管理學(xué)基礎(chǔ)-第十一章 溝通

第十一章溝通

學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

給溝通下定義

描述溝通過程

區(qū)分溝通的不同類別

了解有效溝通存在的障礙

明確克服溝通障礙的方法

了解沖突產(chǎn)生的原因

掌握管理沖突的策略

關(guān)鍵術(shù)語

溝通有效溝通溝通障礙沖突管理沖突激發(fā)沖突

溝通，對于管理者來說非常重要，管理者所做的每件事情幾乎都包含著溝通。沒有信息

溝通，管理者不可能做出科學(xué)決策并執(zhí)行決策。對于管理者來說，其工作日至少要花80%

的時(shí)間與他人溝通，包括開會、打電話、在線交流或者其他非正式交談。管理者另外20%

的時(shí)間會花在文書工作上，該工作的大部分仍然是以閱讀和寫作的方式進(jìn)行的溝通。松下幸

之助有句名言:管理，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。由此可見溝通的重要性。

本章主要介紹溝通以及溝通技巧。

第一節(jié)溝通概述

一、溝通的含義

溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程，其目的是激勵或者影響他人的行

為。溝通包括兩個(gè)層次的含義:首先，溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達(dá)

到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。比如，說話沒有聽眾，或者作品沒有讀者，這些都不能

達(dá)成溝通。其次，溝通包括對信息的了解。要使溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被

理解。溝通并不是一個(gè)人單向地傳遞信息，讓其余人接受，而是信息的傳達(dá)者和接受者充分

互動、交流想法，并且達(dá)成共識。一個(gè)不重視溝通或沒有熟練掌握溝通技能的管理者往往會

非常沮喪，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)下屬根本沒有聽懂他的意思，也不理會他的想法。

理想的溝通應(yīng)該是這樣的:當(dāng)人們在一起交流信息時(shí)，他們能夠設(shè)身處地地替他人著想，

并預(yù)測他人聽到自己話語時(shí)的感受，根據(jù)這些預(yù)測來調(diào)整自己的言談舉止，最后在互惠互利

的目標(biāo)下，雙方彼此理解。

二、溝通的過程

很多人認(rèn)為溝通非常容易，因?yàn)樗麄儾唤?jīng)意間就成功實(shí)現(xiàn)了溝通。事實(shí)上，溝通的過程非

常復(fù)雜，發(fā)送或者接受錯誤信息的情況幾乎是常態(tài)。人們常常會說“那不是我的意思!”或

者“我還以為是這樣!”這些話就反映了這種常態(tài)。

圖11-1溝通過程

(1)信息源。信息源即信息的發(fā)送者或信息來源。

(2)編碼。編碼是指信息發(fā)送者將信息轉(zhuǎn)化為可以傳遞的某種信號形式，即傳遞中信息存

在的形式。

(3)溝通通道。溝通通道即信息溝通的渠道或媒介物。

(4)解碼。解碼是指接受者將接收到的信號翻譯成可以理解的形式，即接受者對信息的理

解和解釋。

(5)接受者。接受者即接受信息的人。

(6)反饋。反饋是指若接受者對收到的信息有什么異議或不理解，可以返回到發(fā)送者那里，

進(jìn)行核實(shí)或修正。

因此，可以這樣描述信息的溝通過程:信息源(發(fā)送者)首先將要傳遞的信息轉(zhuǎn)化為某種可傳

遞的信號形式(編碼)，然后通過媒介物(溝通通道)傳遞給接受者，最后由接受者對收到的信

號進(jìn)行解釋、理解(譯碼)。從中可以看出，每一次信息溝通至少包括三個(gè)基本要素:信息源、

要傳遞的信息和信息接受者，而編碼、溝通通道的選擇和譯碼是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)

節(jié)。

在溝通過程中，雙向性是一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)。成功的管理者都懂得并且充分利用這一點(diǎn)。

他們定期與下屬溝通，積極了解下屬的想法，了解下屬對組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃任務(wù)等的認(rèn)

識情況，并設(shè)法向下屬進(jìn)行明確的說明，以達(dá)到良好的溝通效果。

三、溝通的分類

(一)按照功能劃分

按照功能的不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通。

1.工具式溝通

一般來說，工具式溝通是指發(fā)送者將信息傳達(dá)給接受者，其目的是影響和改變接受者的

行為，最終達(dá)到組織的目標(biāo)。工具式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道

自己的工作方向和目標(biāo)，從而提高整個(gè)組織的運(yùn)營效率。

2.情感式溝通

情感式溝通是指溝通雙方表達(dá)情感以獲得對方精神上的同情和諒解,最終改善相互間的關(guān)

系。

情感式溝通是組織的潤滑劑，通過情感式溝通，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間能夠產(chǎn)生情感上的共鳴，

容易讓員工產(chǎn)生歸屬感，激發(fā)員工的士氣，增強(qiáng)組織的凝聚力。

這兩種不同的溝通在組織中都非常重要。

000第H-一章

溝

通

（二）按照溝通方式劃分

按照溝通方式不同，溝通可以分為口頭方式溝通、書面方式溝通、非語言方式溝通和電子

媒介溝通等。這幾種溝通方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，管理人員需要根據(jù)溝通內(nèi)容和溝通對象選擇合適

的溝通方式，最大限度地發(fā)揮溝通的作用。

1.口頭方式溝通

口頭方式溝通是最常見的交流方式，常見的口頭方式溝通包括演說、正式的一對一的討論

或小組討論、非正式討論以及傳聞或者小道消息的傳播等。

口頭方式溝通的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋，在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被

