公司組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作

公司組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作公司組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作廣義的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，而且企業(yè)組織機(jī)構(gòu)處于企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的最高層。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)是由于企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離經(jīng)歷了由低級(jí)向高級(jí)逐漸演變的過(guò)程，并發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)即公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離。因此，這里的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作是指公司組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作的基礎(chǔ)是公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離，它決定了公司組織機(jī)構(gòu)內(nèi)在組成部分的相互關(guān)系。其中最為重要的是董事會(huì)與總經(jīng)理的關(guān)系，因?yàn)樗麄儗?shí)際上掌握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率起著決定性作用。組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是保證公司的經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制。1.公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離（1）企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的涵義財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離是指財(cái)產(chǎn)權(quán)中所包含的諸項(xiàng)權(quán)能（所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離最常見(jiàn)的方式是所有權(quán)與其他三個(gè)權(quán)能的分離，通常稱之為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。在自然經(jīng)濟(jì)中的家庭或簡(jiǎn)單商品經(jīng)濟(jì)中的單一業(yè)主企業(yè)制度下，財(cái)產(chǎn)權(quán)是完整統(tǒng)一的，出資者既是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。但即使在業(yè)主企業(yè)制度下，也存在著多種經(jīng)營(yíng)形式，如承包經(jīng)營(yíng)、委托經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)和信貸經(jīng)營(yíng)等。這些經(jīng)營(yíng)形式都使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)生了不同程度的分離，表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)中的部分權(quán)力給予經(jīng)營(yíng)者。上述經(jīng)營(yíng)方式下所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的低級(jí)形式。因?yàn)槟菚r(shí)的企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，無(wú)論從法律的角度看，還是從物權(quán)的角度看，企業(yè)財(cái)產(chǎn)都?xì)w屬于所有者，企業(yè)不具有獨(dú)立的法人資格，所有者仍對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)最終的清償責(zé)任，企業(yè)不可能真正自負(fù)盈虧。同時(shí)，這種所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離缺少法律規(guī)范和制度保證，勢(shì)必造成經(jīng)營(yíng)權(quán)不可能獨(dú)立存在，而只能依附于所有權(quán)，表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)可大可小，時(shí)期可長(zhǎng)可短。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它是指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：1）這種分離是以公司法人為中介的所有權(quán)營(yíng)權(quán)的三權(quán)分離，決定著股東會(huì)、董事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)等公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，進(jìn)而決定了所有者、公司法人、經(jīng)營(yíng)者等之間的責(zé)、權(quán)、利的實(shí)際關(guān)系。公司股東會(huì)、董事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)等組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，既是公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn).