精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課件

精益生產(chǎn)管理日期：2024.071第一章精益生產(chǎn)概述23個(gè)關(guān)鍵的客戶期望也是我們想給予的……質(zhì)量(包括質(zhì)量、安全、社會(huì)責(zé)任等）靈活性（如交期、服務(wù)、個(gè)性化等）競(jìng)爭(zhēng)力（如價(jià)格、技術(shù)、專利等）SUMITOMOProductionSystem(SPS)3什么是精益生產(chǎn)精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)方式是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需要為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。4精益是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)精益不是關(guān)于裁員精益不是關(guān)于加快員工作業(yè)速度精益不僅僅使一組流程改進(jìn)工具所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時(shí)間。我們通過減少無附加價(jià)值的浪費(fèi)，縮短時(shí)間。大野耐一豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人精益是圍繞縮短周期形成的一套完整的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系5項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場(chǎng)三種生產(chǎn)方式比較6制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”項(xiàng)目生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)者主導(dǎo)P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價(jià)成本+計(jì)劃利潤(rùn)低價(jià)格將“干毛巾擰出水”，消除浪費(fèi)D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛…安全第一符合標(biāo)準(zhǔn)安全第一無工傷符合技術(shù)法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個(gè)能力…快速應(yīng)變隨時(shí)滿足7易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認(rèn)知外部顧問指導(dǎo)全員改善活動(dòng)安定化生產(chǎn)管理的安定物料的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)消除浪費(fèi)創(chuàng)造利潤(rùn)人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)用精益生產(chǎn)實(shí)施過程全貌89精益之路基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)5S工作場(chǎng)所-整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣目視化工廠標(biāo)準(zhǔn)化工作Kaizen看板沒有5S，就不能維持目視化工廠沒有目視化工廠，

就不能維持標(biāo)準(zhǔn)化工作沒有標(biāo)準(zhǔn)化工作，

就不能維持Kaizen沒有Kaizen,

就不能維持管制預(yù)管制Xbar和R圖P和np圖C和U圖防錯(cuò)X和MREWMACusum實(shí)際公差…JIT管制沒有管制，

就不能維持廣告牌沒有廣告牌,

就不能維持JIT精益生產(chǎn)系統(tǒng)

LeanProductionsystem及時(shí)JustinTime生產(chǎn)有效使用EfficientUseof員工

People設(shè)備

Equipment物料

Materials廠房

Space均衡生產(chǎn)ProductionSmoothing提升工藝流程能力ImproveProcessCapability

盡量減少變化Minimizevariation

控制異常ManageabnormalityJidoka自働化價(jià)值流圖VSM?5S?物料超市SM?快速換線SMED10精益思想的五個(gè)原則精益生產(chǎn)系統(tǒng)Value價(jià)值站在客戶的立場(chǎng)上ValueStream

價(jià)值流從設(shè)計(jì)到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)Flow流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)按需求生產(chǎn)Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)降低成本，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期11精益思想的核心內(nèi)容：關(guān)注流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)劃、采購(gòu)下單、供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)、搬運(yùn)、加工、檢驗(yàn)和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)。運(yùn)作周期OperationalLeadTime運(yùn)作周期OperationalLeadTime行政Admin接單OrderEntry生產(chǎn)計(jì)劃ProductionPlanning供應(yīng)商Suppliers生產(chǎn)

Manufacturing分銷Distribution客戶Customers應(yīng)收帳款A(yù)ccountsReceivableO-EProdPlanSuppMFGDistCustA/R業(yè)務(wù)流程改善BusinessProcessKaizen業(yè)務(wù)流程改善BusinessProcessKaizen現(xiàn)場(chǎng)改善ShopfloorKaizen行政Admin12精益生產(chǎn)方式推進(jìn)順序步驟1:意識(shí)改革步驟2:5S步驟3:流動(dòng)生產(chǎn)步驟5:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT步驟4:平準(zhǔn)化JIT舍棄陳舊的想法，采用JIT思想。JIT改善的基礎(chǔ)是整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)等5S停止大批制造，讓每一項(xiàng)工程都遵循順序來制造。不可有落單式制造，無論何時(shí)所生產(chǎn)的都是均等的數(shù)量。好不容易所完成的物品流程，不可弄亂，要牢記在心。13附：精益生產(chǎn)管理的知識(shí)準(zhǔn)備14OS與SO作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（OperationStandard）

OS：是對(duì)作業(yè)步驟、內(nèi)容、方法、注意事項(xiàng)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定的管理標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（Standard

Operation）

SO包括三個(gè)要素：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的周期時(shí)間；一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)周期中手工作業(yè)順序；標(biāo)準(zhǔn)在制品的數(shù)量（WIP）15周期時(shí)間周期時(shí)間=一天的勞動(dòng)時(shí)間/一天需要的數(shù)量作業(yè)順序=按時(shí)間先后排列的工件加工順序標(biāo)準(zhǔn)WIP=能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的WIP數(shù)量16思考在工作中設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的周期時(shí)間的原因？17為合同報(bào)價(jià)的成本計(jì)算基礎(chǔ)為生產(chǎn)計(jì)劃安排的基礎(chǔ)為評(píng)價(jià)、激勵(lì)作業(yè)人員表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)為改進(jìn)工作提供標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間觀察表觀察操作項(xiàng)目并進(jìn)行細(xì)分–

先將增值要素分離開來計(jì)算每個(gè)工人周期之最短可重復(fù)周期時(shí)間用于建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)在備注欄里記錄問題和異常

進(jìn)行周期時(shí)間分析時(shí)間觀察表18流程

Process:觀察人

Observer:日期

Date:步驟Step#作業(yè)

Operation要素

Element123456789101112工作Task時(shí)間Time備注

Remarks1從凳子站起StandUpFrom

Chair0853382313544229177’02512走到臺(tái)前WalktoEasel181’044834234’06534027138’013拿起筆,取出蓋子PickUpMarker&RemoveCap20065137250955432916044寫在黑板上WriteonBoard30152’014834M5’05533827155蓋上蓋子,放下筆ReplaceCap&PutDownMarker33180551372309564131186走回凳子WalkBackToChair4327143’014632196’065240287坐下

SitDown46301604483522095442311個(gè)周期之時(shí)間Timefor1Cycle

最短可重復(fù)周期時(shí)間Lowestrepeatablecycletime遺漏記錄MissedObservation

時(shí)間觀察表19GE觀察次數(shù)表20作業(yè)周期時(shí)間（Min）觀測(cè)次數(shù)40以上320~40510~2085~10102~5151.0~2.0200.75~1.0300.50~0.75400.25~0.50600.10~0.251000.10以下200美國(guó)機(jī)械工程協(xié)會(huì)（SAM）對(duì)異常值定義：“某一單元的秒表讀數(shù)，由于一些外來因素的影響而超出正常范圍的數(shù)值”。剔除異常值的方法有多程，最常用的方法----三倍標(biāo)準(zhǔn)差法剔除異常值21設(shè)對(duì)某一操作單元觀測(cè)n次，所得時(shí)間為：

x1,x2,x3,---xn

則平均值為：x=x1+x2+x3+---+xnn=xin標(biāo)準(zhǔn)差為：=(x1-x)2+(x2-x)2+---(xn-x)2_n=(xi-x)2n22小練習(xí)測(cè)時(shí)人員以秒表測(cè)時(shí)法觀測(cè)某一作業(yè)所需時(shí)間，并記錄以下數(shù)據(jù)：43、32、28、30、30、29、33、32、30、30?？蛻粢笫褂脙杀稑?biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測(cè)算。23時(shí)間研究標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的勞動(dòng)時(shí)間。時(shí)間研究的工具：1秒表2觀測(cè)板3時(shí)間研究表格24標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的構(gòu)成觀測(cè)時(shí)間評(píng)比因數(shù)私事寬放疲勞寬放程序?qū)挿盘貏e寬放政策寬放正常時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間25男：5%女：7%評(píng)比方法評(píng)比：即是作業(yè)測(cè)定人員將所觀測(cè)到的操作者的操作速度，與自己理想中的理想速度（正常速度）作一想象的比較。評(píng)比實(shí)際是一種判斷或評(píng)價(jià)技術(shù)，其目的在于把實(shí)際操作時(shí)間，調(diào)整到“合格適當(dāng)”的操作者的“正常速度”上來。根據(jù)評(píng)比定義可知，作業(yè)測(cè)定人員必須能在自己頭腦中建立一個(gè)理想的速度，然后再根據(jù)這個(gè)理想速度去評(píng)比操作者動(dòng)作的快慢。26評(píng)比評(píng)比正常=100操縱水平相當(dāng)行走速度km/h67甚慢；笨拙、摸索之動(dòng)作；操作者似在半睡狀態(tài)，對(duì)操縱無興趣3.2100穩(wěn)定，審慎，從容不迫，似非按件計(jì)酬，操作雖似乎緩慢，但經(jīng)觀察并無故意浪費(fèi)行為4.8133敏捷，動(dòng)作干凈利落、實(shí)際；很象平均合格之工人；確實(shí)可達(dá)到必要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及精度6.4167甚快；操作者表現(xiàn)高度的自信與把握，動(dòng)作敏捷、協(xié)調(diào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般訓(xùn)練有素的工人8.0200非?？?，需要特別努力及集中注意，但似乎不能保持長(zhǎng)久；“美妙而精巧的操作”，只有少數(shù)杰出工人可以做到9.627計(jì)算正常時(shí)間正常時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間*評(píng)比率 （評(píng)比率=評(píng)比值/100）

