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文檔簡介
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學習手冊姓名:____________________學號:____________________專業(yè):____________________班級:____________________日期:____________________《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學習手冊【課程特點】工商管理(本科)專業(yè)關鍵課程MBA九門關鍵課程之一戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎上,實現(xiàn)資源有效配置,構筑企業(yè)整體優(yōu)勢和連續(xù)發(fā)展課程。【課前案例】《隆中對》思索:戰(zhàn)略管理要處理什么問題【課程基礎要求】1、了解戰(zhàn)略管理課程中關鍵概念。如戰(zhàn)略、使命、愿景、行業(yè)關鍵成功原因、戰(zhàn)略群資源、能力、關鍵能力等。2、培養(yǎng)和提升戰(zhàn)略性思維及洞察力,能從高層管理者高瞻遠矚、縱覽全局角度審閱和把握企業(yè)面臨環(huán)境挑戰(zhàn)及各項經營管理問題3、掌握戰(zhàn)略管理基礎理論、基礎方法和分析工具,學會并利用其處理企業(yè)實際面臨戰(zhàn)略問題4、關注和企業(yè)現(xiàn)實相關戰(zhàn)略問題,以加深對課程內容了解、提升對戰(zhàn)略方面敏銳度和洞察力【參考書目】龔荒《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國礦業(yè)大學出版社,(教材)(1)亨利·明茨伯格[美]等《戰(zhàn)略歷程—縱覽戰(zhàn)略管理學派》,北京:機械工業(yè)出版社,(2)大前研一[日]《企業(yè)家戰(zhàn)略頭腦》,北京:三聯(lián)書店,1986(3)邁克爾·波特[美]《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》,北京:華夏出版社,1997(4)小阿瑟·A·湯姆森[美],A·J·斯特里克蘭三世[美]《戰(zhàn)略管理》,中國財政經濟出版社,(5)W.錢·金[韓]、勒妮·莫博涅
[美]《藍海戰(zhàn)略》,北京:商務印書館,(6)《隱形冠軍》(德)西蒙著,鄧地譯經濟日報出版社-5-1(7)《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》鄧地,萬中興著浙江人民出版社-4-1【推薦材料】美戰(zhàn)略華為真相隱形冠軍道路和夢想——我和萬科20年一個中國企業(yè)真實小說--《首席實施官》鷹重生tcl格蘭仕商道藍海戰(zhàn)略夢想社會公郵:密碼zlglzlgl第一章戰(zhàn)略管理概論【學習關鍵】:怎樣正確地、科學地把握企業(yè)戰(zhàn)略管理涵義?尤其是明茨伯格“5P”?把握企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理本質?戰(zhàn)略管理活動參考者?第一節(jié)戰(zhàn)略概念、特征和層次一、戰(zhàn)略基礎概念美國歷史大詞典:戰(zhàn)略是應用于大規(guī)模戰(zhàn)爭整體計劃和戰(zhàn)斗運作軍事指揮藝術。明茨伯格:戰(zhàn)略就是計劃、伎倆、模式、定位、見解1、戰(zhàn)略是一個計劃(Plan),指明未來方向、目標及實現(xiàn)路徑2、戰(zhàn)略是一個模式(Pattern),表明長久行為一致性商業(yè)模式(BusinessModel)是一個包含了一系列要素及其關系概念性工具,用以說明某個特定實體商業(yè)邏輯?!舅妓鳌浚?)網絡游戲行業(yè)怎樣盈利(商業(yè)模式有哪些)?(2)微軟和REDHATLINUX,哪一個商業(yè)模式好,哪一個是未來發(fā)展趨勢?(規(guī)則變革)3、戰(zhàn)略是一個觀念(Perspective),組織內部思維方法和整體形象【視頻案例】麥當勞推出營養(yǎng)早餐,是不是一個戰(zhàn)略改變,為何。4、戰(zhàn)略是一個定位(Position)包含組織競爭地位和產品市場位置【視頻案例】“關節(jié)”果汁該怎樣定位?5、戰(zhàn)略是一個計謀(Ploy),為了擊敗反對者或競爭者而采取持定計謀戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出相關全局重大計劃和謀略。戰(zhàn)略實質是幫助企業(yè)建立和維持競爭優(yōu)勢。(為何不是利潤)(1)依據(jù)明天可能發(fā)生事情決定今天做什么。(2)依據(jù)資源預期確定能夠做什么不能做什么。(3)戰(zhàn)略關注目標長遠性和愿景計劃。(4)戰(zhàn)略強調企業(yè)行為系統(tǒng)性和整體性(5)戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則二、企業(yè)戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略含有全局性。戰(zhàn)略含有長遠性。戰(zhàn)略含有指導性。戰(zhàn)略含有競爭性。戰(zhàn)略含有風險性。戰(zhàn)略含有相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略必需和企業(yè)管理模式(制度和文化)相適應。戰(zhàn)略應和戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應三、企業(yè)戰(zhàn)略內容和層次1、企業(yè)戰(zhàn)略(1)行業(yè)或業(yè)務領域選擇:應該進入多少/什么樣行業(yè),進入方法是什么?(2)各事業(yè)部門之間協(xié)同和資源分配,以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略意圖。2、經營(事業(yè)部、競爭)戰(zhàn)略(1)為每個業(yè)務領域尋求獨特競爭優(yōu)勢(2)不一樣行業(yè)企業(yè)怎樣競爭?(3)不一樣競爭地位企業(yè)怎樣競爭?(4)怎樣進攻?防守?3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略指是管理者為特定職能活動、業(yè)務步驟或業(yè)務領域內關鍵部門所制訂策略計劃.企業(yè)職能部門中競爭優(yōu)勢起源?!景咐治觥縎ony集團企業(yè)戰(zhàn)略索尼,這家曾經制造了世界上第一臺晶體管收音機、第一臺CD播放器和劃時代游戲主機PlayStation家電巨人,在數(shù)字時代來臨之際卻放慢了前進腳步。索尼前首席實施長出井伸之一席話道破了索尼不進反退天機:“20世紀商業(yè)模式并不能確保索尼在二十一世紀也取得成功,企業(yè)現(xiàn)在所面臨最大問題就是轉型所帶來陣痛?!痹浺詣?chuàng)新著稱索尼,在數(shù)碼產品研發(fā)方面已經遠遠落后于關鍵競爭對手蘋果。在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半以后,索尼才剛剛推出了iPod競爭對手Vaiopocket。同時,索尼Connect在線音樂服務也要比蘋果iTunes音樂商店晚了近十二個月時間,產品推出上延遲表明已經有60多年歷史索尼在面對新對手挑戰(zhàn)時并沒有任何優(yōu)勢可言,一個微小失誤就能夠造成滿盤皆輸。索尼并不只是在數(shù)字音樂市場落后于蘋果,在多個數(shù)碼產品領域索尼全部已經被競爭對手趕超。在立體聲和大屏幕彩電盛行時代,索尼一樣面臨著來自松下和飛利浦猛烈競爭。依據(jù)DisplaySearch公布最新數(shù)據(jù),第四季度夏普在平面電視和平面顯示器銷量上已經超越了索尼;而依據(jù)日本攝影及成像產品協(xié)會公布數(shù)字,佳能在數(shù)碼相機領域已經同索尼不相上下;同時,戴爾、Gateway和惠普等多家IT巨頭已經宣告進入家電市場。