又是公司產(chǎn)權(quán)有效運(yùn)行的組織保證。股東大會(huì)是原始所有權(quán)的載體。股東通過(guò)股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，對(duì)重大決策進(jìn)行表決，以維護(hù)自身的利益。股東還可以買賣公司股票，對(duì)公司行為形成外部約束。董事會(huì)作為法人財(cái)產(chǎn)的代表，對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)作與增殖負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。它受股東利益的制約，對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行決策，并對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)理人員組成公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)精心選擇，并直接受控于董事會(huì)，對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)則是股東大會(huì)派生出來(lái)的一個(gè)機(jī)構(gòu)，行使監(jiān)督權(quán)。因此，公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系與其組織機(jī)構(gòu)一一對(duì)應(yīng)，即財(cái)產(chǎn)管理權(quán)由股東大會(huì)行使、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由董事會(huì)行使、指揮權(quán)由執(zhí)行機(jī)構(gòu)行使、監(jiān)督權(quán)則由監(jiān)事會(huì)等行使。這四權(quán)即有明確的劃分，分別由不同的機(jī)構(gòu)和人員行使；又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。（2）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)不同的產(chǎn)權(quán)模式，決定了不同的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。其中，比較典型的是美國(guó)高度分散產(chǎn)權(quán)下的組織機(jī)構(gòu)和日本的法人相互持股下的組織機(jī)構(gòu)。1）高度分散的產(chǎn)權(quán)模式。美國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的最大特點(diǎn)就是個(gè)人產(chǎn)權(quán)的高度分散化，即股東人數(shù)多、股權(quán)高度分散化。如通用汽車公司的股東人數(shù)多達(dá)200萬(wàn)人，股票總數(shù)為4億股，平均每個(gè)股東持有200股。這一特點(diǎn)必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的徹底分離，對(duì)企業(yè)組織制度及其運(yùn)行產(chǎn)生獨(dú)特影響。由于股東人數(shù)眾多，個(gè)別股東要掌握公司的控制權(quán)，不僅是不可能的（受財(cái)力的制約），也是不合算和沒(méi)有必要的（成本太高）。眾多的小額股東更關(guān)心股票的價(jià)格，關(guān)注短期收益。因此，美國(guó)大公司的所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小，牢固樹立了經(jīng)理人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的中心地位，企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)越來(lái)越由經(jīng)理階層全權(quán)支配和處置了。在組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作上，現(xiàn)代美國(guó)的公眾化大公司雖然在形式上保持著股東選舉董事、董事會(huì)任命經(jīng)理的一般程序，但實(shí)際上從股東大會(huì)的召集、到大會(huì)議題的確定、乃至董事候選人的提名和中選，都由經(jīng)理階層一手操縱。同時(shí)，越來(lái)越多的經(jīng)理人員兼任董事，已接近了法律限制的最高比例50％。2）法人相互持股的產(chǎn)權(quán)模式。以法人互相持股、交叉持股為主體的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，是日本現(xiàn)代公司的最大特色。在眾多的上市股份公司中，法人持股比率高達(dá)70％以上。法人持股主體主要有兩大類：金融機(jī)構(gòu)法人，包括銀行、保險(xiǎn)公司等；以大企業(yè)為核心的所謂事業(yè)法人。法人股東持股與個(gè)人持股有明顯的區(qū)別。法人持股的目的是為了控制和滲透，形成企業(yè)與企業(yè)之間穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)。同時(shí)，法人股東持股還具有相互交叉、環(huán)形滲透的特點(diǎn)，從而形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)。在這種產(chǎn)權(quán)模式下，股東的影響力常?；ハ嗟窒?，不同的大股東一般互有默契、互不干涉，這實(shí)際上有利于經(jīng)營(yíng)者全權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制的形成和強(qiáng)化。因此，日本企業(yè)中所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束很少。相應(yīng)地，在日本現(xiàn)代公司中、董事會(huì)不是由股東代表、外部董事和經(jīng)理構(gòu)成，而幾乎都是由企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人組成，并且?guī)缀醪皇芩姓叩挠绊懞图s束。