IBM企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系高階設(shè)計方案

戰(zhàn)略頂層設(shè)計項目

戰(zhàn)略管理體系設(shè)計目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細設(shè)計1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議完整的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理，從規(guī)劃到落地，包含戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和項目管理，且都在PDCA模型下進行循環(huán)運轉(zhuǎn)和持續(xù)改進戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理項目管理計劃Plan1、分析現(xiàn)狀2、定目標(biāo)3、找出解決方案4、制定對策、計劃執(zhí)行Do設(shè)計出具體的行動方法、方案，進行布局，采取有效的行動監(jiān)控Check分析數(shù)據(jù)，跟蹤監(jiān)控，效果檢查糾正Action對和計劃偏差的部分進行行動計劃的調(diào)整，重新制定對策和計劃，進入下一個循環(huán)PDCA循壞管理模型執(zhí)行Do監(jiān)控Check糾正Action計劃Plan因此，從一級流程框架看，完整的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理包括了11個子流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略通過經(jīng)營管理和項目管理落地，以及戰(zhàn)略監(jiān)控和評估閉環(huán)管理戰(zhàn)略管理

流程項目管理流程經(jīng)營管理

流程1.0-長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.0-三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、績效指標(biāo)制定10.0–重大項目/新業(yè)務(wù)計劃6.0–月度經(jīng)營計劃監(jiān)控和績效考核7.0–季度經(jīng)營計劃監(jiān)控、調(diào)整和績效考核8.0–半年度經(jīng)營計劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績效考核指標(biāo)調(diào)整11.0–重大項目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與評估調(diào)整9.0–年度經(jīng)營評估和績效考核計劃執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評估和績效考核戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略評估本次戰(zhàn)略管理體系的搭建，主要關(guān)注于完善其中戰(zhàn)略管理的部分，以及明確戰(zhàn)略管理流程同其他相關(guān)流程的銜接協(xié)同部分1.0-長期戰(zhàn)略規(guī)劃2.0-三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、績效指標(biāo)制定10.0–重大項目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃6.0–月度經(jīng)營計劃監(jiān)控和績效考核7.0–季度經(jīng)營計劃監(jiān)控、調(diào)整和績效考核9.0–年度經(jīng)營評估和績效考核11.0–重大項目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與行動計劃調(diào)整8.0–半年度經(jīng)營計劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績效考核指標(biāo)調(diào)整2.1集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.2事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略

承接9.1年度經(jīng)營評估5.1分解戰(zhàn)略舉措和目標(biāo)到各事業(yè)部、子公司5.2制定各事業(yè)部、子公司、職能部門的經(jīng)營計劃和行動方案5.3制定與經(jīng)營計劃與目標(biāo)對應(yīng)的預(yù)算5.4制定與經(jīng)營計劃和目標(biāo)對應(yīng)的績效考核指標(biāo)6.1月度經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控和行動計劃調(diào)整6.2月度績效考核7.1季度經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控和經(jīng)營計劃調(diào)整7.2季度績效考核8.1半年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算和行動計劃調(diào)整10.1重大項目、新業(yè)務(wù)孵化需求匯總11.1對重大項目、新業(yè)務(wù)進行過程的監(jiān)控11.3對重大項目、新業(yè)務(wù)進展進行評估和考核2.3子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定1.1集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略管理