近幾年,索尼銷售額年平均增加幅度為2%左右,利潤率僅有1%,而和此同時佳能同期平均利潤率則保持在5.7%左右。在財年,索尼營收達成729億美元,但凈利潤僅為8.51億美元;而佳能即使營收僅有301億美元,凈利潤卻達成了26億美元。索尼失誤關鍵是戰(zhàn)略失誤,首先其過于專注于游戲、娛樂市場,而忽略電子硬件市場投入,但收益不大。其次,傳統(tǒng)電視機、DVD等設備原材料上漲、價格連續(xù)下跌。業(yè)績下滑肯定會造成股價下跌。自出井伸之1999年擔任索尼首席實施長以來,該企業(yè)股價一度下跌了四分之三,由3月1日16300日圓一路下滑至3960日圓,索尼市值也由1380億美元降低至330億美元。Cigna國際投資顧問企業(yè)基金經理NobuakiMurayama指出,股價不停下滑表明索尼已經到了必需改變時候。她說:“周圍環(huán)境已經發(fā)生改變,索尼現(xiàn)在所面臨競爭比以往任何時候全部要猛烈,所以改變是肯定?!?月22日,Sony宣告意義重大面向未來企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)將經過集中在三大關鍵業(yè)務領域――電子、游戲、娛樂,著重強化集團競爭力,尤其將集中精力經過深入結構改革和推進所確定成長戰(zhàn)略重振電子業(yè)務。索尼集團目標是,到財年結束,綜合營業(yè)額達成8兆(萬億)日元,營業(yè)利潤率5%(電子業(yè)務4%)。作為該策略關鍵組成部分,我們將對電子業(yè)務集團進行關鍵結構調整,將以電子業(yè)務CEO為領導實施關鍵領域集中決議體制。這個關鍵改變廢除了企業(yè)決議體制(指“網絡分企業(yè)”決議體制),并確保了全部新確定業(yè)務集團全部能夠更為專注和協(xié)調一致。在關鍵領域更嚴格水平協(xié)調――包含產品企劃、技術、采購、生產、營銷――將令覆蓋各產品線相關決議愈加快速和簡捷。此舉還將令軟件開發(fā)高度統(tǒng)一,從而確保全部產品之間無縫互操作,消除產品和設計上反復,確保決定性和更為合理研發(fā)計劃和開支。另外,我們結構改革將令企業(yè)到財年末時削減2,000億日元成本。這將包含合理安置非盈利業(yè)務、降低產品型號數(shù)量和整合生產設施,這些方法將使企業(yè)在全球范圍內降低10,000名人員。我們還將考察我們不動產、股票持有情況和部分非關鍵資產,估計到財年末,以上資產處理可為企業(yè)贏得1,200億日元。我們將每個季度匯報結構改革進展。相關Sony在電子業(yè)務成長戰(zhàn)略,資源將集中在HD(高清楚度)產品,移動產品和半導體、關鍵部件這些能夠令Sony和競爭者深入?yún)^(qū)分化領域。企業(yè)將成立負責開發(fā)Cell處理器相關技術、產品及應用部門,該部門將直接向SonyCEO進行匯報。在強化電子業(yè)務之外,作為全球領先電子和娛樂企業(yè),我們將平衡全部資源,包含電影、音樂、游戲和我們品牌,以提供愈加優(yōu)異產品和服務經過近兩年戰(zhàn)略實施,索尼業(yè)績有了顯著提升。7月26日,索尼集團宣告財年(4月1日至3月31日)第一季度(4月1日至6月30日)綜合業(yè)績。和上一財年同期相比,銷售收入增加13.3%。電子業(yè)務銷售增加11.6%。Cyber-shot數(shù)碼相機、BRAVIA液晶電視和Handycam數(shù)碼攝像機良好表現(xiàn)是銷售增加關鍵貢獻原因。游戲業(yè)務方面,銷售同比增加60.5%,關鍵得益于上財年下六個月上市PLAYSTATION3貢獻。影視業(yè)務方面,因為“蜘蛛俠3”全球票房上佳表現(xiàn),令銷售增加13%。金融業(yè)務方面,因為索尼人壽保險企業(yè)一般賬戶可兌換債券評定收益和特殊賬戶投資收益增加,銷售收入增加了48.9%。營業(yè)利潤同比顯著增加267.2%達8.08億美元。在電子業(yè)務方面,營業(yè)利潤同比增加77.3%。游戲業(yè)務方面,因為PS3策略性調價原因還未實現(xiàn)盈利。影視業(yè)務方面,和去年同期虧損相比,今年因為在家庭娛樂市場良好銷售及暑期推廣花費降低,影視業(yè)務實現(xiàn)了盈利。金融業(yè)務方面,因為索尼人壽保險一般賬戶可兌換債券評定收益提升,營業(yè)利潤有所增加。本季度用于重組費用為34億日元(約合2,800萬美元),而去年同期為107億日元。電子業(yè)務方面重組費用為26億日元(約合2,100萬美元),去年同期為101億日元。問題:SONY企業(yè)戰(zhàn)略包含哪些行業(yè)領域?SONY企業(yè)戰(zhàn)略包含哪幾部分內容?結合案例說明戰(zhàn)略本質是什么?注:能夠參考第二節(jié)、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理:企業(yè)確定其使命,依據(jù)其外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)戰(zhàn)略目標,為確保戰(zhàn)略目標正確落實和實現(xiàn)進行計劃,并依靠企業(yè)內部能力將這種計劃和決議付諸實施,和在實施過程中進行控制動態(tài)管理過程。一、戰(zhàn)略管理本質整合性和最高層次;高層管理者最關鍵活動和技能;目標是提升適應性,可連續(xù)發(fā)展;直覺和分析相結構過程。二、戰(zhàn)略管理過程和任務制訂戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系制訂完成目標戰(zhàn)略實施和實施制訂戰(zhàn)略業(yè)績評定、監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢,進行調整三、戰(zhàn)略管理關鍵原因戰(zhàn)略管理由組織為了發(fā)明和維持競爭優(yōu)勢而采取分析、決議和行動所組成。1、為組織指導整體目標和目標;2、讓眾多利益相關者參與決議制訂過程;3、協(xié)調短期利益和長久利益;【思索】怎樣處理長久利益和短期利益?4、認識到效率和效益之間權衡取舍。四、戰(zhàn)略管理制訂者和實施者戰(zhàn)略制訂,一個極端由某一個人制訂;另一個極端是由一個團體或一個群體?!舅妓鳌緾EO、總裁、董事長、總經理之間區(qū)分是什么?從未來發(fā)展趨勢來看,哪兩個和兼任,為何?判定題【習題】一、判定題1、電子商務正在改變著戰(zhàn)略管理實踐。這不僅表現(xiàn)在電子商務企業(yè),如亞馬遜網上書店腦和雅虎網站,在那些傳統(tǒng)型企業(yè),如福特汽車和聯(lián)邦快遞等,也是如此。2、當一家企業(yè)成功設計并實施一項產生效益戰(zhàn)略后,它便取得了戰(zhàn)略競爭力。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程僅需要一個相關企業(yè)整體戰(zhàn)略決定.4、規(guī)模經濟、大規(guī)模廣告投入,在新競爭環(huán)境下已不再像以往那樣有效。5、不管是戰(zhàn)略設計還是實施,對取得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤全部是至關關鍵.6、當企業(yè)高層已經采取了某種制勝戰(zhàn)略事先定位時,也就說明她們已經指出了戰(zhàn)略方向。二、單選題1、戰(zhàn)略管理過程是指:A、為了避免組織失敗而采取一系列活動:B、一個過程,它關注是企業(yè)資源、能力和競爭力,對企業(yè)所處外部環(huán)境條件并不關心。C、一系列到現(xiàn)在為止從未被成功利用于非營利部門活動。D、企業(yè)為獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而進行一個投入、決議和行動動態(tài)、完整過程。2、中國企業(yè)生命周期很短,往往是你方唱罷,我登臺,各領風騷三五載。出現(xiàn)這種現(xiàn)象原因有很多解釋,在下列解釋中哪一個最不含有說服力。()A.
企業(yè)缺乏對關鍵產品市場生命周期了解,沒有新經濟增加點
B.