股東大會(huì)更是一種表面形式，經(jīng)理提名候選人很容易通過(guò)。此外，經(jīng)理是董事會(huì)選出來(lái)的，而董事又是經(jīng)理提名的，無(wú)異于經(jīng)理自己選自己。這就保證了經(jīng)營(yíng)者權(quán)力的延續(xù)性、獨(dú)立性。3.公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。這種關(guān)系處理得當(dāng)，公司就會(huì)興旺發(fā)達(dá)，反之則可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。公司法等有關(guān)制度對(duì)這種關(guān)系只能作一些粗略的規(guī)定，在各種具體問(wèn)題的處理上會(huì)有很多不同情況。（1）董事會(huì)與經(jīng)理的基本關(guān)系董事會(huì)是公司最終的決策機(jī)構(gòu)。在實(shí)際的公司經(jīng)營(yíng)中，董事會(huì)和高層經(jīng)理的工作是很難明確區(qū)分開的。董事會(huì)位于管理層次的高層，其中一部分成員來(lái)自于公司的管理層，即所謂內(nèi)部董事，另一部分來(lái)自公司管理層之外，即所謂外部董事。內(nèi)部董事在董事會(huì)中所占的比例在一定程度上決定著董事會(huì)工作的特點(diǎn)和效率。具體來(lái)說(shuō)，有以下幾種情況：①全部為內(nèi)部董事的董事會(huì)。在這種董事會(huì)中，每位董事都是公司的管理者，如許多新創(chuàng)立的公司和家族公司的董事會(huì)往往是這種類型。這樣公司高層中就沒(méi)有外部成員，相互協(xié)調(diào)比較容易，工作的效率比較高。②多數(shù)為內(nèi)部董事的董事會(huì)。有些公司會(huì)吸收一些外部人員作為董事，如需要一些具有專業(yè)知識(shí)和專門技能的人來(lái)協(xié)助決策，為方便公司購(gòu)買股票、融資而吸收新的股東，或維持公司同供應(yīng)商和顧客的關(guān)系等等。外部董事在公司事務(wù)中可以起到重要作用。但在主要由內(nèi)部董事構(gòu)成的董事會(huì)中，外部董事的作用是有限的，因而無(wú)法有效地監(jiān)督檢查包括內(nèi)部董事在內(nèi)的管理部門。③多數(shù)為外部董事的董事會(huì)。在許多現(xiàn)代公司中，外部董事所占的比例正在不斷上升，有的已經(jīng)接近或超過(guò)50％，如美國(guó)和澳大利亞的主要上市公司。這樣雖然可以有效地對(duì)管理部門進(jìn)行監(jiān)督，但外部董事本身不像內(nèi)部董事那樣了解公司情況，也沒(méi)有充足的時(shí)間投身于公司事務(wù)。由于內(nèi)部董事的存在，董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和經(jīng)理人員指揮權(quán)的劃分不是那么清晰。而內(nèi)部董事所占的比例不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生種種不同的合作與控制關(guān)系，這主要有三種類型：①“看守型”董事會(huì)，其主要工作僅限于選聘經(jīng)營(yíng)者并監(jiān)督經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種類型在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見(jiàn)。如果經(jīng)理人員失職，董事會(huì)就只好改組經(jīng)理班子。這種董事會(huì)與經(jīng)理之間的合作是不過(guò)問(wèn)、不干預(yù)式的合作，并只以人事任免方式進(jìn)行著控制。②“包辦型”董事會(huì)，其不僅行使撤換經(jīng)理的權(quán)力，而且要全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這種類型在內(nèi)部董事占多數(shù)甚至全部的董事會(huì)中比較常見(jiàn)。這種董事會(huì)并不重視與經(jīng)理班子是否開展合作，只偏愛(ài)發(fā)號(hào)施令實(shí)施控制。其基本問(wèn)題在于不相信經(jīng)理人員，而有可能與經(jīng)理們發(fā)生沖突。③“分工型”董事會(huì)?！胺止ば汀倍聲?huì)是按照公司法及公司章程所規(guī)定的那種理想的模式，董事會(huì)與經(jīng)理班子各有明確的分工，互不干擾，既能密切合作，又有相互制約和需要。但必須指出的是，這種董事會(huì)與經(jīng)理之間的權(quán)力界限最為模糊、易變，所謂“明確的分工”，實(shí)際上是一種極難達(dá)到的均衡狀態(tài)。（2）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制1）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的任免。從法定程序看，是股東大會(huì)任命董事會(huì)，董事會(huì)再任命高層經(jīng)理人員。然而，在實(shí)際情況中，由于內(nèi)部董事兼任經(jīng)理，這種任免關(guān)系就變得復(fù)雜了。一般來(lái)說(shuō)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的任命程序往往是：①股東大會(huì)選擇外部董事。②外部董事選擇總經(jīng)理。③總經(jīng)理選擇內(nèi)部董事（經(jīng)理）。④股東大會(huì)正式任命由外部董事和內(nèi)部董事組成的董事會(huì)。⑤董事會(huì)再正式任命總經(jīng)理和經(jīng)理班子。從董事會(huì)與經(jīng)理之間的任命關(guān)系可以看出，總經(jīng)理的任免工作將主要由外部董事來(lái)承當(dāng)，內(nèi)部董事則起次要作用。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示自己的權(quán)力，明確總經(jīng)理職責(zé)的最佳時(shí)機(jī)。