中層干部管理能力提升課件

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提升培訓教程培訓師：XXX全方位的中層培養(yǎng)

綜合提升中層能力時間：20XX/XX管理培訓,我們該怎么學全方位的中層培養(yǎng)

綜合提升中層能力看到新的視角認可新的視角自我覺察產生行動由企業(yè)各部門的負責人，根據(jù)高層管理擬定的經營方針和經營計劃，結合本部門的情況，提出相應的實施計劃，以實現(xiàn)總的經營目標。目錄理解角色的轉變：從IC到管理者用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用發(fā)展團隊：形成自己的夢之隊管理者溝通：意識、方法、能力公司KPI:從公司目標出發(fā)，確定好部門關鍵業(yè)務指標個人目標：從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展123456理解角色的轉變從IC到管理者IC(IndividualContributor,獨立貢獻者)

你了解各級管理者的角色定位嗎？

你了解各級管理者的能力要求嗎？第一章節(jié)做管理以來，你的工作心情如何呢？擔負管理工作后的心理曲線正常的狀態(tài)，心情低落期X應小于6個月。心情不好的影響因素：自己的心理狀態(tài)與所帶的團隊的復雜度有關任度的難度有關上級的支持有關與大的環(huán)境有關管理者的成長歷程專業(yè)崗位初級管理者中級管理者高級管理者+個人干活榜樣（以身作則）+影響他人