傳遞，并在最短的時(shí)間內(nèi)得到對方的回復(fù)?？陬^方式溝通的另一大優(yōu)點(diǎn)是可以讓信息發(fā)送者

和接受者直接交流，有助于雙方對信息的深層次、感性化的理解。

口頭方式溝通的缺點(diǎn)是隨著傳播鏈條的加長，信息失真現(xiàn)象會越來越明顯。每個(gè)人以自己

的方式對信息進(jìn)行解釋，當(dāng)信息達(dá)到終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容往往與原始信息大相徑庭。所以，重大

決策不適合以口頭方式進(jìn)行傳遞。當(dāng)然，在重大決策出臺之前，可以以口頭方式進(jìn)行充分的

溝通，多聽各方面的意見。

2.書面方式溝通

書面方式溝通包括備忘錄、信件、組織內(nèi)部發(fā)行的期刊、布告欄、傳單以及其他任何傳遞

書面文字或符號的手段。

書面方式溝通最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。一般情況下，信息發(fā)送者和接受

者都會保留書面記錄，并且可以長久保留。在復(fù)雜的需要長時(shí)間溝通的情況下，書面方式溝

通尤為重要。比如，談判一個(gè)重要的項(xiàng)目，周期很長，組織把談判計(jì)劃以書面的形式記錄下

來就可以供以后參考。書面方式溝通還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是其信息量完整、系統(tǒng)，可以供信息發(fā)布

者和接受信息者共同思考。

當(dāng)然，書面方式溝通也有缺陷。雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)，書面方式

溝通所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與口頭方式溝通相比。書面方式溝通的另一個(gè)缺點(diǎn)是其缺乏反饋,

影響溝通的效果。

3.非語言方式溝通

非語言方式溝通是指通過人的動作和行為來傳遞信息的溝通方式。雖然絕大部分非語言方

式溝通都是無意識的或者下意識的，但它反映了人們所接受或發(fā)送的大部分信息。非語言方

式溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。一位研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，信息的55%來

自面部表情和身體姿態(tài)，38%來自語調(diào)，僅有7%來自詞匯。這個(gè)結(jié)果可能會令管理者吃驚

不已。非語言方式溝通之所以具有這么大的魅力，主要是因?yàn)榉钦Z言方式溝通能夠表達(dá)真實(shí)

的信息。身體語言能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。當(dāng)人們“很高興”或“很難受”時(shí)，

其身體可能會通過瞳孔放大、眉飛色舞或者臉紅、出汗、目光游移、不敢與人對視等方式暴

露其真實(shí)感情。人們也可以通過語調(diào)來表達(dá)其真實(shí)感情:用堅(jiān)定有力的語調(diào)表示決心，用溫

柔親切的語調(diào)表示關(guān)心，用心不在焉的語調(diào)表示不感興趣，這些都能給信息接受者以強(qiáng)烈的

信息暗示。

4.電子媒介溝通

電子媒介溝通包括電子郵件溝通、電話溝通、閉路電視溝通、雙向視頻溝通、傳真機(jī)溝通

等。這些不同方式的溝通也各有優(yōu)缺點(diǎn)。電子郵件溝通最大的優(yōu)點(diǎn)是方便、快捷。電話溝通

的互動性很強(qiáng)，信息交流雙方可以即時(shí)提出建議、表達(dá)情感并得到有效的反饋，但是電話溝

通沒有圖像功能，在溝通的豐富程度上有所欠缺。閉路電視溝通、雙向視頻溝通等克服了電

話溝通的缺點(diǎn)，并有效地拉近了空間的距離，節(jié)約了溝通時(shí)間。

（三）按照組織系統(tǒng)劃分

按照組織系統(tǒng)的不同，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通。

1.正式溝通

正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流。例如，組織內(nèi)的文

件傳達(dá)、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報(bào)以及組織間的公函來往等;正式溝通也可

能發(fā)生在兩位老師之間，他們?yōu)榱送瓿晒餐慕虒W(xué)任務(wù)而必須相互交流、協(xié)調(diào)工作。

正式溝通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得

到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅并有利于保密。正式溝通的主要缺點(diǎn)是信息在溝通鏈條上層層傳遞，可

能造成信息失真，同時(shí)不利于橫向溝通。

正式溝通有五種模式:鏈?zhǔn)?、環(huán)式、輪盤式、Y式和全通道式。各種溝通模式如

圖11-2所示。

D

E

(4)Y式

A

(5)全通道式

圖11-2五種溝通模式

⑴鏈?zhǔn)綔贤ā＿@種溝通模式發(fā)生在一種直線型的五級層級結(jié)構(gòu)中，溝通只能向上或向下

進(jìn)行，且每一個(gè)上級只有一個(gè)下屬向他報(bào)告，每一個(gè)下屬也只向一個(gè)上級報(bào)告。在這種模式

下，信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真。

(2)環(huán)式溝通。在這種溝通模式下，組織成員只能與相鄰的成員溝通，而不能與其他人交

流，即溝通只能發(fā)生在同部門］成員之間或直接上下級之間，不能跨部門溝通，也不能越級

溝通。在這種溝通模式下，組織成員往往可以達(dá)到比較一致的滿意度，組織士氣高昂；但由

于信息也是層層傳遞，因此速度慢，并且容易出現(xiàn)信息失真。

(3)輪盤式溝通。在這種溝通模式下，四個(gè)下屬都向同一個(gè)上級報(bào)告，但四個(gè)下屬之間不

能溝通。這種模式由于結(jié)構(gòu)層次少，因此信息傳遞速度快且不易發(fā)生信息失真，組織集中度

高;但因每個(gè)人可以溝通的渠道只有一個(gè)(上級除外)，所以成員滿意度較低，組織士氣低落。

(4)Y式溝通。這也是一種只有縱向溝通的模式。如果把Y網(wǎng)絡(luò)倒過來，可以看到，有兩

個(gè)最底層的成員向他們的上級C報(bào)告，而上級C又要向上級D報(bào)告，因此這是一個(gè)有四個(gè)

