項(xiàng)目管理培訓(xùn)

項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt2024/7/19項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目錄PMO概述：定義、產(chǎn)生背景、發(fā)展、分類項(xiàng)目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)的常見問題項(xiàng)目管理辦公室的主要職能項(xiàng)目管理辦公室的主要角色項(xiàng)目管理辦公室實(shí)際演進(jìn)路徑IBM項(xiàng)目管理辦公室航天二院項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室

（ProjectManagementOffice，PMO）PMI：是負(fù)責(zé)對所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項(xiàng)目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。其它稱呼：項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO1994年，斯坦迪（Standish）集團(tuán)國際有限公司的調(diào)查表明：46%的信息技術(shù)項(xiàng)目超出了預(yù)算并且已過期；28%的信息技術(shù)項(xiàng)目完全失敗。另外一個(gè)調(diào)研引用了更為嚴(yán)酷的成功率：由財(cái)富500強(qiáng)公司承擔(dān)的信息技術(shù)項(xiàng)目中，只有24%會(huì)被成功地完成。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO羅賓斯.吉奧尼亞有限公司在1999年所做的一次項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：往往有90%的項(xiàng)目經(jīng)理低估了項(xiàng)目的規(guī)模與復(fù)雜性：將近一半（44%）的項(xiàng)目超出經(jīng)費(fèi)的10%到40%；只有16%的項(xiàng)目經(jīng)理始終如一地實(shí)現(xiàn)進(jìn)度規(guī)模的預(yù)期時(shí)間。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO在建筑業(yè)（以項(xiàng)目管理來說，被普遍認(rèn)為是最成熟的行業(yè)），波士頓的波士頓中心要道/第三海灣隧道（深挖）項(xiàng)目，在項(xiàng)目起初，其估計(jì)成本為2.6億美元，但聯(lián)邦政府在2002年2月所做的估算把實(shí)際價(jià)格標(biāo)簽定在了13.6億美元上，此成本超出預(yù)算500%以上。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO加特納集團(tuán)提出，作為公司的一個(gè)“戰(zhàn)略計(jì)劃假設(shè)”，到2004年，那些為項(xiàng)目管理建立了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（包括適當(dāng)管理之下的PMO）的信息系統(tǒng)組織，將比那些沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的組織少經(jīng)歷達(dá)一半之多的項(xiàng)目成本（？）。通常存在著170%至180%的預(yù)算超支。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO時(shí)間就是金錢：如果一個(gè)項(xiàng)目延誤了相當(dāng)于項(xiàng)目生命10%的時(shí)間，它就會(huì)損失大約30%的潛在利潤。賣肯錫公司的一次調(diào)研表明，當(dāng)高科技產(chǎn)品推遲上市的話，會(huì)損失稅后利潤的33%；但在準(zhǔn)時(shí)上市的情況下，只損失4%，即便它們有50%的預(yù)算超支。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO1999年斯坦迪士集團(tuán)報(bào)道：基于對1994年以來，某些行業(yè)的各種規(guī)模公司的23000個(gè)軟件項(xiàng)目的調(diào)查，研究表明項(xiàng)目成功率在上升，而成本與時(shí)間的超支則在下降。在1994年，只有16%的應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目達(dá)到了成功的標(biāo)準(zhǔn)（準(zhǔn)時(shí)、符合預(yù)算，并且具備最初規(guī)定的所有特征）。到1998年，26%的項(xiàng)目獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進(jìn)。在1994年，財(cái)富500強(qiáng)公司的項(xiàng)目達(dá)到準(zhǔn)時(shí)且符合預(yù)算的概率是9%，其平均成本是230萬美元；在1998年，相同項(xiàng)目的成功概率已升至24%，而平均項(xiàng)目成本則下降至120萬美元。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptStandish項(xiàng)目失敗原因調(diào)查項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO目前很多組織在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。不能僅將重點(diǎn)放項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能上，更強(qiáng)調(diào)組織整體的項(xiàng)目管理能力。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成。成立項(xiàng)目的管理部門，如：項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目管理中心、項(xiàng)目管理辦公室等，對項(xiàng)目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO如何在跨職能的項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理辦公室(PMO)應(yīng)孕而生。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室概述

