PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理

項目管理知識體系(

PMP)---

在房地產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用引

言1統(tǒng)計數(shù)據(jù)：世界500強企業(yè)的平均壽命是

歲?我國企業(yè)的平均壽命是

歲?我國房地產(chǎn)企業(yè)的平均壽命是

歲?原因？企業(yè)的競爭優(yōu)勢:項目管理：通俗地講，項目管理就是在一定

下（如時間、資?、人力等），做一件事情，并有效地把這件事情達到預(yù)期目標的

。這種方法和手段就是對各種資源的一種

，但由于資源在客觀上都是各自

的，因此就需要對各種資源施加有效的

，使他們建立

的聯(lián)系，并各自充分發(fā)揮最大的效能。2我國項目管理的第一個成功案例：---云南魯布革水電站項目管理：是一種真正的

!是一種真正的

!是一種能夠創(chuàng)造巨大價值的

！項目管理知識體系及資質(zhì)簡介項目管理知識體系大綱:PMBOK（Proj

ect

Management

Body

of

Knowledge

)美國項目管理協(xié)會:PMI（

I

nsti

tute

)全球項目管理專業(yè)人員資質(zhì)：PMP（

Professional

)目前

PMP

正成為繼MBA之后全國最熱門的 中高級管理人員的培訓科目3學習項目管理的目的：掌握一種“科學”的管理思路。成功的管理：復雜的事情

化量化的事情

化簡化的事情

化專業(yè)的事情

化有序的事情

化項目基本特征

__

__

性

__

性

__

__

性項目的特征

__

__目標4項目管理的約束邊界及目標目標時間質(zhì)量成本項目管理就是在一定約束條件下的“

管理”大項目（Program)住宅小區(qū)的開發(fā)子項目（Sub-project)一棟住宅任務(wù)（Task)土建工程子任務(wù)1（Act

ivi

ty1)混凝土防水鋼筋子任務(wù)2（Act

ivi

ty2)子任務(wù)3（Act

ivi

ty3)項目（Proj

ect)一期住宅5PMP項目管理的九大知識體系（工程書P4圖1-1）范圍管理九大知識體系的四個核心功能時間管理 質(zhì)量管理成本管理項目綜合管理人力資源管理溝通管理 風險管理九大知識體系的四個輔助功能采購管理項目管理框架項目管理目標目錄房地產(chǎn)項目的綜合管理理論及過程成本管理的內(nèi)涵成本控制的管理思路及方法結(jié)構(gòu)成本控制的技術(shù)關(guān)鍵點成本優(yōu)化的各種案例分析總結(jié)與互動交流6項目綜合管理項目管理過程啟動收尾實施控制計劃7PDCA循環(huán)計劃

Plan明確目的和目標確定成功指標制定計劃和工作細節(jié)（內(nèi)容、順序、時間、資源、責任等）行動

Action采取措施糾正問題包括調(diào)整計劃總結(jié)經(jīng)驗和教訓并在以后應(yīng)用實施Do執(zhí)行計劃完成工作應(yīng)用最佳知識追求所確定檢查Check收集數(shù)據(jù)對比實施結(jié)果與計劃差異

找出差異原因和經(jīng)驗教

的目的和目標訓，以代進一步解決問題項目管理過程圖開始階段結(jié)束階段時間啟動執(zhí)行計劃控制收尾投入大小項目管理過程的交迭和投入的大小8啟動階段：項目決策三件事項目決策確立及優(yōu)化目標權(quán)衡利弊及優(yōu)劣協(xié)調(diào)干系人利益項目干系人：指積極參與項目的組織與個體，以及由于項目的實施或項目的成功，其利益會受到正面或負面影響的組織和個體。內(nèi)因消極權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）---方法1：“SWOT”優(yōu)劣分析積極外因StrengthOpportunityWeaknessThreat行業(yè)均值9行業(yè)均值０１

２

３６４３

２

１４７８９

８

７９

１０低高低ＡＣ６ＦＤＥ

ＢＧ權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）---方法2：雙指標評估模型

高１０項目藍黃白綠紅黑跳躍

思維樂觀

思維感性

思維中立

思維謹慎

思維冷靜

思維權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）---方法3：六帽分析法10協(xié)調(diào)干系人利益（項目決策第二件事）列出＿

