名的，無異于經(jīng)理自己選自己。這就保證了經(jīng)營者權(quán)力的延續(xù)性、獨立性。3.公司董事會與經(jīng)理的關(guān)系公司組織機構(gòu)運作中最重要的是處理好董事會與經(jīng)理的關(guān)系。這種關(guān)系處理得當(dāng)，公司就會興旺發(fā)達，反之則可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗。公司法等有關(guān)制度對這種關(guān)系只能作一些粗略的規(guī)定，在各種具體問題的處理上會有很多不同情況。（1）董事會與經(jīng)理的基本關(guān)系董事會是公司最終的決策機構(gòu)。在實際的公司經(jīng)營中，董事會和高層經(jīng)理的工作是很難明確區(qū)分開的。董事會位于管理層次的高層，其中一部分成員來自于公司的管理層，即所謂內(nèi)部董事，另一部分來自公司管理層之外，即所謂外部董事。內(nèi)部董事在董事會中所占的比例在一定程度上決定著董事會工作的特點和效率。具體來說，有以下幾種情況：①全部為內(nèi)部董事的董事會。在這種董事會中，每位董事都是公司的管理者，如許多新創(chuàng)立的公司和家族公司的董事會往往是這種類型。這樣公司高層中就沒有外部成員，相互協(xié)調(diào)比較容易，工作的效率比較高。②多數(shù)為內(nèi)部董事的董事會。有些公司會吸收一些外部人員作為董事，如需要一些具有專業(yè)知識和專門技能的人來協(xié)助決策，為方便公司購買股票、融資而吸收新的股東，或維持公司同供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等。外部董事在公司事務(wù)中可以起到重要作用。但在主要由內(nèi)部董事構(gòu)成的董事會中，外部董事的作用是有限的，因而無法有效地監(jiān)督檢查包括內(nèi)部董事在內(nèi)的管理部門。③多數(shù)為外部董事的董事會。在許多現(xiàn)代公司中，外部董事所占的比例正在不斷上升，有的已經(jīng)接近或超過50％，如美國和澳大利亞的主要上市公司。這樣雖然可以有效地對管理部門進行監(jiān)督，但外部董事本身不像內(nèi)部董事那樣了解公司情況，也沒有充足的時間投身于公司事務(wù)。由于內(nèi)部董事的存在，董事會經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)理人員指揮權(quán)的劃分不是那么清晰。而內(nèi)部董事所占的比例不同，也使得董事會與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生種種不同的合作與控制關(guān)系，這主要有三種類型：①“看守型”董事會，其主要工作僅限于選聘經(jīng)營者并監(jiān)督經(jīng)營業(yè)績。這種類型在外部董事占多數(shù)的董事會最常見。如果經(jīng)理人員失職，董事會就只好改組經(jīng)理班子。這種董事會與經(jīng)理之間的合作是不過問、不干預(yù)式的合作，并只以人事任免方式進行著控制。②“包辦型”董事會，其不僅行使撤換經(jīng)理的權(quán)力，而且要全面介入公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。這種類型在內(nèi)部董事占多數(shù)甚至全部的董事會中比較常見。這種董事會并不重視與經(jīng)理班子是否開展合作，只偏愛發(fā)號施令實施控制。其基本問題在于不相信經(jīng)理人員，而有可能與經(jīng)理們發(fā)生沖突。③“分工型”董事會?！胺止ば汀倍聲前凑展痉肮菊鲁趟?guī)定的那種理想的模式，董事會與經(jīng)理班子各有明確的分工，互不干擾，既能密切合作，又有相互制約和需要。但必須指出的是，這種董事會與經(jīng)理之間的權(quán)力界限最為模糊、易變，所謂“明確的分工”，實際上是一種極難達到的均衡狀態(tài)。（2）董事會對經(jīng)理的控制1）董事會對經(jīng)理的任免。從法定程序看，是股東大會任命董事會，董事會再任命高層經(jīng)理人員。然而，在實際情況中，由于內(nèi)部董事兼任經(jīng)理，這種任免關(guān)系就變得復(fù)雜了。一般來說，董事會對經(jīng)理的任命程序往往是：①股東大會選擇外部董事。②外部董事選擇總經(jīng)理。③總經(jīng)理選擇內(nèi)部董事（經(jīng)理）。④股東大會正式任命由外部董事和內(nèi)部董事組成的董事會。⑤董事會再正式任命總經(jīng)理和經(jīng)理班子。