層級的組織結(jié)構(gòu)。在這種模式下，信息也是層層傳遞，速度較慢且容易失真。這種組織的權(quán)

力集中度高，解決問題速度快，但組織士氣一般。

(5)全通道式溝通。這是一種開放型的溝通模式。在這種溝通模式下，每一個(gè)組織成員都

可以自由地與其他成員溝通，因此溝通速度快。但由于溝通渠道太多，易造成混亂并降低信

息傳遞的準(zhǔn)確度。在這種溝通模式下，組織集中化程度低，組織士氣旺盛，合作精神濃厚。

該模式適合人才聚集的高新技術(shù)企業(yè)。

2.非正式溝通

非正式溝通是以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息溝通。這種溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，

是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。但是，未經(jīng)管理層批準(zhǔn)并不意味著非正式交流不存在。由于員

工中建立的朋友關(guān)系和某些小集團(tuán)的存在，員工會用這種方式來彌補(bǔ)正式交流的缺口。

非正式溝通是在正式渠道之外進(jìn)行的信息交流，傳遞和分享組織正式活動之外的“非官方”

信息。非正式溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織中重要的消息通道。例如，員工間私下交換意見，議論某

人某事以及傳播小道消息等都是非正式溝通的行為。

非正式溝通有兩個(gè)作用:第一，它能滿足員工的社會需求，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的感情交

流渠道;第二，它能在正式渠道不暢通或者出現(xiàn)問題時(shí)，起到關(guān)鍵的信息傳播作用。

非正式溝通的主要缺點(diǎn):一是由于傳遞信息時(shí)人們的技能、知識、態(tài)度等差異，導(dǎo)致所傳

信息經(jīng)常失真;二是一旦一些不實(shí)的小道消息散布出去，會造成很壞的影響，“謠言惑眾”

會破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。

由于非正式溝通在管理活動中十分普遍,而且人們真實(shí)的思想和動機(jī)往往在非正式溝通中

更多地表露出來，因此，管理心理學(xué)很重視研究非正式溝通。

常見的非正式溝通有小道消息、“鐵哥們兒網(wǎng)絡(luò)”等。

(1)小道消息。小道消息主要以熟人或朋友為基礎(chǔ)，跨組織邊界傳播，時(shí)間快、范圍廣。

研究表明，小道消息溝通的主要問題在于信息源本身的準(zhǔn)確性低，而不是溝通方式的問題。

小道消息有四種基本模式:聚類式、概率式，流言式和單線式。聚類式溝通是把小道消息

有選擇地傳遞給朋友或有關(guān)人員；概率式溝通是以隨機(jī)的方式傳遞小道消息;流言式溝通是

由一個(gè)人把小道消息傳播給其他人:單線式溝通則以串聯(lián)方式把小道消息傳播給最終接受者。

其中，小道消息傳播的最普通的方式是聚類式。

（2）“鐵哥們兒網(wǎng)絡(luò)"。這是指哥們兒朋友形成的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，其信息傳播具有感情

色彩.“鐵哥們兒網(wǎng)絡(luò)”關(guān)系聯(lián)絡(luò)的功能強(qiáng)于信息功能，范圍往往也比較小。

（四）按照溝通方向劃分

按照溝通方向的不同，可以將溝通分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。

1.下行溝通

下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是自上而下的溝通。下行溝通是人們最熟悉、最常

見的正式溝通方式。管理層經(jīng)常需要利用下行溝通與下屬溝通信息。例如，某學(xué)院的系主任

對學(xué)院老師的工作非常關(guān)心，他通過多種途徑了解老師的教學(xué)情況，并及時(shí)與老師進(jìn)行溝通，

其中一個(gè)非常有效的方法是用充滿人情味的便條進(jìn)行溝通，他有時(shí)會寫這樣的話:“李老師，

我從學(xué)生那里了解到，你講課充滿激情、生動活潑，能給學(xué)生帶來很深的啟迪，能有你這樣

一位同事，我非常驕傲。如果我能為你做點(diǎn)什么，我會非常高興?！边@種溝通方法能達(dá)到良

好的溝通效果。

2.上行溝通

上行溝通是指下級將信息傳遞給上級，是自下而上的溝通。上行溝通在組織中不如下行溝

通那么普遍，卻是組織發(fā)展之必須。很多組織花大力氣建設(shè)上行溝通渠道，是因?yàn)閱T工需要

有機(jī)會表達(dá)申述、對管理活動提供反饋意見。上行溝通經(jīng)常采用建議箱、員工調(diào)查、管理信

息系統(tǒng)、員工與管理層開座談會等形式展開。將上行溝通與下行溝通有機(jī)結(jié)合在一起，能

保證員工與管理者之間的溝通形成完美的循環(huán)。

3.平行溝通

平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。平行溝通是同級之間的溝

通，它既可以在部門內(nèi)部產(chǎn)生，也可以在部門之間產(chǎn)生。平行溝通的目的在于獲得對方的配

合或幫助以及尋求積極的反饋意見。

專欄11-1

吉列公司的溝通渠道

2001年2月，吉姆?基爾茨成為吉列公司的CEO,他建立了多種溝通渠道：

1.每周召開一次員工大會。

2.每周由世界各地的經(jīng)理人員進(jìn)行一次業(yè)務(wù)回顧。

3.每季度召開一次為期兩天的高層經(jīng)理，理外出會議。

4.在公司內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)董事長專頁，任何員工都可以發(fā)帖子提問并能得到基爾茨的親自回答