＿

＿

＿干系人按＿

＿

＿

＿

＿

＿排列各主要干系人對主要干系人＿

＿

＿

＿關(guān)注點全面分析對主要干系人進行＿

＿

＿

＿

＿

＿的分析綜合平衡，確定＿

＿

＿

＿

＿

＿

確立優(yōu)化的項目目標（項目決策第三件事）應(yīng)滿足“雙向互動”原則應(yīng)滿足“SMART”原則11計劃階段項目的＿

＿

＿

＿

＿決定了項目計劃的必要性。項目計劃為項目的測量和控制提供＿

＿

＿

＿。促進項目干系人之間的溝通，以達成＿

＿

＿

＿。計劃的本質(zhì)是將＿

＿

＿帶到＿

＿

＿，并對＿

＿

＿的事情進行思考及預(yù)先安排，這樣你就可以通過＿

＿

＿的行為對＿

＿

＿產(chǎn)生控制。計劃的過程也就是＿

＿

＿管理的過程。計劃階段：項目的計劃框架項目總計劃＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃12＿

＿

＿計劃＿

＿

＿計劃實施階段：流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到人的行為進而影響組織的文化已經(jīng)習慣了!流程管理定義：管理一個或者幾個流程的一種體制，把責任和義務(wù)

地分配給流程所有者，通過對流程的每個節(jié)點和要素進行管理,以達成流程的績效目標的過程。流程管理的好處保證目標的持續(xù)實現(xiàn)提升組織的運作效

率實現(xiàn)管理一致性實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變構(gòu)建有競爭力的

管理平臺通過流程管理實現(xiàn)流程的

，最終保證組織目標的持續(xù)實現(xiàn)。理順內(nèi)部運作流程及流程之間的接口，減少

，實現(xiàn)組織內(nèi)部運營及管理的一致性。通過流程管理的實施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ剑?/p>

通過流程結(jié)構(gòu)和流程網(wǎng)絡(luò)的建立，明確流程關(guān)系和流程運行標準和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗

。實現(xiàn)顧客的高度

滿意建立以

為關(guān)注焦點的流程管理體系，實現(xiàn)顧客的高度滿意，并提高顧客的信任度和忠誠度。組織內(nèi)部文化逐

漸轉(zhuǎn)變以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動組織文化的轉(zhuǎn)變,建立

的內(nèi)部文化。13流程管理是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段衰退期精細化規(guī)范化粗放式手工作坊精益化設(shè)計管理階段流程圖—優(yōu)化案例設(shè)計階段流程優(yōu)化案例14控制階段：項目控制的基本原理時間績效（成本、工期）控制階段：是對項目過程的控制--

“過程控制”不等于“控制過程”控制過程就是控制執(zhí)行的過程，是

控制。過程控制包括

整個過程的控制。事中控制的過程很重要，但

主動控制才是最有效的控制。有了

控制，有了

工序，執(zhí)行過程才能有備無患，才能游刃有余。15收尾階段：項目收尾的幾件事核實項目的范圍、質(zhì)量，項目正式驗收清理項目合同，結(jié)清所有款項對項目過程及成果進行

，總結(jié)

整理項目記錄，建立項目檔案進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責任有計劃地

項目資源，迎接新的工作項目范圍管理16項目范圍的形成過程1：空調(diào)復合木地板裝飾性 窗

簾吊燈墻內(nèi)網(wǎng)絡(luò)線抽油煙機

抽水馬桶隱式防 隱式儲藏壁柜盜門吊扇密封窗質(zhì)量約束加法思維：在確保底線的基礎(chǔ)上

。成本約束時間約束項目范圍的形成過程2：減法思維：在追求理想的過程中

。項目范圍總時間約束資源總量約束質(zhì)量標準約束17項目范圍管理的內(nèi)容：明確并理解客戶的

，綜合確定項目范圍的

；對可交付成果及工作內(nèi)容進行分解和細化，界定項目范圍的

；

控制可交付成果的內(nèi)容及工作范圍。業(yè)務(wù)請求如何確定項目范圍的基準明確需求、除外和基準需求分析基準交付物除外提出不同范圍目標的

對各備選方案的

進行分析

，確定項目范圍基準18如何界定項目范圍的邊界WBS---Work

Breakdown

Structure(工作分解結(jié)構(gòu)）所謂

WBS

，就是一種面向項目可交付成果的項目工作元素的結(jié)構(gòu)化分組，它是項目團隊為實現(xiàn)項目目標而創(chuàng)造的必要的可交付成果，并按可交付成果做

，它組合和定義了項目的整個范疇。WBS用

和

的方法明確規(guī)定了項目應(yīng)該包括的工作范圍及可交付成果。大樓裝修項目的WBS大樓裝修項目設(shè)計采購施工驗收客戶需求分析門框裝修設(shè)計成本核算木材及膠板水電器材磁磚泥砂木制品制作水電安裝泥工施工自檢修正清場客戶終驗結(jié)算吊頂家具油漆19WBS的作用：建立