榜樣（以身作則）

+專業(yè)能力

+分配任務

+帶小團隊

+上下橋梁（溝通）教練+影響組織更大的責任

+上下左右內外（溝通）

+跨部門

+沖突處理

+財務管理

+目標管理

+關心員工成長將軍高度+戰(zhàn)略決策（思路：50%+X的機會點沖入，X是決策點）

干部梯隊（組織架構）

+企業(yè)文化+責任心+上進心+事業(yè)心+事業(yè)心注：+加號因素，加號因素符合度是衡量一個人管理者是否稱職的標準。名言：你可知道，那些使你成為管理者的技能，可能正在阻礙你成為好的管理者？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?個人發(fā)展的不同階段不勝任工作勝任工作影響他人影響組織個人發(fā)展的不同階段知新的知識認可自我認識行一次行動習慣★管理的成功：團隊的業(yè)績不斷提升?！锝艹銎髽I(yè)領導的特點：IQ不是超高;也不是極其勤奮；只是能持續(xù)進步而已短期：21次長期：50-60次各級管理者的能力要求曲線社會交往能力帶團隊能力智商（IQ）完成具體任務的能力專業(yè)能力在下降、其他能力還沒起來所以警力崗位的分險與壓力更大情緒能力（EQ）感知自已情緒的能力->控制自己情緒的能力->自我調節(jié)->感知他人情緒的能力->建立廣泛和諧的交往能力。注：對于智商的要求，在歐美表現(xiàn)出平衡性，而在亞洲有平緩的上升趨勢。管理者的兩大核心任務設定目標控制過程分配任務管理者控制過程分配任務管理者業(yè)績團隊兩大核心任務：帶好團隊、完成業(yè)績卓越領導的五種行為：以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心——庫澤斯波斯納《領導力》你的中心職責使資源產出卓越業(yè)績使資源產出卓越業(yè)績脫穎而出第一部分：理解角色的轉變小結1管理者的兩大核心任務：1帶好團隊；2完成業(yè)績。2不同的管理崗位，對能力的要求是不一樣的；3隨著職務不斷提高，完成具體任務的能力不斷減弱，而帶團隊的能力則要求不斷提高4管理者所做的，應該是崗位所要求的，而非自己專長的或是希望的。小結用人:發(fā)揮現(xiàn)有團隊的最大作用認識到要做角色轉變不難，難的是做好…想轉但不容易轉過去！第二章節(jié)用人：能力-意愿矩陣模型什么是能力：能夠完成工作中的各項任務的可能性，從管理角度：勝任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置給他的工作，如果在任務外能多作些工作則will在上方。多培養(yǎng)讓他做真愛護讓他做（事-檢查工作任務）給事做假愛護放棄（快）不能縱容甲乙丁丙用人：能力-意愿矩陣高低低高用一個詞/一句話形容一下你面對各類人的心情多培養(yǎng)甲乙丁丙意愿highlow能力high寵、寶貝努力爭取放棄糾結如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？多讓他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），讓他覺得有挑戰(zhàn)，并從中得到學習的樂趣。多施加些壓力，關鍵時候要給予幫助(雪中送碳有利于改善人際關系)。讓他做，但注意風險控制，安排重要工作時要遠遠“看”著，不能把事做砸了。注意：即要引導技能，還要改善人際關系。如何面對甲（高意愿、低能力的員工）？要1接納：首先從心理上要接納他，寬容，少關注為人和性格。根據(jù)事情本身的風險決定干預程度。2放手：盡早壓擔子，讓他來找你，敢罵；在需要的時侯給予解答和輔導，外松內緊，“遠”看著他做，避免災難3放開手：有進步后給更大空間，輔導技術、影響態(tài)度且建立關系。不要1把能力問題看成是態(tài)度問題；2對能力失去耐心3消磨他的意志，讓他失去耐心如何面對乙（高意愿、高能力的員工）？如何最大限度的用好“雙高”員工？標準規(guī)范化建設帶、教、培養(yǎng)高意愿、低能力的人做“形象工程”研發(fā)工具和方法擔任關鍵任務or系統(tǒng)設計，以發(fā)揮團隊整體利益首先讓他做能夠提升整個團隊使用率的事情承擔增值工作和困難任務其次才安排只有他才能干的活注意：應該在制度上鼓勵做對組織有利的事。名言：政治是讓擁護你的人越來越多，反對你的人越來越少。—毛澤東用好乙（高意愿、高能力的雙高員工）的方法1授權，提供做事的空間：給目標，不給方法贊揚他，別忽視他2鼓勵承擔責任：邀請參與做決定你告訴我你怎么想。。。3承擔適當?shù)娘L險：賦予更具挑戰(zhàn)的任務避免管理過度4真愛護：避免流失和疲憊要發(fā)現(xiàn)問題不敢說疏于檢查監(jiān)督不要給空間+真愛護+檢查工作用好丙（高能力、低意愿的員工）的方法要1挖掘低意愿的原因（任務、管理風格、個人因素等）2鞭策其抱負：激勵、調動、刺激。3發(fā)揮和利用他的能力、給予表揚4監(jiān)控工作失誤、敢于面對5更新工作內容，擴大工作范圍和考核范圍，樹立更廣或更高的發(fā)展標桿6經常性的反饋（來自內部和外部客戶）7準備后續(xù)梯隊不要1放任自流；2不了解原因，打擊、壓制。包容+影響，不能縱容如何面對?。ǖ鸵庠?、低能力的員工）？對于低意愿、低能力的員工，首先要做什么？給反饋：讓員工知道在自己的心目中的真實情況，團隊中的價值，真實的位置在哪？防止他提很多的要求，而你給不了他。讓員工更理解領導對他的使用考慮對于低意愿、低能力的員工，如何改善？做一些“短平快”的工作，很快就能見到成效。有了成果后要及時的激勵。繼續(xù)安排“短平快”工作，再給激勵。不斷的促進其向上發(fā)展。用好?。ǖ湍芰?、低意愿的員工）的方法要：1給事作：用其所能，發(fā)揮作用，布置“短平快”能見效的工作，提供清晰、明確的指示；2激勵和鞭策：軟硬兼施，提高意愿，經常給予正面反饋、增強信心，慎重提供負面反饋；3合理定位未來業(yè)績、平衡其心態(tài)，在此基礎上培育進步愿望和超越愿望；4提供輔助時“小步快跑”，密切注視、日常督促、避免錯誤。不要：1在心理上放棄對方，不給事情做，邊緣化對方。2不考慮對方特點，給對方做的事情不適合對方。包容+影響，不能縱容你喜歡那種員工？楷模獨立批判思維不聽話勞模牢騷消極世故依賴非批判思維聽話積極、出活被動、不出活一個團隊為了保證言路暢通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。第二部分小結：用人：發(fā)揮現(xiàn)有團隊最大作用1、可以從工作意愿和工作能力兩個維度評估現(xiàn)有團隊成員2、針對高意愿、能力強的員工，可以讓他們做能提高整個團隊使用率真高的工作，最大限度的發(fā)揮他們的作用。3、針對意愿高，能力低的員工，管理者首先要從心理上接納他們，在使用上要敢于放手，隨著能力的提高，逐步授權4、針對意愿低、能力高的員工，管理者首先要了解到他們意愿低的原因，通過調整他們的工作內容，提高他們的積極性5、針對意愿低、能力低的員工，管理者要敢于告訴他們真相，心理上不要放棄他們，要給他們安排短、平、快的事情做，及時鼓勵他們的進步小結發(fā)展團隊形成自己的夢之隊如何評估現(xiàn)有團隊成員？你應該主導團隊的發(fā)展嗎？第三章節(jié)評估現(xiàn)有團隊：業(yè)務表現(xiàn)—成長性矩陣成長性highlow業(yè)績表現(xiàn)high可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績成長性好壞，主要由什么決定？（抱負+潛力）業(yè)績好壞，主要由什么決定？（意愿+能力）影響成長性的兩個關鍵因素：抱負和潛力抱負highlow業(yè)績表現(xiàn)high可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績抱負是？（企圖心）潛力是？（學習能力+相關經驗）分析你的下屬的業(yè)績、成長性成長性highlow業(yè)績表現(xiàn)high可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績分析你的下屬的業(yè)績、成長性成長性highlow業(yè)績表現(xiàn)high可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；發(fā)展團隊：維持和擴展（與團隊長成性有關）團隊的業(yè)績問題兒童明星雞肋金牛超級明星任由團隊自然發(fā)展還是你主導發(fā)展團隊團隊自然發(fā)展順其自然形成的生態(tài)環(huán)境，效果不確定，即時效果好，需要的時間也很長。后果：流產+發(fā)育不良+短命+老齡化主導發(fā)展團隊推動員工朝著最有利于團隊長遠需要的方向發(fā)展，效果較好，時間不太長好處：讓自己不難受、讓自己不愧疚。你希望團隊有什么樣的人才結構成長性highlow業(yè)績表現(xiàn)high注：因為要保證業(yè)績，明星和金牛>65%