s.向無法前往溝通的海外分支機(jī)構(gòu)的管理人員發(fā)放他的談話錄音。

6.召開員工圓桌會議。

第二節(jié)有效溝通的障礙及克服

在管理實(shí)踐中，經(jīng)常有各種各樣的障礙阻礙溝通的有效進(jìn)行。下面就來談?wù)勥@些障礙以及

克服這些障礙的辦法。

一、溝通障礙

溝通障礙包括組織障礙和個(gè)體障礙。

（一）組織障礙

1.地位差異

溝通雙方會因地位不平等造成溝通障礙。溝通雙方地位平等，溝通障礙就比較小。下級與

上級交流時(shí)，往往會產(chǎn)生敬畏感，這就是一種心理障礙，在這種情況下，下級不愿意向上級

傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能;而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)

歸到自己頭上，引起下級不滿。這樣，地位的差異導(dǎo)致雙方不能開誠布公地進(jìn)行有效的溝通。

2.目標(biāo)差異

組織中不同部門之間的目標(biāo)不同，每個(gè)部門］都認(rèn)為自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是最重要的，都站在

自己部門目標(biāo)的立場上考慮問題，這樣，也會引起溝通障礙。比如，研發(fā)部門要想達(dá)到最好

的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個(gè)長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時(shí)

間。雙方在溝通時(shí)就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。

3.缺乏正式溝通渠道

組織如果沒有建立起正式的溝通渠道，如員工調(diào)查、時(shí)事通信、備忘錄、定期的溝通會議

等，就會極大地影響組織的溝通效率。

4.協(xié)調(diào)不夠

如果組織的高層領(lǐng)導(dǎo)很少向下屬闡釋組織的戰(zhàn)略、計(jì)劃和任務(wù)，不同部門之間也很少交流

彼此的業(yè)務(wù)及其他情況，也會導(dǎo)致組織出現(xiàn)溝通陳礙。

（二）個(gè)體障礙

1.選擇性知覺

選擇性知覺主要是指人們根據(jù)自身的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度有選擇地解釋他人或事項(xiàng)。

它與個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)、稟賦、才能以及愿望緊密相關(guān)。選擇性知覺包括選擇性注意、選擇

性扭曲和選擇性記憶。也就是說，人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知

過程容易產(chǎn)生溝通障礙。

2.信息操控

在信意交流過程中，如果交流的一方故意操縱信息，使其對自己有利或顯得對對方有利。

比如，下屬告訴上級的正是上級想聽到的消息，上級就很容易相信信息是真的，導(dǎo)致信息失

真，從而影響溝通的真實(shí)性和有效性。

3.情緒

情緒會影響人們的溝通效果。如果信息發(fā)送者處于極度歡喜或者極度悲傷的狀態(tài)，他所發(fā)

送的信息會嚴(yán)重失真，而且在兩種狀態(tài)下的溝通效果截然不同。例如，某醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)家里生

了個(gè)小女孩，他非常高興，而他這時(shí)要向醫(yī)院員工傳達(dá)醫(yī)院效益不佳的消息，他可能覺得

這種情況還不是太壞，并且會給員工適當(dāng)?shù)墓膭?。如果這時(shí)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)家里的老人去世了，他

處于極度悲傷之中，醫(yī)院效益不佳的消息在他眼里就是不可容忍的。對于信息接受者也一樣,

如果他處于一種極端的情緒狀態(tài)之中，或者難過，或者喜悅，他對信息的理解也完全不同。

這些都會引起溝通障礙。

4.語言表達(dá)能力

任何良好的溝通都要求雙方有良好的語言表達(dá)能力。如果發(fā)送者不能清晰地發(fā)出自己所要

表達(dá)的信息，接受者不能準(zhǔn)確地把自己所接受的信息解釋出來,那么溝通就無法有效地進(jìn)行。

一次模棱兩可的談話，一份邏輯混亂的報(bào)告，都會使溝通陷入僵局。同時(shí)，因?yàn)檎Z言的多變

性，同樣的一個(gè)詞匯可能有若干種不同的解釋，這樣也很容易導(dǎo)致溝通的混亂。另外，不同

國家語言和語境的差異也會直接影響溝通效果。例如，一個(gè)外國教練來中國足球隊(duì)執(zhí)教，就

必須配一個(gè)翻譯，否則他根本不能和中國球員正常溝通。

5.非語言提示

非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法.非語言溝通幾乎總是與語言溝通相伴，如果二

者協(xié)調(diào)一致，則會彼此強(qiáng)化。例如，上級的語言告訴我他很生氣，如果他的語調(diào)和身體姿

態(tài)表明他確實(shí)很生氣，于是我就推斷出他很惱火，這個(gè)判斷可能是非常正確的。但是如果上

司語言說他很生氣，但是他的語調(diào)很柔和，身體姿態(tài)也沒有特別的表現(xiàn)，我就會困惑不解非

語言提示與語言不一致會加大溝通難度，造成溝通障礙。

6.信息發(fā)送者的信譽(yù)

人們對信息發(fā)送者的信任程度會影響溝通的效果。如果下級信任領(lǐng)導(dǎo)，那么雙方在溝通時(shí)