的項目可交付成果，防止可交付成果的

，明確項目責任；幫助項目經(jīng)理建立合適的項目團隊，明確團隊成員的項目

及工作

；為項目的

投入、

計劃、

計劃的確定奠定基礎(chǔ)；為績效測量和項目控制定義一個

基準；有助于項目

的初步分析。WBS-----

是最基本的!-----

也是最重要的！20WBS工作分解的原則：

分解到可以明確地進行

操作，使該工作成為一個相對

的勞動。分解到一個工作可以授權(quán)

負責，盡管它可能需要許多人共同完成。分解到一個工作可以制定精確的

指標，使

沒有扯皮的余地。編寫項目范圍說明書：項目成果闡述工作范圍界定前提約束條件范圍免責條款21范圍變更，有人歡喜有人愁----

對待變更的兩種心態(tài)范圍變更的控制思路設(shè)計變更原因分析房地產(chǎn)項目設(shè)計變更的原因分析房地產(chǎn)項目的設(shè)計變更率控制在多少？項目范圍的變更控制思路國際通用的FI

DIC條款對可變更范圍的規(guī)定

情況的出現(xiàn)；

環(huán)境的變化；由業(yè)主或第三方提出的設(shè)計改變；承包人提出的

的施工方法和工藝要求的改變；監(jiān)理工程師

工程進展的協(xié)調(diào)和變更的指示。項目經(jīng)理對待變更的兩條戒律只有正式提出的

變更請求才能受理；只有經(jīng)過

的變更請求才能付諸實施。22FIDIC條款對工程變更處理的四大原則容許變更的事宜，一般應(yīng)在

中寫明；變更只能在原合同規(guī)定的工程范圍內(nèi)變動，不能對工程性質(zhì)大加改變，否則應(yīng)重新訂立合同；工程量清單的內(nèi)容變更，幅度在合同總價的

之內(nèi)不考慮調(diào)整間接費用，超過則要考慮；只有監(jiān)理工程師才有權(quán)指令工程變更。項目管理的哲學思想變是絕對的，不變是相對的！不平衡是永恒的，平衡是暫時的！變是絕對的，不變是相對的！不平衡是永恒的，平衡是暫時的！23項目時間管理說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二、工程施工管理階段和設(shè)計及銷售管理階段的時間存在重疊。三、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容.：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展營銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設(shè)計擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結(jié)算房地產(chǎn)項目的生命周期及階段劃分24計劃的編制是一個逐步____

____

____

____的過程。項目計劃的幾個重要觀點：項目計劃的幾個重要觀點：計劃要盡早確定并及時滾動細化和更新有計劃才能有控制和管理的基礎(chǔ)計劃是為了實現(xiàn)

。計劃根源于

，并應(yīng)考慮各種可能的

25項目計劃的幾個重要觀點：項目計劃的幾個重要觀點：計劃制定：有

的人參與有

的人參與能分解成每

人的工作計劃項目計劃是為了實現(xiàn)總目標，也是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，因此：計劃的

比計劃更重要。項目時間管理的幾個概念工序的自由時差：不影響＿

＿

＿工序的自由浮動時間；工序的總時差：不影響＿

＿

＿

＿

＿的自由浮動時間；項目的關(guān)鍵路徑：＿

＿

＿時差為零的線路；縮短工期的方法有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？26單代號網(wǎng)絡(luò)圖示例施工總進度計劃PROJECT進度計劃及控制圖PROJECT工程進度甘特圖示例時間儲備的原則：每一項工作計劃應(yīng)盡量

（帕?森魔鬼法則）總工期中應(yīng)有

的應(yīng)急儲備好鋼用在刀刃上節(jié)約時間與節(jié)約資?的獎勵應(yīng)

27時間成本曲線：H最低時間界限G最小成本點工期資源成本曲線策劃設(shè)計施工的周期基準案例重要且緊迫不重要且不緊迫不重要但緊迫重要但不緊迫緊迫性個人時間管理：計劃放權(quán)重要性優(yōu)化28項目質(zhì)量管理質(zhì)量觀點的發(fā)展歷程社會性：公共效益適用性：市場需求（買方市場）符合性：規(guī)定標準（賣方市場）滿意度：顧客至上經(jīng)濟性：物美價廉29質(zhì)量管理的發(fā)展階段2000可靠性：從設(shè)計著手改造產(chǎn)品的可靠性1924

SQC：以統(tǒng)計分析法控制質(zhì)量的穩(wěn)定性符合性：以統(tǒng)一標準檢驗質(zhì)量的符合性1920

1940

1960

198019421983

TQM：全面保證客戶滿意1979

ISO-9000

：保證體系通用性1959

QA：要素保證體系，供應(yīng)鏈保障1956

TQC：質(zhì)量持續(xù)改進的循環(huán)過程質(zhì)量管理水平年代質(zhì)量管理的七項原則客戶導向領(lǐng)導掛帥全員參與過程管理事實依據(jù)供方互利持續(xù)改進30質(zhì)量管理的過程質(zhì)量計劃過程：立法質(zhì)量保證過程：執(zhí)法質(zhì)量控制過程：司法項目質(zhì)量計劃1：客戶滿意度分析明確的需求客戶提出的需求合同標明的需求隱含的需求不言而喻的需求調(diào)查發(fā)掘的需求變革引導的需求客戶的客戶滿意度=客戶的值值≥