例如：

觀測(cè)時(shí)間為18s 觀測(cè)時(shí)間為28.8s

你的評(píng)比為133 你的評(píng)比為83正常時(shí)間=18*133/100 正常時(shí)間=28.8*83/100 =24s（結(jié)果相同） =24s評(píng)比時(shí)注意：1有效操作速度 3困難操作的評(píng)比2用力大小 4需要思考的操作的評(píng)比28一般而言，評(píng)比率不應(yīng)低于67%，也不應(yīng)高于133%，否則應(yīng)對(duì)工作方法進(jìn)一步確認(rèn)。小練習(xí)康方電子廠利用秒表測(cè)時(shí)以確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，觀測(cè)人員對(duì)組裝作業(yè)進(jìn)行時(shí)間測(cè)定，組裝作業(yè)共有三道工序，具體如下：請(qǐng)計(jì)算組裝作業(yè)的正常時(shí)間29工序別測(cè)定時(shí)間（min）速度估定評(píng)比率正常時(shí)間（min）第一工序0.15比正常速度稍慢第二工序1比一般工作人員快第三工序0.5比一般工作人員慢組裝作業(yè)的正常時(shí)間（min）碼表測(cè)時(shí)法怎樣透過碼表測(cè)時(shí)去建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

從碼表上讀取時(shí)間N=5～10個(gè)

剔除異常值計(jì)算出平均值

作業(yè)者操作速度/發(fā)牌標(biāo)準(zhǔn)速度觀測(cè)時(shí)間寬放時(shí)間評(píng)比系數(shù)選定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間30標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)總結(jié)目的識(shí)別工人工作變數(shù)維持以往改善成果提供未來改善基線要素節(jié)拍時(shí)間周期時(shí)間(工人

/

機(jī)器)工作順序標(biāo)準(zhǔn)半成品數(shù)“沒有標(biāo)準(zhǔn),就沒有改善?！?/p>

–大野耐一

TaiichiOhno31小練習(xí)XYZ公司管理層決定以工作抽樣法進(jìn)行時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。為此，在對(duì)觀測(cè)人員進(jìn)行培訓(xùn)后，組織人員對(duì)某一組裝工序進(jìn)行觀測(cè)，觀測(cè)結(jié)果見下表，試計(jì)算該工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。32項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)操作者總操作時(shí)間HR出勤記錄480min生產(chǎn)的零件數(shù)目生產(chǎn)報(bào)表420個(gè)工作時(shí)間百分比工作抽樣85%閑置時(shí)間百分比工作抽樣15%平均評(píng)比率工作抽樣110%總寬放率公司時(shí)間研究手冊(cè)15%生產(chǎn)能力分析原材料機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)3機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)4機(jī)臺(tái)5半成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(分鐘/件)產(chǎn)能(件/小時(shí))步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)10.45133機(jī)臺(tái)20.48125機(jī)臺(tái)30.21286機(jī)臺(tái)40.38158機(jī)臺(tái)50.3517133第二章改善—識(shí)別并消除浪費(fèi)34消除浪費(fèi)的四個(gè)步驟第一步:了解什么是浪費(fèi)第四步:實(shí)施持續(xù)改進(jìn)措施,重復(fù)實(shí)施上述步驟第二步:認(rèn)識(shí)工序中哪里存在浪費(fèi)第三步:使用合適的工具來消除已識(shí)別的特定浪費(fèi)35不為產(chǎn)品增值價(jià)值的任何事情不利于生產(chǎn)、不符合客戶要求的任何事情顧客不愿付錢由你去做的任何事情盡管是增值活動(dòng),但所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限,也是浪費(fèi)。浪費(fèi)的定義增值-非增值不良品的產(chǎn)生

DefectiveProducts超產(chǎn)

Over-production等候時(shí)間

Waiting未被使用的員工創(chuàng)造力

Non-UtilizedResources不必要的搬運(yùn)

Transportation庫存

Inventory多余的動(dòng)作

Motion非增值過程和活動(dòng)

ExtraProcessing36做好管理，必需先將異常原因加以改善要實(shí)行大的改善必須先有充分的管理充分的管理，才能快速顯示問題的所在改善完成后要有適當(dāng)?shù)墓芾聿拍芫S持改善的效果協(xié)調(diào)組織計(jì)劃控制監(jiān)督管理與改善37改善活動(dòng)開展的8步驟對(duì)問題的掌握提出改善方案問題的解決1.著眼點(diǎn)2.調(diào)查3.構(gòu)思4.歸納5.提出改善方案6.改善的實(shí)施7.持續(xù)8.提出改善報(bào)告能不能改善？現(xiàn)狀如何？這種方法是否有效？哪一種方法最好？提出改善方案，征的上司認(rèn)可實(shí)施改善標(biāo)準(zhǔn)化將已完成的提案交上司38改善事例報(bào)告書(選題理由(效果把握)(成員介紹)(實(shí)施對(duì)策)(防止再發(fā))(日程)(現(xiàn)狀把握—分析—調(diào)查結(jié)果)(今后課題)(活動(dòng)期間)(實(shí)際活動(dòng):年月日------年月日(題目)(所屬)課組分類:安全·環(huán)境·品質(zhì)·生產(chǎn)性部長(zhǎng)組長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)課長(zhǎng)主任39重點(diǎn)改善POINTKAIZEN現(xiàn)場(chǎng)改善的基本原則1.拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2.思考如何做,而不是為何不能做3.不找借口,從否定現(xiàn)有的做法開始4.不求完美,馬上去做5.立即改正錯(cuò)誤6.從不花錢的項(xiàng)目開始改善7.遇難而進(jìn),凡事總有辦法8.問5次”為什么?”,找出根本原因9.眾人拾柴火焰高10.改善無止境改善的基本原則40使用問題檢查表，逐條對(duì)照找出問題點(diǎn)4M問題點(diǎn)設(shè)備設(shè)備經(jīng)常停機(jī)嗎?維修點(diǎn)檢有正常進(jìn)行嗎?設(shè)備使用方便、安全嗎？設(shè)備配置何布置好不好人員是否遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？工作技能足夠嗎、全面嗎？工作干勁高不高？作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？材料材料品質(zhì)狀況如何？材料庫存數(shù)量是否合適？材料存放、搬運(yùn)方式好不好？方法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容是否合適？作業(yè)前后的準(zhǔn)備工作是否經(jīng)濟(jì)高效？前后工序的銜接好嗎？作業(yè)安全性如何？41第一步：觀察現(xiàn)場(chǎng)、解剖流程、分解作業(yè)搬送作業(yè)、機(jī)械作業(yè)、手作業(yè)全部項(xiàng)目明細(xì)化

動(dòng)作及其項(xiàng)目盡可能細(xì)化，明細(xì)要具體、簡(jiǎn)潔的書寫摘要難易輕重42五現(xiàn)主義現(xiàn)物原則原理現(xiàn)實(shí)遵循科學(xué)規(guī)律活用3大技術(shù)分析問題成因-工藝技術(shù)-產(chǎn)品技術(shù)-管理技術(shù)直面事實(shí)不掩耳盜鈴，自欺欺人做事情講原則、講方法避免歪門邪道確認(rèn)實(shí)物眼見為實(shí)，耳聽為虛5G

現(xiàn)場(chǎng)深入現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題在現(xiàn)場(chǎng)，分析問題在現(xiàn)場(chǎng)，解決問題在現(xiàn)場(chǎng)43第二步：遵循T型思維尋找問題、追根溯源思維廣度（4M1E）思維深度（5W2H）人員為什么這么做什么地方執(zhí)行什么時(shí)間執(zhí)行誰執(zhí)行、操作做什么如何做花費(fèi)多少錢設(shè)備物料方法環(huán)境ManWhyWhereWhenWhoWhatHowHowmuchEnvironmentMethodMaterialMachine44第三步：