流程項目管理流程經(jīng)營管理

流程10.2重大項目、新業(yè)務(wù)孵化立項8.2半年度績效考核指標(biāo)調(diào)整3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評估和績效考核9.2年度經(jīng)營績效考核3.1半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.1年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估11.2對重大項目、新業(yè)務(wù)進行過程的調(diào)整基于戰(zhàn)略管理體系所涉及的內(nèi)容對的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進行定性分析，目前經(jīng)營管理能力處于可執(zhí)行的水平，但是戰(zhàn)略管理和項目管理存在一定的提升空間戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和存在的主要問題根因沒有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃部門承接長期戰(zhàn)略制定工作，需要依靠外部咨詢公司，且在戰(zhàn)略落地和推動方面執(zhí)行力不強，經(jīng)營計劃沒有納入戰(zhàn)略匹配的項目資源，戰(zhàn)略重大項目沒有及時落實和推進1、戰(zhàn)略規(guī)劃部剛建立，還未建立起成熟的長期戰(zhàn)略制定的流程和相應(yīng)的能力2、戰(zhàn)略重大項目缺少相應(yīng)的組織和部門來承接3、戰(zhàn)略管理體系的流程銜接脫節(jié)，經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃缺少緊密的關(guān)聯(lián)性4、戰(zhàn)略重大項目缺少相應(yīng)的流程來執(zhí)行和管理，需要進一步提升項目管理能力目前事業(yè)部、子公司和職能部門各自在做，但是存在以下問題（1）戰(zhàn)略制定的能力需要提高，戰(zhàn)略報告的質(zhì)量和戰(zhàn)略制定的有效性有待進一步提升；（2）事業(yè)部、子公司和集團職能部門的戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略沒有承接起來，事業(yè)部、子公司沒有很好承接集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時職能戰(zhàn)略不能很好支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；（3）事業(yè)部、子公司和集團職能部門三者之間缺少相互的協(xié)同和整合1、缺乏完善、固化、成體系的戰(zhàn)略制定流程來指導(dǎo)戰(zhàn)略制定工作；2、沒有專門的組織進行戰(zhàn)略制定的工作，戰(zhàn)略制定的人員穩(wěn)定性不強3、缺乏正確的方法論指導(dǎo)以及對方法論的有效正確地應(yīng)用，戰(zhàn)略制定的能力還未完全建立起來缺少半年度對戰(zhàn)略的監(jiān)控流程，導(dǎo)致戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行之間脫節(jié)，戰(zhàn)略制定的內(nèi)容不能按時、有效的落地1、缺少完善的戰(zhàn)略管理流程來指導(dǎo)戰(zhàn)略工作2、缺乏相應(yīng)的組織承接戰(zhàn)略監(jiān)管的工作缺乏年度對戰(zhàn)略進行評估，無法對下一年的戰(zhàn)略做出有針對性的優(yōu)化調(diào)整；同時績效指標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略之間未能進行很好的鏈接，沒有戰(zhàn)略績效考核體系，導(dǎo)致戰(zhàn)略的全過程管理缺乏相應(yīng)的約束和手段1、沒有建立戰(zhàn)略管理機制和流程來納入戰(zhàn)略評估工作2、沒有相應(yīng)的組織承接戰(zhàn)略評估工作3、績效考核體系不完善，缺少戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計思路設(shè)計集團戰(zhàn)略管理的組織機構(gòu)，明確各部門在戰(zhàn)略管理體系中的職責(zé)分工1組織制定戰(zhàn)略管理方法論確保戰(zhàn)略管理體系的每一個環(huán)節(jié)都能有效執(zhí)行3方法6-創(chuàng)建及優(yōu)化戰(zhàn)略管理各階段的工具和模板2流程橫縱向打通戰(zhàn)略管理體系中的流程機制，確保戰(zhàn)略得到有效落地，形成閉環(huán)管理本次項目范圍包括的是戰(zhàn)略管理體系，圍繞戰(zhàn)略的規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤與監(jiān)控、戰(zhàn)略執(zhí)行的評估和調(diào)整，設(shè)計戰(zhàn)略管理體系的組織結(jié)構(gòu)和流程機制，以及相應(yīng)的方法論工具和模板。1-建立企業(yè)端到端（規(guī)劃、審批、到執(zhí)行和監(jiān)控）的戰(zhàn)略管理組織，建立戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略中心以及各事業(yè)部、子公司、職能平臺和中心的常設(shè)組織以及戰(zhàn)略管理工作組的臨時組織2-細化和明確戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、項目管理部和基建項目部在各類型項目中的定位和職責(zé)，賦予戰(zhàn)略規(guī)劃部全過程管理戰(zhàn)略性重大項目/新業(yè)務(wù)孵化的權(quán)責(zé)3-彌補現(xiàn)有戰(zhàn)略管理流程中嚴重缺失和需要改善的環(huán)節(jié)，完善戰(zhàn)略流程體系4-橫向建立戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控調(diào)整，以及評估的閉環(huán)管理流程5-縱向制定相互能夠承接、協(xié)調(diào)和集成的集團戰(zhàn)略、集團職能戰(zhàn)略、事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及各自相對于的職能戰(zhàn)略目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細設(shè)計1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議1-未來集團的戰(zhàn)略管理體系，從組織角度包括了常設(shè)的戰(zhàn)略管理組織，負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控和評估；以及以項目制形成的臨時組織，負責(zé)戰(zhàn)略的制定（1/2）戰(zhàn)略管理原則集團公司制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，事業(yè)部作為獨立的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要承接集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，由集團審批；子公司一方面需要承接集團和事業(yè)部戰(zhàn)略，同時需要制定自身獨立業(yè)務(wù)（ODM等）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略常設(shè)組織--戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估結(jié)合現(xiàn)有情況，建議各級戰(zhàn)略由相應(yīng)的核心人員組成臨時小組進行制定董事會戰(zhàn)略管理委員會總裁戰(zhàn)略中心8大事業(yè)部3大平臺7大職能中心子公司集團戰(zhàn)略工作組事業(yè)部戰(zhàn)略工作組集團平臺和職能中心戰(zhàn)略組子公司戰(zhàn)略工作組8個事業(yè)部組成8個小組：分別各自事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定1個小組，負責(zé)集團戰(zhàn)略的制定3大平臺中心組成3個小組：分別制定各自的職能戰(zhàn)略7個職能中心組成7個小組：分別制定各自的職能戰(zhàn)略各子公司成立相應(yīng)的戰(zhàn)略工作小組，分別制定各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略制定項目制臨時組織戰(zhàn)略制定事業(yè)部、子公司、職能部門不設(shè)常設(shè)戰(zhàn)略管理職能負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和評估成立董事會下轄的戰(zhàn)略管理委員會，在戰(zhàn)略中心完善戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能，負責(zé)審批、監(jiān)控和評估1-未來集團的戰(zhàn)略管理體系，從組織角度包括了常設(shè)的戰(zhàn)略管理組織，負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控和評估；以及以項目制形成的臨時組織，負責(zé)戰(zhàn)略的制定（2/2）10戰(zhàn)略管理委員會（SMC）戰(zhàn)略中心中相關(guān)戰(zhàn)略管理職能常設(shè)組織戰(zhàn)略決策定位職責(zé)說明戰(zhàn)略統(tǒng)籌戰(zhàn)略執(zhí)行1、集團方向把握：負責(zé)對集團的戰(zhàn)略總體負責(zé)，大方向的把握2、評估和審批：集團：評估、審議和確定公司戰(zhàn)略；審議公司經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算方案；審議公司重大的戰(zhàn)略舉措事業(yè)部、子公司和職能部門：對公司各事業(yè)部、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能部門的職能戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃/預(yù)算進行審批3、統(tǒng)籌管理：審議戰(zhàn)略績效管理原則和工作機制，進行統(tǒng)籌管理1、戰(zhàn)略的制定：由戰(zhàn)略中心牽頭，接受公司的委托負責(zé)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以及公司/事業(yè)部/職能部門的經(jīng)營計劃/預(yù)算和戰(zhàn)略績效指標(biāo)的制定工作2、戰(zhàn)略的調(diào)整：對戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，進行戰(zhàn)略及時調(diào)整3、戰(zhàn)略的推廣：負責(zé)協(xié)助戰(zhàn)略中心在各自的部門進行戰(zhàn)略的溝通和貫宣各事業(yè)部/職能部門臨時組織戰(zhàn)略管理工作組（SPT）戰(zhàn)略制定1、戰(zhàn)略規(guī)劃組織工作：負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃組織、計劃、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作，以及最終戰(zhàn)略規(guī)劃的匯編整合，為戰(zhàn)略委員會提供決策依據(jù)2、戰(zhàn)略監(jiān)控和評估：負責(zé)對事業(yè)部、子公司、職能部門的日常戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略項目的監(jiān)控和執(zhí)行評估，整合匯編戰(zhàn)略評估報告3、經(jīng)營計劃和績效相關(guān)工作：組織、推動經(jīng)營計劃/預(yù)算的具體制定，負責(zé)戰(zhàn)略績效指標(biāo)的制定、調(diào)整跟蹤分析以及考核4、項目相關(guān)工作：負責(zé)戰(zhàn)略項目的組織、推動和監(jiān)控評估1、戰(zhàn)略落地：承接公司整體戰(zhàn)略的實施和落地，按照經(jīng)營計劃進行日常工作的執(zhí)行2、戰(zhàn)略監(jiān)管評估：協(xié)助人力資源部和戰(zhàn)略中心進行戰(zhàn)略績效管理指標(biāo)的跟蹤與分析、調(diào)整以及考核2-將重大項目根據(jù)項目來源和項目類型劃分為三類，并從項目管理端到端階段出發(fā)明確相關(guān)部門在各類型項目中的定位和職責(zé)，確保有效支撐戰(zhàn)略落地從項目來源和項目類型出發(fā)，對項目進行分類戰(zhàn)略重大項目/新業(yè)務(wù)孵化經(jīng)營性項目（非基建類）基建類項目集團戰(zhàn)略中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以及集團滾動規(guī)劃中，確定的重大項目，以及需要集團培養(yǎng)和孵化的新業(yè)務(wù)有年度經(jīng)營規(guī)劃和管理中確定的項目，且不屬于戰(zhàn)略重大項目和基建類項目的有年度經(jīng)營規(guī)劃和管理中確定的基建和產(chǎn)能類項目從項目需求、立項、執(zhí)行、監(jiān)控和評估四個主要階段，明確相關(guān)部門在項目管理的定位，尤其是對戰(zhàn)略重大項目的管理項目需求項目立項項目執(zhí)行項目監(jiān)控