1識別顧客的期望值研究客戶體驗值與顧客交換角色與顧客溝通交流研究顧客的行為31100%99%98%97%96%95%0

1

2 3

4 5

6

7

8

9

10

11

12

費用項目質(zhì)量計劃2：成本收益分析模型收益成本收益非線性函數(shù)曲線項目質(zhì)量計劃3：質(zhì)量標準的換位思考我們項目的質(zhì)量標準是什么？合作伙伴的質(zhì)量標準是什么？有什么差別？房地產(chǎn)公司與設(shè)計院的質(zhì)量標準對比32標桿高度自我高度質(zhì)量趕超計劃：第一步趕超計劃：第二步計劃：第三步第五步：第四步公司質(zhì)量計劃：標桿經(jīng)驗對比分析OK！質(zhì)量保證過程：相當于事前控制、事中控制對設(shè)計過程：各專業(yè)的統(tǒng)一技術(shù)措施、中間階 段的圖紙檢查；對施工過程：施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案、旁站監(jiān)理、抽樣檢查、中間的檢查驗收、作業(yè)指導書、實施細則、戰(zhàn)前培訓制度、樣板先行制度；33質(zhì)量控制：相當于事中控制、事后控制對設(shè)計：圖紙交底會審、設(shè)計變更；對施工：分階段的檢查驗收、原因分析、整改；建筑設(shè)計管理程序設(shè)計變更管理程序戰(zhàn)略采購管理程序施工承包商選擇控制程序現(xiàn)場簽證管理程序成本控制程序施工管理程序計劃管理程序入伙管理程序客戶投訴管理程序。。。。。。設(shè)計任務(wù)書編制細則工程重點部位質(zhì)量管理規(guī)定細則華南區(qū)域防水設(shè)計標準施工承包商考察工作細則華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導書工程驗收工作細則材料成品半成品保護工作細則工程管理策劃制度鋁合?門窗防滲漏管理作業(yè)指導書外墻涂料施工控制細則。。。。。。質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標準、指導書、細則34質(zhì)量控制：質(zhì)量失控原因分析（魚刺圖的應(yīng)用）產(chǎn)生樓板裂縫材料因素方法因素人的因素環(huán)境因素材料配合比振搗設(shè)備攪拌設(shè)備情緒低落精神不集中管理不到位經(jīng)驗不足設(shè)計配筋振搗方式養(yǎng)護方式管線太密現(xiàn)場雜亂攪拌站太遠期限太緊成本太低質(zhì)量控制：客戶滿意度調(diào)查及投訴案例分析302520151050質(zhì)量問題分類統(tǒng)計圖35質(zhì)量控制：質(zhì)量問題解決方案（帕累托定律的應(yīng)用）原因問題

客戶投訴的工程質(zhì)量問題：80%是由＿＿＿＿＿＿造成的,其中80%的滲漏有都是＿＿＿部位的滲漏。那么我們就集中精力找出這兩項問題的原因，并解決之。建筑設(shè)計管理程序設(shè)計變更管理程序戰(zhàn)略采購管理程序施工承包商選擇控制程序現(xiàn)場簽證管理程序成本控制程序施工管理程序計劃管理程序入伙管理程序客戶投訴管理程序。。。。。。設(shè)計任務(wù)書編制細則工程重點部位質(zhì)量管理規(guī)定細則華南區(qū)域防水設(shè)計標準施工承包商考察工作細則華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導書工程驗收工作細則材料成品半成品保護工作細則工程管理策劃制度鋁合?門窗防滲漏管理作業(yè)指導書外墻涂料施工控制細則。。。。。。鋁合金門窗防滲漏作業(yè)指導書質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標準、指導書、細則36一個概念：與質(zhì)量相關(guān)的成本基本要求：不一致成本一致成本工程質(zhì)量案例工程質(zhì)量案例37保證了質(zhì)量，就是保證了進度保證了質(zhì)量，就是控制了成本項目采購管理38房地產(chǎn)項目采購的定義項目采購不同于一般概念上的商品購買，它包含著以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此，采購不僅包括采購建筑材料設(shè)備，而且還包括雇用承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。材料設(shè)備采購工程采購咨詢服務(wù)采購項目采購管理的全過程供應(yīng)管理決策制定采購計劃實施采購計劃合同跟進收尾自制決定外購決定外租決定外包決定品種－價格批量－供期供方－條件標準－流程交易實施管理實施詢價談判簽署合同簽約分權(quán)合同跟蹤合同收尾文件歸檔39項目采購管理的根本決策：自制—外購質(zhì)量因素成本因素工期因素相對交易風險相對分工優(yōu)勢---自己最適合做什么？---做什么可以使自己的價值最大化？采購的談判技巧合作誠意主場做東少說多聽黑白換臉步步為營影子權(quán)威圍魏救趙最后通牒40合同質(zhì)量：措施、規(guī)范、圖紙、獎罰成本：合同價格、支付、結(jié)算工期：工期要求、進度計劃、延誤賠償范圍：工作內(nèi)容邊界、變更管理合同管理：工程項目管理的核心工程的一切均在范圍、成本、工期和質(zhì)量這四要素的指導下，通過＿＿＿＿＿＿＿＿＿，來完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。項目采購的合同計價方式及利弊風險