中國市場不規(guī)范,假冒偽劣產品太多
C.
市場競爭過于猛烈,而且面對國外競爭者
D.
中國企業(yè)家素質過低,缺乏長遠發(fā)展眼光。3、在全球化經營中,福特企業(yè)利用(),使得它在采購零部件時能夠充足利用規(guī)模經濟.A、生產設備。B、專門管理技術。C、有吸引力車型設計。D、品牌4、戰(zhàn)略管理和設計和應用戰(zhàn)略管理過程是被什么所推進?A、取得收益需要。B、追求競爭力。C、職員行為。D、企業(yè)戰(zhàn)略標準。5、我們力圖使戰(zhàn)略管理過程成為一個理性方法,從而幫助企業(yè)A、分析它在市場中地位。B、了解它競爭對手采取行動。C、設計一個寬泛使命陳說。D、有效地應對競爭格局挑戰(zhàn)。6、在一個多元化企業(yè)中,企業(yè)層戰(zhàn)略關鍵關注是A、經營每個單項業(yè)務。B、決定企業(yè)每個職能部門怎樣運作。C、決定參與競爭業(yè)務和資源怎樣分配D、超越競爭對手,使產品銷售達成最大.7、企業(yè)業(yè)務部門戰(zhàn)略關鍵描述是:A、企業(yè)意圖參與競爭業(yè)務。B、在職能部門利用全部政策和步驟。C、企業(yè)采取利用競爭優(yōu)勢以超越對手行動。D、企業(yè)資源、意圖和使命。8、現(xiàn)在,西單商場目標市場定位是:大眾化精品店。有部分用戶埋怨商場裝修檔次太低,商場里椅子太少。有些人提議商場深入裝修、多放置椅子并提升名牌商品百分比,并努力爭取使名牌商品物美價廉,請問這種提議有什么問題?()A.提議方法方案和企業(yè)目標不一致。B.提議方法和企業(yè)領導想法不一致。C.提議方法符適用戶需求,能夠實施。D.提議方法可能會降低商場利潤。9、戰(zhàn)略優(yōu)勢是企業(yè)在竟爭中奪取勝利有力武器。云南王溪卷煙廠香煙因為在原料方面獨具優(yōu)勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所含有這種優(yōu)勢屬于()A.技術優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.品牌優(yōu)勢第二章使命、愿景和戰(zhàn)略目標【學習關鍵】了解企業(yè)使命在戰(zhàn)略管理起點地位,掌握企業(yè)使命概念,了解使命、愿景、目標區(qū)分和聯(lián)絡,了解影響企業(yè)使命形成諸要素,為正確制訂企業(yè)使命結構一個全方面框架,領會企業(yè)使命實施中目標體系作用和制訂過程?!拘≈R】第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標體系一、企業(yè)使命有效戰(zhàn)略制訂工作開始于對企業(yè)應該做什么和不應該做什么在腦海中形成基礎概念和企業(yè)應該去向何方戰(zhàn)略展望。1、企業(yè)使命定義企業(yè)使命是相關企業(yè)存在目標或對社會發(fā)展某首先應做出貢獻陳說,有時也稱為企業(yè)宗旨。使命陳說是確定企業(yè)愿景起點.是企業(yè)開展活動方向、標準和哲學。2、企業(yè)使命陳說基礎內容企業(yè)存在目標為實現(xiàn)目標應從事經營活動范圍(包含行業(yè)選擇)企業(yè)在經營活動中基礎行為規(guī)范和標準3、使命評價使命宣言清楚地表明了企業(yè)目標.使命宣言切實可行.企業(yè)使命致力于全部關鍵利益相關者利益最大化.使命宣言清楚地說明了企業(yè)同其競爭對手相比存在獨特之處?!菊n堂練習】:使命評價TCL使命:為用戶發(fā)明價值,為職員發(fā)明機會,為股東發(fā)明效益為社會負擔責任。4、使命作用指明未來發(fā)展方向,為有效分配和使用資源提供基礎行為框架.有利于協(xié)調利益相關關系.有利于界定經營領域,為環(huán)境分析確定范圍.是愿景和戰(zhàn)略目標前提,戰(zhàn)略方案選擇依據(jù)有利于樹于形象和用戶識別.二、組織愿景1、愿景含義所謂愿景,就是能鼓舞大家長久成型目標。它反應了一個由激情推進并能引發(fā)激情目標。=關鍵理念+未來展望成為世界上最愉快地方。迪斯尼樂園恢復患者全部生活。(Medtronic企業(yè))2、愿景失敗原因(1)言行不一致(2)無關緊要:不能和現(xiàn)實聯(lián)絡在一起(3)把愿景看成醫(yī)治組織痼疾良藥(4)理想未來和現(xiàn)實不協(xié)調。三、戰(zhàn)略目標愿景陳說比較寬泛,是能鼓舞大家長久成型目標,反應了一個由激情推進并能引發(fā)激情目標。而使命陳說更為具體,說明是企業(yè)現(xiàn)實狀況和期望取得市場競爭優(yōu)勢基礎。戰(zhàn)略目標將企業(yè)使命具體化為可操作指標。戰(zhàn)略目標為組織怎樣達成或超越目標體系中高級目標-使命和愿景-提供了指導。戰(zhàn)略目標包含財務目標和非財務目標,其內容包含盈利能力:市場:生產率:產品:資金:生產:研究和開發(fā):組織:人力資源:社會責任:【小知識】戰(zhàn)略目標SMART法則1.目標必需是具體(Specific)2.目標必需是能夠衡量(Measurable)3.目標必需是能夠達成(Attainable)4.目標必需和其它目標含有相關性(Relevant)5.目標必需含有明確截止期限(Time-based)第二節(jié)使命愿景制訂一、使命制訂1、企業(yè)使命決定原因利益相關要求2、影響企業(yè)使命原因企業(yè)歷史企業(yè)領導偏好外部環(huán)境要素企業(yè)資源企業(yè)獨有能力3、使命制訂具體要求要描述組織性質和所從事業(yè)務,要明確企業(yè)存在目標。既寬泛以許可企業(yè)發(fā)明性地發(fā)展,同時又狹窄以限制企業(yè)進行部分冒險行為要清楚、簡明、信息量大。要立意深刻,滿足組織可連續(xù)發(fā)展競爭力要求??赡芮闆r下,使命陳說也應該富有趣味。4、企業(yè)使命制訂程序5、企業(yè)使命重定第一,伴隨企業(yè)發(fā)展或一些新產品、新市場開發(fā),以前制訂使命變得不那么清楚了;第二,企業(yè)使命仍然清楚,但一些管理人員對于初始使命和意圖失去了愛好;第三,使命即使清楚,但因為新外部環(huán)境和內部情況已經不能適應了。【思索】海爾集團總裁張瑞敏說:“企業(yè)追求利潤是一個目標而不是目標。其根本目標是推進社會進步。企業(yè)作貢獻,照這個目標去做,而追求利潤目標在這個過程中自然就會產生?,F(xiàn)在很多生產假冒偽劣產品,她只是為了追求利潤,但利潤就是暫到手了也不會長久?!北本┧上吕麧櫽^“北京松下為社會作出貢獻,也從社會取得了和貢獻程度對應酬勞,這個酬勞就成為企業(yè)利潤?!闭務勀銓ι鲜鰞啥卧捳J識。 二、愿景制訂1、兩個要求戰(zhàn)略愿景要大氣;戰(zhàn)略愿景要生動。2、戰(zhàn)略愿景類型定量或定性目標型;打敗敵人型;角色楷模型;內部轉型型。