現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時(shí)PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項(xiàng)目經(jīng)理。最初的目的是節(jié)約成本，提高項(xiàng)目成功率，以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程，以應(yīng)對越來越多的項(xiàng)目管理任務(wù)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項(xiàng)目放到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO在2000年對美國項(xiàng)目管理辦公室的建設(shè)和使用概況調(diào)查為：在234個(gè)隨機(jī)變量中，113個(gè)已經(jīng)有了項(xiàng)目管理辦公室或是和項(xiàng)目管理辦公室類似的實(shí)體了。在這些抽樣中，絕大多數(shù)的項(xiàng)目管理辦公室建立于90年代中期到2000年這個(gè)階段（如圖）。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt為什么需要PMO項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO功能（1）公司需要建立一個(gè)可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，它對每一個(gè)項(xiàng)目根據(jù)商業(yè)策略進(jìn)行評估和排序，然后對他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO功能（2）在項(xiàng)目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項(xiàng)目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項(xiàng)目或采取其他必要措施。PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動(dòng)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO功能（3）管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；識別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO功能（PMBOK4標(biāo)準(zhǔn)）管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；識別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督對項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO通常具有如下的責(zé)任與功能1．為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；2．最大限度的集中項(xiàng)目管理專家，提供項(xiàng)目管理的咨詢與顧問服務(wù)；3．將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；4．在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；5．PMO可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)，可以直接參與具體項(xiàng)目，對重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO主要目的滿足商業(yè)競爭的需要成功的中大型企業(yè)必然有許多的項(xiàng)目在進(jìn)行，有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時(shí)間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。項(xiàng)目需要機(jī)構(gòu)提供支持滿足合理配置資源的需要項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO的核心職能定義并推行可重用的項(xiàng)目管理流程；集中控制項(xiàng)目進(jìn)展和資源調(diào)配。兩類PMO顧問型的，為項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最佳實(shí)踐；集中式管理型，將項(xiàng)目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項(xiàng)目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項(xiàng)目和資源。（國內(nèi)公司較多用這種）項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室

（ProjectManagementOffice，PMO）支持項(xiàng)目集經(jīng)理管理多個(gè)項(xiàng)目及沒有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。PMO功能（PM標(biāo)準(zhǔn)）定義項(xiàng)目集管理所需遵循的過程；在項(xiàng)目集層面管理進(jìn)度和預(yù)算；為項(xiàng)目集和項(xiàng)目集內(nèi)的組件定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；提供文檔配置管連；為管理變更以及跟蹤風(fēng)險(xiǎn)和問題提供集中化支持。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異項(xiàng)目經(jīng)理PMO關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)管理主要的項(xiàng)目集范圍變更，這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì)控制分配給本項(xiàng)目的資源，以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)優(yōu)化利用全部項(xiàng)目所共享的組織資源。管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等）從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO作用作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項(xiàng)目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項(xiàng)目管理水平它應(yīng)該同公司的各個(gè)相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項(xiàng)目組、公司財(cái)務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進(jìn)公司各個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室建立的動(dòng)機(jī)（/view/4338660.htm）動(dòng)機(jī)隨機(jī)（113）特定（96）改進(jìn)項(xiàng)目管理的所有元素（實(shí)施結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和項(xiàng)目經(jīng)理的支持－減少“問題項(xiàng)目”的數(shù)量）31.86%61.46%獲得一個(gè)普通項(xiàng)目管理的方法（方法、標(biāo)準(zhǔn)和記錄）22.12%26.04%學(xué)習(xí)如何在多項(xiàng)目環(huán)境中更加有效率的使用人力資源和其他各種資源14.16%13.54%確保和項(xiàng)目相關(guān)的能力和實(shí)施的培訓(xùn)0%10.42%改進(jìn)質(zhì)量和客戶滿意度11.50%10.42%項(xiàng)目管理和策略目標(biāo)的結(jié)合，發(fā)展競爭優(yōu)勢8.85%8.33%通過內(nèi)部顧客、CEO和別的高級主管的領(lǐng)導(dǎo)，引導(dǎo)對項(xiàng)目管理積極的態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)7.08%0%改變矩陣組織和多項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜度3.54%0%項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt表2：基于96個(gè)特定組織所做有關(guān)項(xiàng)目管理辦公室功能和服務(wù)的調(diào)查開發(fā)并且維護(hù)PM標(biāo)準(zhǔn)和方法100％提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)79.17%提供和安排PM培訓(xùn)70.83％項(xiàng)目行政支持70.83％人力資源和全員協(xié)助28.13%項(xiàng)目歷史文檔64.58%PMO的功能和職能調(diào)查