遵循ECRS原則，構(gòu)筑新方法、新流程

⒈消除不要的項(xiàng)目明細(xì)（Elimination)⒉盡可能合并項(xiàng)目明細(xì)（Combination）⒊將項(xiàng)目明細(xì)以更好的順序重編排組合（Rearrangement）⒋必要的項(xiàng)目明細(xì)簡(jiǎn)單化（Simplification）C合并S簡(jiǎn)化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]45第四步：新方法的實(shí)施⒈使上司理解新方法；⒉使部下理解新方法；⒊要征求到安全、品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)格的相關(guān)者的認(rèn)可；⒋推進(jìn)新方法工作，比較改善前后效果，一直使用到下一次的改善；⒌承認(rèn)他人的功績(jī)。46第三章價(jià)值流—認(rèn)知過程4748什么是價(jià)值流？一個(gè)產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有行動(dòng)（包括增加價(jià)值的行動(dòng)和不增加價(jià)值的行動(dòng)）。1)從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程2)從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程3)從下訂單到收款的服務(wù)流程制造加工工程設(shè)計(jì)行政管理什么是價(jià)值流分析?按照以顧客到供貨商的順序，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，畫出材料流和信息流中的每一個(gè)工序。然后再針對(duì)這張圖，進(jìn)行一系的列探討，找出問題及解決方案，再畫出一份理想狀態(tài)圖。流程圖僅僅是一種概念圖!主要變化在于我們作何選擇來將價(jià)值流作為決策和任務(wù)的一種完整系統(tǒng)來加以管理。49?材料流?信息流?客戶-供應(yīng)商聯(lián)系?系統(tǒng)中存在的矛盾或不穩(wěn)定?增值相對(duì)于非增值的時(shí)間分步進(jìn)行的過程可確保系統(tǒng)中所有的重要關(guān)系均能浮上表面并為人所理解。我們找尋什么生產(chǎn)流信息材料50為什么價(jià)值流分析是進(jìn)行LEAN的好開端?有助于您形象地觀察超出簡(jiǎn)單過程層次，即組裝、包裝等的東西有助于您看到浪費(fèi)之外的東西-它可幫助您發(fā)現(xiàn)您價(jià)值流中的浪費(fèi)之源提供了一種談?wù)撋a(chǎn)過程的公用語言使有關(guān)價(jià)值流的決策透明化，使您可以展開論述使精益概念與精益技術(shù)緊密結(jié)合-有助于您避免“丟三落四”構(gòu)成了實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)展示了信息流與材料流之間的聯(lián)系51價(jià)值流圖析的對(duì)象價(jià)值流圖能顯示產(chǎn)品或服務(wù)隨著價(jià)值流程的轉(zhuǎn)移，是讓人更容易理解信息和資產(chǎn)流動(dòng)情況的正確文件。信息流實(shí)物流從銷售部接到客戶訂單或銷售部預(yù)測(cè)客戶的需求開始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程。從原材料入庫開始，到出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，再到產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程，包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)和停放?；窘Y(jié)構(gòu)供應(yīng)商關(guān)鍵:前后一致信息控制

顧客53繪圖圖標(biāo)物流圖標(biāo)內(nèi)部工藝工程Weekly卡車運(yùn)貨數(shù)據(jù)筐庫存或隊(duì)列時(shí)間I300pieces1Day推式箭頭物流流向/來自外部資源max20piecesFIFO先進(jìn)現(xiàn)出順序流超市回收通用圖標(biāo)緩沖區(qū)或安全庫存Uptime1-pcflow改進(jìn)方案信息流圖標(biāo)手工信息流電子信息流提取看板生產(chǎn)看板分批地看板到達(dá)WeeklySchedule信息OXOX載荷等級(jí)信號(hào)看板看板架順序推動(dòng)的球“現(xiàn)場(chǎng)了解”

進(jìn)度安排外部資源XYZCorporation操作工5455有關(guān)物流的管理信息：DOR（DropOfRate）脫離率，此有助于計(jì)算產(chǎn)能，并控制加工速度，并使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。CT（CycleTime）指加工一件產(chǎn)品所需時(shí)間。CO（ChangeOvertime）表示換線所需時(shí)間。OEE（OverallEquipmentEfficiency）表示設(shè)備綜合效率FTT（FirstTimeThrough）表示一次合格率繪制價(jià)值流圖的步驟產(chǎn)品族工作計(jì)劃及實(shí)施當(dāng)前狀態(tài)圖未來狀態(tài)圖將注意力集中在單個(gè)的產(chǎn)品族上了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流研制實(shí)現(xiàn)“未來狀態(tài)”的計(jì)劃并且實(shí)施561.選擇產(chǎn)品系列

產(chǎn)品系列是在下游過程中通過類似加工步驟/通用設(shè)備制造而成的產(chǎn)品群我們必須確定庫存單元名錄和過程步驟目錄我們使用部件數(shù)量/過程路徑分析來確定產(chǎn)品系列57小練習(xí)58產(chǎn)量產(chǎn)品作業(yè)順序20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drccmdodi2300Grccmdodi2100Jcmdi1000Lrccmdodi請(qǐng)分別按部件數(shù)量PQ和過程路徑PR分析，確定改進(jìn)目標(biāo)。注：rc=初步切割，c=切割，m=碾磨，d=鉆孔，od=外部直徑，g=精確計(jì)量，i=檢查。確定你需要的價(jià)值流程圖的過程系列!需要明確并記錄的重要信息：產(chǎn)品系列名稱和介紹各系列的產(chǎn)品數(shù)量對(duì)每種產(chǎn)品的需求-數(shù)量與頻率接下來干什么?592.繪制當(dāng)前狀態(tài)圖在一天內(nèi)完成由負(fù)責(zé)實(shí)施新概念的中層管理人員組成的跨部門小組執(zhí)行形成一幅對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤時(shí)我們可以“看到”什么的圖像（和小組的觀察意見）務(wù)必親自行走流程路徑從發(fā)運(yùn)端開始，向上游展開工作不要依賴并非親自獲得的信息應(yīng)該親自繪制整個(gè)價(jià)值流程圖務(wù)必用鉛筆手工繪制務(wù)必注意單位…應(yīng)酌情拆分至更小的單位（如秒）。60逆向作業(yè)實(shí)地觀測(cè)鉛筆繪圖全程參與1)向客戶展示使用“BartSimpson”圖標(biāo)表明其運(yùn)行參數(shù)表明其運(yùn)行要求2)展示發(fā)運(yùn)過程不要對(duì)此考慮過多使用過程模塊圖標(biāo)說明發(fā)運(yùn)過程只顯示內(nèi)部發(fā)運(yùn)過程繪制現(xiàn)狀圖-過程3)繪制基本生產(chǎn)過程圖使用過程塊圖標(biāo)按序表明過程不要切斷內(nèi)含的過程同時(shí)顯示分支過程4)記錄過程要求在過程模塊下方記錄重要信息注意使用適當(dāng)?shù)挠浟繂挝?1過程測(cè)量循環(huán)時(shí)間(C/T)–3種不同類型轉(zhuǎn)換時(shí)間(C/O)機(jī)器可靠性(正常運(yùn)行時(shí)間)質(zhì)量/廢品率批量包裝規(guī)格操作員人數(shù)存貨數(shù)量(以現(xiàn)有存貨記量)62循環(huán)時(shí)間機(jī)器循環(huán)時(shí)間是指部件穿過機(jī)器所需的時(shí)間量。---這與操作員無任何關(guān)系!操作員循環(huán)時(shí)間是指操作員完成規(guī)定工作任務(wù)的一次循環(huán)所需的時(shí)間，有時(shí)也稱為脫離率（DOR）。---用于平衡操作員的負(fù)荷。過程循環(huán)時(shí)間系指機(jī)器循環(huán)時(shí)間加上安裝、折卸和循環(huán)起動(dòng)該過程所需的手工時(shí)間。---過程循環(huán)時(shí)間代表部件完成其穿越過程模塊之行程所需的平均時(shí)間。63小練習(xí)在一個(gè)Alloyd6站上，如果托盤每5秒移動(dòng)一次，則在機(jī)器循環(huán)一次需要4個(gè)托盤位*5秒/位=20秒。如果操作員能夠在機(jī)器每次發(fā)出指示時(shí)從彈出口拔出插件并將其將入一個(gè)內(nèi)盒，則操作員循環(huán)時(shí)間為六秒。64其它定義機(jī)器可靠性O(shè)EE：機(jī)器一般正常工作的時(shí)間百分比。質(zhì)量FTT：在初次驗(yàn)收時(shí)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品量。轉(zhuǎn)換時(shí)間CO：更換機(jī)器所需的時(shí)間量。65