評估戰(zhàn)略重大項目/新業(yè)務(wù)孵化經(jīng)營性項目（非基建類）基建類項目戰(zhàn)略規(guī)劃部相應(yīng)需求部門項目管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部相應(yīng)需求部門項目管理部超過500萬項目需要戰(zhàn)略投資部進行審批通過后再執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營管理部項目管理部相應(yīng)執(zhí)行部門/項目組相應(yīng)執(zhí)行部門/項目組基建項目部2-未來，的戰(zhàn)略規(guī)劃部需要承接戰(zhàn)略性項目的相關(guān)管理職責(zé)，經(jīng)營管理部負責(zé)經(jīng)營類項目管理，項目管理部負責(zé)基建類項目的管理項目管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部部門職責(zé)具體工作說明戰(zhàn)略性項目管理基建類項目管理重大項目管理：根據(jù)公司/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對公司戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措對應(yīng)的重點項目進行管理，包括項目的立項、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)控，并提供相關(guān)的協(xié)調(diào)和支持，同時對存在的問題敦促相關(guān)項目負責(zé)人進行整改新業(yè)務(wù)孵化管理：（1）協(xié)助、監(jiān)督各事業(yè)部進行新業(yè)務(wù)機會的收集、整理及關(guān)鍵決策點所需材料的準(zhǔn)備，作為戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；（2）組織新業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策點評審會議；（3）定期回顧跟蹤孵化項目進展，并針對遇到的問題進行統(tǒng)計匯報固定資產(chǎn)項目管理：負責(zé)全集團的固定資產(chǎn)投資項目全過程管理，包含立項論證評審、項目計劃書審查、執(zhí)行過程監(jiān)督管理、項目總結(jié)與驗收、項目經(jīng)理及關(guān)鍵項目成員考核、項目實際收益的后評估管理等；基建項目管理：負責(zé)大型工廠建設(shè)和設(shè)備投資項目的整體統(tǒng)籌實施與監(jiān)督管理，包括項目目標(biāo)收益管理、規(guī)劃管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、考核管理及相關(guān)監(jiān)督審批管理工作；其他有形資產(chǎn)項目項目：負責(zé)有形資產(chǎn)項目的全過程管理經(jīng)營管理部經(jīng)營性項目管理咨詢類項目管理：負責(zé)咨詢類項目的全過程管理，包括立項論證評審、項目計劃書審查、執(zhí)行過程監(jiān)督管理、項目總結(jié)與驗收、項目經(jīng)理及關(guān)鍵項目成員考核、項目實際收益的后評估管理等；其他無形資產(chǎn)項目管理：負責(zé)和經(jīng)營相關(guān)的，不涉及有形資產(chǎn)的項目全過程管理3-從戰(zhàn)略管理流程提升角度，首先需要搭建相對完整戰(zhàn)略長期規(guī)劃流程、滾動流程、評估和監(jiān)控端到端閉環(huán)管理1.0-長期戰(zhàn)略規(guī)劃2.0-三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.1集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.2事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略

承接2.3子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定1.1集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略管理

流程3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評估和績效考核3.1半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.1年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程1-建立集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程，并作為集團三年滾動戰(zhàn)略的輸入，明確指導(dǎo)集團短期發(fā)展方向2-建立全集團三年滾動戰(zhàn)略制定流程，特別是建立起事業(yè)部、子公司、職能部門的戰(zhàn)略制定工作職責(zé)和流程，并且使其與集團戰(zhàn)略互相協(xié)同承接戰(zhàn)略監(jiān)控和調(diào)整流程3-完善半年度對戰(zhàn)略經(jīng)營情況進行監(jiān)控和評估流程，同時按照實際情況調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略相對應(yīng)的經(jīng)營計劃、預(yù)算和戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)4-完善年度對戰(zhàn)略執(zhí)行進行總結(jié)評估流程，作為下一年戰(zhàn)略制定的輸入，同時完善績效考核體系，加入戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)3-同時，戰(zhàn)略管理的主要工作應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)開展的節(jié)奏在不同的時間進行

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團長期戰(zhàn)略制定集團三年滾動戰(zhàn)略制定

事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略制定（業(yè)務(wù)+職能）

子公司三年滾動戰(zhàn)略制定（業(yè)務(wù)+職能）

集團職能部門三年滾動戰(zhàn)略制定集團、事業(yè)部、子公司、集團職能部門戰(zhàn)略集成制定匹配戰(zhàn)略的年度經(jīng)營計劃/預(yù)算

制定戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)

半年度戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營指標(biāo)和重大項目執(zhí)行調(diào)整年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估

戰(zhàn)略管理主要工作時間節(jié)點44-其次，在戰(zhàn)略管理中要關(guān)注“一橫、一縱”，兩個打通，在戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，打通戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理和項目管理，形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理戰(zhàn)略管理

流程項目管理流程經(jīng)營管理

流程1.0-長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.0-三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營計劃、預(yù)算和績效指標(biāo)制定10.0–重大項目/新業(yè)務(wù)立項6.0–月度經(jīng)營計劃監(jiān)控和績效考核7.0–季度經(jīng)營計劃監(jiān)控、調(diào)整和績效考核8.0–半年度經(jīng)營計劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績效考核指標(biāo)調(diào)整11.0–重大項目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與評估9.0–年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估和績效考核計劃執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整1231-戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，通過年度經(jīng)營計劃進行承接；2-戰(zhàn)略規(guī)劃重大項目和新業(yè)務(wù)，通過相應(yīng)項目管理進行承接；3-需要在年度經(jīng)營計劃和預(yù)算管理中，提供重大項目所需要的資源。4-半年通過分析市場變化、監(jiān)控戰(zhàn)略關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)和重大項目/新業(yè)務(wù)進展，確保戰(zhàn)略可以及時應(yīng)對市場變化以及在正確的軌道上進行運轉(zhuǎn)5-年度通過對戰(zhàn)略經(jīng)營執(zhí)行和戰(zhàn)略重大項目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的評估，作為下一年戰(zhàn)略制定的輸入，從而建立動態(tài)的戰(zhàn)略滾動體系；同時對戰(zhàn)略進行年度績效考核，確保戰(zhàn)略能夠有組織地、有效地落地執(zhí)行3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評估和績效考核4455545-此外，需要明確戰(zhàn)略承接關(guān)系，同時注重戰(zhàn)略集成環(huán)節(jié)，確保集團、事業(yè)部和子公司戰(zhàn)略有效承接，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略有效協(xié)同集團三年滾動

戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團事業(yè)部子公司職能部門戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略承接子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向集團中長期

戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向事業(yè)部職能戰(zhàn)略子公司職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成1-事業(yè)部需要承接集團戰(zhàn)略中對相應(yīng)子業(yè)務(wù)的目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措2-子公司需要承接集團戰(zhàn)略中ODM業(yè)務(wù)目標(biāo)和舉措，以及相應(yīng)的事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3-職能中心和能力平臺123事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成4-事業(yè)部同營銷平臺、技術(shù)研發(fā)平臺和供應(yīng)鏈平臺在產(chǎn)品和渠道銷售目標(biāo)和舉措、重點技術(shù)方向的集成事業(yè)部職能戰(zhàn)略集團職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成5-事業(yè)部同人力、財務(wù)和IT等職能中心，在資源供給的集成事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成6-事業(yè)部同子公司在相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的集成6-設(shè)計戰(zhàn)略制定的方法和模板，以及戰(zhàn)略制定的步驟，逐步提升戰(zhàn)略制定的能力戰(zhàn)略制定的方法和模板戰(zhàn)略制定的步驟戰(zhàn)略方法論：外部環(huán)境分析PEST分析、STEEP分析、市場細分分析、市場容量分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、市場集中度分析、五力模型分析、競爭對標(biāo)分析、關(guān)鍵成功要素分析、客戶需求分析、消費者畫像研究外部環(huán)境分析價值鏈分析、差距分析具體可參考戰(zhàn)略方法論手冊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略具體按照實際情況進行調(diào)整建議分階段，通過三部走的方式，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略管理能力的提升2017-2018（建立基礎(chǔ)）完善戰(zhàn)略管理職能，固化流程和體系設(shè)計完成戰(zhàn)略管理流程、組織，以及戰(zhàn)略制定方法論逐步健全和完善集團各級戰(zhàn)略管理組織相關(guān)人員培訓(xùn)、演練初步掌握戰(zhàn)略制定的方法逐步導(dǎo)入戰(zhàn)略管理相關(guān)流程2018-2019（優(yōu)化牽引）強化戰(zhàn)略管理能力，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的全面牽引和協(xié)同以年度戰(zhàn)略滾動為抓手，對戰(zhàn)略管理流程進行全面落地和優(yōu)化設(shè)計并導(dǎo)入集團項目和新業(yè)務(wù)管理流程體系優(yōu)化經(jīng)營目標(biāo)計劃管理，以及經(jīng)營業(yè)績回顧流程2020+（高效運營）用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)工作，IT化保障戰(zhàn)略的高效落地戰(zhàn)略管理體系持續(xù)改進，實現(xiàn)事業(yè)部、子公司之間及集團職能部門之間的相互交叉高效協(xié)同戰(zhàn)略全過程管理全面提升，項目管理和新業(yè)務(wù)孵化管理能力持續(xù)改進戰(zhàn)略管理能力提升關(guān)鍵舉措列表戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措任務(wù)描述優(yōu)先級負責(zé)部門關(guān)聯(lián)部門完成時間戰(zhàn)略管理組織健全1.戰(zhàn)略管理部門組織建立和完善完成三層戰(zhàn)略管理組織體系及關(guān)鍵組織建設(shè)（包括戰(zhàn)略管理委員會、戰(zhàn)略管理工作組、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及戰(zhàn)略管理崗的職責(zé)與相應(yīng)人員明確）補全戰(zhàn)略規(guī)劃部的戰(zhàn)略管理職責(zé)并增加相應(yīng)人力投入，持續(xù)提升人員戰(zhàn)略能力高戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部17年3.各事業(yè)部、子公司和職能部門的戰(zhàn)略管理組織體系建設(shè)完成各事業(yè)部、子公司和職能部門的戰(zhàn)略工作小組人員建設(shè)，以更好對接集團戰(zhàn)略規(guī)劃高戰(zhàn)略規(guī)劃部各事業(yè)部、子公司、職能部門負責(zé)人、人力資源部17年戰(zhàn)略管理流程和方法2.導(dǎo)入戰(zhàn)略管理監(jiān)控流程完成戰(zhàn)略管理關(guān)鍵會議體系制度制度，并開始運行。基于運行進行優(yōu)化調(diào)整高經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部參加會議相關(guān)部門17年3.全面導(dǎo)入戰(zhàn)略滾動規(guī)劃流程完成管理制度與流程在各業(yè)務(wù)的推廣與完善，推動實現(xiàn)整體集團戰(zhàn)略管理的協(xié)同、統(tǒng)一中戰(zhàn)略規(guī)劃部各事業(yè)部負責(zé)、戰(zhàn)略管理部門18年4.戰(zhàn)略管理模板制定和培訓(xùn)完成戰(zhàn)略管理相關(guān)模板制定，并基于運行持續(xù)優(yōu)化中戰(zhàn)略規(guī)劃部——17年戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措任務(wù)描述優(yōu)先級負責(zé)部門關(guān)聯(lián)部門完成時間項目管理1.戰(zhàn)略項目管理機制和流程建設(shè)完善集團現(xiàn)有項目管理體系，通過強化項目立項、決策、過程管理、評估各個環(huán)節(jié)專業(yè)化管理，促進資源整合和內(nèi)部協(xié)同，推動新業(yè)務(wù)的孵化和戰(zhàn)略項目落地高戰(zhàn)略規(guī)劃部項目管理部18年經(jīng)營計劃管理1-優(yōu)化經(jīng)營目標(biāo)計劃管理，以及經(jīng)營業(yè)績回顧流程加強現(xiàn)有經(jīng)營管理流程對戰(zhàn)略的承接，優(yōu)化和完善子公司、事業(yè)部、集團各級，周度、月度、季度和半年度業(yè)績監(jiān)控和推動、分析和回顧、調(diào)整和評估體系種經(jīng)營管理部各部門18年目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細設(shè)計1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議組織詳細設(shè)計-未來戰(zhàn)略管理組織包括董事會下轄?wèi)?zhàn)略管理委員會、戰(zhàn)略管理中心和戰(zhàn)略管理崗戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略規(guī)劃部項目管理部品牌策略部戰(zhàn)略管理委員會董事會總裁經(jīng)營管理部事業(yè)部/子公司/集團職能部門戰(zhàn)略管理崗戰(zhàn)略管理委員會董事會下設(shè)戰(zhàn)略管理委員會12戰(zhàn)略管理中心組建戰(zhàn)略管理中心，下轄?wèi)?zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、項目管理部、品牌策略部其中，品牌策略部作為戰(zhàn)略落地重要事項，建議以項目制進行推進戰(zhàn)略管理崗在事業(yè)部、子公司和共享能力平臺、職能中心設(shè)戰(zhàn)略管理崗建議初期不設(shè)專人，有總經(jīng)辦等相應(yīng)崗位兼任3組織詳細設(shè)計-戰(zhàn)略管理委員會和戰(zhàn)略管理崗職責(zé)定位部門名稱戰(zhàn)略相關(guān)職能戰(zhàn)略職能重點戰(zhàn)略管理委員會1、集團方向把握：負責(zé)對集團的戰(zhàn)略總體負責(zé)，大方向的把握2、評估和審批：集團：評估、審議和確定公司戰(zhàn)略；審議公司經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算方案；審議公司重大的戰(zhàn)略舉措事業(yè)部、子公司和職能部門：對公司各事業(yè)部、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能部門的職能戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃/預(yù)算進行審批3、統(tǒng)籌管理：審議戰(zhàn)略績效管理原則和工作機制，進行統(tǒng)籌管理戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略管理崗1、戰(zhàn)略落地：承接公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下組織本部門的戰(zhàn)略制定工作，并承擔(dān)定期的本部門戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控