同時(shí)，董事會(huì)還應(yīng)針對(duì)總經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，把雙方的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)一步具體化，使總經(jīng)理明白自己的弱點(diǎn)和董事會(huì)對(duì)自己的信任程度。這應(yīng)該體現(xiàn)在總經(jīng)理與公司簽訂的“服務(wù)合同”中，也可通過(guò)談話、交流等形式把信息傳遞給總經(jīng)理。當(dāng)然，如果總經(jīng)理犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤，危及公司生存時(shí)，董事會(huì)有權(quán)將他撤換。但是，撤換經(jīng)理是董事會(huì)最后一招“殺手锏”，必須審慎使用。如果錯(cuò)誤不太嚴(yán)重，就應(yīng)給予機(jī)會(huì)改正。否則，一有錯(cuò)誤便撤職，不僅現(xiàn)任總經(jīng)理會(huì)變得謹(jǐn)小慎微，失去創(chuàng)新精神，而且以后沒(méi)有人敢來(lái)干這份工作。此外，撤換經(jīng)理要有充分的時(shí)間準(zhǔn)備，以免匆忙撤換給公司造成不必要的損失。對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，撤換高層經(jīng)理必然會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且還受能否找到合適的替代人選的限制。2）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督。監(jiān)督高層經(jīng)理的工作是董事會(huì)的當(dāng)然責(zé)任，關(guān)鍵問(wèn)題在于怎樣提高監(jiān)督的效率。要注意以下兩個(gè)方面：首先，要合理確定監(jiān)督范圍。監(jiān)督范圍共有兩類：第一是指標(biāo)監(jiān)督，即根據(jù)公司各種主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)高層經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督，這些指標(biāo)包括資本利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債比率、股票價(jià)格等。這種監(jiān)督一般比較容易，只要懂得有關(guān)知識(shí)即可進(jìn)行。但這種監(jiān)督有滯后和不全面的缺點(diǎn)，因?yàn)槿说男袨榘ǜ星?、士氣等屬于組織文化范疇內(nèi)的因素難以用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)反映出來(lái)。第二是行為監(jiān)督。這類監(jiān)督包括以下內(nèi)容：經(jīng)理班子的工作作風(fēng)、團(tuán)結(jié)情況，經(jīng)營(yíng)管理的協(xié)同能力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的把握能力，避免易犯錯(cuò)誤的次數(shù)等。這些問(wèn)題本身很難把握，沒(méi)有固定章法可循，只有有經(jīng)驗(yàn)的人才可能具備這種監(jiān)督能力，董事們一般都要在本公司任職三四年以上，熟悉本公司的各方面的情況，才能實(shí)行這種監(jiān)督。指標(biāo)監(jiān)督與行為監(jiān)督兩方面應(yīng)該結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督覆蓋面。其次，要掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。要進(jìn)行指標(biāo)監(jiān)督，董事會(huì)應(yīng)該就各項(xiàng)指標(biāo)定出可行的具體目標(biāo)，如今年資本利潤(rùn)率應(yīng)比去年增長(zhǎng)百分之幾，以此作為考核（總）經(jīng)理的依據(jù)；進(jìn)行“行為監(jiān)督”，董事會(huì)就不能滿足于聽報(bào)告，董事們最好走出去，與公司各層人士、政府官員、公司所在社區(qū)人士等廣為接觸，與經(jīng)理本人談心，深入了解本公司的情況。3）經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制。由于與董事會(huì)的行為目標(biāo)存在差異，高層經(jīng)理可能不愿意接受董事會(huì)的控制。董事會(huì)的目標(biāo)首先是提高股東分紅水平，分紅越高，董事會(huì)的地位越鞏固。經(jīng)理們的目標(biāo)則往往是高收入、較大的權(quán)力和較高的社會(huì)地位。此外，經(jīng)理們對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制也有一種本能的反感。因此，經(jīng)理們很可能利用自己的實(shí)力，對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行“反控制”。經(jīng)理們的實(shí)力一般來(lái)源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別及其擁有的管理班子和可以直接指揮的下屬等。4.公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控公司組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作實(shí)質(zhì)是保證公司經(jīng)營(yíng)的決策與執(zhí)行和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，組織機(jī)構(gòu)需要對(duì)公司經(jīng)營(yíng)中的許多重要問(wèn)題作出決策，其決策的及時(shí)與否、正確與否直接關(guān)系著公司運(yùn)行的效率；同時(shí)，為了保證決策的有效執(zhí)行，組織機(jī)構(gòu)還要進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督和控制。