就輕松得多，溝通也會順暢很多。一項(xiàng)研究表明，日本的總經(jīng)理比美國的同行多享受75分

鐘的睡眠，專家認(rèn)為，這一差別部分要?dú)w功于日本人在經(jīng)商、解決問題時(shí)所衍生出的一種

強(qiáng)烈的互信感。溝通者的人品差、能力弱，都可能導(dǎo)致別人對他產(chǎn)生不信賴感，并且會在情

感上加以拒絕，“聽不進(jìn)他的話"。如果管理者平時(shí)言而無信，下級就會對他的話持懷疑態(tài)度，

導(dǎo)致溝通根本無法進(jìn)行。

7.溝通渠道選擇不當(dāng)

選擇了錯誤的溝通渠道或媒介來發(fā)送信息也會使溝通產(chǎn)生困難。如果某信息是情感性的，

面對面溝通的效果就要比書面溝通的效果好。例如，公司想向員工發(fā)布解聘消息，這樣的消

息對員工打擊很大，這時(shí)選擇面對面談話就比直接發(fā)一份郵件給員工效果好。對于常規(guī)性信

息，選擇書面溝通的效果最好。例如，公司想要告訴員工今年的銷售收入和明年的工作任務(wù)，

用書面溝通的方法就比較好。

專欄11-2

有關(guān)溝通過程的跨文化觀點(diǎn)

人際溝通在世界各地并不是以相同的方式進(jìn)行的。我們通過比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義價(jià)值觀的國

家（如美國）與強(qiáng)調(diào)集體主義價(jià)值觀的國家（如日本）就可發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

在美國等一些國家中，重視和強(qiáng)調(diào)個(gè)人，溝通風(fēng)格也是個(gè)人趨向的，并且直言不諱。比如，

對于組織內(nèi)部的協(xié)商，美國管理者習(xí)慣于使用備忘錄、布告、論文以及其他正式的溝通手段

表明自己的看法和觀點(diǎn)。美國主管為了使自己獲得晉升機(jī)會或使下屬接受自己的決策和計(jì)劃,

常常保留機(jī)密信息。出于自我保護(hù)的目的，下級員工也同樣如此行動。

而在如日本這樣的集體主義國家中，人際間的相互接觸相當(dāng)頻繁，而且更多是非正式的。

與美國不同，日本管理者針對一件事首先進(jìn)行大量的口頭磋商，而后才以文件的形式總結(jié)。

日本人喜歡面對面的溝通方式。另外，日本人的工作環(huán)境是開放式的，不同等級的工作人員

會擠在一起工作。而美國管理者則強(qiáng)調(diào)權(quán)力、等級和溝通的正式路線。

美國與日本的這些文化差異使得兩國人員在談判過程中常遇到不少困難。比如，有關(guān)談判

的研究發(fā)現(xiàn)，兩國人員在談判桌前各有不同的目標(biāo)。美國人一開始就切入正題，日本人則以

建立關(guān)系為開始;美國人希望談判一開始就涉及數(shù)字和細(xì)節(jié)問題，日本人則以談及通則入手；

美國人傾向于直截了當(dāng)、不拐彎抹角地表明他們的拒絕，而大多數(shù)日本人將其視為攻擊和冒

犯。

二、溝通障礙的克服

管理者可以通過改進(jìn)組織行動來鼓勵積極而有效的溝通，也可以通過改進(jìn)個(gè)人技能來克服

溝通障礙。

（一）組織行動

對管理者來說，要克服溝通障礙，需要從以下幾個(gè)方面著手：

1.營造一種坦誠和信任的組織氣氛

坦誠和信任的組織氣氛可以鼓勵人們開誠布公地和他人溝通。下屬可以像告訴好消息一樣

告訴上級壞消息，以求得積極的改善方案。不同部門的員工可以積極地交流思想，有助于員

工換位思考，達(dá)成共識。

2.全方位地開發(fā)并使用正式的渠道

全方位地開發(fā)并使用正式的渠道能引導(dǎo)組織的溝通，極大地提高組織溝通的效果。比如，

通用汽車公司的一家工廠與員工分享包括財(cái)務(wù)、未來發(fā)展計(jì)劃、質(zhì)量以及績效在內(nèi)的所有相

關(guān)信息。另一家公司開發(fā)激勵員工創(chuàng)新的項(xiàng)目，如“思想專欄”，專門收集員工的想法和反

饋意見。其他渠道包括直接信件、公告牌和員工調(diào)查等。

3.鼓勵使用多元溝通渠道

要鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。例如，組織的刊物、網(wǎng)站、BBS

論壇等。這此渠道既能讓組織領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)了解下屬的所思所想，為領(lǐng)導(dǎo)者溝通提供必要的背

景資料，也能讓不同部門的員工暢意交流，增進(jìn)了解，而且可以讓領(lǐng)導(dǎo)者有表白和解釋的機(jī)