從董事會與經(jīng)理之間的任命關(guān)系可以看出，總經(jīng)理的任免工作將主要由外部董事來承當(dāng)，內(nèi)部董事則起次要作用。任命總經(jīng)理是董事會顯示自己的權(quán)力，明確總經(jīng)理職責(zé)的最佳時機。同時，董事會還應(yīng)針對總經(jīng)理的個人素質(zhì)，把雙方的權(quán)利和責(zé)任進一步具體化，使總經(jīng)理明白自己的弱點和董事會對自己的信任程度。這應(yīng)該體現(xiàn)在總經(jīng)理與公司簽訂的“服務(wù)合同”中，也可通過談話、交流等形式把信息傳遞給總經(jīng)理。當(dāng)然，如果總經(jīng)理犯有嚴重錯誤，危及公司生存時，董事會有權(quán)將他撤換。但是，撤換經(jīng)理是董事會最后一招“殺手锏”，必須審慎使用。如果錯誤不太嚴重，就應(yīng)給予機會改正。否則，一有錯誤便撤職，不僅現(xiàn)任總經(jīng)理會變得謹小慎微，失去創(chuàng)新精神，而且以后沒有人敢來干這份工作。此外，撤換經(jīng)理要有充分的時間準備，以免匆忙撤換給公司造成不必要的損失。對任何公司來說，撤換高層經(jīng)理必然會影響公司的經(jīng)營活動，而且還受能否找到合適的替代人選的限制。2）董事會對經(jīng)理的監(jiān)督。監(jiān)督高層經(jīng)理的工作是董事會的當(dāng)然責(zé)任，關(guān)鍵問題在于怎樣提高監(jiān)督的效率。要注意以下兩個方面：首先，要合理確定監(jiān)督范圍。監(jiān)督范圍共有兩類：第一是指標監(jiān)督，即根據(jù)公司各種主要經(jīng)濟指標對高層經(jīng)理進行監(jiān)督，這些指標包括資本利潤率、市場占有率、產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)負債比率、股票價格等。這種監(jiān)督一般比較容易，只要懂得有關(guān)知識即可進行。但這種監(jiān)督有滯后和不全面的缺點，因為人的行為包括感情、士氣等屬于組織文化范疇內(nèi)的因素難以用統(tǒng)計指標反映出來。第二是行為監(jiān)督。這類監(jiān)督包括以下內(nèi)容：經(jīng)理班子的工作作風(fēng)、團結(jié)情況，經(jīng)營管理的協(xié)同能力，對風(fēng)險與機遇的把握能力，避免易犯錯誤的次數(shù)等。這些問題本身很難把握，沒有固定章法可循，只有有經(jīng)驗的人才可能具備這種監(jiān)督能力，董事們一般都要在本公司任職三四年以上，熟悉本公司的各方面的情況，才能實行這種監(jiān)督。指標監(jiān)督與行為監(jiān)督兩方面應(yīng)該結(jié)合起來，形成一個對經(jīng)理的監(jiān)督覆蓋面。其次，要掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。要進行指標監(jiān)督，董事會應(yīng)該就各項指標定出可行的具體目標，如今年資本利潤率應(yīng)比去年增長百分之幾，以此作為考核（總）經(jīng)理的依據(jù)；進行“行為監(jiān)督”，董事會就不能滿足于聽報告，董事們最好走出去，與公司各層人士、政府官員、公司所在社區(qū)人士等廣為接觸，與經(jīng)理本人談心，深入了解本公司的情況。3）經(jīng)理對董事會的反控制。由于與董事會的行為目標存在差異，高層經(jīng)理可能不愿意接受董事會的控制。董事會的目標首先是提高股東分紅水平，分紅越高，董事會的地位越鞏固。經(jīng)理們的目標則往往是高收入、較大的權(quán)力和較高的社會地位。此外，經(jīng)理們對來自董事會的控制也有一種本能的反感。因此，經(jīng)理們很可能利用自己的實力，對來自董事會的控制進行“反控制”。經(jīng)理們的實力一般來源于經(jīng)營管理能力的差別、時間和信息量上的差別及其擁有的管理班子和可以直接指揮的下屬等。4.公司組織機構(gòu)的決策與監(jiān)控公司組織機構(gòu)的運作實質(zhì)是保證公司經(jīng)營的決策與執(zhí)行和對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，組織機構(gòu)需要對公司經(jīng)營中的許多重要問題作出決策，其決策的及時與否、正確與否直接關(guān)系著公司運行的效率；同時，為了保證決策的有效執(zhí)行，組織機構(gòu)還要進行相應(yīng)的監(jiān)督和控制。