（1）公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)1）戰(zhàn)略性，即事關(guān)公司未來(lái)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針?lè)矫娴臎Q策，主要包括公司的目標(biāo)和方針、公司的產(chǎn)晶開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)、公司的投資、公司主要領(lǐng)導(dǎo)人選和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面的決策。2）非程序性。非程序性決策又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生，無(wú)先例可循，具有大量不確定因素的決策活動(dòng)。這類決策往往缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與情報(bào)資料，決策者大多對(duì)處理這類問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)不足。解決這類決策問(wèn)題往往依靠最高決策者本人具有的豐富的經(jīng)驗(yàn)、淵博的知識(shí)、敏銳的洞察力和活躍的邏輯思維。3）風(fēng)險(xiǎn)性。如果決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機(jī)事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素，一個(gè)方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，并且各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的。這類經(jīng)營(yíng)決策具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，決策者需要憑自己的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和估計(jì)來(lái)作出決策。（2）公司組織機(jī)構(gòu)決策的執(zhí)行決策確定以后，就要進(jìn)行決策的執(zhí)行工作。對(duì)組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，就是要讓下屬人員忠實(shí)、有效地執(zhí)行高層的決策。一般來(lái)講，公司組織機(jī)構(gòu)決策的執(zhí)行有以下五種模式：1）指令型。指令型模式是組織機(jī)構(gòu)憑借其權(quán)威，命令下屬人員執(zhí)行決策的模式，具有較強(qiáng)的集中指揮的特點(diǎn)。2）轉(zhuǎn)化型。轉(zhuǎn)化型模式是從指令型轉(zhuǎn)變而來(lái)的。這種模式重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。例如：利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域；建立計(jì)劃控制、績(jī)效評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄危员阒С謱?shí)施決策的管理系統(tǒng)；運(yùn)用組織文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)企業(yè)發(fā)生變化。但如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，這種模式有可能失去企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。因此，該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3）合作型。這種模式把決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)中高層管理集體之中，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)中高層管理人員成為董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的工作重點(diǎn)。4）文化型。文化型模式是把合作性的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，認(rèn)真地執(zhí)行決策。在這種模式中組織機(jī)構(gòu)起著指導(dǎo)者的作用，通過(guò)灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化使決策得以實(shí)施。5）增長(zhǎng)型。在這種模式中，組織機(jī)構(gòu)的決策是從基層單位自下而上地產(chǎn)生的，即組織機(jī)構(gòu)根據(jù)基層的建議而作出決策。這種做法有利于激勵(lì)組織成員的創(chuàng)造性，使企業(yè)潛在的能量得到發(fā)揮，并使企業(yè)實(shí)力得到增長(zhǎng)。但采用這一模式對(duì)組織機(jī)構(gòu)成員的要求很高，要求他們能夠正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨?。在企業(yè)實(shí)踐中，上述的五種模式并不是互相排斥的。從某種意義上說(shuō)，它們只是形式上有所區(qū)別。一個(gè)企業(yè)可能會(huì)有多種決策執(zhí)行模式，但不同企業(yè)的側(cè)重可能有所不同。要使決策得到執(zhí)行還必須把任務(wù)向下分解，使每一個(gè)企業(yè)人員都能明確自己的任務(wù)和職責(zé)。此外，在必要的時(shí)候還需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策的組織保證。要根據(jù)決策、特別是戰(zhàn)略性決策的變化來(lái)調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（3）公司組織機(jī)構(gòu)的監(jiān)控任何決策的執(zhí)行都需要輔以必要的監(jiān)督和控制，這是組織機(jī)構(gòu)的另一個(gè)重要的職能。