3、建立企業(yè)愿景要注意問題把個人愿景作為企業(yè)愿景基礎根據(jù)自下而上次序進行征集和篩選反復醞釀,不停提煉和充實4、企業(yè)愿景應該含有以下特征它應該有利于建立一整套是非標準它應該含有可操作性【案例分析】美敦力:以使命統(tǒng)領企業(yè)對于醫(yī)療科技領域之外大多數(shù)人而言,美敦力(Medtronic)是個陌生名字??杉偃绯3g覽《財富》、《商業(yè)周刊》等權威雜志多種排行榜,你就會發(fā)覺美敦力絕對稱得上是“風云企業(yè)”——《財富》500強、全美最受贊賞企業(yè)、全美最好就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個個紅榜上,美敦力全部是???,而且其股票市值名列全球1000家最大企業(yè)第54位(依據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù))。在業(yè)務領域內,美敦力更是在全球首屈一指,常常被人稱為是“醫(yī)療設備行業(yè)微軟”。美敦力無疑是個成功企業(yè)。而查閱以往全球媒體報道,會發(fā)覺不管從哪個角度談到自己成功,美敦力幾乎每一位受訪者全部會把其源泉歸因于一個詞:使命。首度來到中國大陸并接收本刊專訪美敦力全球總裁兼首席運行官(COO)比爾。霍金斯(BillHawkins)也不例外。
50年不變使命“我們企業(yè)使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯(EarlBakken)在1960年提出,至今從未改變過。它是我們企業(yè)一切行動關鍵?!背领o儒雅霍金斯剛開始話題就這么表示。
1949年,明尼蘇達大學電子工程碩士厄爾·巴肯因為自己專業(yè)所長,被妻子工作醫(yī)院請去兼職,做部分修復精巧醫(yī)療電子設備工作。這讓她和她姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利(PalmerHermundslie)看到了機會。于是厄爾放棄了學業(yè),帕爾瑪辭去了木材廠工作,兩人合作成立了一家修理醫(yī)療儀器企業(yè),起名叫美敦力。
她們業(yè)務從修理儀器起家,以后開始代理銷售其它醫(yī)療設備企業(yè)產品,深入應用戶要求修改和定制產品,以后開始了自己制造業(yè)務。1957年,美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器,并于1960年制造出世界第一臺可靠可植入式心臟起搏系統(tǒng),奠定了全球起搏技術領導者地位。
但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。實際上美敦力虧損額在不停增加。而此時投資者出現(xiàn),對美敦力來說無疑是一個大好消息。但這些投資者可不簡單,她們不是那種只知道扳著手指頭算錢人,她們要厄爾為企業(yè)確定一個使命,然后才能把錢投給美敦力。于是,厄爾審慎制訂出了以“將生物醫(yī)療技術用于慢性疾病診療領域,恢復健康,減輕病痛,延長壽命”為關鍵內容使命(參見相關鏈接:美敦力企業(yè)使命)。
和很多企業(yè)使命出自創(chuàng)業(yè)者個人好惡不一樣,美敦力使命是應投資者要求而制訂。更不一樣是,即使它出自投資者,但卻恰恰不是唯利是圖,更不是“唱高調”做給投資者看。從1960年至今,美敦力領導者交接了好幾任,但在實際運行中從未改變過這家企業(yè)使命。
使命指導方向
1960年以后,美敦力進入了飛速發(fā)展時期,發(fā)明一個接著一個,產品一個跟著一個,但全部是集中于企業(yè)所擅長領域,如:心血管疾病?!拔覀儌鹘y(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦,所以我們在這些領域有很突出能力。現(xiàn)在我們也在向別領域拓展,如:周圍血管、糖尿病、脊椎病等,但全部是專注于慢性疾病領域,致力于減輕病患慢性痛苦?!泵蓝亓ω撠熱t(yī)療技術部高級副總裁歐斯德(StephenN.Oesterle)博士對本刊表示。
同很多大企業(yè)一樣,自成立以來,美敦力也進行了數(shù)次并購來加強自己優(yōu)勢或進入全新領域,如:強生企業(yè)心血管部門(生物心臟瓣膜及心肺設備)、Versafle傳送系統(tǒng)企業(yè)(冠狀動脈造影導管及導引技術)、Bio-Medicus企業(yè)(離心血液泵),和Minimed企業(yè)(糖尿病診療領域)等;還經過并購一家荷蘭起搏器制造企業(yè)等方法來加強其全球市場。不過全部這些發(fā)展決議,全部是和企業(yè)使命相一致?!拔覀冊谄髽I(yè)業(yè)務調整上是緊緊圍繞我們使命,不管是并購一家企業(yè),還是發(fā)展一項新技術,全部要問自己這是否和企業(yè)使命相符合。假如是,我們就做;假如不是,我們絕不做?!?/p>
今天美敦力經過內部發(fā)展和戰(zhàn)略并購,已經成功地從一個單一產品企業(yè)轉變?yōu)槎嘣?、國際化醫(yī)療技術企業(yè)。作為美敦力一員,歐斯德博士顯然很自豪:“在全球,像我們這么做法極少見。很多大企業(yè)發(fā)展時間長了以后就失去了方向。不少大制藥企業(yè)全部做化妝品,而我們不會進入化妝品領域,因為這不會給我們增加價值。我們不會成為控股投資企業(yè),我們也不會成為大企業(yè)集團,我們不會做我們不懂業(yè)務,我們只專注于減輕慢性疾病痛苦實踐,因為這是和我們使命相符合。事實證實:很多進入自己不懂業(yè)務領域企業(yè)最終全部會失敗?!痹倏纯疵蓝亓Χ嘣郝孕呐K疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經系統(tǒng)疾病及五官科手術診療等領域。而且在全部這些領域內,幾乎全部居于數(shù)一數(shù)二位置。對于使命專注和執(zhí)著,給美敦力帶來不是更少,而是更多。
職員認同使命
“假如你們50年前發(fā)明出是另一個企業(yè)使命,那你們今天會怎樣?”比爾。霍金斯聽到本刊記者這個問題笑了:“噢,那我們今天可能就不是美敦力了?!?/p>
現(xiàn)實當中,不是任何一家企業(yè)使命全部能夠得到職員認同,而沒有職員認同,任你怎么圍繞它制訂戰(zhàn)略決議,也全部無法給你帶來夢想中成功。美敦力每隔十二個月進行一次職員調查,最近一次在年底剛剛完成。幫助美敦力進行這次調查咨詢顧問對調查數(shù)據(jù)很驚訝:一是全球31000名職員中,對這項非強迫性調查回復率高達85%.二是對于調查中問題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”,有高達95%職員對“我清楚地了解美敦力使命”這一說法表示同意;93%職員相信她們工作能夠幫助企業(yè)達成這一使命。這多個高百分比,讓見多識廣咨詢顧問全部認為不可思議!