（初期不設(shè)專崗，接受集團戰(zhàn)略管理中心的專業(yè)指導(dǎo)）戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控僅補充改部門戰(zhàn)略管理相關(guān)的職能組織詳細設(shè)計-戰(zhàn)略中心下轄部門職能定位僅補充改部門戰(zhàn)略管理相關(guān)的職能部門名稱戰(zhàn)略相關(guān)職能戰(zhàn)略職能重點項目管理部1、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部，定期上交戰(zhàn)略規(guī)劃提出的項目進度報告2、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部對戰(zhàn)略規(guī)劃提出的項目進行結(jié)果評估戰(zhàn)略落地項目管理經(jīng)營管理部1、承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措，以及重點項目和新業(yè)務(wù)計劃，分解到相應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營預(yù)算2、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部，對納入到經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)舉措進行監(jiān)控，并定期提交進度報告3、配合人力資源部制定年度KPI指標(biāo)和目標(biāo)，定期對指標(biāo)進行跟蹤和分析，并協(xié)助人力資源部對戰(zhàn)略績效進行考核，向戰(zhàn)略規(guī)劃部提交組織績效考核報告戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略考核品牌策略部1、承接戰(zhàn)略規(guī)劃對多品牌的要求，負責(zé)項目制推進多品牌定位，以及集團品牌建設(shè)和發(fā)展策略戰(zhàn)略落地組織詳細設(shè)計-戰(zhàn)略管理部承擔(dān)著市場和專題研究研究、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行監(jiān)控、戰(zhàn)略項目管理三大職能部門名稱戰(zhàn)略規(guī)劃部部門編號上級部門戰(zhàn)略管理中心部門職能KPI建議報告（如月度行業(yè)監(jiān)控報告、競爭對手監(jiān)控報告、季度經(jīng)營分析及相應(yīng)策略報告、年度戰(zhàn)略規(guī)劃與修訂報告）的及時性、有效性領(lǐng)導(dǎo)交派工作完成及時性，項目管理質(zhì)量等戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行監(jiān)控公司戰(zhàn)略項目管理內(nèi)外部市場和專題研究協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會組織集團戰(zhàn)略制定工作，包括組建項目組，推進戰(zhàn)略制定工作；對和事業(yè)部、子公司/共享平臺/職能中心戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供支持和指導(dǎo)，并協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會，對戰(zhàn)略報告結(jié)果和質(zhì)量進行評估制定相關(guān)的工作計劃，戰(zhàn)略方法論和工具以及模板通過關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營結(jié)果和項目進度，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行跟蹤和監(jiān)控，并對偏差情況及時進行跟進通過組織績效考核，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行年終評估根據(jù)公司/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對公司戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措對應(yīng)的重點項目進行管理，包括項目的立項、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)控，并提供相關(guān)的協(xié)調(diào)和支持，同時對存在的問題敦促相關(guān)項目負責(zé)人進行整改新業(yè)務(wù)的孵化管理及關(guān)鍵節(jié)點的管控外部環(huán)境分析（行業(yè)與市場分析、競爭分析、客戶分析、對標(biāo)企業(yè)和案例研究），內(nèi)部環(huán)境分析（內(nèi)部資源能力分析）專題研究：負責(zé)集團重點專題的研究，并提交相應(yīng)的報告組織詳細設(shè)計-公司戰(zhàn)略管理工作組（SPT）由公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能和共享平臺戰(zhàn)略及子公司戰(zhàn)略工作小組構(gòu)成各事業(yè)部戰(zhàn)略工作小組小組長：事業(yè)部負責(zé)人或指定代表組員：包括各事業(yè)部各職能部門，包括產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、產(chǎn)品營銷、供應(yīng)鏈在內(nèi)的核心業(yè)務(wù)部門成員，和集團職能中心的職能崗位以及部門戰(zhàn)略管理崗各子公司戰(zhàn)略工作小組小組長：子公司總經(jīng)理組員：包括子公司VP和各業(yè)務(wù)、職能總監(jiān)，以及部門戰(zhàn)略管理崗和集團職能中心的相應(yīng)職能崗位人員各職能和平臺戰(zhàn)略工作小組小組長：職能和共享平臺負責(zé)人或指定代表組員：包括但不限于的核心部門成員以及部門戰(zhàn)略管理崗公司戰(zhàn)略工作小組小組長：總裁/戰(zhàn)略副總裁（建議）組員：各事業(yè)部/共享平臺及職能部門負責(zé)人和核心成員以及指定戰(zhàn)略規(guī)劃部的成員流程詳細設(shè)計-1.0長期集團戰(zhàn)略制定1.啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作7.召開戰(zhàn)略高層研討會，討論集團長期戰(zhàn)略選擇每5年/10年7月8.修訂集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿開始集團戰(zhàn)略工作組9.戰(zhàn)略報告審批集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿10.發(fā)布集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部3.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團戰(zhàn)略工作組，擬定小組的工作計劃和考核機制通過不通過4.工作安排審批通過不通過5.召開集團長期戰(zhàn)略啟動會2.初步指定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)人力資源部審計部12.戰(zhàn)略制定工作績效考核13.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理每5年/10年8月每5年/10年9月6.內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團長期戰(zhàn)略初稿集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿11.戰(zhàn)略制定項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)束1.0-長期集團戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)出集團長期戰(zhàn)略制定工作啟動的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部署工作2初步指定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部集團業(yè)務(wù)骨干向戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團業(yè)務(wù)骨干提出管理層的戰(zhàn)略發(fā)展思路和設(shè)想，為長期戰(zhàn)略制定提供初步的方向3部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團戰(zhàn)略工作組，擬定小組的工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門負責(zé)人人力資源部按照戰(zhàn)略管理委員會的指示部署相關(guān)工作，組建集團戰(zhàn)略工作組，并和小組成員進行溝通，擬定合理的工作計劃和考核機制，并與人力資源部門進行溝通調(diào)整以及確認4工作安排審批戰(zhàn)略管理委員會審批長期戰(zhàn)略的工作組成員、計劃和考核機制是否正確、合理及有效5召開集團長期戰(zhàn)略啟動會戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團戰(zhàn)略工作組成員以及相關(guān)部門核心成員1、戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動會，由戰(zhàn)略管理委員會下達戰(zhàn)略制定指示并提出相應(yīng)的要求，同時由董事長闡述集團戰(zhàn)略發(fā)展的初步方向和思路；2、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作的具體計劃和考核機制6內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團長期戰(zhàn)略初稿集團戰(zhàn)略工作組集團相應(yīng)部門成員具體參考戰(zhàn)略方法論手冊7召開戰(zhàn)略高層研討會，討論集團長期戰(zhàn)略選擇集團戰(zhàn)略工作組戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部集團戰(zhàn)略管理工作組由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織召開戰(zhàn)略研討會，集團戰(zhàn)略工作組組長匯報集團長期戰(zhàn)略初稿，工作組成員和戰(zhàn)略管理委員會成員共同探討集團長期戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略目標(biāo)8修訂集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團戰(zhàn)略工作組集團各部門相關(guān)人員修改初稿，制定集團的使命愿景、價值觀；制定集團長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合；制定集團長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)高階策略；制定集團長期戰(zhàn)略的目標(biāo)9戰(zhàn)略報告審批戰(zhàn)略管理委員會審批長期戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實現(xiàn)性，如有需要提出修改的指示10發(fā)布集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部通過郵件或者大會形式發(fā)布集團長期戰(zhàn)略報告，并確保集團每一個人都了解集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展方向11長期戰(zhàn)略制定項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃部進行項目全過程管理，每周開周例會，了解項目進程，并把控關(guān)鍵節(jié)點12長期戰(zhàn)略制定工作績效考核人力資源中心在項目結(jié)束后，對集團戰(zhàn)略管理工作組成員進行績效考核13長期戰(zhàn)略制定監(jiān)督管理審計部不定期對項目的過程件和結(jié)果件進行管理監(jiān)管，確保資料的機密性等等流程詳細設(shè)計-2.1集團三年滾動戰(zhàn)略制定1.啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作6.召開集團戰(zhàn)略研討會，討論集團三年戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)策略每年3月每年4月7.修訂集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿集團戰(zhàn)略工作組11.戰(zhàn)略報告審批集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告修訂版12.發(fā)布集團、事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制通過2.2事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定3.工作安排審批4.召開集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會通過不通過人力資源部審計部5.內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿14.戰(zhàn)略制定工作績效考核15.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理2.3子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定8.召開戰(zhàn)略集成會，整合、協(xié)同集團、事業(yè)部、子公司、職能部門之間的戰(zhàn)略10.匯總、整合事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿每年8月戰(zhàn)略規(guī)劃部其他戰(zhàn)略工作組9.修改集團、事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告5.0-年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、績效指標(biāo)制定不通過13.戰(zhàn)略制定項目管理開始集團職能三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估和調(diào)整報告2.1-集團三年滾動戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定集團三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各部門負責(zé)人人力資源部按照戰(zhàn)略管理委員會的指示部署相關(guān)工作，組建集團戰(zhàn)略工作組，并和小組成員進行溝通，擬定合理的工作計劃和考核機制，并與人力資源部門進行溝通調(diào)整以及確認3工作安排審批戰(zhàn)略管理委員會審批集團三年戰(zhàn)略的工作組成員、計劃和考核機制是否正確、合理及有效4召開集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團戰(zhàn)略工作組成員1、戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動會，由戰(zhàn)略管理委員會下達戰(zhàn)略制定指示，同時由戰(zhàn)略管理委員會成員提出集團業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作的具體計劃和考核機制5內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團長期戰(zhàn)略初稿集團戰(zhàn)略工作組集團相應(yīng)部門成員具體參考戰(zhàn)略方法論手冊6召開集團戰(zhàn)略研討會，討論集團三年戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)策略集團戰(zhàn)略工作組集團各部門相關(guān)核心成員由集團戰(zhàn)略工作組組長匯報初稿，參會成員就集團三年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合、發(fā)展策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進行研討7修訂集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團戰(zhàn)略工作組修改初稿，明確集團三年戰(zhàn)略目標(biāo)，各業(yè)務(wù)總體策略、策略的關(guān)鍵舉措以及實施的路徑等，同時制定相應(yīng)的能力提升的舉措8召開戰(zhàn)略集成會，整合、協(xié)同集團、事業(yè)部、子公司、職能部門之間的戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃部各戰(zhàn)略管理工作組成員以及各部門相關(guān)相關(guān)人員1、集團、事業(yè)部、子公司、職能部門戰(zhàn)略工作組各自匯報三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告2、各戰(zhàn)略管理工作組就互相需要協(xié)同的部分進行一一研討，達成一致意見，確保戰(zhàn)略之間能夠互相承接、相互一致3、會議未達成一致意見的內(nèi)容，提交戰(zhàn)略管理委員會決議9修改集團、事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告各戰(zhàn)略管理工作組各部門相關(guān)人員按照集成會議的結(jié)果修改各自三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告10匯總、整合事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略規(guī)劃部匯總各戰(zhàn)略報告，并進行最后的校對，檢查，形成完整的報告文件11戰(zhàn)略報告審批戰(zhàn)略管理委員會審批三年滾動戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實現(xiàn)性，同時審批戰(zhàn)略之間是否相互承接和協(xié)同，如有需要提出修改的指示12發(fā)布集團、事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部郵件的形式發(fā)布集團、事業(yè)部、職能、子公司戰(zhàn)略給到相應(yīng)的部門員工，確保集團戰(zhàn)略每一個人都能了解，其他戰(zhàn)略確保相關(guān)人員都了解13-15參照1.0集團長期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細設(shè)計-