（1）公司組織機構(gòu)決策的特點1）戰(zhàn)略性，即事關(guān)公司未來發(fā)展方向和遠景的全局性、長遠性的大政方針方面的決策，主要包括公司的目標和方針、公司的產(chǎn)晶開發(fā)和市場開發(fā)、公司的投資、公司主要領(lǐng)導(dǎo)人選和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面的決策。2）非程序性。非程序性決策又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機性，很少重復(fù)發(fā)生，無先例可循，具有大量不確定因素的決策活動。這類決策往往缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與情報資料，決策者大多對處理這類問題經(jīng)驗不足。解決這類決策問題往往依靠最高決策者本人具有的豐富的經(jīng)驗、淵博的知識、敏銳的洞察力和活躍的邏輯思維。3）風(fēng)險性。如果決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素，一個方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，并且各種后果的出現(xiàn)是隨機的。這類經(jīng)營決策具有一定的風(fēng)險，決策者需要憑自己的經(jīng)驗、感覺和估計來作出決策。（2）公司組織機構(gòu)決策的執(zhí)行決策確定以后，就要進行決策的執(zhí)行工作。對組織機構(gòu)來說，就是要讓下屬人員忠實、有效地執(zhí)行高層的決策。一般來講，公司組織機構(gòu)決策的執(zhí)行有以下五種模式：1）指令型。指令型模式是組織機構(gòu)憑借其權(quán)威，命令下屬人員執(zhí)行決策的模式，具有較強的集中指揮的特點。2）轉(zhuǎn)化型。轉(zhuǎn)化型模式是從指令型轉(zhuǎn)變而來的。這種模式重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。例如：利用組織機構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域；建立計劃控制、績效評價以及激勵補償?shù)仁侄危员阒С謱嵤Q策的管理系統(tǒng)；運用組織文化調(diào)節(jié)的方法促進整個企業(yè)發(fā)生變化。但如果過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，這種模式有可能失去企業(yè)經(jīng)營的靈活性。因此，該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3）合作型。這種模式把決策范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，以調(diào)動中高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)中高層管理人員成為董事長或總經(jīng)理的工作重點。4）文化型。文化型模式是把合作性的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，認真地執(zhí)行決策。在這種模式中組織機構(gòu)起著指導(dǎo)者的作用，通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化使決策得以實施。5）增長型。在這種模式中，組織機構(gòu)的決策是從基層單位自下而上地產(chǎn)生的，即組織機構(gòu)根據(jù)基層的建議而作出決策。這種做法有利于激勵組織成員的創(chuàng)造性，使企業(yè)潛在的能量得到發(fā)揮，并使企業(yè)實力得到增長。但采用這一模式對組織機構(gòu)成員的要求很高，要求他們能夠正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨?。在企業(yè)實踐中，上述的五種模式并不是互相排斥的。從某種意義上說，它們只是形式上有所區(qū)別。一個企業(yè)可能會有多種決策執(zhí)行模式，但不同企業(yè)的側(cè)重可能有所不同。要使決策得到執(zhí)行還必須把任務(wù)向下分解，使每一個企業(yè)人員都能明確自己的任務(wù)和職責(zé)。此外，在必要的時候還需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營決策的組織保證。