因為保證一定的成長性雞肋<5%,問題兒童<30%問題兒童明星雞肋金牛<30%<5%?%?%發(fā)展性企業(yè)占比：金牛<明星穩(wěn)定性行業(yè)占比：金牛>明星發(fā)展員工時的注意事項成長性highlow業(yè)績表現(xiàn)high對于新員工，經理短期首先根據(jù)抱負大小來判斷成長性。中長期，看學習能力，持續(xù)進步的能力,人是在用的過程中成長起來的，通過跟蹤事件加強了解。問題兒童明星雞肋金牛發(fā)展性企業(yè)占比：金牛<明星穩(wěn)定性行業(yè)占比：金牛>明星發(fā)展員工時的注意事項要促進其成長：關注抱負和學習能力，寬容經驗不足?安排略超出能力的挑戰(zhàn)性任務？輔導、訓練、答疑、解釋？創(chuàng)造相互支持的環(huán)境鼓勵自信，增強抱負？給予“短、平、快”的任務安排他們做助手確定一個發(fā)展目標和等待時限對成長性差-業(yè)績好的“金?！币倨涑砷L：放手壓擔子，給任務?給予全面的反饋？贊揚他，別寵他？提醒失誤，戒除驕傲？及時評定且快速回報其能力的進步？根據(jù)對金牛的策略把握其發(fā)展節(jié)奏注意不要激怒金牛對成長性高-業(yè)績比較好的“明星”發(fā)展員工時的注意事項要延長壽命、發(fā)揮價值：爭取更有挑戰(zhàn)的項目或工作內容?挖掘低成長的原因（低潛力？低抱負？缺少機會？）鞭策抱負、激勵、調動、刺激？學習新技能，橫向發(fā)展其能力（輔導、開發(fā)、領導）適當用明星來激將他準備后緒梯隊要延長壽命、發(fā)揮價值：要盡快判斷能不能活，到底是問題兒童還是雞肋；能作的事還有嗎?占用寶貴資源？能打平手嗎？在團隊內和團隊外形成瓶頸了嗎？有HEADCOUNT限制？影響團隊士氣？有解聘或招聘的困難？對成長性差-業(yè)績差的“雞肋”第三部分發(fā)展團隊小結1可以從業(yè)績表現(xiàn)和成長性兩個維度來評估現(xiàn)有團隊成員；2而影響成長性的兩個關鍵元素分別是他的抱負和潛力，其中潛力可以從學習能力和相關經驗兩個方面考察。3有任務才能留住人，挑戰(zhàn)性的任務才能發(fā)展人，只有個人得到發(fā)展，團隊才能得到發(fā)展。小結注意：提高員工的可雇傭性，才是對員工真正的好。管理者溝通意識、方法、能力如何評估現(xiàn)有團隊成員？你應該主導團隊的發(fā)展嗎？第四章節(jié)口頭溝通、書面溝通什么情況下合適口頭溝通?1簡單2情況緊急，需要馬上行動的3復雜任務的總體介紹4做現(xiàn)場輔導的時侯5需要雙方討論，先達成共識的什么情況下合適書面溝通?1信息量大2有工作交接、確定責任的3會成為流程、文件的4需要在未來操作中作參考的5需讓相關人員都知道的例如通報。注意點：1少寫多說2寫了還要說3具體明確（要什么）4語言簡單5多用動詞，短句6表達方式：讓對方容易接受沖突面前的行為表現(xiàn)自己權力對方的權力攻擊當面說消極對抗背后說，負面消息自主性溝通公開坦誠的說消極不說沖突面前的行為表現(xiàn)溝通法寶：自主性溝通自主性是一種積極思想的表現(xiàn)。堅定自信說出實話，為自己的權利提出合理主張，肯定回答是與否，對別人不合理的要求不會屈從，也不致造成憤怒的反應。定義自主性不合理不屈從如何做到“自主性”溝通?1、明確溝通的目的