2.2事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略制定每年5月每年6月1.啟動事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作5.召開事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略啟動會事業(yè)部管理層戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，擬定工作計劃和考核機制人力資源部審計部事業(yè)部戰(zhàn)略工作組6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略初稿事業(yè)部三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿3.提出調(diào)整意見4.確定工作組、工作計劃和考核機制集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版9.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批7.召開研討會，研討事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向通過11.召開事業(yè)部研討會，研討職能戰(zhàn)略8.修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.戰(zhàn)略報告審批不通過通過事業(yè)部三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修訂稿2.1-集團三年滾動戰(zhàn)略制定事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版15.戰(zhàn)略制定工作績效考核16.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理每年8月2.1-集團三年滾動戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃部10.制定事業(yè)部職能戰(zhàn)略事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略初稿12.修訂事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略不通過14.戰(zhàn)略制定項目管理2.2-事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定事業(yè)部三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部總經(jīng)理和各部門負責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會的指示部署相關(guān)工作，組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制，與人力資源部進行溝通3提出調(diào)整意見事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對事業(yè)部的實際情況，就事業(yè)部戰(zhàn)略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調(diào)整意見，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部各部門負責(zé)人與事業(yè)部總經(jīng)理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開事業(yè)部戰(zhàn)略制定啟動會戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部戰(zhàn)略管理工作組以及各部門核心人員1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動會，事業(yè)部總經(jīng)理下達事業(yè)部戰(zhàn)略制定指示，并提出事業(yè)部戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進行集團戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團對于事業(yè)部戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計劃和考核機制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對戰(zhàn)略工作組成員進行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略初稿事業(yè)部戰(zhàn)略工作組具體參考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟頁（P40）7召開研討會，研討事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部各部門相關(guān)人員參會人員就事業(yè)部業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進行研討8修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員制定事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、關(guān)鍵舉措和實施路徑9業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批事業(yè)部總經(jīng)理審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完整性、正確性和可實現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10制定事業(yè)部職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部職能部門相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁（P42）11召開事業(yè)部研討會，研討職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部各部門相關(guān)人員討論事業(yè)部的相關(guān)職能戰(zhàn)略和提升舉措12修訂事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組制定事業(yè)部的職能策略、關(guān)鍵舉措和實施路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算等13戰(zhàn)略報告審批事業(yè)部總經(jīng)理審批事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團長期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細設(shè)計-

2.3子公司三年滾動戰(zhàn)略制定每年6月每年7月1.啟動子公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作子公司管理層戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部2.1-集團三年滾動戰(zhàn)略制定2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制子公司人力資源部審計部（如有權(quán)）子公司戰(zhàn)略管理工作組6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定子公司三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿子公司三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿9.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審核集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版10.制定和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的子公司職能戰(zhàn)略不通過通過11.召開各子公司職能研討會，討論職能戰(zhàn)略12.修訂子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃13.戰(zhàn)略報告審批不通過通過子公司三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修訂版事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版每年8月2.2-事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃部3.提出調(diào)整意見5.召開子公司戰(zhàn)略啟動會4.確定工作組、工作計劃和考核機制7.召開子公司業(yè)務(wù)研討會，研討業(yè)務(wù)發(fā)展方向8.修訂子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿子公司三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版15.戰(zhàn)略制定工作績效考核16.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理14.戰(zhàn)略制定項目管理2.3-子公司三年滾動戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定子公司三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司總經(jīng)理和各部門負責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會的指示部署相關(guān)工作，組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制，與子公司的人力資源部進行溝通確認3提出調(diào)整意見子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對子公司的實際情況，就事業(yè)部戰(zhàn)略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調(diào)整意見，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司各部門負責(zé)人與子公司總經(jīng)理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開子公司戰(zhàn)略制定啟動會戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司戰(zhàn)略管理工作組和子公司各部門核心成員1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動會，子公司總經(jīng)理下達子公司戰(zhàn)略制定指示，并提出子公司戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進行集團戰(zhàn)略意圖和事業(yè)部戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團高層對于子公司戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計劃和考核機制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對戰(zhàn)略工作組成員進行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定子公司三年滾動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿子公司戰(zhàn)略工作組具體參考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟頁（P40）7召開研討會，研討子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向子公司戰(zhàn)略工作組子公司各部門相關(guān)人員參會人員就子公司ODM業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進行研討8修訂子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員制定子公司承接事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，和自身的ODM戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、關(guān)鍵舉措和實施路徑9業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批子公司總經(jīng)理審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完整性、正確性和可實現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10制定子公司職能戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司職能部門相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁（P42）11召開子公司研討會，研討職能戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司各部門相關(guān)人員討論子公司的相關(guān)職能戰(zhàn)略和提升舉措12修訂子公司三年滾動戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組制定子公司的職能策略、關(guān)鍵舉措和實施路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算等13戰(zhàn)略報告審批子公司總經(jīng)理審批子公司三年滾動戰(zhàn)略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團長期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細設(shè)計-