這么高職員認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到。更為基礎原因,在于使命本身——它不是一味要職員奉獻,一樣重視給職員回饋。尊重在美敦力企業(yè)使命陳說中,除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外,還有一個很關鍵內容,就是尊重個人、尊重職員多樣性,包含:思想、經驗、文化、性別、種族多樣性,也尊重職員家人。比爾·霍金斯介紹說:美敦力知道職員在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它選擇,所以要想吸引人才,美敦力就要確保自己提供薪酬待遇在業(yè)內含有競爭力,和有優(yōu)厚福利制度。實際上,作為醫(yī)療技術企業(yè),美敦力在職員健康方面進行了很多投入,如:為職員及其配偶無償進行預防性篩選檢驗,在全球總部設置現(xiàn)場兒童保育中心等。企業(yè)許可95%以上常駐美國職員擁有企業(yè)股票,有專門財政計劃小組幫助職員管理財政。美敦力企業(yè)大中華區(qū)總經理徐建球告訴本刊:在中國,因為消費和收入水平不一樣,職員待遇不可能和美國總部一致,不過也有很多在中國市場環(huán)境里含有競爭力福利制度,比如:因為美敦力醫(yī)療設備在中國醫(yī)保制度下不能報銷,假如職員不幸患病需要使用美敦力產品,企業(yè)會提供極大折扣以減輕職員負擔;每個職員每十二個月全部享受幾千元人民幣培訓基金,職員除了參與企業(yè)內部培訓外,也能夠自主決定使用這筆基金參與外部多種培訓課程,以提升本身能力等等。除了待遇之外,職員對于企業(yè)使命認同還來自于企業(yè)管理者自律。臺灣葉祖堯教授在自己管理專著《商道》一書中介紹說:在美敦力,企業(yè)管理人員在很多方面全部和一般職員平起平坐,沒有特殊待遇。企業(yè)高管沒有專用飛機,總經理和董事長沒有專門停車位,假如上班來晚了,就要把車停得遠一點。而且她們薪金也不能比企業(yè)最低薪金高出太多倍。在嚴格自律下,美敦力歷任CEO全部是美國著名優(yōu)異管理者?!按_定企業(yè)雇員個人價值,建立優(yōu)越雇傭制度,使雇員取得對工作滿足感,使其職業(yè)有保障,并能夠分享企業(yè)結果”這一企業(yè)使命,在美敦力得到是具體和實際落實,所以而得到結果,也是“兩高”:極高向心力,和極高凝聚力。公平在企業(yè)發(fā)展順利時候為職員提供優(yōu)厚薪酬,大部分企業(yè)全部能夠做到。而當企業(yè)面臨著裁員等艱苦抉擇時候,是否還能夠保持一貫文化和宗旨?比爾·霍金斯給我們講述了這么一件事:最近美敦力在加州心血管生產廠要關閉了,因為企業(yè)在愛爾蘭有一個一樣生產廠,所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些職員她們工作要沒了?“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多企業(yè)處理類似事情指導標準,所以往往是等到最終一分鐘再通知被裁掉職員走人,以把對企業(yè)影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個月就召開職員大會告訴她們6個月后我們計劃裁掉這個工廠,讓她們提前做好準備。”同時美敦力也幫助職員們尋求新工作機會。即使不是一對一單獨面談,但在大會上提前這么久告訴職員立即裁員消息,也難免人心惶惶,莫非美敦力不怕士氣受到影響嗎?“士氣是會受到一定影響,尤其是對那些工作很長時間老職員來說。而且有些職員可能會先于我們計劃離開企業(yè)。不過美敦力以公平、直率而著稱,我們寧可冒這些風險,也要保持對職員老實?!笔聦嵶C實,大部分職員喜愛企業(yè)這種公開而直率做法,這比給她們忽然攻擊,讓她們沒時間決定、沒余地選擇要好得多。不管是好事還是壞事,全部一如既往、前后一致地尊重每一個人。美敦力“公平、誠信”聲譽,就起源于此。高尚物質待遇當然很關鍵,但要想成為雇員心目中最好就職企業(yè),需要為職員提供更多東西。而這正是美敦力得天獨厚地方:從全球CEO到在老撾生產廠裝配線上女工,這里每一位職員所從事工作全部在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命。“我們工作造福了500萬人,在全球每6秒鐘就有一個美敦力產品植入患者體內。那些制造業(yè)或其它行業(yè)工作也很值得驕傲,但極少有企業(yè)能像我們這么直接造福于患者!”一位美敦力職員這么表示。“當職員了解了美敦力產品對人類貢獻有多大時,她們就明白自己送出去是一份生命禮品。這增強了她們對企業(yè)使命認同感?!备呒壐笨偛脷W斯德博士聲音里飽含著感情。美敦力和通常制藥企業(yè)不大相同,不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要和醫(yī)生親密配合,研究病情,研究怎樣植入設備,還需要定時觀察病人情況。她們常常經過多種渠道邀請患者及其家眷來到美敦力,為職員講述自己康復小說(媒體通常不被邀請參與這類活動)。聽著這些感人小說,職員心中對于企業(yè)使命、對于自己工作使命認同,自然會越來越提升?!敦敻弧冯s志每十二個月評選“美國100家最適于就職企業(yè)”有8年時間了,美敦力已經入選了7次!這和美敦力為職員提供有意義工作、有競爭力薪酬和優(yōu)厚福利全部是分不開。有了這三點,職員使命和企業(yè)使命便合而為一。讓利潤愈加“漂亮”企業(yè)爭取利潤,投資者要求回報,這是再正常不過事,不過常常,追求利潤或削減成本和職員或用戶利益會產生對立,企業(yè)凝聚力也所以會受到嚴重影響。在美敦力使命陳說中有這么一句話:“在現(xiàn)有業(yè)務活動中賺取合理利潤,以完成本企業(yè)業(yè)務、保持本企業(yè)成長、達成本企業(yè)目標?!蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理利潤”,又怎樣平衡利潤和“減緩病痛、恢復健康、延長壽命”這個高尚使命間關系?用戶、職員、股東皆大歡喜“所謂合理利潤,就是能夠確保我們進行再投資,支持新產品、新療法研發(fā)工作,而且給股東合理分紅?!北葼枴;艚鹚惯@么解釋。早在20世紀60年代初企業(yè)成立早期,美敦力新產品、新發(fā)明不停增加,可經營情況卻節(jié)節(jié)下降,虧損十二個月比十二個月多,還差點兒破產,這全部是因為企業(yè)研發(fā)費用、市場費用和其它運行成本不停提升結果。到了,美敦力在研發(fā)上投入已達10億美元,假如沒有利潤支撐,那么企業(yè)正常運轉就難以確保,更遑論并購其它企業(yè)和購置新技術?!拔覀兌▋r是以市場為基礎,我們需要在利潤方面取得一個平衡,來確保企業(yè)正常運轉并給股東回報,讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展?!被艚鹚拐J為:美敦力現(xiàn)在就是處于這么一個平衡之中?!皬挠脩艚嵌瓤矗覀兪鞘袌龆▋r;從職員角度看,我們提供含有競爭力薪酬;從股東角度看,我們有能力回購股票,提升股東回報。所以,用戶喜愛我們產品和價格,職員說我們是最適宜工作企業(yè),華爾街愿意給我們股票以溢價。所以我們是美國最好企業(yè)之一,有最高職員保留率,在我們參與每個市場上全部取得了成功。”而這,就是合理利潤最好注釋。“使命讓我們有共同目標”對于這個問題,美敦力大中華區(qū)總經理徐建球從一個職員角度給以這么解釋:“這個問題還是要回歸到我們使命上,是使命將職員、用戶和企業(yè)連接起來,讓我們擁有共同理想和目標。企業(yè)想服務更多患者,職員想服務更多患者,我們用戶——醫(yī)生也想服務更多患者。所以醫(yī)生、職員全部期望企業(yè)盈利,這么我們才有能力長久存在下去,才能更長久地踐行我們使命。”“盈利很關鍵,但這是服從我們使命。