1）組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容。主要有三個(gè)方面：第一，財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)監(jiān)控主要是指應(yīng)用會(huì)計(jì)方法和其他有關(guān)方法，對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作和有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所進(jìn)行的控制。財(cái)務(wù)監(jiān)控不僅包括為了保護(hù)財(cái)產(chǎn)而實(shí)行的監(jiān)控，而且包括為了保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量而采取的監(jiān)控。第二，管理監(jiān)控。管理監(jiān)控的范圍很廣，它包括一個(gè)組織內(nèi)部除會(huì)計(jì)監(jiān)控以外的所有監(jiān)控內(nèi)容，主要有：計(jì)劃控制，包括預(yù)算控制制度、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度、利潤(rùn)計(jì)劃、資金計(jì)劃、設(shè)備投資計(jì)劃等。信息報(bào)告控制，即服務(wù)于經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部報(bào)告制度、信息管理制度等。操作與質(zhì)量控制，包括時(shí)間定額研究、操作規(guī)程研究、工程管理、質(zhì)量管理等。人員組織與訓(xùn)練，即機(jī)構(gòu)建立與分工、人員配備與選擇、人員訓(xùn)練計(jì)劃、職務(wù)考核與分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、工資管理等。業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計(jì)核算，包括有關(guān)的業(yè)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)的編制和分析、銷售預(yù)測(cè)等。第三，審計(jì)監(jiān)控。審計(jì)監(jiān)控是用來(lái)檢查、評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)監(jiān)控、管理監(jiān)控健全、有效程度的重要手段。審計(jì)監(jiān)控是根據(jù)系統(tǒng)的控制目標(biāo)和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據(jù)來(lái)審查、調(diào)節(jié)被審單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種監(jiān)督控制活動(dòng)。它的主要過(guò)程是查明問(wèn)題、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)、找出差距、分析可能、提出措施、監(jiān)督糾正。2）組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的方法。第一，計(jì)劃監(jiān)控法。計(jì)劃是一種進(jìn)行預(yù)先控制的手段，其中心問(wèn)題是盡可能避免企業(yè)組織中所使用的資源在質(zhì)與量上產(chǎn)生計(jì)劃指標(biāo)的偏差。因此，在可行的范圍內(nèi)，所制定的計(jì)劃必須使企業(yè)和它的業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)具體化為指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，如在利潤(rùn)、支出和投資水平等方面的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第二，授權(quán)監(jiān)控法。由于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大或所屬部門的分散，組織機(jī)構(gòu)實(shí)行中央集中監(jiān)控，不僅有諸多不便，更重要的是影響監(jiān)控的成效，因此大公司有必要實(shí)行授權(quán)監(jiān)控，即將部分的監(jiān)控權(quán)授予下級(jí)管理部門。第三，組織監(jiān)控法。這是指建立一定的專門監(jiān)控組織來(lái)實(shí)施監(jiān)控職能。例如，監(jiān)事會(huì)就是獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，董事會(huì)和總經(jīng)理還可以設(shè)立財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。第四，程序監(jiān)控法。程序監(jiān)控法，又稱標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控，它是對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，按客觀要求，規(guī)定其處理的標(biāo)準(zhǔn)化程序作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。第五，人員監(jiān)控法。這是指通過(guò)對(duì)管理人員和員工提供幫助、強(qiáng)化協(xié)調(diào)等辦法，使他們從關(guān)心本部門的局部利益轉(zhuǎn)到關(guān)心執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)的決策上去。這一方法成功的關(guān)鍵在以下三個(gè)方面：下屬對(duì)組織機(jī)構(gòu)及其決策的理解和支持；正確地使用杰出的管理人才；最大程度地調(diào)動(dòng)職工的積極性。5.公司治理及其演化公司組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，