會，這些都能增強(qiáng)組織溝通的效果。

(二)個(gè)人技能

1.做好充分的溝通準(zhǔn)備

在進(jìn)行溝通之前，管理者需要做好充分的準(zhǔn)備。

(1)明確自己的思想?？趟獪贤ǖ膯栴}進(jìn)行系統(tǒng)而深刻的分析，給出一個(gè)清晰的思路。

(2)在溝通之前要對真正的溝通目標(biāo)進(jìn)行分析。先問問自己，通過這次溝通要達(dá)到些什么

目標(biāo)一是要得到情報(bào)、發(fā)起行動還是要改變別人的觀點(diǎn)。確定自己最主要的目標(biāo)，然后采用

相應(yīng)的語言、語調(diào)和態(tài)度，以便達(dá)成目標(biāo)。不要試圖通過一次溝通達(dá)成太多的目標(biāo)。管理者

信息溝通的焦點(diǎn)越明確，溝通成功的機(jī)會就越大。

(3)在溝通之前，管理者要考慮到整個(gè)環(huán)境和人的背景。一個(gè)人所想表達(dá)的意義和意圖不

是僅由語言來傳達(dá)的，還有許多其他因素會影響溝通的效果。管理者在進(jìn)行信息溝通時(shí)，必

須對整個(gè)環(huán)境具有敏感性，并能適應(yīng)這個(gè)環(huán)境。例如，要考慮公布一個(gè)消息或宣告一個(gè)決定

時(shí)的形式和氣氛，組織或部門中人與人的關(guān)系以及習(xí)慣和過去的做法等。

⑷在適當(dāng)?shù)那闆r下，征求別人對你的溝通計(jì)劃的意見。在擬訂一項(xiàng)溝通計(jì)劃或確定其事

實(shí)基礎(chǔ)時(shí)，爭取別人的參與常常是可取和必須的。征詢別人的意見，有助于深入了解信息，

并且使信息更加客觀、可靠。

2.調(diào)整心態(tài)

溝逋最重要的原則是認(rèn)識到組織中其他人“需要了解什么”，并對此做出反應(yīng)，其他的原

則都是次要的。所以，在進(jìn)行溝通時(shí)，管理者要調(diào)整心態(tài)，不要以自我為中心，而是要仔細(xì)

考慮信息接受者需要什么，自己所要傳遞的信息怎樣才能轉(zhuǎn)化成他所需要的信息以及可以通

過什么方式讓他接受。這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變對成功溝通至關(guān)重要。

3.使用反饋技巧

很多溝通障礙是因?yàn)楸磉_(dá)有誤或者理解不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋

技巧，那么就能使誤解降到最低。這里的反饋可以是語言的，也可以是非語言的。

語言的反饋通常是這樣的，信息發(fā)送方會問對方：“我的意思表達(dá)清楚了嗎？"，所得到的

答復(fù)代表著反饋。注意，在問的時(shí)候用“我的意思表達(dá)清楚了嗎?”與“你聽明白我的意思

了嗎？”是有區(qū)別的。前者表示信息發(fā)送者的一種謙虛態(tài)度，而后一種問法則假定自己表述

得很清楚了，會造成信息接受者心理上的一些壓力。

在語言反饋中，即使得到肯定的答復(fù)，對方也不一定真的明白你的意思，可以巧妙地讓對

方復(fù)述你所講的內(nèi)容，或者讓他談?wù)剬δ闼v內(nèi)容的看法。

在語言反饋中，可能還會存在一些情況。例如，信息接受者不贊成管理者發(fā)送的信息。這

個(gè)時(shí)候，管理者要注意不能激動，更不能火冒三丈，而是要平心靜氣地先講明自己的理由，

然后再問“你能把你的理由告訴我嗎？"，這樣就能將溝通深入下去。

除了語言反饋外，還有非語言反饋.比如，管理者要求下屬上交新一年度的工作計(jì)劃，而

下屬沒有交來，管理者應(yīng)該想到可能是溝通的問題，下屬沒有明確管理者的意圖。另外，管

理者在與下屬談話時(shí)，可以通過下屬的眼神、姿態(tài)、聲調(diào)等肢體語言得到反饋。

4.積極傾聽

在口頭溝通，尤其是面對面的溝通中，積極傾聽對保證溝通效果非常重要。聽別人講話，

有傾聽和被動地聽兩種。傾聽就是凝神聆聽，邊聽邊搜索信息，不僅用耳聽，還要用腦聽。

而單純地聽就是被動地聽。傾聽之所以重要，是由于傾聽時(shí)雙方都在思考，促進(jìn)了信息的理

解和接受。

發(fā)展積極傾聽的能力，需要從以下幾方面入手：

(1)與說話人進(jìn)行目光接觸，可以使聽者精神集中，減少分心，并能鼓舞說話者。

(2)使用贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋梢员砻髂阍诜e極聆聽，對說話者傳達(dá)的信息