＿風險

＿風險

＿風險

＿賣方買方成本補償浮動價格固定單價固定總價41成本補償?shù)娜N計價方式核定成本+比例利潤：總價=核定成本*（1+利潤比例）核定成本+固定利潤：總價=核定成本+定額利潤實際成本+獎勵提成：總價=實際成本+固定勞務(wù)費+（估算成本-實際成本）*獎勵提成率限額設(shè)計合同案例限額的意義限額的內(nèi)容限額的數(shù)值限額的彈性雙贏的結(jié)局限額設(shè)計合同的效果案例42合同管理中的幾點心得合同編制的內(nèi)容一定要＿

＿

＿合同的起草、擬定由多個部門共同完成＿

＿

＿運用合同中的獎罰條款管理人員對合同要爛熟于胸，使合同成為指導管理的一種＿

＿

＿合同管理中的幾點心得如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“＿＿＿”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“＿

＿

＿”。有效的工程項目管理是通過有效的＿＿管理實現(xiàn)的。43采購的批量與成本、風險的矛盾？解決的最佳辦法？批量＿

＿、＿

＿庫存＿

＿

、成本＿

＿；靈活度＿

＿、風險＿

＿；節(jié)省了項目＿

＿工作，提高了集團＿

＿

＿

＿；質(zhì)量保證性＿

＿；建立企業(yè)之間的強強聯(lián)合，提高雙方的市場影響力和品牌知名度，實現(xiàn)＿

＿

＿

＿

。---適用于可通用的、標準化的部品項目風險管理44項目管理中最大的問題是什么？風險的認知狀態(tài)：完全沒有風險信息風險信息本身不足風險信息掌握不足完全掌握風險信息不可能預(yù)見的風險可準確預(yù)測的風險難以準確預(yù)測的風險45項目風險的定義：項目風險是指由于項目受所處的環(huán)境和條件的＿

＿＿＿

＿＿和＿＿＿＿

＿＿

，以及團隊不能準確＿

＿

＿或＿

＿

＿的因素影響，使項目的最終實施結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并造成損失的可能性。風險管理的目標是什么？項目風險的變化趨勢46項目風險管理的三階段：潛伏階段發(fā)生階段后果階段管理內(nèi)容：＿

＿并＿

＿風險

＿

＿或＿

＿風險開發(fā)風險＿

＿

＿

＿

開發(fā)危機＿

＿

＿

＿

管理內(nèi)容：選擇風險應(yīng)對預(yù)案實施風險應(yīng)對預(yù)案＿

＿

＿

＿緩解風險＿

＿

＿

＿抵消損失管理內(nèi)容：選擇危機處理方案實施危機處理方案實施災(zāi)難救助措施資料存檔＿

＿

＿

＿

風險管理哪個階段最重要？風險與收益的量化：風險預(yù)期值計算EMV（風險預(yù)期值）=∑[P（風險概率）X

（風險影響值)]

P：風險概率，事件發(fā)生的可能性、頻率。

：風險影響值，風險發(fā)生后的收益或損失。EMV：風險預(yù)期值，考慮風險后的預(yù)期收益或損失。酒店開發(fā)EMV=

？成功率P=80%,收益I=+3

億失敗率P=20%,損失I=-5

億47居住地產(chǎn)EMV=？高級公寓EMV=？成功率P=80%,收益I

=6.0普通住宅EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？貸款獨立開發(fā)EMV=？貸款獨立開發(fā)EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？失敗率P=20%,損失I=-2.0成功率50%,收益

10成功率90%,收益

4.0成功率60%,收益

6.0失敗10%,損失

-1.5失敗50%,損失

-4.0失敗40%,損失

-2.5項目的概率樹決策法：---風險預(yù)期值的應(yīng)用風險的應(yīng)對策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受48風險分擔和管理的原則1.各方所承擔風險程度與所得＿