為了讓職員了解這一點,我們就要將成本結構和職員進行很好溝通?!被艚鹚贡硎?。其實,股東、職員和用戶三者利益是不矛盾。美敦力股票年均復合增加率達成20%以上,是“《財富》500強”中表現(xiàn)最好企業(yè)之一。僅十二個月,植入患者體內多種美敦力產品總共達500萬只。美敦力近5年平均毛利率為74.83%,平均凈利率為19.65%,全部遠高于行業(yè)和標準普爾平均值?;艚鹚拱咽姑确綖椤捌髽I(yè)纖維”,它已經融進企業(yè)一舉一動之中。美敦力企業(yè)使命應用生物醫(yī)學工程理論,研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命儀器和裝置,以此促進人類福祉。將發(fā)展方向定在本企業(yè)能力最強生物醫(yī)學工程領域;吸收能夠加強本企業(yè)在此領域之能力人員和設備;經過教育和吸收新知識,不停促進此領域發(fā)展;避免進入本企業(yè)不能做出獨特而有價值之貢獻領域。不遺余力地提升本企業(yè)產品可靠性和品質;使本企業(yè)產品質量無人可比。并使本企業(yè)以敬業(yè)、正直、老實和服務周到而著稱。在現(xiàn)有業(yè)務活動中賺取合理利潤,以完成本企業(yè)業(yè)務、保持本企業(yè)成長、達成本企業(yè)目標。確定企業(yè)雇員個人價值,建立優(yōu)越雇傭制度,使雇員取得對工作滿足感,使其職業(yè)有保障,并能夠分享企業(yè)結果。出色地推行企業(yè)社會義務。問題:1、美敦力企業(yè)使命是怎樣形成?2、美敦力企業(yè)使命包含了哪幾方面內容。3、結合案例說明企業(yè)使命作用?4、結合案例說明企業(yè)文化是怎樣形成美敦力能夠讓使命統(tǒng)領一切,那是因為它已經有了相當積累,而且又處于一個門檻很高高科技領域。像我們這么傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè),就不能有那么多堅持,關鍵是要靈活,要想活命只能什么掙錢干什么,怎么省錢怎么來。談談你對這句話了解。第三章外部環(huán)境分析【學習關鍵】外部環(huán)境了解和度量了解外部環(huán)境分析具體框架五力模型分析戰(zhàn)略群分析行業(yè)成功關鍵原因分析競爭對手分析框架外部要素評價矩陣和競爭態(tài)勢矩陣第一節(jié)PEST分析一、政治法律原因關鍵指政治形勢、法律法規(guī)、政府機構政策法規(guī)、對外邦交關系和多種政治團體對于企業(yè)所采取態(tài)度行為等,有甚至還包含部分重大政治事件。政治法律分析關鍵內容1、來自政府干預對經濟干預范圍、干預方法和干預深度;政府對不一樣類型投資主體態(tài)度、尤其是對經濟主體認識和對外國投資政策;行業(yè)投資可能存活期長度和投資國有化可能性。2、法律法律在社會發(fā)展中關鍵作用決定了其在企業(yè)很多環(huán)境原因中所占相關鍵地位。法律對企業(yè)制約和保障? 制約:追究違法企業(yè)經濟責任、行政責任和法律責任? 保障:法律主動保護企業(yè)正當?shù)匚?、經營權力、正當競爭行為、正當權益等【小知識】怎樣用好法律保護企業(yè)發(fā)展企業(yè)管理者應該含有法律意識并依法治理企業(yè)遵遵法律和規(guī)章制度,樹立良好企業(yè)形象主動促進法制體系完善和發(fā)展3、政策從企業(yè)角度能夠將政策分為企業(yè)宏觀政策和企業(yè)微觀政策。政策經過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)本身作用,對企業(yè)生產經營活動產生影響。4、政治團體意見及政治事件政治事件是指在政治領域中含有一定歷史意義,對未來政治經濟生活和社會發(fā)展造成一定影響活動。如:911事件【思索】企業(yè)在政治環(huán)境面前是不是無能為力?【視頻案例】愛國者建立數(shù)碼音樂網站,怎樣評價?二、經濟環(huán)境原因分析經濟環(huán)境原因是指一個國家或地域經濟制度、經濟結構、物質資源情況、經濟發(fā)展水平、消費結構和消費水平,和未來發(fā)展趨勢等。1、國民經濟發(fā)展情況和規(guī)律經濟發(fā)展含有周期性波動特征,這種周期性波動不僅影響整個國家經濟發(fā)展和生產消費趨勢,而且在很大程度上決定了企業(yè)投資行為,所以,經濟周期性波動一直是經濟理論界和企業(yè)界關注焦點。經濟周期性波動關鍵是指國家經濟處于蕭條、停滯、復蘇和增加階段,和宏觀經濟以怎樣一個周期規(guī)律改變發(fā)展2、宏觀經濟運行情況指標(1)中國生產總值。(2)利息率(3)通貨膨脹率(4)匯率(5)其它指標失業(yè)率,能源、價格、個人收入,經濟周期3、經濟基礎設施分析基礎設施條件關鍵是指一國或一個地域運輸條件、能源供給、通信設施和多種商業(yè)基礎設施可靠性和效率?;A設施考察在制訂跨國、跨地域經營戰(zhàn)略時應該關鍵考慮:經濟類型、國民生產總值及其改變趨勢、國民可支配收入、居民消費傾向、人口總量、利率、價格變動、股票市場價格指數(shù)等三、社會文化環(huán)境原因分析社會文化環(huán)境包含一個國家或地域人口情況、社會性質、大家共享價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方法、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。社會文化環(huán)境原因1.人口原因(中國市場潛力)2.文化傳統(tǒng)3.價值觀4.社會發(fā)展趨向5.消費者心理(戴爾模式變革)6.社會各階層期望四、技術環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析【課前案例】山居小棧在一個著名風景區(qū)邊緣,旁邊是國道,每十二個月有大批旅游者經過這條公路來到這個風景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心,作為一個經驗豐富旅游者,她認為游客真正需要是樸實但方便房間--舒適床,標準盥洗設備和無償有線電視。象公共游泳池等沒有收益花哨設施是無須要。而且她認為關鍵不是提供服務,而是管理。不過在不停接到用戶埋怨后,她還是增設了簡單無償早餐。然而經營情況比她預料要糟,兩年來人住率全部維持在55%左右,而當?shù)芈糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店平均人住率是68%。毋庸置疑,競爭很猛烈,除了很多高級飯店賓館外,還有很多家居式小旅社參與競爭。其實,羅生對這些情況并非一無所知,不過她認為高級賓館太昂貴,而家庭式旅社則很不正規(guī),象山居小棧這么既含有規(guī)范化服務特點又價格低廉旅店應該很有市場。不過她現(xiàn)在感覺到事情并不是她想這么簡單。最近又傳來旅游局決定在當?shù)嘏d建更多大型賓館風聲,羅生越來越發(fā)覺處境不利,甚至決定退出市場。這時她得到一大筆親屬贈予遺產,這筆資金使得她猶豫起來??赡苓@是個讓山居小棧起死回生機會呢?她開始認真研究所處市場環(huán)境。從一開始羅生就避免和提供全套服務度假酒店直接競爭,她采取方法就是削減"無須要服務項目",這使得山居小棧房價比它們要低40%,住過客人全部認為物有所值,不過很多游客還是轉轉然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局公布對當?shù)赜慰驼{查結果很感愛好:1.68%游客是不帶孩子年輕或年老夫婦;2.40%游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃;3.66%游客在當?shù)赝A舫鋈欤易⊥宦玫辏?.78%游客認為旅館休閑娛樂設施對她們選擇很關鍵;5.38%游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后,羅生反復思量,到底要不要退出市場,拿這筆錢來養(yǎng)老,或繼續(xù)經營?