/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%8A%9E%E5%85%AC%E5%AE%A4項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO職能開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序的制定；項(xiàng)目管理的方法、技術(shù)和工具的研究；實(shí)施并維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法。項(xiàng)目歷史文檔管理項(xiàng)目管理收集和保存教訓(xùn)和摸板此類的項(xiàng)目知識。如，現(xiàn)狀報(bào)告、變化分析和基準(zhǔn)計(jì)劃的變更、風(fēng)險(xiǎn)列表和別的風(fēng)險(xiǎn)管理文件、基于優(yōu)先成功的和不成功的項(xiàng)目以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的數(shù)據(jù)的信息。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO職能提供人力資源協(xié)助

識別合適的人去管理一個(gè)項(xiàng)目，并且此人要具有對于項(xiàng)目合適的技能；管理實(shí)施評估方面數(shù)據(jù)的收集；從組織外招募項(xiàng)目成員；對于特別認(rèn)同的獎(jiǎng)勵(lì)的準(zhǔn)予。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO職能提供項(xiàng)目管理咨詢和指導(dǎo)使用項(xiàng)目管理方法論；對風(fēng)險(xiǎn)事件做出反應(yīng)；指導(dǎo)在某個(gè)狀態(tài)下項(xiàng)目成功必須采用的唯一的措施；團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目經(jīng)理們的會(huì)議。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt戰(zhàn)略項(xiàng)目日常運(yùn)作項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt戰(zhàn)略項(xiàng)目群項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室的層級及其作用

第一級:項(xiàng)目控制辦公室

這通常是一個(gè)處理大的、復(fù)雜項(xiàng)目的辦公室（例如Y2K項(xiàng)目、國防、航天業(yè)界及美國政府、軍方為發(fā)展大型系統(tǒng)所建立的項(xiàng)目辦公室）它通常針對于一個(gè)項(xiàng)目，但是該項(xiàng)目太大并且太復(fù)雜以至于需要多重進(jìn)度計(jì)劃，這些進(jìn)度需要整合為一個(gè)整體的項(xiàng)目群進(jìn)度。（項(xiàng)目集辦公室？）項(xiàng)目控制辦公室可能有多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立地對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度負(fù)責(zé)，并且按照那些進(jìn)度計(jì)劃，其相關(guān)的資源需求、相關(guān)的成本都被整合到了整體的項(xiàng)目群進(jìn)度中。一位項(xiàng)目群經(jīng)理或者一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理（項(xiàng)目總監(jiān)）對于整合所有的進(jìn)度計(jì)劃、所有的資源需求和成本負(fù)責(zé)，以便保證項(xiàng)目群可以作為一個(gè)整體以滿足其最終期限、里程碑和可交付成果。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室的層級及其作用