Rusty扳手工廠

案例分析66“Rusty扳手工廠”--數(shù)據(jù)設(shè)定背景Rusty扳手工廠生產(chǎn)幾種類型的扳手,是國(guó)家工業(yè)界最大的工具供應(yīng)者巨人工具供應(yīng)公司唯一的供應(yīng)商,Rusty生產(chǎn)公制和SAE尺寸的開口扳手.工作時(shí)間一個(gè)月工作20天.所有部門都按兩班制工作每班工作8小時(shí).每一班休息兩個(gè)10分鐘．每一班允許抽10分鐘進(jìn)行清潔.自費(fèi)午餐.客戶需求:3,200套每月,其中2,200套SAE尺寸和1,000套公制.客戶的工作是一班制.扳手的包裝一件是25套.客戶按套下單.扳手廠每天用卡車交貨67“Rusty扳手工廠”--數(shù)據(jù)設(shè)定生產(chǎn)工藝Rusty的工藝是先熱鍛出扳手,接著機(jī)加工,拋光,電鍍,最后包裝成套.成套的扳手以天為單位發(fā)貨給巨人工具供應(yīng)公司.SAE和公制的轉(zhuǎn)換在熱鍛處需要1小時(shí),機(jī)加工處需要20分鐘.鋼棒料由精益鋼材公司提供,周一和周四每周兩次交貨.RUSTY生產(chǎn)控制部門收到巨人90/60/30天的訂單預(yù)測(cè)并輸入MRP.通MRP發(fā)出一個(gè)8周的預(yù)測(cè)訂單給精益鋼材公司.每周傳真棒料切斷的訂單給精益鋼材公司.每天收到巨人公司確定的訂單.每周建立以MRP為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放給所有生產(chǎn)部門.發(fā)放每日出貨計(jì)劃給出貨部門68“Rusty扳手工廠”--數(shù)據(jù)設(shè)定手操作鍛造機(jī)切邊.工藝包括鍛造后的切邊工序.(6名操作工)手工操作連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器.共需要經(jīng)過六臺(tái)機(jī)器.(15名操作工)手工操作拋光.操作者靠目視來檢驗(yàn)(11名操作工)手工將堆件上掛并經(jīng)過所有的電鍍工序(5名操作工)操作者手工將扳手打包成套(12名操作工)每天將產(chǎn)品從卡車送貨給客戶.12秒12秒10秒16秒200秒每套不適用I小時(shí)從SAE轉(zhuǎn)為公制20分鐘(整個(gè)單元)無無無不適用100%98%99%99%不適用不適用95%,所有不合格品報(bào)廢.98%一次通過,多數(shù)不合格品可以返工.94%一次通過,多數(shù)不合格品可以返工.98%一次通過,多數(shù)不合格品可以返工.99.5%一次通過.不適用6000件已切好沒鍛造的棒料.鍛造好的18000(12kSAE,6k公制)25000件:18kSAE,7k公制55000件:35kSAE,20k公制6000件全部是SAE75000件50kSAE25k公制無–每天出貨的數(shù)量.鍛造機(jī)加工拋光電鍍包裝出貨操作描述觀察到的有效操作時(shí)間轉(zhuǎn)換時(shí)間設(shè)備可靠性質(zhì)量庫存69Rusty扳手廠工具:Rusty扳手?jǐn)?shù)據(jù)價(jià)值流程圖圖標(biāo)現(xiàn)狀圖例示鉛筆和紙說明:用時(shí)30分查看Rusty扳手現(xiàn)狀過程的介紹和數(shù)據(jù)要點(diǎn)。繪出現(xiàn)狀過程圖（不必費(fèi)心做到盡善盡美）。準(zhǔn)備就您的現(xiàn)狀圖展開討論。70GiantTool3200套/月2200SAE1000米制1班套=25件1X每日鍛造機(jī)器磨光電鍍包裝發(fā)運(yùn)=6=15=11=5=12I6000切割條材I1800012kSAE6kMetricI2500018kSAE7kMetricI5500035kSAE20kMetricI60006kSAE0kMetricI7500050kSAE25kMetric周一和周四DOR=12”C/O=1小時(shí)可用時(shí)間100%質(zhì)量95%DOR=12”C/O=20分可用時(shí)間98%質(zhì)量98%DOR=10”C/O=無可用時(shí)間99%質(zhì)量94%DOR=16”C/O=無可用時(shí)間99%質(zhì)量98%DOR=200”C/O=無可用時(shí)間無質(zhì)量99.5%精益鋼鐵切割條材庫存生產(chǎn)控制材料需求計(jì)劃90/60/30預(yù)測(cè)每日訂貨8周預(yù)測(cè)每周傳真每周制造計(jì)劃安排每日發(fā)運(yùn)安排1.5天4.5天6.3天13.8天1.5天18.9天12秒12秒10秒90分8秒生產(chǎn)

前置時(shí)間=46.5天加工時(shí)間=90’42”10.建立時(shí)限:71第3步:繪制未來狀態(tài)圖與同一小組一起在一天內(nèi)完成重點(diǎn)在于:創(chuàng)建一種可以迅速適應(yīng)客戶不斷變化的需求的靈活反應(yīng)體系消除浪費(fèi)創(chuàng)建流按需生產(chǎn)創(chuàng)建統(tǒng)一的改進(jìn)規(guī)劃72設(shè)計(jì)實(shí)施未來狀態(tài)圖準(zhǔn)則準(zhǔn)則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)

使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)則2：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)

盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。準(zhǔn)則3：在無法實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)的地方采用看板拉動(dòng)管理

對(duì)與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動(dòng)過程，采用看板管理。準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個(gè)過程保證信息的一致性。準(zhǔn)則5：實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準(zhǔn)則6：在價(jià)值流啟動(dòng)過程通過啟動(dòng)一個(gè)單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動(dòng)，這個(gè)拉動(dòng)的“動(dòng)力源”一定要來自顧客。準(zhǔn)則7：在價(jià)值流啟動(dòng)過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力

多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時(shí)間和生產(chǎn)批量來提高對(duì)下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。節(jié)拍時(shí)間（Takt）可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量可用時(shí)間是工作總時(shí)數(shù)減去工休時(shí)間和計(jì)劃停機(jī)時(shí)間(定期維修、清潔)。轉(zhuǎn)換時(shí)間包括在內(nèi)。使用節(jié)拍時(shí)間的目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配節(jié)拍時(shí)間就是生產(chǎn)頻率以滿足客戶要求提供了精益生產(chǎn)的“心跳節(jié)奏”它與我們的工序能力或過程速率無關(guān)。74可利用時(shí)間可利用時(shí)間為可用于制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的生產(chǎn)時(shí)間。增加其可通過減少生產(chǎn)或提供服務(wù)可用時(shí)間的事件，譬如：?jiǎn)T工休息時(shí)間團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)間清洗時(shí)間操作員TPM（全面設(shè)備保全管理）時(shí)間75顧客需求量由客戶需求帶動(dòng),強(qiáng)調(diào)僅生產(chǎn)所需產(chǎn)品數(shù),不過量生產(chǎn)。可通過以下途徑獲得：下個(gè)工位看板信號(hào)客戶訂單銷售預(yù)測(cè)顧客需求要有意義:員工可能是按‘件’生產(chǎn)，但成品一般要裝箱，封箱并貼上標(biāo)簽“顧客需求”以“箱”或“盒”為單位可能比‘件’更合適箱與員工的工序/活動(dòng)關(guān)系更緊密76售出單位數(shù)計(jì)劃：通常是基于一個(gè)未來時(shí)段的平均值示例:每日平均需求量,可用接下來4周的總需求除以這段時(shí)間的工作(生產(chǎn)或服務(wù))天數(shù).未計(jì)劃售出單位如果此區(qū)域有‘未計(jì)劃單位’的歷史記錄，可以從過去的未計(jì)劃單位實(shí)況預(yù)估未來未計(jì)劃需求，并加上計(jì)劃單位和未結(jié)訂單需求.客戶需求=計(jì)劃單位日均需求+未結(jié)訂單日均需求+未計(jì)劃單位日均需求顧客需求量77計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍，使我們得到滿足客戶需求的生產(chǎn)速度生產(chǎn)節(jié)拍與生產(chǎn)周期（一個(gè)人完成任務(wù)花費(fèi)的實(shí)際時(shí)間)不同比較生產(chǎn)節(jié)拍與生產(chǎn)周期節(jié)拍時(shí)間（Takt）78計(jì)算節(jié)拍時(shí)間并且保持計(jì)算記錄周期時(shí)間利用標(biāo)準(zhǔn)工具比較節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間目標(biāo)：周期時(shí)間=節(jié)拍時(shí)間當(dāng)可用時(shí)間或客戶需求改變時(shí)，需重新計(jì)算節(jié)拍時(shí)間必須不間斷地監(jiān)控周期時(shí)間，以確保能到達(dá)我們的節(jié)拍時(shí)間要求79流生產(chǎn)“盡可能連續(xù)流動(dòng)”將分離的流程結(jié)合起來注意:

合并過程的前置時(shí)間和停機(jī)時(shí)間對(duì)于初學(xué)者而言:應(yīng)將連續(xù)流與拉動(dòng)式生產(chǎn)/先進(jìn)先出系統(tǒng)結(jié)合起來隨著擁有更大的能力、可用性和足夠的設(shè)備，可進(jìn)而實(shí)現(xiàn)連續(xù)流80拉動(dòng)式生產(chǎn)“在你無法流動(dòng)的地方采取拉動(dòng)式生產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)循環(huán)時(shí)限不可靠的過程前置時(shí)間較長(zhǎng)的過程以批處理方式運(yùn)作的上游過程注意:產(chǎn)品差異可能是個(gè)復(fù)雜因素拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)815SSUSTAIN5S系統(tǒng)化1S分類4S標(biāo)準(zhǔn)化理順2S擦凈3S82記錄現(xiàn)狀制訂應(yīng)對(duì)措施找出浪費(fèi)檢查現(xiàn)狀加以改變查證變化評(píng)估結(jié)果將此確立為標(biāo)準(zhǔn)慶賀再來一次持續(xù)改進(jìn)事件步驟開始83未來狀態(tài)圖–例示84Rusty扳手廠工具:Rusty扳手?jǐn)?shù)據(jù)價(jià)值流程圖圖標(biāo)未來狀態(tài)圖例示鉛筆和紙說明:查看Rusty扳手的現(xiàn)狀過程利用所討論的工具來標(biāo)示現(xiàn)狀圖，以找出改進(jìn)完善的機(jī)會(huì)，幫助構(gòu)建未來狀態(tài)圖準(zhǔn)備呈報(bào)你的建議，包括：你認(rèn)為哪些是增值的行動(dòng)，哪些是不增值的行動(dòng)你將如何確定改進(jìn)完善機(jī)會(huì)的優(yōu)先順序以及原因何在你將如何開始制訂行動(dòng)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)你的未來狀態(tài)85第4步:創(chuàng)建工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)所需制訂統(tǒng)一詳盡的改進(jìn)計(jì)劃將改進(jìn)拆分為多個(gè)步驟確定活動(dòng)的優(yōu)先順序規(guī)定改進(jìn)的時(shí)限范圍最好為大約6個(gè)月，不超過1年可以衡量的作用，將要接受審議的改進(jìn)表現(xiàn)864.執(zhí)行改善活動(dòng)以達(dá)到理想狀態(tài)然后使用以下工具對(duì)圈進(jìn)行改善:各工序布局不合理怎么辦？---U型生產(chǎn)線連續(xù)流內(nèi)各工步任務(wù)不平衡怎么辦？---平衡生產(chǎn)線各生產(chǎn)單元生產(chǎn)能力不一致怎么辦？---標(biāo)準(zhǔn)WIP生產(chǎn)設(shè)備不穩(wěn)定怎么辦？---全面生產(chǎn)維護(hù)TPM換線時(shí)間過長(zhǎng)怎么辦？---快速換線SMED/QCO各工序合格率過低怎么辦？---TQM/SixSigma/防錯(cuò)生產(chǎn)如何安排？---拉式生產(chǎn)/均衡生產(chǎn)如何規(guī)范操作人員？---標(biāo)準(zhǔn)化操作如何進(jìn)行績(jī)效考核？---全新的考核體系……874.執(zhí)行改善活動(dòng)以達(dá)到理想狀態(tài)有一個(gè)統(tǒng)一及有時(shí)間性的計(jì)劃以進(jìn)行改善將改善分步完成使改善活動(dòng)能檢討及量度88一些圖析的要點(diǎn)顧客要求著手：包括訂單數(shù)量與包裝大小當(dāng)沿著物料流和信息流的路線走過并觀察時(shí)，不斷地收集當(dāng)前的狀態(tài)信息首先沿著整個(gè)門對(duì)門的價(jià)值流快速地走一圈，了解整個(gè)流程和各個(gè)工序，然后回過頭來，收集每個(gè)工序的詳細(xì)數(shù)據(jù)由發(fā)貨端開始，朝價(jià)值流的上游追溯，而不是以收貨端開始朝下游推進(jìn)帶著秒表，不要依賴“書面的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或信息”獨(dú)立完成整個(gè)價(jià)值流圖的繪制使用標(biāo)準(zhǔn)圖標(biāo)（用鉛筆）開始繪制當(dāng)前狀態(tài)圖89第四章5S——精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)905S的起源和發(fā)展日本歐美地區(qū)香港地區(qū)基本含義5S項(xiàng)目5S項(xiàng)目5C項(xiàng)目五常的項(xiàng)目整理SEIRISort分類Clearout清除常組織將物品區(qū)分有用的與無用的，并將無用之物清除掉整頓SEITONStraighten定位Configure安置常整頓合理安排物品放置的位置和方法，并進(jìn)行必要的標(biāo)識(shí)清掃SEISOScrub刷洗Clear&Check清除和檢查常清潔徹底清除工作場(chǎng)所的垃圾、灰塵和污跡清潔SEIKETSUSystematize制度化Conform遵守常規(guī)范持續(xù)推行3S工作，并使之規(guī)范化、制度化，保持工作場(chǎng)所的干凈整潔、舒適合理素養(yǎng)SHITSUKEStandardize標(biāo)準(zhǔn)化Custom&practice習(xí)慣和實(shí)踐常自律要求工作人員建立自律和養(yǎng)成從事5S工作的習(xí)慣，使5S的要求成為日常工作中的自覺行為915S能提升“人的品質(zhì)”！

5S能改變環(huán)境，而這種環(huán)境不僅僅是干凈了，更重要的是現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化及一目了然了。

什么東西在哪里、數(shù)量應(yīng)該是多少都有規(guī)定及標(biāo)識(shí)，工作的對(duì)錯(cuò)能一目了然。

使得每個(gè)人必須約束自己按規(guī)定去做。

久而久之，就能養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣，認(rèn)真對(duì)待每一件小事。

人的品質(zhì)得以提升。92企業(yè)推進(jìn)5S活動(dòng)的目標(biāo)1.創(chuàng)造一個(gè)

的工場(chǎng)2.創(chuàng)造一個(gè)

的工場(chǎng)3.創(chuàng)造能夠

的工場(chǎng)931S——整理含義：將工作場(chǎng)所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是5S的第一步。目的：94需要和不要基準(zhǔn)制定“要”和“不要”的基準(zhǔn)表，并召集相關(guān)部門開會(huì)討論和決議基準(zhǔn)表，同時(shí)反省不要品產(chǎn)生的根源。類別基準(zhǔn)分類要1在用的機(jī)器設(shè)備、電氣裝置；2工作臺(tái)、材料架、板凳；3使用的工裝、模具、夾具等；4原材料、半成品、成品等；5棧板、周轉(zhuǎn)箱、防塵用具；6辦公用品、文具等；7使用中的看板、海報(bào)等；8各種清潔工具、用品等；9文件和資料、圖紙、表單、記錄、檔案等；10作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗(yàn)用的樣品等。不要A、地板上1雜物、灰塵、紙屑、油污等；2不再使用的工裝、模具、夾具等；3不再使用的辦公用品；4破爛的垃圾筒、周轉(zhuǎn)箱、紙箱等；5呆滯物料等。B、工作臺(tái)1過時(shí)的報(bào)表、資料；2損壞的工具、樣品等；3多余的材料等；4私人用品。C、墻上1蜘蛛網(wǎng)；2老舊無用的標(biāo)準(zhǔn)書；3老舊的海報(bào)標(biāo)語；D、空中1不再使用的各種掛具；3無用的各種管線；4無效的標(biāo)牌、指示牌等。95不要品處理流程不要物的清除不要物的判定分類整理有使用價(jià)值無使用價(jià)值涉及機(jī)密、專利普通廢棄物影響人身安全、污染環(huán)境物折價(jià)變賣轉(zhuǎn)移為其他用途特別處理分類后出售特別處理另作他用作為訓(xùn)練工具展示教育965S管理工具1、定義：紅牌作戰(zhàn)指的是在工廠內(nèi)找到問題點(diǎn)并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極去改善，從而達(dá)到整理、整頓的目的。2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每個(gè)員工的自覺性和改進(jìn)意識(shí)；②、紅牌上有改善期限，一目了然；③、引起責(zé)任部門人員注意，及時(shí)清除非必需品。紅牌作戰(zhàn)例971.所有的工作場(chǎng)所（范圍）進(jìn)行全面檢查，包括看的到和看不到的；2.制定“需要”和“不需要”的判別基準(zhǔn)；3.清除不需要的物品；4.調(diào)查需要物品的使用頻度，決定日常用量；5.制訂廢棄物處理方法；6.每日自我檢查整理推行要領(lǐng)982S——整頓含義：把留下來的必要用的物品定點(diǎn)定位放置，并放置整齊，必要時(shí)加以標(biāo)識(shí)。目的：99放置場(chǎng)所