感興趣并能理解。

(3)恰當(dāng)?shù)奶釂?。積極的傾聽者在聽的時(shí)候，會對自己聽到的信息進(jìn)行一定的分析，并恰

當(dāng)?shù)靥岢鰡栴}。這樣既可以提高問題的清晰程度，保證理解，也可以讓說話者知道你在認(rèn)真

聽。

(4)避免中間打斷說話者，讓說話者把意圖完整地表達(dá)出來。

(5)恰當(dāng)?shù)厥褂脧?fù)述。復(fù)述指聽話者使用自己的語言將對方的意圖重復(fù)一遍。復(fù)述，一方

面可以使聽者不易走神，另一方面可以檢查聽者理解得是否準(zhǔn)確。

5.控制情緒

情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動比較大

時(shí)，最明智的做法是停止溝通。同樣，如果溝通對象的情緒不穩(wěn)定，也要停止溝通，待其情

緒平靜下來以后再重新溝通。如果事出緊急，必須立即決斷，也應(yīng)該找來其他人協(xié)同商量，

或者讓其他人委托代理。

6.簡化語言

由于語言也會成為溝通的障礙，因此管理者在進(jìn)行溝通時(shí)，要選擇好語言。首先，要盡量

選擇簡單的、明確的、無歧義的語言，這樣的語言容易為信息接受者接受。不要故意賣弄一

些新鮮的名詞，或者講一些諱莫如深的、讓人摸不著頭腦的話，那樣的溝通效果最差。其

次，管理者所選擇的語言應(yīng)該符合溝通情景，為下級所熟悉。例如，如果管理者和教師溝通，

就應(yīng)該選取一些教師所熟悉的詞匯;如果是和醫(yī)生溝通，就應(yīng)該選取一些醫(yī)生所熟悉的詞匯。

7.注意非語言提示

在進(jìn)行信息溝通時(shí)，管理者還需要注意語氣、表情、動作等非語言信息，這些信息對那些

期望接受信息的人會產(chǎn)生巨大的影響。信息溝通的這些微妙之處常常被人忽視，但它們常常

比一項(xiàng)信息的基本內(nèi)容更能影響聽話人的反應(yīng)。同樣，你所選擇的語言，特別是你所用詞語

在感情上的微妙意義，常常在很大程度上預(yù)先決定了聽眾的反應(yīng)。

8.要保證行動支持溝通

對于管理來說，歸根結(jié)底，最有說服力的溝通不是言辭而是行動。對于管理人員來說，工

作中要做到言行一致，明確地分配責(zé)任和權(quán)力，公正地付給員工報(bào)酬，明智、穩(wěn)妥地執(zhí)行政

策等。這些比所有動聽的言詞更有利于信息交流。

第三節(jié)沖突的管理

一、沖突及其分類

(一)沖突的含義

美國管理協(xié)會曾對中層和高層經(jīng)營管理人員做過一次調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)管理者平均花費(fèi)20%

的工作時(shí)間來處理沖突;而且，大多數(shù)管理者認(rèn)為，沖突管理的重要性排在決策、領(lǐng)導(dǎo)之前。

那么，什么是沖突呢？

沖突廣泛存在于組織的各項(xiàng)活動之中，影響和制約著組織及其成員個(gè)體的行為傾向和行為

方式，是組織活動的基本內(nèi)容和基本形式之一。從不同的角度，對沖突會有不同的認(rèn)識。

例如，從政治學(xué)角度看，沖突是人類為了達(dá)到不同的目標(biāo)和滿足各自相對利益而發(fā)生的某種

形式的斗爭;從社會學(xué)角度看，沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或團(tuán)體之間直接的或公開的斗爭,

彼此表示敵對的態(tài)度和行為;管理心理學(xué)則認(rèn)為，沖突是指兩個(gè)人或兩個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)互不相

容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的矛盾。

總之，沖突可以理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的行為主體在特定問題上目標(biāo)不一-致、看法不

相同或意見有分歧而產(chǎn)生的相互矛盾、排斥、對抗的一種態(tài)勢。

（二）沖突的分類

1.按沖突對組織的作用劃分

按沖突對組織的作用的不同，沖突可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

建設(shè)性沖突是指對組織生存和發(fā)展有促進(jìn)作用的沖突;破壞性沖突則是指對組織生存和發(fā)

展有不利影響的沖突。

目前，在國外，主要以沖突的水平（激烈程度）或沖突的多少來區(qū)分建設(shè)性沖突和破壞性

沖突，它們之間的關(guān)系如表11-1所示。

表11-1沖突水平與組織績效

沖突水平?jīng)_突類型組織狀態(tài)組織績效

沒有沖突或很少沖突破壞性沖突呆滯、沒有活力、缺乏創(chuàng)新精神低

沖突水平適當(dāng)建設(shè)性沖突充滿活力、對環(huán)境變化反應(yīng)快、不斷創(chuàng)新高

沖突太激烈或沖突太多破壞性沖突秩序混亂、合作性差甚至分裂低

沒有沖突，或沖突太激烈（或太多），屬于功能失調(diào)的沖突，即破壞性沖突。在這種情況下，

組織或顯得呆滯、沒有活力，或秩序混亂甚至出現(xiàn)分裂，組織績效都較低。

沖突水平（或次數(shù)）適度，屬于功能正常的沖突，即建設(shè)性沖突。在這種情況下，組織充滿

活力，對環(huán)境變化反應(yīng)快，組織績效較高。

遺憾的是,到目前為止,還沒有一個(gè)用來判斷建設(shè)性沖突和破壞性沖突界限的標(biāo)準(zhǔn)或工具。

要評估某種沖突水平是建設(shè)性的還是破壞性的，需要管理者靠自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷?？傊?，

沒有沖突或沖突太激烈都是不利的。

2.按沖突表現(xiàn)出來的狀態(tài)劃分

按沖突表現(xiàn)出來的狀態(tài)的不同，沖突可以分為戰(zhàn)斗、競爭和辯論。

（1）戰(zhàn)斗。戰(zhàn)斗是沖突程度最激烈的一種情況。在這種情況下，沖突雙方自我控制能力都

急劇下降，并且其中一方的任何行為都可能成為另一方產(chǎn)生類似行為的起點(diǎn)。例如，超級

大國間的軍備競賽，當(dāng)甲國研制出一種新型的武器時(shí)，乙國必然會在短時(shí)間里研制出同樣

的或更高級的武器:接著，甲國又會去研制更強(qiáng)的武器。在組織內(nèi)部，戰(zhàn)斗的情形經(jīng)常會發(fā)