2.4集團職能部門三年滾動戰(zhàn)略制定每年6月每年7月每年8月職能戰(zhàn)略工作組戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部1.啟動集團職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團職能戰(zhàn)略工作組，擬定工作計劃和考核機制人力資源部審計部5.召開職能部門戰(zhàn)略制定啟動會7.召開各職能部門戰(zhàn)略研討會，討論職能部門的發(fā)展方向9.戰(zhàn)略報告審核8.修改集團職能戰(zhàn)略初稿職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃修訂稿不通過通過2.1-集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃11.戰(zhàn)略制定工作績效考核12.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理10.戰(zhàn)略制定項目管理2.2-事業(yè)部三年滾動戰(zhàn)略制定6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定集團職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿職能部門總經(jīng)理3.提出調(diào)整意見4.確定工作組、工作計劃和考核機制2.4-集團職能部門三年滾動戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定職能部門三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建職能部門戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部職能部門總經(jīng)理和各部門負責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會的指示部署相關(guān)工作，組建職能部門戰(zhàn)略工作組，制定工作計劃和考核機制，與人力資源中心進行溝通確認3提出調(diào)整意見職能部門總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對職能部門的實際情況，就職能部門戰(zhàn)略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調(diào)整意見，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰(zhàn)略規(guī)劃部職能部門相關(guān)成員與職能部門總經(jīng)理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開職能部門戰(zhàn)略制定啟動會戰(zhàn)略規(guī)劃部職能戰(zhàn)略工作組1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動會，職能部門總經(jīng)理下達職能部門戰(zhàn)略制定指示，并提出職能部門戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進行集團戰(zhàn)略意圖和事業(yè)部戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團高層對于職能部門戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計劃和考核機制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對戰(zhàn)略工作組成員進行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定集團職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃初稿職能戰(zhàn)略工作組職能部門相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁（P42）7召開各職能部門戰(zhàn)略研討會，討論職能部門的發(fā)展方向職能戰(zhàn)略工作組職能部門相關(guān)人員參會人員就職能部門的職能戰(zhàn)略發(fā)展方向進行討論8修改集團職能戰(zhàn)略初稿職能戰(zhàn)略工作組職能部門相關(guān)人員制定承接集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，以及職能部門的發(fā)展目標(biāo)、關(guān)鍵舉措和實施路徑、計劃預(yù)算等9戰(zhàn)略報告審核職能部門總經(jīng)理審批職能部門職能戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10-12參照1.0集團長期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控、評估和考核流程戰(zhàn)略管理

委員會戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營管理部每年7月各事業(yè)部、子公司和職能部門人力資源中心半年度監(jiān)控2.匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營結(jié)果和項目執(zhí)行階段報告1.分析內(nèi)外部重大戰(zhàn)略環(huán)境變化3.制定半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報告4.半年戰(zhàn)略執(zhí)行分析會每年8月半年度戰(zhàn)略項目階段報告半年度經(jīng)營分析報告8.1-半年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算和行動計劃調(diào)整11.2對重大項目、新業(yè)務(wù)進行過程的調(diào)整8.2-半年度績效考核指標(biāo)調(diào)整年度評估1.匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營結(jié)果和項目執(zhí)行分析報告2.制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估和調(diào)整報告3.年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會年度戰(zhàn)略項目執(zhí)行分析報告年度經(jīng)營分析報告5.0–年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、績效指標(biāo)制定2.0-三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、績效指標(biāo)制定每年12月年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估和調(diào)整報告半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報告戰(zhàn)略監(jiān)控和評估流程描述編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1分析內(nèi)外部重大戰(zhàn)略環(huán)境變化戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各相關(guān)部門1、對接市場研究部、渠道企業(yè)等相關(guān)部門，了解外部環(huán)境變化，包括所在行業(yè)市場的變化、競爭對手的情況和消費者趨勢變化等和戰(zhàn)略相關(guān)的環(huán)境變化2、對外部宏觀環(huán)境的重大變化進行分析，特別是政策、技術(shù)的改變對戰(zhàn)略造成重大影響的因素3、對接集團各部門相關(guān)負責(zé)人，了解集團內(nèi)部重大變化，分析對戰(zhàn)略的影響2匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營結(jié)果和項目執(zhí)行階段報告戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營管理部集團各相關(guān)部門1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部通知經(jīng)營管理部和集團各相關(guān)部門提交經(jīng)營分析報告和戰(zhàn)略項目階段報告，并規(guī)定提交的格式、內(nèi)容要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略監(jiān)控模板填寫相應(yīng)的經(jīng)營和項目執(zhí)行情況3制定半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報告戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各相關(guān)部門1、針對戰(zhàn)略偏差，進行集團各相關(guān)部門高層或者核心成員的訪談，深入分析偏差的根本原因2、必要時召開相關(guān)部門會議討論戰(zhàn)略偏差的根因以及解決方案3、制定戰(zhàn)略偏差分析報告4半年戰(zhàn)略執(zhí)行分析會戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各相關(guān)部門負責(zé)人參考半年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會會議議程編號步驟主要負責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營結(jié)果和項目執(zhí)行分析報告戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營管理部集團各相關(guān)部門1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部通知經(jīng)營管理部和集團各相關(guān)部門提交經(jīng)營分析報告和戰(zhàn)略項目年度報告，并規(guī)定提交的格式、內(nèi)容要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略評估模板填寫相應(yīng)的經(jīng)營和項目執(zhí)行情況2制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行評估和調(diào)整報告戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各相關(guān)部門1、針對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況訪談各部門高層和核心成員，了解戰(zhàn)略執(zhí)行差評的根因，以及研討相應(yīng)的對策2、對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進行初步調(diào)整分析，作為下一年三年滾動戰(zhàn)略的輸入3年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會戰(zhàn)略規(guī)劃部集團各相關(guān)部門參考年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會會議議程半年度監(jiān)控流程年度戰(zhàn)略評估流程戰(zhàn)略管理體系的分工與協(xié)作