物品的放置場(chǎng)所原則上要100%設(shè)定

物品的保管要定點(diǎn)、定容、定量

生產(chǎn)線附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所規(guī)定的范圍

在放置方法上多下工夫標(biāo)識(shí)方法

放置場(chǎng)所和物品原則上一對(duì)一表示

現(xiàn)物的表示和放置場(chǎng)所的表示

某些表示方法全公司要統(tǒng)一

在表示方法上多下工夫整頓—3要素100各種顏色的含義紅色:表示禁止,停止,消防和危險(xiǎn)黃色:表示注意和警告藍(lán)色:表示指令和必須遵守的規(guī)定綠色:表示通行,安全黃黑條紋:表示需特別注意

注意：以上為較為通用的顏色要求，不同的公司或制造廠可以有其自身的規(guī)范，但就一個(gè)公司、或一個(gè)廠而言，必須注意統(tǒng)一。101進(jìn)行工藝研究對(duì)人、物結(jié)合的狀態(tài)分析

開展對(duì)信息流的分析

定置管理設(shè)計(jì)

定置實(shí)施

定置檢查與考核

定置管理是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的人、物、場(chǎng)所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)地分析研究，使之達(dá)到最佳結(jié)合狀態(tài)的一門科學(xué)管理方法，

定置管理學(xué)科1021．對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，詳細(xì)記錄現(xiàn)行方法通過查閱資料、現(xiàn)場(chǎng)觀察，對(duì)現(xiàn)行方法進(jìn)行詳細(xì)記錄，是為工藝研究提供基礎(chǔ)資料，所以，要求記錄詳盡準(zhǔn)確。由于現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)工序繁多，操作復(fù)雜，如用文字記錄現(xiàn)行方法和工藝流程，勢(shì)必顯得冗長(zhǎng)繁瑣。在調(diào)查過程中可運(yùn)用工業(yè)工程中的一些標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)和圖表來記錄，則可一目了然。2．分析記錄的事實(shí)，尋找存在的問題 對(duì)經(jīng)過調(diào)查記錄下來的事實(shí)，運(yùn)用工業(yè)工程中的方法研究和時(shí)間研究的方法，對(duì)現(xiàn)有的工藝流程及搬運(yùn)路線等進(jìn)行分析，找出存在的問題及其影響因素，提出改進(jìn)方向。定置管理—工藝研究103分析方法與技巧1043．?dāng)M定改進(jìn)方案提出改進(jìn)方向后，定置管理人員要對(duì)新的改進(jìn)方案作具體的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并和舊的工作方法、工藝流程和搬運(yùn)線路作對(duì)比。在確認(rèn)是比較理想的方案后，才可作為標(biāo)準(zhǔn)化的方法實(shí)施。定置管理—工藝研究105工藝分析與改善本例是一般人常有的活動(dòng)，從早晨起床到跨出大門上班的動(dòng)作。次頁的表是某君的實(shí)例。改善前從起床到出門人有15個(gè)活動(dòng)（工程），須要33分鐘，而某君總是無法應(yīng)付而常上班遲到

，早晨一刻值千金哩！例1061.要落實(shí)前面整理工作；2.布置流程，確定放置場(chǎng)所；3.規(guī)定放置方法；4.劃線定位；5.標(biāo)識(shí)場(chǎng)所物品（可視化管理的重點(diǎn)）整頓推行要領(lǐng)1073S——清掃含義：將工作場(chǎng)所及工作用的設(shè)備清掃干凈。保持工作場(chǎng)所干凈、亮麗。

目的：1081.建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外）2.執(zhí)行例行掃除，清理臟污3.調(diào)查污染源，予以杜絕4.建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范清掃推行要領(lǐng)1091.臟污源頭的對(duì)策①杜絕式針對(duì)污染源進(jìn)行管理，并從技術(shù)層面省略產(chǎn)生臟污的工序。②收集式在無法杜絕污染發(fā)生時(shí)，應(yīng)在污染產(chǎn)生后進(jìn)行有效的收集。2.建立清掃基準(zhǔn)臟污的對(duì)策1101.建立清掃責(zé)任區(qū)2.執(zhí)行例行清掃1確定例行清掃時(shí)間（每天，每周）2確定清掃內(nèi)容（如機(jī)器日保養(yǎng)項(xiàng)目）3清掃應(yīng)用心，細(xì)心.4清掃用品就保持清潔與歸位3.建立清掃標(biāo)準(zhǔn)1清掃標(biāo)準(zhǔn)（重點(diǎn)）2清掃對(duì)象3清掃方法（重點(diǎn)）4清掃要求標(biāo)準(zhǔn)5周期6時(shí)機(jī)7使用清掃工具8責(zé)任人4.確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)如看機(jī)器是否干凈，用新的白手套檢查機(jī)器是否有灰塵等1114S——清潔含義：將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，維持上面3S成果。目的：1121.落實(shí)前3S工作；2.制訂可視化管理、顏色管理的基準(zhǔn)；3.制訂稽核方法；4.制訂獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行；5.維持5S意識(shí)；6.部門主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動(dòng)重視；清潔推行要領(lǐng)1135S——素養(yǎng)含義：每位成員養(yǎng)成良好習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事培養(yǎng)主動(dòng)積極的精神。目的：114素養(yǎng)形式化行事化習(xí)慣化115素養(yǎng)的實(shí)施方法整理，整頓，清掃，清潔做一兩次并不難，難的是員工要經(jīng)常做到，所以持之以恒才是最重要的。不斷的教育訓(xùn)練

,使觀念深入員工及干部

建立5S各項(xiàng)點(diǎn)檢表，優(yōu)點(diǎn)群起效法，缺點(diǎn)共同改善；

以教育訓(xùn)練為起點(diǎn)

,以習(xí)慣化為依據(jù)；

干部身體力行

,以身作則

,以愛心﹑關(guān)心

與耐心創(chuàng)造一個(gè)有規(guī)律的高水準(zhǔn)工廠。1165S是成果內(nèi)在相互關(guān)聯(lián)的有力工具

第五章目視化管理118什么是目視管理？目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率目的的一種管理手法，也是一種利用人的視覺進(jìn)行“一目了然”管理的科學(xué)方法。目視管理的對(duì)象：構(gòu)成工場(chǎng)的全部要素119目視管理的基本要求120統(tǒng)一簡(jiǎn)明醒目實(shí)用嚴(yán)格目視管理的著眼點(diǎn)

1.透明化；

2.狀態(tài)的視覺化；

3.狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化；121目視管理的三級(jí)水準(zhǔn)無水準(zhǔn)初級(jí)水準(zhǔn)中級(jí)水準(zhǔn)高級(jí)水準(zhǔn)狀態(tài)不明確，容易造成混用和錯(cuò)誤。排列整齊，便于對(duì)物品進(jìn)行必要的確認(rèn)。通過一般標(biāo)識(shí)使物品的數(shù)目一目了然。通過標(biāo)識(shí)和提示，使物品的數(shù)目和數(shù)目不足時(shí)應(yīng)該怎么做都一目了然。安全庫存用完后請(qǐng)與XX聯(lián)系異常處理程序122目視管理的管理效果①、無論是誰都能判斷是好是壞（正常還是異常）；②、能迅速判斷，精度高；③、判斷結(jié)果不會(huì)因人而異。123物料安燈拉動(dòng)系統(tǒng)當(dāng)貨架或貨盤上用剩最后X個(gè)零件時(shí),操作工將按動(dòng)按鈕1234567891011121314151617181920212212物料索取燈啟動(dòng)物料工從信號(hào)板上取走物料卡并按動(dòng)按鈕向操作工確認(rèn)物料的發(fā)送3物料工從臨時(shí)倉(cāng)庫中拿來物料。4物料工送回空的物料架或貨盤并將看板卡放回物料索取板上物料工沿生產(chǎn)線發(fā)送新物料并取走空箱65124序號(hào)管理目的目