第二級：部門項(xiàng)目管理辦公室

對多個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目集提供支持——從短期的需要兩個(gè)資源的動(dòng)議到需要許多資源、大量資金和復(fù)雜技術(shù)整合的幾個(gè)月或幾年的項(xiàng)目。在第二級以及更高層級PMO，開始在管理跨項(xiàng)目的資源時(shí)提供更高的效率。通過建立項(xiàng)目管理體系以解決對于公共資源需求的沖突并且確定項(xiàng)目的相對優(yōu)先級。第二級PMO使得組織可以確定何時(shí)存在資源短缺，并且有足夠的信息以便決定是否雇傭額外的資源。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室的層級及其作用

第三級：企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室IT部門可能牽頭一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，但是這個(gè)開發(fā)項(xiàng)目需要其他業(yè)務(wù)部門如銷售、市場和生產(chǎn)部門的輸入。公司級PMO解決相互競爭的資源需求，同時(shí)盡量在公司范圍內(nèi)共享的公共資源。例如，在公司的多個(gè)部門可能都有機(jī)械工程師，企業(yè)一級的項(xiàng)目管理辦公室可以使得對這些全公司范圍內(nèi)的資源的跟蹤成為可能。高層管理者通過一個(gè)中心的來源獲得整個(gè)企業(yè)的所有項(xiàng)目活動(dòng)的完整印象。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO三層模型的職責(zé)

lyndabourneR：職責(zé)；A：關(guān)注項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO的類型與成熟度

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理成熟度分類：保證型PMO——初始級控制型PMO——已管理級戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt(一)保證型PMO——初始級保證型是PMO建立的初始階段，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持(ProjectManagement)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt(二)控制型PMO——已管理級控制型PMO在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制(ProgramManagement)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批，項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt(三)戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動(dòng)項(xiàng)目)的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理(ProjectPortfolioManagement)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO成熟度演進(jìn)很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項(xiàng)目的監(jiān)控與項(xiàng)目分析、項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項(xiàng)目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO成熟度演進(jìn)一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項(xiàng)目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因20世紀(jì)初PMO開始在國內(nèi)逐步建立聯(lián)想、神州數(shù)碼等，少數(shù)企業(yè)已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO(一)缺乏管理層強(qiáng)有力的支持：高層重視不足、PMO主任如果與部門經(jīng)理平級很難調(diào)度。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目優(yōu)先級、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(二)項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認(rèn)知PMO沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚。項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。將PMO的與其他部門的職責(zé)、流程重新定義。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(四)缺少合理的項(xiàng)目評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項(xiàng)目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。部門日?？己伺c項(xiàng)目考核完全脫節(jié)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有較好的歸屬感與激勵(lì)感。項(xiàng)目成員仍較大的依賴于資源部門，對項(xiàng)目組沒有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(五)PMO人員技能欠缺很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生。缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，缺少良好的項(xiàng)目管理知識體系與管理框架的培訓(xùn)不能對項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問式指導(dǎo)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因(六)PMO人員工作缺少成就感常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項(xiàng)目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵(lì)、績效考核機(jī)制與晉升機(jī)制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt如何建立高效運(yùn)行的PMO

選擇合適的PMO類型正確定位PMO的職責(zé)，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。不斷提升PMO的價(jià)值項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt如何建立高效運(yùn)行的PMO

選擇合適的PMO類型通常選擇第一種模式(保證型PMO)作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級PMO的組織模式如果組織的決策層對于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(戰(zhàn)略型PMO)。選擇合適類型的PMO對于組織級項(xiàng)目管理執(zhí)行力與推動(dòng)力的提升，項(xiàng)目管理職責(zé)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt如何建立高效運(yùn)行的PMO

正確定位PMO的職責(zé)，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心：服務(wù)支持中心：對項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、里程碑評審等工作。學(xué)習(xí)成長中心：制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程；針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項(xiàng)目；制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt如何建立高效運(yùn)行的PMO