假如繼續(xù)經營話,是一如既往,還是改變山居小棧經營策略?問題:1.造成山居小棧經營不理想關鍵原因是什么?2.你認為山居小棧發(fā)展前景怎樣?3.怎樣改變山居小?,F(xiàn)在不利局面?一、行業(yè)最關鍵經濟特征1.市場規(guī)模2.競爭者角逐范圍3.市場增加速度及行業(yè)成長周期中現(xiàn)在所出階段4.競爭者數(shù)量及其相對規(guī)模5.購置者數(shù)量及其相對規(guī)模6.前向整合及后向整合普遍程度7.抵達購置者分銷渠道種類8.產品生產工藝革新及推出新產品及其技術變革速度9.競爭對手產品服務時強差異化、弱差異化還是同一、無差異10.行業(yè)中企業(yè)是否能夠實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面規(guī)模經濟11.行業(yè)中一些活動是不是有學習曲線方面特色,從而單位成本會伴隨累計產量增加而降低12.生產能力利用率高低是否在很大程度上決定企業(yè)能否取得成本生產效率13.必需資源和進入和退出難度14.行業(yè)盈利水平處于平均水平之上還是平均水平之下【關鍵概念】規(guī)模經濟范圍經濟生產能力利用率學習效應(經驗曲線)交易費用二、競爭結構分析【思索】不一樣產業(yè)競爭程度和贏利能力為何會有差異?1、進入者威脅這種威脅關鍵是新進入者加入該行業(yè)(如鋼鐵行業(yè)),首先會帶來生產能力擴大和對市場擁有率要求,這肯定引發(fā)和現(xiàn)有企業(yè)猛烈競爭,使產品價格下跌;其次,新加入者要取得資源(如鋼鐵生產中礦石和焦炭)進行生產,就可能使得行業(yè)生產成本升高。這兩方面全部會造成行業(yè)贏利能力下降。通常來說,行業(yè)新加入者威脅大小取決于進入障礙和對現(xiàn)有企業(yè)報復預期。(1)進入壁壘:規(guī)模經濟產品歧異資本需求轉換成本取得分銷渠道和規(guī)模無關成本劣勢政府政策(2)預期可能碰到反擊:對進入者勇于報復歷史;已立足企業(yè)含有相當充實資源條件進行反擊;已立足企業(yè)深深陷于該產業(yè),而且使用流動性很低資產;產業(yè)發(fā)展緩慢2、現(xiàn)有企業(yè)間競爭現(xiàn)有競爭者之間采取競爭手段關鍵有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產品和增加對消費者服務和保修等。競爭產生是因為一個或多個競爭者感受到了競爭壓力或看到了改善其地位機會。假如一個企業(yè)競爭行動對其對手有顯著影響,就會招致報復或抵制。假如競爭行動和反擊行動逐步升級,則行業(yè)中全部企業(yè)全部可能遭受損失,使處境更糟。在以下情況下,現(xiàn)有企業(yè)之間競爭會變得很猛烈:(1)有眾多或勢均力敵競爭者。(2)行業(yè)增加緩慢。(3)行業(yè)含有很高固定成本或庫存成本。(4)行業(yè)產品沒有差異或沒有行業(yè)轉換成本。(5)高額戰(zhàn)略利益。(6)退出行業(yè)障礙(退出壁壘)很大。專用性資產;退出固定成本;內部戰(zhàn)略聯(lián)絡;感情障礙;政府及社會約束.3、替換產品壓力替換產品價格假如比較低,它投入市場就會使本行業(yè)產品價格上限只能處于較低水平,這就限制了本行業(yè)收益。替換產品價格越是有吸引力,這種限制作用也就越牢靠,對本行業(yè)組成壓力也就越大。替換品指那些和本行業(yè)產品含有相同或相同功效產品。頂住替換品壓力,往往需要全產業(yè)集體行為?!舅妓鳌刻鎿Q品壓力受以下原因影響:4、供給商討價還價能力購置商可能要求降低購置價格,要求高質量產品和更多優(yōu)質服務,其結果是使得行業(yè)競爭者們相互競爭殘殺,造成行業(yè)利潤下降。在下列情況下,購置商們有較強討價還價能力:(1)購置商相對集中而且大量購置。(2)購置產品占購置商全部費用或全部購置量中很大比重。(3)從供給商行業(yè)購置產品屬標準化或無差異產品。(4)購置商行業(yè)轉換成本低。(5)購置商利潤很低。(6)購置商有采取后向一體化對銷售者組成威脅傾向(7)供給商產品對購置商產品質量或服務無關緊要。(8)購置商掌握供給商充足信息。5、購置者討價還價能力供給商威脅手段,一是提升供給價格,二是降低供給產品或服務質量,從而使下游行業(yè)利潤下降。在下列情況下,供給商有較強討價還價能力:(1)供給行業(yè)由幾家企業(yè)控制,其集中化程度高于購置商行業(yè)集中化程度。(2)供給商無需和替換產品進行競爭。(3)對供給商來說,所供給行業(yè)無關關鍵。(4)對買主來說,供給商產品是很關鍵生產投入要素。(5)供給商產品是有差異,而且使購置者轉換成本很高。(6)供給商對購置商行業(yè)來說組成前向一體化很大威脅。分析了五種競爭作用力強弱,下一步要做就是估量五種競爭力協(xié)力,確定競爭態(tài)勢是否有利于取得巨大利潤。競爭結構分析含有很強戰(zhàn)略意義,首先能估計行業(yè)未來贏利能力;其次能幫助企業(yè)制訂改變行業(yè)競爭結構戰(zhàn)略方法?!舅妓鳌吭鯓痈淖冃袠I(yè)競爭結構?以中國移動通訊市場為例,說明轉換成本對行業(yè)贏利影響?為何,行業(yè)競爭結構決定了行業(yè)贏利潛力?三、行業(yè)變革驅動原因分析行業(yè)經濟特征和競爭結構反應了相關行業(yè)很多信息,但沒有全方面反應行業(yè)所處環(huán)境改變方法。行業(yè)及競爭環(huán)境之所以會發(fā)生改變,是因為多種原因改變會產生某種動力或壓力而引發(fā)行業(yè)變革。最關鍵原因衩稱為驅動原因。驅動原因分析關鍵分為兩步:一是識別出驅動原因是什么(3-4種);二是評價驅動原因將會對行業(yè)產生什么樣影響。(一)常見驅動原因1.互聯(lián)網及電子商務發(fā)展。2.行業(yè)全球化發(fā)展。3.行業(yè)長久增加率改變。4.產品革新。5.技術變革。6.營銷革新。7.成本和效率改變。8.管理當局影響力和政府政策改變。9.社會關注點、態(tài)度和生活方法改變。(二)評定驅動力影響在評定驅動力影響時,要回復以下三個問題:驅動力是造成行業(yè)內產品需求增加還是降低驅動力是使行業(yè)競爭猛烈增強還是減弱驅動力是將造成行業(yè)利潤更高還是更低要對驅動力整體影響有深入了解,則需考察驅動力中各個分力影響,因為各分力作用力并不一致。四、戰(zhàn)略集團分析【思索】一個產業(yè)內部為何還存在著收益差異?戰(zhàn)略集團能夠被看作是產業(yè)次結構。經過戰(zhàn)略集團分析,大家能夠更清楚地看清一個領域中競爭格局。1、戰(zhàn)略集團概念戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內實施一樣或類似戰(zhàn)略,并含有類似戰(zhàn)略特征一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目標:尋求出戰(zhàn)略集團共性,把握行業(yè)中競爭方向和實質。2、戰(zhàn)略群圖繪制步驟識別那些把各個廠商區(qū)分開來原因;按上述差異化特征將各個廠商列于一雙變量圖上;把大致落在相同戰(zhàn)略空間內廠商歸為同一個戰(zhàn)略群體給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓,使其半徑和各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)銷售收入份額成正比。3、戰(zhàn)略集團識別變量組織變量:規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、和母企業(yè)關系、和政府關系;營銷和產品特征:價格、質量、形象、技術領先度、服務;財務變量:成本、債務水平。