＿

＿

＿要相適應(yīng)；2.由＿

＿＿

＿＿

＿

＿

＿＿＿的那方承擔該風險；3.由管理和控制某風險＿＿

＿

＿

＿

＿的那方承擔該風險。各方所承擔風險程度與所得＿

＿

＿

＿要相適應(yīng)；由＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿的那方承擔該風險；由管理和控制某風險＿＿＿＿＿＿的那方承擔該風險。溝通管理49溝通技能VS技術(shù)技能溝通的意義一個人溝通的品質(zhì)決定了他＿

＿

＿

＿的品質(zhì)一個人溝通的能力是他一生中＿

＿

＿

＿

的能力一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在溝通上所花的時間應(yīng)該占＿

＿

＿

＿50項目經(jīng)理的角色：溝通的焦點項目經(jīng)理政府部門客戶老板弱勢職能經(jīng)理供應(yīng)商團隊成員強勢職能經(jīng)理合作單位項目經(jīng)理最重要的的能力就是＿

＿

＿

＿

＿的能力WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右溝通計劃溝通計劃首先要明確項目的溝通干系人，及各自的＿

＿

；完成溝通計劃表?？蚣苁剿季S：填滿這張表，就構(gòu)成一個完整的溝通計劃.51溝通的幾個注意事項積極的“情緒”影響結(jié)果的統(tǒng)計:表情、目光、手勢、姿態(tài)等非語言占＿

＿

%；音量、語速、語調(diào)、停頓等副語言占＿

＿

%；語言內(nèi)容占＿

＿

%。兩個詞：多說“我們”，少說“你”、“你們”多說“我認為”，少說“我以為”溝通的幾個注意事項溝通的過程聆聽發(fā)問區(qū)分反饋溝通過程應(yīng)是＿

＿

＿

＿的，具有＿

＿

＿

＿性52溝通的幾個注意事項溝通的五要素＿

＿

＿

＿比過程重要＿

＿

＿

＿比內(nèi)容重要＿

＿

＿

＿比表達重要＿

＿

＿

＿比對錯重要＿

＿

＿

＿比結(jié)論重要?進度安排的沖突?項目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術(shù)觀點的沖突?項目程序的沖突?成本、費用的沖突?個性的沖突進度安排的沖突項目工作順序的沖突人力資源的沖突技術(shù)觀點的沖突項目程序的沖突成本、費用的沖突個性的沖突策劃設(shè)計施工成本營銷溝通中的沖突處理沖突來源53

強迫(強制)

撤退(回避)

接受(安撫、容納)

妥協(xié)（討價還價)

面對（解決問題):尋找共同＿

＿

，解決＿

＿

,達到＿

＿

強迫(強制)撤退(回避)接受(安撫、容納)妥協(xié)（討價還價)面對（解決問題):尋找共同＿

＿

，解決＿

＿

,達到＿

＿

溝通中的沖突處理解決沖突的五種方法項目人力資源管理54組織結(jié)構(gòu)：職能型組織項目型組織矩陣型組織美國研究表明，成功項目的首要因素是要具有合理的組織結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門A職能部門CC5C6......職能型組織：項目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)職能部門B551.專業(yè)化程度較＿

＿，給各成員提供職業(yè)和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作環(huán)境；2.技術(shù)專家可同時被＿

＿

＿的項目所使用；3.職能部門可作為保持項目技術(shù)＿

＿

＿性的基礎(chǔ)；4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“＿

＿”的感覺；5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常＿

＿

＿途徑。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點專業(yè)化程度較＿

＿，給各成員提供職業(yè)和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作環(huán)境；技術(shù)專家可同時被＿

＿

＿的項目所使用；職能部門可作為保持項目技術(shù)＿

＿

＿性的基礎(chǔ)；在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“＿

＿”的感覺；職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常＿

＿

＿途徑。1.職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到＿

＿

＿考慮，＿

＿

＿并不是活動和關(guān)心的＿

＿

＿。2.職能部門工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活動，而項目工作方式必須面向＿

＿

＿。3.經(jīng)常會出現(xiàn)沒有＿

＿

＿

＿承擔項目＿

＿

＿

＿

＿

的現(xiàn)象。4.對客戶要求的響應(yīng)比較＿

＿

＿

＿

＿

＿，因為在項目和客戶之間存在多個＿

＿

＿

＿

＿

。5.項目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。6.調(diào)配給項目的人員，其積極性往往＿

＿

＿

＿

＿

。7.技術(shù)復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流溝通較困難。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到＿