知識管理中心：制定項(xiàng)目管理流程和規(guī)范；建立知識管理平臺和系統(tǒng)；總結(jié)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。管理控制中心：選擇任命項(xiàng)目經(jīng)理；為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃；項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成執(zhí)行基準(zhǔn)；對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、分析和控制；組織項(xiàng)目的收尾，對項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評價(jià)與績效分配。決策支持中心：制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，組織項(xiàng)目初選、終選;對項(xiàng)目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt成功的PMO站在中立者的角度，在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，客觀地來審視項(xiàng)目；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐；對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功地完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項(xiàng)目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認(rèn)為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項(xiàng)目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時(shí)很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識，提供自己的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)PMO的價(jià)值。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值1）引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與制度落地吸取和引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念(建議以其中一個(gè)體系為框架，其他體系為補(bǔ)充)。通過與行業(yè)背景及公司實(shí)際特點(diǎn)結(jié)合，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、模版，使得標(biāo)準(zhǔn)實(shí)地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進(jìn)人員針對流程與制度運(yùn)行情況，持續(xù)改進(jìn)模板與流程，使得企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度不斷提升。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值2）建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)隨著企業(yè)內(nèi)并行項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目信息流數(shù)據(jù)的加大，對項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)分析、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、過程管理等提出較高的要求。同時(shí)PMO還應(yīng)引進(jìn)軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值3）建立合理的項(xiàng)目預(yù)算與考核激勵(lì)機(jī)制建立項(xiàng)目——部門——公司三級預(yù)算管理體系，實(shí)行全過程、全部門、全員的全面預(yù)算與成本管理。將進(jìn)度、成本、質(zhì)量(過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量)、技術(shù)積累與貢獻(xiàn)(構(gòu)件、專利、著作權(quán))、客戶滿意度等方面作為項(xiàng)目考核與評價(jià)的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員綜合評價(jià)，有利于鼓舞士氣，提高員工的團(tuán)隊(duì)意識和項(xiàng)目成功率(對于工期較長2年以上項(xiàng)目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值4）項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)與管理在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設(shè)備、資金等方面，PMO可根據(jù)項(xiàng)目的優(yōu)先級及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項(xiàng)目人才資源庫，對員工技術(shù)背景、技術(shù)等級、工作年限、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束資源釋放后及時(shí)更新，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立時(shí)合格人員的篩選與公司項(xiàng)目人力資源庫的維護(hù)與發(fā)展。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值5）建立項(xiàng)目管理知識庫對項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用與項(xiàng)目總體的控制。編制《項(xiàng)目管理手冊》、《項(xiàng)目經(jīng)理手冊》、《項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫》，減短項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員進(jìn)入新項(xiàng)目的適應(yīng)期。項(xiàng)目收尾是巨大的知識金礦，可通過與項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)考核掛鉤，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，提煉項(xiàng)目中的精華進(jìn)行知識共享與管理，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權(quán)申請、專利申報(bào)等。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值6）建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)開發(fā)系列項(xiàng)目管理課程，為公司儲(chǔ)備項(xiàng)目管理人才，還可以配合人力資源部建立項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑(助理級、中級、高級項(xiàng)目經(jīng)理)。通過內(nèi)部競標(biāo)制等方式，選拔與任命項(xiàng)目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項(xiàng)目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值7）項(xiàng)目管理文化建設(shè)通過項(xiàng)目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動(dòng)納入項(xiàng)目管理體系，如研發(fā)、系統(tǒng)集成、技術(shù)研究、售前、臨時(shí)型的(如資質(zhì)申請、企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè))等等，使得每一項(xiàng)活動(dòng)獨(dú)立核算，按照項(xiàng)目管理的方法高效率的執(zhí)行。通過《項(xiàng)目管理月報(bào)》、項(xiàng)目管理網(wǎng)站、組織相關(guān)問題大討論或征文、訂閱項(xiàng)目管理相關(guān)報(bào)刊書籍、組織項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、組織參加對外交流等活動(dòng)，掀起企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和使用項(xiàng)目管理、交流和分享項(xiàng)目管理的高潮。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt不斷提升PMO的價(jià)值8）數(shù)據(jù)分析與決策支持PMO是各項(xiàng)目及各職能部門信息匯集的中心，利用并分析好這些數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的重要職責(zé)。通過工時(shí)統(tǒng)計(jì)與分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性分析、項(xiàng)目開發(fā)效率分析、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目利潤率、項(xiàng)目投資回報(bào)率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，指導(dǎo)今后項(xiàng)目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO組織模式（王宗星，2006）PMO主任:負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理策略來加速項(xiàng)目和增加按時(shí)完成的項(xiàng)目數(shù)量,這個(gè)人是經(jīng)營管理層與PMO的主要接口。PMO組合管理經(jīng)理:向PMO主任負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度,對項(xiàng)目交付情況進(jìn)行分析。負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告,并且根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的項(xiàng)目進(jìn)展數(shù)據(jù)識別加速項(xiàng)目交付的可能。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO組織模式PMO交付顧問:顧問本身即項(xiàng)目交付專家,在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目工作中遇到難題時(shí),他們傳授經(jīng)驗(yàn)給項(xiàng)目經(jīng)理。顧問直接向PMO主任負(fù)責(zé)。PMO工具顧問:工具顧問是那些所有被批準(zhǔn)使用在項(xiàng)目溝通管理上的項(xiàng)目管理工具的專家,當(dāng)項(xiàng)目需要能夠精確使用某些工具時(shí),他們會(huì)及時(shí)提供支持。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO組織模式數(shù)據(jù)管理員:項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告經(jīng)常缺少明確的數(shù)據(jù)。無論項(xiàng)目在報(bào)告周期的哪個(gè)階段進(jìn)行,數(shù)據(jù)管理員都要完成從項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)到PMO的數(shù)據(jù)追蹤。數(shù)據(jù)管理員向PMO主任負(fù)責(zé)。PMO資源分析師:這個(gè)崗位管理資源組合。在PMO,分析師不斷審核資源組中的資源利用率和項(xiàng)目對資源的分配情況。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO組織模式PMO財(cái)務(wù)分析師:這個(gè)崗位的職能在于發(fā)現(xiàn)已經(jīng)超額的項(xiàng)目預(yù)算,使它們不會(huì)再被用來分配給其它等待資金的項(xiàng)目。PMO方法論家:方法論專家為處于項(xiàng)目交付周期內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理們和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員們提供指導(dǎo)和建議,他們可以幫助項(xiàng)目保持較低的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt組建PMO步驟基礎(chǔ)建立執(zhí)行短期計(jì)劃實(shí)施長期解決方案支持與改進(jìn)項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt組建PMO步驟（1）