視

管

理

形

式1在制品管理

紅、白、黃、綠色線區(qū)，立型看板，標(biāo)簽

2進(jìn)度管理

進(jìn)度管理、看板3作業(yè)順序規(guī)范

標(biāo)準(zhǔn)組合作業(yè)組合圖板

4部品供應(yīng)情況

圖表、看板5效率管理

圖表、看板6消除作業(yè)錯(cuò)誤

不良品樣板、優(yōu)等品樣板

7品質(zhì)管理

控制圖、檢驗(yàn)狀態(tài)標(biāo)記

8設(shè)備、工具管理

標(biāo)簽、儀表、完好牌、警示牌、工具影印板9異常狀態(tài)顯示

報(bào)警燈10安全管理

警示牌、燈示、指示牌

11新員工教育

技能顯示圖、部件組合顯示板

12對(duì)顧客的宣傳

立型看板目視管理形式125改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底執(zhí)行發(fā)現(xiàn)問題追查要因

實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)中，將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)使全員徹底執(zhí)行。 仔細(xì)觀察作業(yè)，針對(duì)沒有遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人確實(shí)實(shí)施指導(dǎo)和訓(xùn)導(dǎo)。 如果有無法遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之因素，應(yīng)立即尋找真正的原因并立項(xiàng)對(duì)策。如果作業(yè)條件有所變更，或找出更好的作業(yè)方式時(shí)，應(yīng)適時(shí)修訂現(xiàn)狀之作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)踐出真知最具價(jià)值的監(jiān)督者行為PDACPDACPDACPDAC現(xiàn)實(shí)目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的地方就沒有改善可言！徹底的標(biāo)準(zhǔn)化126工作的標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

技術(shù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備管理的標(biāo)準(zhǔn)化其它的標(biāo)準(zhǔn)化管理工程圖檢查規(guī)格等工作教導(dǎo)的3階段作業(yè)要件一覽表安全基準(zhǔn)書等標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書工程作業(yè)表標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等設(shè)備處理基準(zhǔn)書檢查基準(zhǔn)書等ES〈技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格〉EM〈技術(shù)基準(zhǔn)書〉MS〈制造規(guī)格書〉等業(yè)務(wù)處理基準(zhǔn)書等127標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)定的種類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-分解手順編程組合流程

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（分解）適用于一定的周期內(nèi)，重復(fù)相同動(dòng)作的作業(yè)，細(xì)致的動(dòng)作以分、秒單位來管理的作業(yè)。

改善工具：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則、IE動(dòng)作分析法

注意：細(xì)致的動(dòng)作若不能標(biāo)準(zhǔn)化，即很難指導(dǎo)作業(yè)。

猶如指揮般雙手韻律82第六章流動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)—單元生產(chǎn)129區(qū)域布置得優(yōu)缺點(diǎn)沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)項(xiàng)目區(qū)域布置方式相同功能的加工設(shè)備集中擺放在同一區(qū)域適用大批量生產(chǎn)特點(diǎn)集中生產(chǎn)、集中搬運(yùn)、減少搬運(yùn)次數(shù)缺點(diǎn)在制品搬運(yùn)浪費(fèi)大等待時(shí)間長(zhǎng)生產(chǎn)周期長(zhǎng)空間占用大造成“亂流”130項(xiàng)目單元布置方式根據(jù)產(chǎn)品類別按照加工順序依此排列適用柔性生產(chǎn)特點(diǎn)前后各工序緊密相連（流線化生產(chǎn)）優(yōu)點(diǎn)搬運(yùn)距離短在制品數(shù)量低生產(chǎn)周期短生產(chǎn)空間小單向“流”沖壓攻絲裝配包裝設(shè)備單元布置得優(yōu)點(diǎn)131流線化生產(chǎn)的八個(gè)條件制造技術(shù)（固有技術(shù)）管理技術(shù)（連接技術(shù)）+=生產(chǎn)技術(shù)加工工藝技術(shù)管理績(jī)效技術(shù)

在流線化生產(chǎn)中，連接技術(shù)是最重要的技術(shù)，也可以說，連接技術(shù)是如何有效運(yùn)用固有技術(shù)的技術(shù)，它決定了制造技術(shù)發(fā)揮多大的經(jīng)濟(jì)效益。132流線化生產(chǎn)的8個(gè)條件（1）單件流動(dòng)（2）按工藝流程布置設(shè)備（3）生產(chǎn)速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動(dòng)作業(yè)（7）設(shè)備小型化（8）生產(chǎn)線U形化設(shè)備設(shè)備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設(shè)備相關(guān)性133設(shè)備布置的“三不”政策彈性人員配置彈性化生產(chǎn)品種彈性化生產(chǎn)數(shù)量彈性化通過彈性適應(yīng)變化三不政策不落地生根不寄人籬下不離群索居將定員定量的布置方式改為非定員定量的布置方式134135流線生產(chǎn)的布置要點(diǎn)保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)避免物流浪費(fèi)考慮信息流動(dòng)少人化生產(chǎn)確保全數(shù)檢查便于設(shè)備維護(hù)確保作業(yè)安全整體布置協(xié)調(diào)一筆畫的工廠布置工廠整體布置一筆畫

從提高整體效率的目的出發(fā)，將前后關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)線集中布置。136Step1由水平布置改為垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（離島式、鳥籠式“粗流而慢”）垂直布置（“細(xì)流而快”，滿足多樣少量）137Step2采用U字型生產(chǎn)線1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆時(shí)針方向按工藝流程排列生產(chǎn)。（2）入口和出口由同一作業(yè)者負(fù)責(zé)，能夠以產(chǎn)距時(shí)間按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)及管理，也便于補(bǔ)充生產(chǎn)。（3）便于作業(yè)者相互協(xié)作，異常時(shí)能停線，及時(shí)暴露問題并改善之。（4）步行最短，可單件流動(dòng)，人員可增可減。138Step3將長(zhǎng)屋型改為大通鋪式大通鋪式

布置

大通鋪式布置能有效利用空間，便于線與線之間相互協(xié)作，根據(jù)各生產(chǎn)線產(chǎn)距時(shí)間調(diào)整作業(yè)分配和人員安排，達(dá)到少人化目的。同時(shí)，大通鋪式布置容易暴露整體上的問題，促進(jìn)問題解決，從而提高整體效率。（1）減少各生產(chǎn)線的在制品數(shù)量，以減少堆積空間。（2）物料供應(yīng)采用逐組逐套的方式，避免物料過多造成空間狹小、作業(yè)者行動(dòng)不便。139Step4整體上呈一筆畫布置一筆畫布置140第七章拉動(dòng)系統(tǒng)—看板141拉動(dòng)系統(tǒng)的原理

拉動(dòng)系統(tǒng)通過最終過程的驅(qū)動(dòng)，取出從前一過程中的所需量，以與前道程序的順序相反的方向進(jìn)行重復(fù)操作。拉動(dòng)系統(tǒng)：防止過量生產(chǎn)，只按時(shí)按量地生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?？刂茙齑娴牟▌?dòng)并不是對(duì)所有形勢(shì)都有效。142“看板”的使用規(guī)則作用使用規(guī)則1.取貨指令或運(yùn)貨指令后一道工序按照“看板”到前一道工序去領(lǐng)產(chǎn)品2.生產(chǎn)指令前一道工序根據(jù)“看板”的種類和數(shù)量生產(chǎn)3.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送沒有“看板”時(shí)不運(yùn)送、不制造4.說明必要作業(yè)的事項(xiàng)“看板”一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上5.防止生產(chǎn)次品必須生產(chǎn)100%的合格品6.指出問題、管理庫存逐步減少“看板”的數(shù)量143KANBAN（看板）或“超市拉動(dòng)系統(tǒng)”供應(yīng)過程A產(chǎn)品產(chǎn)品超市顧客過程B它對(duì)以下項(xiàng)目有重大影響：及時(shí)交貨和庫存周轉(zhuǎn)，這意味著提高了顧客滿意度和利潤(rùn)。144Kanban是一種被定義的庫存，其最大庫存是受規(guī)定的。有些過程設(shè)計(jì)得具有很快的或很慢的生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，需要根據(jù)多品種的生產(chǎn)而進(jìn)行快速切換(如沖壓或注塑)。根據(jù)實(shí)際的需求，Kanban提供必要的生產(chǎn)控制信息。它是一種自控的系統(tǒng)，不需要象大規(guī)模生產(chǎn)制造/MRP環(huán)境那樣制定生產(chǎn)計(jì)劃。它可以在操作者一級(jí)上控制生產(chǎn)。高額報(bào)酬的工程師不必去制定“假設(shè)性”的進(jìn)度和加速工件生產(chǎn)速度。他們可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的工作。