2、堅持正面假設

3、公開坦誠的方式表達意見

4、不否定對方的權利

5、通過協(xié)商，尋找解決方案分析你的團隊成員，他們在溝通方面表現(xiàn)如何？意識層面，總體上如何？誰主動？誰相對最被動。溝通方式上，總體上使用是否得當?誰最好？誰相對最弱。有沖突時，他們一般會在哪個位置上?你如何促使他們

更加具有自主性。第四部分小結

管理溝通工作順利首先要保證溝通順暢(雙向)小結溝通中盡量減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，以減少偏差；注意溝通的態(tài)度，提升溝通的技巧自主性溝通，需要你尊重雙方的權利最常用的溝通方式：口頭和書面，可結合使用；沖突是難免的，面對沖突，管理者不能回避；從公司目標出發(fā)確定好部門關鍵業(yè)務指標部門KPI設定的出發(fā)點，是公司的策略（戰(zhàn)略）目標。應把公司的大目標，分解成可操作不同的部門KPI每個部門KPI之間應該具有相對的獨立性第五章節(jié)公司KPI：從公司目標出發(fā)確定好部門關鍵業(yè)務指標部門KPI設定的出發(fā)點，是公司的策略（戰(zhàn)略）目標。01應把公司的大目標，分解成可操作不同的部門KPI02每個部門KPI之間應該具有相對的獨立性03KPI應該更接近需要解決的根本問題核心關鍵業(yè)務指標04關鍵業(yè)務指標KPI的數(shù)據(jù)收集應該相對簡單05從部門目標到個人目標、兼顧穩(wěn)定與發(fā)展

從部門目標到個人目標的過程原則：最有利于部門目標的完成明確個人目標第六章節(jié)從部門目標到個人目標的過程0203040105部門明確部門目標利益各個利益相關方事項羅列相關事項順序確認優(yōu)先順序個人明確個人目標部門績效管理工具：從部門目標到個人目標部門目標1北京辦公室全年上課天數(shù)超過500天利益相關方相關事項優(yōu)先順序個人目標

A:上課門數(shù)多

客戶反饋好

能經常出差

1

4

3

B:上課門數(shù)多

客戶反饋好，

今年不能出差

2

3

4

C:上課門數(shù)中等客戶反饋比較好能經常出差

1

4

5

6

利益相關方可承擔的相關事項1全國上課（本地上課）2本地上課3輔導新老師的講課技巧4指導其他老師作項目5拓展自己的課程門數(shù)6提升自己的講課技巧部門績效管理工具：從部門目標到個人目標部門目標1北京辦公室全年上課天數(shù)超過500天利益相關方相關事項優(yōu)先順序個人目標

D:上課門數(shù)少

課程質量基本穩(wěn)定

1

4

5

6

E:目前還無法

上課的新老師

5

6

7

F:外部合作老師，上課門數(shù)中等客戶反饋較好

能經常出差

1

利益相關方可承擔的相關事項1全國上課（本地上課）2本地上課3輔導新老師的講課技巧4指導其他老師作項目5拓展自己的課程門數(shù)6提升自己的講課技巧原則：最有利于部門目標的完成利益相關方既可以是個人，也可以是某個組織；既包括內部資源，也可以包括外部資源。01相關事項有可能不一定直接針對部門目標，但對部門目標的完成有促進作用。02從有利于部門目標完成的角度，決定各相關方的優(yōu)先順序。03制定相關方優(yōu)先順序的時侯，要考慮到相關方的特殊性。04明確個人目標02改進性工作——用目標指導好；01日常性工作——用標準維護好；03處理好維護與改進的關系。明確個人目標

公司領導考核你什么？請大家列出自己被考核的主要內容及指標；Pleaselistthemaincontentandindicatorsofyourassessment;哪些與日常性工作有關的？哪些跟改進性工作有關的？運用TRICK幫助管理日常性工作用標準維護好日常性工作02Target對象、靶子01Rec