生，如兩人為爭奪同一個(gè)職位而對對方進(jìn)行人身攻擊。

（2）競爭。在競爭中，雙方的對抗程度要小于戰(zhàn)斗時(shí)的情況，而且對抗雙方對自己的行為

都有一-定的理性控制。在競爭中，雙方都會考慮采取什么樣的策略會對自己有利，自己的

行動會對對方產(chǎn)生什么樣的影響，最終自己會得到什么。在競爭中，雙方都會盡力避免兩敗

俱傷。例如，兩個(gè)企業(yè)為爭奪同一個(gè)市場而進(jìn)行的價(jià)格競爭、技術(shù)競爭等，就屬于這種類型

的沖突，爭奪的結(jié)果往往是雙方達(dá)成一種均衡狀態(tài)而共存。此外，在競爭中常常會產(chǎn)生一

些新的思想或新的技術(shù)，如某個(gè)企業(yè)為了在競爭中取得優(yōu)勢，下大力氣研究新技術(shù)這必然會

對新技術(shù)的產(chǎn)生起到積極的促進(jìn)作用。

（3）辯論。這是一種理性的和有控制的對抗。在辯論中，雙方各抒己見，并通過批駁對方

來維護(hù)自己。此外，通過辯論還可以使雙方得到一定的感情發(fā)泄。在辯論中，由于雙方都在

積極地思考，因此同樣可能產(chǎn)生一些新的思想或方法。例如，在企業(yè)中，兩名技術(shù)為某一技

術(shù)問題發(fā)生沖突并進(jìn)行辯論，在辯論中，雙方都想維護(hù)自己的說法，但通過辯論也有可能產(chǎn)

生一種新的思路，并且這種思路好于兩人原有的想法，從而使沖突得到解決。

二、沖突產(chǎn)生的原因

組織沖突產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，有單一的，也有綜合的;有主觀的，也有客觀的;有由組織

內(nèi)部關(guān)系的不協(xié)調(diào)引起的，也有外部環(huán)境因素導(dǎo)致的。

(一)個(gè)體差異引發(fā)沖突

組織是由人組成的，人在組織中占有非常重要的地位。但是，組織中的每一個(gè)人的家庭環(huán)

境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等各不相同，導(dǎo)致其個(gè)性特征、知識水平、價(jià)值傾向也有所不同。

而人認(rèn)識事物、處理事物時(shí)往往按照選擇性知覺來處理，這就使得人們只認(rèn)可與自己接近的

價(jià)值觀念以及與自己類似的處事風(fēng)格，給沖突的產(chǎn)生埋下伏筆。

(二)目標(biāo)不同引發(fā)沖突

目標(biāo)不一致往往會產(chǎn)生沖突。理論上，個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)及社會目標(biāo)是一致的，組織

在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)兼顧個(gè)人和社會的要求，承擔(dān)社會責(zé)任和義務(wù)，幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。社

會在規(guī)范組織行為的同時(shí)，又要充分保障和尊重組織的獨(dú)立自主權(quán)益，提供配套服務(wù)，以實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。但在實(shí)際操作過程中，個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)及社會目標(biāo)又

存在對立和矛盾的一面，整個(gè)組織有共同的目標(biāo)，群體和個(gè)體又有分解后的小目標(biāo)，這些目

標(biāo)之間是不同的，甚至是相互沖突的，各目標(biāo)主體都在自覺或不自覺地過分追求自己目標(biāo)的

順利實(shí)現(xiàn)，突出自我目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)，從而因目標(biāo)不一致而引發(fā)沖突。

(三)利益分配引發(fā)沖突

利益分配引起的沖突是人類社會最古老、最根本的沖突之一。原因主要有三個(gè):第一，可

分配資源的稀缺性和人類欲望的無窮性決定了利益分配沖突的客觀存在;第二，現(xiàn)實(shí)中組織

利益分配的不合理;第三，個(gè)人或群體對組織利益分配的不信任。

(四)溝通不暢引發(fā)沖突

有效的信息溝通是組織賴以存在和發(fā)展的基礎(chǔ),通過溝通可以改變組織中個(gè)人或群體的行

為，從而對組織績效產(chǎn)生良好的影響，在實(shí)際工作中，不同個(gè)體或群體對同一信息的感知、

推斷不同，會造成信息溝通過程中的誤解或傳遞無效，致使其行為效果與最初原始信息的真

正含義和要求相去甚遠(yuǎn)，甚至有意義相反的事件發(fā)生，因而產(chǎn)生不可避免的沖突。

三、管理沖突的對策

面對沖突，管理者可以采取以下解決方法：

(1)回避。回避是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制

沖突。當(dāng)沖突微不足道，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時(shí).，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來

解決沖突。由于采取回避的方法時(shí)，管理者并沒有追究沖突產(chǎn)生的原因，因此沖突會依然存

在，并可能在某個(gè)時(shí)刻以更激烈的形式復(fù)發(fā)。所以，采取回避方法時(shí)，要考慮沖突的程度和

嚴(yán)重性，以及對組織可能產(chǎn)生的影響。

(2)強(qiáng)制解決。強(qiáng)制解決是指管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。強(qiáng)制解決的優(yōu)點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間

少，管理者的一個(gè)命令就可以解決問題。因此，當(dāng)管理者需要對一個(gè)事情迅速做出處理，或

當(dāng)管理者的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。但在強(qiáng)制解決中，

往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。

(3)妥協(xié)妥協(xié)是指通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方

勢均力敵或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。

(4)樹立更高目標(biāo)。樹立更高目標(biāo)的作用是使沖突各方感到緊迫感和壓力.當(dāng)其中任何一

方單靠自己的能力不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為達(dá)成目標(biāo)

而統(tǒng)一起來。

⑸合作。合作是指將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公的討論，搞清楚分歧在

哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結(jié)果來說是最好

的選擇。但這種方法花費(fèi)時(shí)間較多，一般在沒有時(shí)間壓力的情況下采用。

四、激發(fā)沖突

沖突管理的另-一面，就是激發(fā)沖突。沖突有正面沖突和反面沖突，具有建設(shè)性和破壞性

兩種性質(zhì)。沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，其績效也不

會是最好的;存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，績效水平也一定

大大提高。基于這種認(rèn)識，管理者管理沖突的另一個(gè)任務(wù)就是激發(fā)沖突。

是否需要激發(fā)沖突，可以參照羅賓斯