——基礎(chǔ)建立在這個(gè)階段,給PMO下定義,并確定好短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、并計(jì)劃將來的任務(wù)和活動(dòng)。舉行一系列的由利益相關(guān)方參加的會(huì)議,專門分析組織現(xiàn)有的能力、面臨的挑戰(zhàn)、問題和目標(biāo)。在討論的基礎(chǔ)上形成一份評估報(bào)告,確定當(dāng)前組織所處的狀態(tài)以及未來的遠(yuǎn)景,同時(shí)起草一份說明短期計(jì)劃和長期解決方案的發(fā)展計(jì)劃。確定PMO的職能和人員,識別利益相關(guān)者,準(zhǔn)備溝通策略。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt組建PMO步驟2

——執(zhí)行短期計(jì)劃根據(jù)近期需要而確定的人員開始開始溝通活動(dòng),并促使組織關(guān)注PMO及其職責(zé)。項(xiàng)目指導(dǎo)。項(xiàng)目指導(dǎo)是一個(gè)能夠立刻體現(xiàn)項(xiàng)目管理價(jià)值的方法,在項(xiàng)目啟動(dòng)階段或項(xiàng)目需要緊急支持的時(shí)候?qū)嵤?不需要等待前期培訓(xùn)計(jì)劃或過程啟動(dòng)。該階段的結(jié)束標(biāo)志是短期計(jì)劃走上軌道,PMO做好實(shí)施長期解決方案的準(zhǔn)備。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt組建PMO步驟3