要根據(jù)決策、特別是戰(zhàn)略性決策的變化來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（3）公司組織機構(gòu)的監(jiān)控任何決策的執(zhí)行都需要輔以必要的監(jiān)督和控制，這是組織機構(gòu)的另一個重要的職能。1）組織機構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容。主要有三個方面：第一，財務(wù)監(jiān)控。財務(wù)監(jiān)控主要是指應(yīng)用會計方法和其他有關(guān)方法，對財務(wù)、會計工作和有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)所進行的控制。財務(wù)監(jiān)控不僅包括為了保護財產(chǎn)而實行的監(jiān)控，而且包括為了保證會計信息質(zhì)量而采取的監(jiān)控。第二，管理監(jiān)控。管理監(jiān)控的范圍很廣，它包括一個組織內(nèi)部除會計監(jiān)控以外的所有監(jiān)控內(nèi)容，主要有：計劃控制，包括預(yù)算控制制度、標準成本計算制度、利潤計劃、資金計劃、設(shè)備投資計劃等。信息報告控制，即服務(wù)于經(jīng)營管理的內(nèi)部報告制度、信息管理制度等。操作與質(zhì)量控制，包括時間定額研究、操作規(guī)程研究、工程管理、質(zhì)量管理等。人員組織與訓(xùn)練，即機構(gòu)建立與分工、人員配備與選擇、人員訓(xùn)練計劃、職務(wù)考核與分析、職務(wù)評價、工資管理等。業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計核算，包括有關(guān)的業(yè)務(wù)核算、經(jīng)營統(tǒng)計的編制和分析、銷售預(yù)測等。第三，審計監(jiān)控。審計監(jiān)控是用來檢查、評價會計監(jiān)控、管理監(jiān)控健全、有效程度的重要手段。審計監(jiān)控是根據(jù)系統(tǒng)的控制目標和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據(jù)來審查、調(diào)節(jié)被審單位經(jīng)濟活動的一種監(jiān)督控制活動。它的主要過程是查明問題、對照標準、找出差距、分析可能、提出措施、監(jiān)督糾正。2）組織機構(gòu)監(jiān)控的方法。第一，計劃監(jiān)控法。計劃是一種進行預(yù)先控制的手段，其中心問題是盡可能避免企業(yè)組織中所使用的資源在質(zhì)與量上產(chǎn)生計劃指標的偏差。因此，在可行的范圍內(nèi)，所制定的計劃必須使企業(yè)和它的業(yè)務(wù)部門的目標具體化為指標或標準，如在利潤、支出和投資水平等方面的指標和標準。第二，授權(quán)監(jiān)控法。由于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴大或所屬部門的分散，組織機構(gòu)實行中央集中監(jiān)控，不僅有諸多不便，更重要的是影響監(jiān)控的成效，因此大公司有必要實行授權(quán)監(jiān)控，即將部分的監(jiān)控權(quán)授予下級管理部門。第三，組織監(jiān)控法。這是指建立一定的專門監(jiān)控組織來實施監(jiān)控職能。例如，監(jiān)事會就是獨立的監(jiān)督機構(gòu)，董事會和總經(jīng)理還可以設(shè)立財務(wù)委員會、審計委員會等專門的監(jiān)控機構(gòu)。第四，程序監(jiān)控法。程序監(jiān)控法，又稱標準化監(jiān)控，它是對重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，按客觀要求，規(guī)定其處理的標準化程序作為行動的準則。第五，人員監(jiān)控法。這是指通過對管理人員和員工提供幫助、強化協(xié)調(diào)等辦法，使他們從關(guān)心本部門的局部利益轉(zhuǎn)到關(guān)心執(zhí)行組織機構(gòu)的決策上去。這一方法成功的關(guān)鍵在以下三個方面：下屬對組織機構(gòu)及其決策的理解和支持；正確地使用杰出的管理人才；最大程度地調(diào)動職工的積極性。5.公司治理及其演化公司組織機構(gòu)是指從事公司經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。在市場經(jīng)濟的長期發(fā)展過程中，