＿

＿考慮，＿

＿

＿并不是活動和關(guān)心的＿

＿

＿。職能部門工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活動，而項目工作方式必須面向＿

＿

＿。經(jīng)常會出現(xiàn)沒有＿

＿

＿

＿承擔項目＿

＿

＿

＿

＿

的現(xiàn)象。對客戶要求的響應(yīng)比較＿

＿

＿

＿

＿

＿，因為在項目和客戶之間存在多個＿

＿

＿

＿

＿

。項目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。調(diào)配給項目的人員，其積極性往往＿

＿

＿

＿

＿

。技術(shù)復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流溝通較困難。56總經(jīng)理總經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事生營財人產(chǎn)銷務(wù)事A項目經(jīng)理A項目經(jīng)理C項目經(jīng)理C項目經(jīng)理B項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事生營財人產(chǎn)銷務(wù)事………………………………項目型組織：1.項目經(jīng)理對項目＿

＿

＿

＿

＿，僅需向公司高層管理者報告；2.項目組所有成員＿

＿

＿

對＿

＿

＿

＿

＿負責；3.項目從職能部門分離，＿

＿

＿

＿

＿變得簡潔；4.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，團隊精神能充分發(fā)揮；5.權(quán)力集中使決策＿＿＿＿＿，能對客戶需求和高層管理意圖作出＿

＿

＿

＿

＿；6.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理對項目＿＿＿＿＿，僅需向公司高層管理者報告；項目組所有成員＿

＿

＿

對＿

＿

＿

＿

＿負責；項目從職能部門分離，＿

＿

＿

＿

＿變得簡潔；項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，團隊精神能充分發(fā)揮；權(quán)力集中使決策＿＿＿＿＿，能對客戶需求和高層管理意圖作出＿

＿

＿

＿

＿；命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。571.當有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的＿

＿

＿

＿

＿。2.項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪費。3.易造成在公司規(guī)章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。4.不利于項目與外界的＿

＿

＿

＿

＿。5.對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，沒有“＿

＿

”的感覺。項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點當有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的＿

＿

＿

＿

＿。項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪費。易造成在公司規(guī)章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。不利于項目與外界的＿

＿

＿

＿

＿。對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，沒有“＿

＿

”的感覺?？偨?jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理矩陣型組織：581.＿＿

＿是工作的＿＿＿

；2.項目＿

＿

＿＿

＿各部門的技術(shù)人才儲備；3.項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，同時又分屬不同職能部門，有“＿

＿

”的感覺；4.對＿

＿

＿

和＿

＿

＿

＿

＿

＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；5.部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司＿

＿

＿

＿

；6.可以＿

＿

＿＿

＿，以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點＿

＿

＿是工作的＿

＿

＿

；項目＿

＿

＿

＿

＿各部門的技術(shù)人才儲備；項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，同時又分屬不同職能部門，有“＿

＿

”的感覺；對＿

＿

＿

和＿

＿

＿

＿

＿

＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司＿

＿

＿

＿

；可以＿

＿

＿

＿

＿，以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。1.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

；2.資源在不同項目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起項目經(jīng)理之間的＿

＿

＿

，＿

＿

＿

目標而非＿

＿

＿

＿

＿目標成為項目經(jīng)理考慮的核心；3.對＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿提出非常高的要求。命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