為了識別戰(zhàn)略集團,必需選擇這些維度兩至三項,而且將該行業(yè)每個集團在圖上出來。不過,應該避免選擇那些全部企業(yè)全部相同維度。(四)戰(zhàn)略群體分析意義有利于識別關鍵競爭對手。有利于了解各戰(zhàn)略群體之間“移動障礙”。有利于了解行業(yè)成功關鍵原因。利用戰(zhàn)略群體圖還能夠估計市場改變或發(fā)覺戰(zhàn)略機會。五、行業(yè)成功關鍵原因分析所謂成功關鍵原因(KSFs)是指指影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性能力關鍵原因,比如產品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。從性質上說,行業(yè)成功關鍵原因是全部企業(yè)為了在競爭和財務上成功所必需含有能力或條件,通常有3-5個,同時,行業(yè)成功關鍵原因也會因行業(yè)而異,因時而異,隨驅動力和競爭情況而改變?!舅妓鳌筷P鍵成功原因界定啤酒行業(yè)KSFS、服裝行業(yè)KSFS?怎樣識別?六、競爭對手分析1、競爭對手識別現(xiàn)有和潛在2、競爭對手分析框架(見下圖)3、估計競爭對手反應【思索】怎樣獲取競爭情報?七、行業(yè)吸引力分析利用前六個問題答案來得出相關行業(yè)相對吸引力或行業(yè)無吸引力結論——包含近期和遠期。第三節(jié)外部環(huán)境評價分析方法一、外部要素評價矩陣方法1、外部環(huán)境關鍵要素宏觀環(huán)境關鍵要素關鍵有:政府行政干預和控制、通貨膨脹、能源供給、中國經濟氣候、來自外國企業(yè)競爭、國際政治經濟形勢穩(wěn)定性等。微觀環(huán)境關鍵要素關鍵有:企業(yè)之間競爭、生產率水平、消費者偏好、技術變革速度、原材料可獲性及成本改變、適宜勞動力供給等。2、外部要素評價矩陣工作步驟步驟1列出關鍵要素,5-15項為宜;步驟2對每個要素確定一個權值;步驟3對每個要素評分,用4分制,1,2,3,4分別表示關鍵威脅、通常威脅、通常機會、關鍵機會;或1-4表示對關鍵外部原因反應,代表企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略有效性?!?”代表反應很好,“3”代表反應超出平均水平,“2”代表反應為平均水平,而“1”則代表反應很差。步驟4對每個要素計算加權評價值;步驟5計算企業(yè)外部機會和威脅綜合加權評價值。【例子】GATEWAY企業(yè)EFE矩陣關鍵外部原因權重評分加權分數(shù)機會1.全球Pc市場估計增加20%,而增加12%2.PC零件成本預期下降10%3.互聯(lián)網使用增加快速4.中國加入WTO,進而降低了PC機進口關稅5.PC機生產工人年平均收入從4萬美元降至3萬美元6.企業(yè)和政府部門現(xiàn)代化7.美國(和全球)經濟復蘇8.30%中國人買得起PC機,但只有10%中國家庭擁有PC機50.100.050.050.050.05332132310.300.305威脅1. 產業(yè)內猛烈競爭2. PC產業(yè)大幅度削價3. 不一樣4. 國家對PC機擁有不一樣5. 法規(guī)和基礎網絡設施6. 掌上電腦對PC機替換7. 對有經驗PC生產工人需求大于供給8. 美國人口出生率在連年下降9. 美國消費者和企業(yè)推遲購置PC機10. PC生產企業(yè)進行多樣化經營,11. 進人家用電子產累計0.100.050.050.050.050.050.050.051.002313430二、競爭態(tài)勢矩陣方法【例子】化妝品行業(yè)競爭態(tài)勢矩陣行業(yè)關鍵權重雅芳歐萊雅寶潔成功原因評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值廣告30.6產品質量0.140.440.430.3價格競爭力0.130.330.340.4管理財務情況用戶忠誠度全球擴張市場份額0.20.0544440.80.05334240.30.4332230.30.45總計【案例分析】香港迪斯尼輸在哪里香港迪斯尼樂園自開業(yè)以來,業(yè)績一直不盡如人意,美國華特迪斯尼在2007年“五一”黃金周結束后公布季度業(yè)績,指香港迪斯尼樂園人流下降令收入降低,影響集團收入。香港迪斯尼樂園面臨最大問題就是客源不足。香港迪斯尼樂園開幕早期,憑自己是國際著名專題公園,沒有大力向內地旅客推銷,更堅持不愿發(fā)售整年通行證,但接連發(fā)生數(shù)次混亂事件,令樂園形象受損。樂園先天不足面積太小,較海外迪斯尼樂園遜色(香港迪斯尼樂園只有128公頃,差不多為美國佛羅里達州迪斯尼世界12228公頃1%),游樂設施也顯著少于海外迪斯尼(香港迪斯尼樂園游樂設施有16項,巴黎有42項,東京有75項,加州有86項,佛羅里達州有106項)。香港最大競爭竟然來自于海洋公園。迪斯尼樂園開業(yè)之際,大家估計海洋公園在迪斯尼周年慶典時就會關門大吉。然而實際情況恰恰相反。在過去十二個月里,海洋公園迎來了它歷史上最為繁盛時期。赴香港旅游沈先生是一位來自中國南部中年男子。她原本完全能夠在部署一新香港迪斯尼樂園中體驗一下過山車冒險和刺激,或和唐老鴨一起擺多個姿勢拍幾張心儀照片,這些對于中中國地游客來說是很含有吸引力游覽體驗。令人想不到是,沈先生卻帶著她妻子和女兒去了已經有29年籌建歷史香港海洋公園。即使在海洋公園里沒有玩什么新鮮刺激東西,只是隨便走走,也認為挺有意思。沈先生說:“很多人全部提議我去迪斯尼樂園,但我聽說那里空間狹小而且也沒有多少能夠游玩項目。所以還是選擇了海洋公園?!眮碜院Q蠊珗@挑戰(zhàn)為了應對迪斯尼樂園挑戰(zhàn),香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨有優(yōu)勢――很多令人驚奇游覽項目,還有部分很可愛小動物,游客在娛樂身心同時,也增加了部分學問和見識。依靠這些,海洋公園就經營得很出色。海洋公園主席艾倫?澤曼說:“迪斯尼樂園里全部全部是幻想事物,包含它卡通人物,它城堡。海洋公園呢?它有實實在在動物和活靈活現(xiàn)游魚。”和海洋公園23.8美元票價相比,部分游客認為香港迪斯尼樂園不值37.9至45美元票價;而且海洋公園位置比迪斯尼樂園更靠近市中心。海洋公園以廉價門票價格和豐富多彩游樂設施吸引了游客們光顧,比如在海洋公園里能夠觀看令人愛好盎然海豚演出,還能夠乘上纜車欣賞美妙絕倫海景。統(tǒng)計顯示,截止到今年10月份,海洋公園今年已經吸引了超出403萬游客,現(xiàn)在客流量就已經超出去年400萬紀錄了。自從1977年開放后,這里就是最好游客觀光公園,《福布斯》雜志最近把這個公園列為全球10大最受歡迎公園之一。部分游客對香港迪斯尼樂園規(guī)模感到很失望。香港迪斯尼樂園是全部迪斯尼樂園中最小,面積只有310英畝。即使香港迪斯尼樂園計劃增加其它設施,但很多人卻對此持觀望態(tài)度。需要尋求文化契合點相對于海洋公園競爭,運行十二個月漢字化上疏忽帶給迪斯尼困擾更大,這也是問題根本癥結所在。在今年2月份,迪斯尼樂園形象大受損失。當初正值中國傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié),因游客爆滿,樂園將已經購置門票數(shù)千名中國游客拒之門外。想必很多電視觀眾全部對憤怒游客聚集在樂園門口晃動大門,試圖強行闖進場面記憶憂新。其實,這一情況發(fā)生說明了一個簡單問題――香港迪斯尼樂園拒客事件即使反應出迪斯尼管理層應對失誤,但這次拒客事件背后還有一個更深層次原因,即香港“米老鼠”還沒有真正中國化,也就是說香港迪斯尼樂園忽略了中中國地旅游消費文化特點。中中國地有3個黃金周:春節(jié)、“五一”、“十一”,這期間是中中國地民眾外出最集中時間,春節(jié)是惟一和學生假期重合時間。在春節(jié)里,很多學生――這群迪斯尼目標游客主體會抽
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