——實(shí)施長期解決方案

集中理順和改進(jìn)工作過程、培訓(xùn)人員、建立一個(gè)更為持久的、項(xiàng)目管理獲得成功必備的支撐體系。進(jìn)行開發(fā)、預(yù)備測試、方法、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)和支持活動(dòng),以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。該階段的關(guān)鍵成功因素包括:過程/方法體系剪裁和持續(xù)發(fā)展;培訓(xùn)課程開發(fā);細(xì)節(jié)性報(bào)告/度量體系開發(fā);資源管理;工具配置;項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)認(rèn)證;項(xiàng)目資料管理;組織變更和轉(zhuǎn)移計(jì)劃。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt組建PMO步驟在這個(gè)階段,PMO持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn),為組織提供支持。指導(dǎo)日?；顒?dòng),優(yōu)化項(xiàng)目管理活動(dòng),必要時(shí)擴(kuò)大工作范圍,指導(dǎo)持續(xù)的培訓(xùn)及其它活動(dòng)。項(xiàng)目的利益相關(guān)方提供對PMO工作和活動(dòng)的反饋,使之不斷優(yōu)化和改進(jìn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO的成熟度模型（楊侃）Gerard模型是美國目前最流行的PMO成熟度模型項(xiàng)目辦公室(Projectoffice)基礎(chǔ)PMO標(biāo)準(zhǔn)PMO：優(yōu)化個(gè)人和項(xiàng)目績效。高級PMO：在項(xiàng)目管理中整合商業(yè)利益和目標(biāo)。優(yōu)化中心：職能集中干相關(guān)組織的戰(zhàn)略性的商業(yè)利益。項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO在項(xiàng)目選擇階段的職責(zé)1.項(xiàng)目選擇概述

2.PMO在項(xiàng)目選擇階段的職責(zé)綜述

3.通用的項(xiàng)目選擇過程

4.內(nèi)部項(xiàng)目選擇階段PMO的職責(zé)

a)對項(xiàng)目建議書的評審

b)對項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的評審

5.客戶項(xiàng)目選擇階段PMO的職責(zé)

a)對項(xiàng)目機(jī)會(huì)的評審

b)對投標(biāo)文件的評審

c)對合同條款的評審

6.PMO的行政工作項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段的職責(zé)

1.PMO在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段的職責(zé)綜述

2.PMO在此階段的行政支持工作

a)分配項(xiàng)目編號、建立項(xiàng)目賬戶

b)評估并確定項(xiàng)目優(yōu)先級

c)委派或建議項(xiàng)目經(jīng)理

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

a)監(jiān)控環(huán)節(jié)：項(xiàng)目單元程發(fā)布

b)監(jiān)控環(huán)節(jié)：項(xiàng)目管理計(jì)劃發(fā)布

c)監(jiān)控環(huán)節(jié)：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議

4.PMO在此階段的主要評審活動(dòng)

a)項(xiàng)目管理計(jì)劃評審項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO在項(xiàng)目實(shí)施階段的職責(zé)1.PMO在項(xiàng)目實(shí)施階段的職責(zé)綜述

2.PMO確定項(xiàng)目績效管理方法

a)信號燈方法；

b)掙值分析方法介紹；

c)里程碑圖方法；

d)電子表格方法

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

a)對文檔同步的監(jiān)控；

b)對績效報(bào)告的監(jiān)控

4.PMO在此階段的主要審查活動(dòng)

a)審查項(xiàng)目績效報(bào)告；

b)項(xiàng)目審查會(huì)議；

c)項(xiàng)目走查

5.PMO在此階段的其他工作

a)編制和發(fā)布項(xiàng)目組合報(bào)告；

b)對危機(jī)項(xiàng)目的整改

項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO對危機(jī)項(xiàng)目的整改1.確定危機(jī)項(xiàng)目，委派整改組長