；資源在不同項目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起項目經(jīng)理之間的＿

＿

＿

，＿

＿

＿

目標而非＿

＿

＿

＿

＿目標成為項目經(jīng)理考慮的核心；對＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿提出非常高的要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點59組織形式特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)特點比較職能型矩陣型項目型弱強項目組工作人員職能部門工作人員XX集團組織結(jié)構(gòu)投資決策中心經(jīng)營中心項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)董事長總裁外部行業(yè)專家顧問營銷顧問團行政管理部投資決策委員會項目決策委員會人力資源部企業(yè)發(fā)展部財務(wù)管理部技術(shù)管理部經(jīng)營管理部地產(chǎn)項目監(jiān)事長財務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營運副總裁副總裁深圳市XX物業(yè)管理有限公司北京XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳市XX置業(yè)顧問有限公司上海XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司武漢XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司60XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分工表——區(qū)域公司各職能部門與項目部職責劃分WBS說明區(qū)域公司職能部門項目部項目管理中心項目開發(fā)部設(shè)計管理部市場營銷部成本管理部財務(wù)管理部行政人事部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計代表工程經(jīng)理成本代表項目策劃階段概念設(shè)計研究▲△△△△△組織《概念設(shè)計方案》綜合評審△△▲△△△△△編制《項目經(jīng)營策劃報告》△△△▲△△△△組織集團評審會△▲△編制《項目控制性總體計劃》△△△△△▲△△△編制《項目發(fā)展成本目標》△△▲△△△△△設(shè)計管理階段規(guī)劃設(shè)計階段編制《規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書》▲△規(guī)劃設(shè)計招標/委托▲△△△△確定規(guī)劃設(shè)計單位及中標方案△▲△△△△△組織區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計評審會△▲△△△△△組織集團規(guī)劃設(shè)計評審會▲△△△組織政府相關(guān)部門評審▲△△△規(guī)劃設(shè)計方案調(diào)整并確認▲△△△方案設(shè)計階段編制《方案設(shè)計任務(wù)書》▲△△△△△確定方案設(shè)計單位▲△△△△△組織總圖、單體方案評審△▲△△△△△組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評審△▲△△△△△61WBS說明區(qū)域公司職能部門項目部項目管理中心項目開發(fā)部設(shè)計管理部市場營銷部成本管理部財務(wù)管理部行政人事部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計代表工程經(jīng)理成本代表設(shè)計管理階段施工圖設(shè)計階段主要材料設(shè)備選型▲△△△編制《施工圖設(shè)計任務(wù)書》▲△△△建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備條件圖審查△▲△△△△△組織外部專家審查▲△征詢政府部門意見▲△審圖公司審查▲△施工圖報建△△▲編制《設(shè)備材料清單》▲△工程管理階段施工準備編制《工程管理指導書》▲工程物資采購▲組織總包單位招投標△△△▲組織監(jiān)理單位招投標△△△▲施工條件確認▲場地三通一平▲確定土方、支護或樁基施工隊伍△△▲辦理《施工許可證》▲施工圖圖紙會審及交底▲《施工組織設(shè)計》審核▲《監(jiān)理規(guī)劃》審核▲62授權(quán)原則與職責范圍的比例關(guān)系：例外的事情：報最高領(lǐng)導決策邊緣性非常規(guī)事情：由項目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理大量日常的規(guī)范化的重復性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理6370%20%10%30%40%30%10%20%70%工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績考評指標的權(quán)重分配：圖：客觀與主觀標準在各部門的比重＿

＿

部門＿

＿

部門＿

＿

部門二十一世紀啥最貴？64知識+技能+貢獻=人才？知識+技能+貢獻=?人才=人才的五要素

： 對公司忠誠，對自己負責；

： 積極的心態(tài)，有持續(xù)的目標和行動；

： 成就源于團隊，主人翁意識；

： 人與人的核心競爭力就是：持續(xù)的自我學習、吸收和完善的能力；

： 能完成1+1〉2的任務(wù)；65如何變成人才？員工有

的愿望、計劃；在實踐中打磨，增強自己的

能力；自我進行

分析，尋找恰當?shù)亩ㄎ?；幫助員工找到

的感覺。激勵理論：馬斯洛需求理論自我價值榮譽自尊社會認可安全保障生理滿足臨時工 正式工 骨干層 管理層 決策層把人放在一個

上，并關(guān)注其需求和期望。66激勵理論：籃板效應(yīng)理論任務(wù)指標比能力

獎勵比心理預(yù)期

處罰比忍受程度

期望值理論：人們相信他們積極的努力，會獲得成功的結(jié)果和期望的回報，并因此獲得激勵。激勵理論綜合應(yīng)用：馬斯洛層次需求理論：員工的期望值?；@板效應(yīng)理論：設(shè)定合理目標，員工的期望值。期望值理論：

員工通過努力

領(lǐng)導期望的成果，并給予他所期望的

并獲得

。授人以“

”

→

授人以“

”

→

授人以“

”67項目成本管理房地產(chǎn)企業(yè)的贏利如何產(chǎn)生？收入（銷售收入、出租收入等）開發(fā)成本：土地成本+建造成本+資本化利息銷售稅金銷售費用管理費用財務(wù)費用所得稅費用營業(yè)外收支68各項成本及費用所占比例土地成本：建造成本：銷售稅金：銷售費用：管理費用：財務(wù)費用：企業(yè)所得稅：各項收支的重要性及關(guān)聯(lián)性分析最敏感是房屋的

，和售價關(guān)聯(lián)最緊密的是

，尤其是

，變化幅度遠大于房價變化幅度。次敏感的是

，

變化關(guān)聯(lián)性比較強。

對利潤的影響較小，敏感度低，且對

沒有影響。由于普通住宅增值在

以下不交

，所以在

附近的

策劃是非常重要的。69各項收支的重要性及關(guān)聯(lián)性分析通過提高產(chǎn)品品質(zhì)來提升售價，如何知道是否合算？

是內(nèi)部基本可控的，但

受外部環(huán)境影響較大。幾個財務(wù)成本的概念現(xiàn)值PV（Present

Vaule）PV

=

FV

/(1+r）2FV=期值；r=利率；n=期間（年）凈現(xiàn)值

NPV（Net

Present

Vaule）所有投資成本和所獲利潤的現(xiàn)值（PV）的總和NPV

=

PV1+

PV2

+

PV3

+

…….

+

PVn70幾個財務(wù)成本的概念內(nèi)部收益率IRR（Internal