什么是Kanban看板？1451.提供取貨或發(fā)運(yùn)信息

2.提供生產(chǎn)信息3.防止生產(chǎn)過剩信息

4.作為附加在產(chǎn)品上的工作指令

5.通過識(shí)別出產(chǎn)生缺陷的工序/工藝來防止產(chǎn)生缺陷產(chǎn)品

6.揭示現(xiàn)存的問題，保持庫存控制

Kanban的基本功能

146VSM中的Kanban圖標(biāo)

超市提取Kanban柱生產(chǎn)Kanban提取Kanban信號(hào)KanbanKanban

看板批量到達(dá)147Kanban的種類2種Kanban生產(chǎn)指導(dǎo)Kanban零件提取Kanban生產(chǎn)指導(dǎo)Kanban可分為：過程中Kanban和信號(hào)Kanban零件提取Kanban可分為：過程間Kanban,用于在不同工廠之間零件傳遞，以及供應(yīng)商Kanban,用于本廠與供應(yīng)商之間

148生產(chǎn)指導(dǎo)Kanban(例子)零件號(hào)：17345-7486-12過程注塑機(jī)40號(hào)機(jī)器零件名稱：加熱管嘴包裝箱類型：S10C數(shù)量/包裝箱：

200Kanban識(shí)別號(hào)2/5用于工種切換時(shí)間近于零的裝配或其它區(qū)域。149信號(hào)Kanban(例子)用于需要進(jìn)行批量生產(chǎn)的地方(如沖壓、注塑等等)。經(jīng)常與簡(jiǎn)單的材料看板結(jié)合在一起來確定原材料的計(jì)劃。S10CQuantity/Container批量大小500件A2Quantity/Container記錄點(diǎn)200件零件號(hào)：17345-7486-12過程：40號(hào)機(jī)器150運(yùn)輸Kanban(例子)儲(chǔ)藏區(qū)域：顧客零件名稱：托架包裝箱類型：

S10C數(shù)量/包裝箱：200Kanban識(shí)別號(hào)2/5供應(yīng)商TIAutomotiveSystemsEttlingenTIAutomotiveSystemsRastattC-2-3零件號(hào)：17345-7486-12存放區(qū)域：G-4-1151實(shí)施Kanban的前提條件每一個(gè)零件都必須有其自己的儲(chǔ)存區(qū)。必須按零件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱

必須確定周轉(zhuǎn)箱的容量且精確地加料。必須規(guī)定上道工序的訂貨-交貨周期（時(shí)間節(jié)拍）。按預(yù)定的時(shí)間對(duì)Kanban看板進(jìn)行提取和發(fā)送。152 1. 后道工序提取由前道工序kanban看板所指示數(shù)量的物件。 2. 前道工序按kanban看板所指示的數(shù)量和順序進(jìn)行生產(chǎn)。 3. 若無kanban看板，則一律不得生產(chǎn)或運(yùn)輸任何的物件。 4. 產(chǎn)品總是有一個(gè)與之相對(duì)應(yīng)的kanban看板。 5. 缺陷產(chǎn)品不得流入下道工序，應(yīng)是100%無缺陷產(chǎn)品。

6. 減少kanban看板的數(shù)目可增加其靈敏度。Kanban看板的基本原理153Kanban看板工作方式解釋供應(yīng)商成品庫存裝配成品庫存A1246735810911Kanban看板流Material材料流開始：平均2天的數(shù)量提?。ń桓叮㎏anban(表示消耗)生產(chǎn)Kanban(表示生產(chǎn))顧客供應(yīng)商Kanban(表示消耗)每日交貨計(jì)劃

OP1在制品COP2在制品B在制品A154基本的實(shí)施規(guī)劃確定一個(gè)試運(yùn)行單元定義A級(jí)零件從生產(chǎn)區(qū)域移走所有多余材料

只在該單元中留下一天所需要的物件數(shù)量；根據(jù)零件號(hào)指定專用儲(chǔ)放區(qū)；只提供一天需求量的儲(chǔ)放區(qū)域；儲(chǔ)放位置應(yīng)該盡量靠近實(shí)際使用場(chǎng)地。為每一個(gè)零部件規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的包裝箱

確定每個(gè)包裝箱的標(biāo)準(zhǔn)存放數(shù)量在材料消耗者與倉(cāng)庫之間建立包裝箱補(bǔ)給系統(tǒng)

工序之間的Kanban數(shù)量=日平均交貨量x訂貨交貨周期(天)工序之間的每個(gè)包裝箱的存放數(shù)量（單位容量）

155均衡生產(chǎn)原理

均衡生產(chǎn)是指在一個(gè)周期中的每一天只生產(chǎn)相同數(shù)量的某項(xiàng)物品。如果我們正在使用來自顧客的拉動(dòng)信號(hào)，顧客也必須進(jìn)行均衡生產(chǎn)最后裝配區(qū)域可以按任何次序來混合產(chǎn)品均衡生產(chǎn)的物流相對(duì)于大批量生產(chǎn)而言更平滑相對(duì)于批量生產(chǎn)而言，每天生產(chǎn)各種零件可顯著地減少成品的庫存務(wù)必減少轉(zhuǎn)換/設(shè)定時(shí)間，使之減少到能保持有效的最少的水平在生產(chǎn)線上隨時(shí)都需要各種各樣的零部件；必須使用拉動(dòng)信號(hào)來形成有效的物流156獲得平滑的均衡生產(chǎn)的5個(gè)步驟巨大批量生產(chǎn)ABC100200300100第一步減少批量規(guī)模ABC1002003005010015050100150第二步每月生產(chǎn)兩次以上

ABC10020030051015月月1月天1月不規(guī)則的產(chǎn)量ABC51015天1天第三步天1天51015200300157ABC51015天1天555555定量生產(chǎn)第四步ABC51015天1天1同步、平穩(wěn)生產(chǎn)

第五步11111111111111111111111111111獲得平滑的均衡生產(chǎn)的5個(gè)步驟158第八章快速換線(QCO/SMED)159SMED的定義和基本原理1、什么是SMED？◆SingleMinuteExchangeofDies

◆是一種能有效縮短切換時(shí)間的理論和方法

160簡(jiǎn)介SMED在20世紀(jì)50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在豐田企業(yè)發(fā)展起來Single的意思是小于10分鐘(Minutes)最初使用在汽車制作廠，以達(dá)到快速的模具切換(ExchangeofDies)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時(shí)間由4小時(shí)縮短為3分鐘1616個(gè)月的改進(jìn)3個(gè)月的改進(jìn)4小時(shí)3分鐘1.5小時(shí)SMED的定義和基本原理為什么要進(jìn)行SMED？A產(chǎn)品：大批量生產(chǎn)換模B產(chǎn)品：大批量生產(chǎn)A轉(zhuǎn)B轉(zhuǎn)D轉(zhuǎn)EC轉(zhuǎn)ABDEC過去：現(xiàn)在：目標(biāo)：

162SMED的定義和基本原理切換過程中的時(shí)間損失上定單下定單換摸換件調(diào)修尋找其它時(shí)間時(shí)間損失SMED的重點(diǎn)最大程度的去壓縮163典型的換?；顒?dòng)裝卸模具與工具工模調(diào)整與對(duì)中多次檢查與調(diào)整準(zhǔn)備物料

/

工夾具5%15%50%30%164換?；顒?dòng)之定義內(nèi)部活動(dòng)–

必須在停機(jī)時(shí)進(jìn)行:安全外部活動(dòng)–

可以在開機(jī)時(shí)進(jìn)行165縮短換模時(shí)間之流程確定目標(biāo)進(jìn)行觀察與記錄分開內(nèi)部、外部活動(dòng)分析所有的內(nèi)外部動(dòng)作將觀察到的內(nèi)部活動(dòng)轉(zhuǎn)化為外部活動(dòng):換模準(zhǔn)備理順內(nèi)部活動(dòng):用快捷而安全的方法理順外部活動(dòng):用快捷而安全的方法166典型目標(biāo)100%安全換模減少半成品縮小批量大小增加產(chǎn)量減少走動(dòng)距離縮短每次換模時(shí)間:至少50%

搞好換模中的5S 制定換模新程序測(cè)量及維持新的換模時(shí)間

1678步實(shí)踐方法行動(dòng)---檢查---實(shí)施---計(jì)劃---1提供當(dāng)前轉(zhuǎn)變工作單元的文件資料2將內(nèi)部和外部準(zhǔn)備分開3將內(nèi)部準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繙?zhǔn)備4找到相同類似的準(zhǔn)備5使內(nèi)部/外部準(zhǔn)備流水線作業(yè)6試驗(yàn)短期計(jì)劃7驗(yàn)證程序和結(jié)果8提供新程序的文件資料改進(jìn)措施168第九章全員生產(chǎn)性維護(hù)TPM169TPM的起源

1-BM事后保全

2-CM改良保全

3-PM預(yù)防保全

4-MP保全預(yù)防