成立整改小組，召開啟動(dòng)會(huì)議

2.調(diào)查項(xiàng)目狀況，確定主要問題

a)項(xiàng)目文檔審查；

b)問卷調(diào)查；

c)干系人訪談；

d)匯總調(diào)查結(jié)果，確定主要問題

3.重新修訂項(xiàng)目目標(biāo)，制定整改計(jì)劃

4.執(zhí)行整改計(jì)劃，重樹團(tuán)隊(duì)信心

5.完成整改，建立項(xiàng)目新基線項(xiàng)目管理培訓(xùn)pptPMO在項(xiàng)目收尾和評價(jià)階段的職責(zé)1.項(xiàng)目收尾和評價(jià)概述

2.PMO在項(xiàng)目收尾和評價(jià)階段的職責(zé)綜述

3.PMO在此階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)

4.PMO在此階段的主要審查和評價(jià)活動(dòng)

a)項(xiàng)目完工績效審查

b)項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)

c)項(xiàng)目收益評價(jià)

5.PMO在此階段的行政支持工作項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室的其他重要職能1.建立組織項(xiàng)目管理體系

a)建立基于PLC的項(xiàng)目管理流程

b)為項(xiàng)目管理流程配備工具

c)建立項(xiàng)目管理制度

d)項(xiàng)目管理體系的持續(xù)改進(jìn)

2.管理組織項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫

a)項(xiàng)目資料的收集和管理

b)項(xiàng)目度量值的收集和管理

3.項(xiàng)目監(jiān)控

a)單項(xiàng)目監(jiān)控

b)多項(xiàng)目協(xié)調(diào)

項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理辦公室的其他重要職能4.項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效評價(jià)

a)項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)

b)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效管理

5.建立項(xiàng)目管理能力框架

a)國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出的項(xiàng)目經(jīng)理能力框架-ICB

b)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出的項(xiàng)目經(jīng)理能力框架-PMCDF

c)對項(xiàng)目管理人員的能力評測

d)建立組織項(xiàng)目管理人員資源庫制定項(xiàng)目管理能力提升計(jì)劃

6.項(xiàng)目管理文化建設(shè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt如何在組織內(nèi)建立PMO職能1.PMO建設(shè)項(xiàng)目論證階段

2.PMO建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段

3.組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段

4.PMO籌建階段

5.PMO試運(yùn)行階段項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室設(shè)計(jì)框架

（馮俊文）組織因素人力資源職責(zé)設(shè)立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行職責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略職責(zé)項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室設(shè)計(jì)框架

——組織因素報(bào)告制度：直接向企業(yè)董事長或者執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)工作VS區(qū)域/分PMO向總部PMO匯報(bào)組織定位：是一個(gè)獨(dú)立單位VS是某個(gè)職能部門如信息技術(shù)或者生產(chǎn)部門一部分。項(xiàng)目范圍：企業(yè)所有項(xiàng)目or某一個(gè)職能部門承擔(dān)的所有項(xiàng)or某一類型的項(xiàng)目。資源擁有：是否直接控制如項(xiàng)目經(jīng)理等永久或者臨時(shí)性考慮：eg并購項(xiàng)目辦大小與預(yù)算：項(xiàng)目管理培訓(xùn)ppt企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室設(shè)計(jì)框架

——人力資源職責(zé)項(xiàng)目人員招聘與選擇。培訓(xùn)與認(rèn)證評價(jià)和提升。為項(xiàng)目提供資源。時(shí)間管理生涯計(jì)劃。人事管理。外部承包商的管理咨詢與監(jiān)督項(xiàng)目管理培訓(xùn)p