角色分工部門集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團職能戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略規(guī)劃子公司業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控公司級指標(biāo)體系制定部門級指標(biāo)體系制定公司級指標(biāo)達成情況跟蹤分析組織績效考核戰(zhàn)略管理委員會AAAAAAIIAAIA戰(zhàn)略規(guī)劃部RCCCCCCR**CCCC經(jīng)營管理部CIIIRRCR*RCRC事業(yè)部/子公司CCRRCCRCCCCC共享平臺/職能部門CRCCCCRCCCCC財務(wù)中心CIIICRCCCCCC人力資源中心CIIICCIICRCR誰負責(zé)（R=Responsible），負責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，具體負責(zé)操控項目、解決問題。誰批準(zhǔn)（A=Accountable），對任務(wù)負全責(zé)的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項目才能得以進行。咨詢誰（C=Consulted），在任務(wù)實施前或中提供指定性意見的人員。告知誰（I=Informed），及時被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見。R*：經(jīng)營管理部負責(zé)整體經(jīng)營分析和關(guān)鍵舉措執(zhí)行監(jiān)控R**：戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)整體戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控和分析戰(zhàn)略規(guī)劃類重要會議集團戰(zhàn)略啟動會集團戰(zhàn)略內(nèi)部研討會集團戰(zhàn)略研討會事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略研討會事業(yè)部、子公司、集團職能部門戰(zhàn)略集成研討會目的啟動戰(zhàn)略制定工作明確企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀制定集團三/五/十年戰(zhàn)略制定事業(yè)部/子公司三年戰(zhàn)略協(xié)調(diào)集團、事業(yè)部、子公司、職能部門之間的戰(zhàn)略集成組織單位戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組戰(zhàn)略規(guī)劃部匯報對象戰(zhàn)略管理委員會---戰(zhàn)略管理委員會事業(yè)部/子公司管理層戰(zhàn)略管理委員會會議參加人員戰(zhàn)略管理委員會成員集團戰(zhàn)略管理工作組成員集團戰(zhàn)略管理工作組成員和其他相關(guān)核心成員戰(zhàn)略管理委員會成員集團戰(zhàn)略管理工作組和各部門負責(zé)人、核心成員各事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組成員和事業(yè)部/子公司核心成員戰(zhàn)略規(guī)劃部成員戰(zhàn)略管理委員會成員集團/事業(yè)部/子公司/職能部門戰(zhàn)略管理工作組會議時間每年3月初每年3月中下旬每年4月初事業(yè)部：每年6月初子公司：每年7月初每年8月中上旬會議議程1、集團董事長對戰(zhàn)略的發(fā)展方面和目標(biāo)進行闡述2、戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布集團戰(zhàn)略制定的工作計劃、機制和考核機制1、集團戰(zhàn)略管理工作組成員各自匯報外部環(huán)境變化分析報告和內(nèi)部資源能力分析報告2、小組進行研討，就內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)的影響達成一致意見1、集團戰(zhàn)略管理工作組匯報集團面臨的內(nèi)外部環(huán)境分析報告2、各參會成員一起參與集團戰(zhàn)略的討論和制定3、戰(zhàn)略管理委員會對集團戰(zhàn)略進行評審和審批1、事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組匯報事業(yè)部/子公司業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略初稿2、參會成員對事業(yè)部/子公司的業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略進研討和修訂3、事業(yè)部/子公司管理層對戰(zhàn)略進行評審和審批1、集團、職能部門、事業(yè)部、子公司戰(zhàn)略管理工作組各自匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿或者修訂稿2、參會成員就四方戰(zhàn)略進行研討和協(xié)商調(diào)整3、戰(zhàn)略管理委員會最終對集團、事業(yè)部、子公司和職能部門戰(zhàn)略進行資源評估和審批會議成果集團戰(zhàn)略制定工作計劃、機制和考核機制內(nèi)外部環(huán)境分析報告集團三/五/十年戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部/子公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃集團、事業(yè)部、子公司、職能部門三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃報告會議后續(xù)行動集團戰(zhàn)略管理工作組進行集團戰(zhàn)略制定集團戰(zhàn)略管理工作組編寫內(nèi)外部環(huán)境分析報告，并召開集團集團戰(zhàn)略研討會集團戰(zhàn)略管理工作組修改報告，戰(zhàn)略規(guī)劃部進行集團戰(zhàn)略的發(fā)布事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略工作組修改報告，戰(zhàn)略規(guī)劃部進行報告的整合戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布集團、事業(yè)部、子公司、集團職能部門三年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控類（經(jīng)營）會議月度經(jīng)營分析會季度經(jīng)營分析會半年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會目的對經(jīng)營計劃的月度執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，安排下月工作對經(jīng)營計劃的季度執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，調(diào)整下季度工作對半年度集團戰(zhàn)略關(guān)鍵經(jīng)營舉措和戰(zhàn)略項目執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，安排下半年工作對年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行總結(jié)分析組織單位經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部匯報對象戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略管理委員會會議參加人員集團高管、各事業(yè)部/子公司/集團職能部門主要負責(zé)人集團高管、各事業(yè)部/子公司/集團職能主要負責(zé)人戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團高管、各事業(yè)部/子公司/集團職能部門負責(zé)人和核心成員戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團高管、各事業(yè)部/子公司/集團職能部門負責(zé)人和核心成員會議時間每月每年兩次，4、10月份每年一次，7月份每年一次，12月份會議議程1、集團各事業(yè)部/子公司/職能部門負責(zé)人就各自經(jīng)營計劃完成情況和下月工作安排進行匯報2、公司高管對各事業(yè)部/子公司/職能部門的經(jīng)營計劃完成情況和下月安排進行討論、分析3、集團高管就經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中存在的問題進行討論，提出改進建議1、集團各事業(yè)部/子公司/職能部門負責(zé)人就各自經(jīng)營計劃完成情況和下季度工作安排進行匯報2、集團高管對各事業(yè)部/子公司/職能部門的經(jīng)營計劃完成情況和下季度安排進行討論、分析3、集團高管就經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中存在的問題進行討論，提出改進建議1、戰(zhàn)略規(guī)劃部對半年的戰(zhàn)略經(jīng)營情況和戰(zhàn)略重大項目進行情況匯報2、戰(zhàn)略規(guī)劃部對戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差和根因進行匯報3、戰(zhàn)略規(guī)劃部對內(nèi)外部環(huán)境的重大變化進行匯報4、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出對下半年戰(zhàn)略調(diào)整的初步解決方案和待決議事項4、集團高管對下半年戰(zhàn)略的調(diào)整進行最終指示以及對待決策事項進行決議1、戰(zhàn)略規(guī)劃部對年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況（關(guān)鍵經(jīng)營舉措和戰(zhàn)略項目執(zhí)行情況）和戰(zhàn)略績效指標(biāo)完成情況進行匯報2、戰(zhàn)略規(guī)劃部就年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差情況進行根因分析和初步調(diào)整方案進行匯報3、各事業(yè)部/子公司/職能部門負責(zé)人就集團的年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況研討下一年戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略和關(guān)鍵舉措4、集團高管為下一年工作作出指示和改進意見，并進行審批會議成果保持對月度經(jīng)營計劃的監(jiān)控和改進保持對季度經(jīng)營計劃的監(jiān)控和改進對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行匯報年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行匯報會議后續(xù)行動各事業(yè)部/子公司/集團職能部門按會議確定的下月度經(jīng)營計劃組織開展工作，經(jīng)營管理部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報各事業(yè)部/子公司/職能部門按會議確定的下季度經(jīng)營計劃組織開展工作，經(jīng)營管理部跟蹤以上事項的完成情況戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布戰(zhàn)略下半年調(diào)整的方向，各事業(yè)部/子公司/職能部門按會議確定的調(diào)整方向進行經(jīng)營計劃的調(diào)整，并組織開展工作相應(yīng)部門各自調(diào)整下一年的三年滾動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整下一個三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定的內(nèi)容目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細設(shè)計1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議本次項目通過XSWOT方法進行戰(zhàn)略制定，未來可延續(xù)此方法與模版進行滾動戰(zhàn)略制定內(nèi)外部分析制定戰(zhàn)略和目標(biāo)1-外部環(huán)境分析2-

內(nèi)部分析行業(yè)和市場分析競爭分析消費者分析內(nèi)部資源和能力分析對標(biāo)分析和案例研究經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)與資本、相關(guān)行業(yè)環(huán)境消費者畫像客戶需求分析對應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)的分析波特五力分析關(guān)鍵成功要素分析差距和能力分析市場規(guī)模測算及趨勢分析機會威脅優(yōu)勢劣勢3-進行XSWOT分析4-識別戰(zhàn)略領(lǐng)域客戶渠道品牌產(chǎn)品人才銷售研發(fā)生產(chǎn)……5-制定戰(zhàn)略舉措6-制定戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)歷史自然增長率首先，對行業(yè)進行深入的宏觀和微觀環(huán)境分析，識別企業(yè)的商機和威脅，然后對內(nèi)部資源能力進行分析，識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，最后通過戰(zhàn)略研討的方式明確集團的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)威脅（T）機會（O）優(yōu)勢（S）劣勢（W）宏觀市場環(huán)境分析1PEST分析市場規(guī)模測算和趨勢預(yù)測分析消費者分析微觀企業(yè)環(huán)境分析2波特五力分析對標(biāo)企業(yè)案例研究關(guān)鍵成功要素分析內(nèi)部資源能力分析3CBM模型差距和能力分析XSWOT分析4集團“54321戰(zhàn)略”戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟戰(zhàn)略制定步驟步驟說明關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點把控說明1戰(zhàn)略意圖確認1.1

理解戰(zhàn)略管理委員會對集團/事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略期望訪談集團高層，并形成戰(zhàn)略理解報告1.2

理解集團戰(zhàn)略對事業(yè)部/子公司的要求閱讀集團戰(zhàn)略報告，訪談戰(zhàn)略規(guī)劃部核心成員，并形成戰(zhàn)略理解報告1.3

理解事業(yè)部/子公司高管的戰(zhàn)略意圖訪談事業(yè)部/子公司的高管，并形成戰(zhàn)略理解報告1.4

制定戰(zhàn)略理解報告，并確定本次戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)整合上述三項報告，形成戰(zhàn)略理解報告，并制定戰(zhàn)略目標(biāo)，由組長向事業(yè)部/子公司高管匯報審批事業(yè)部/子公司高管把控完成質(zhì)量2外部環(huán)境分析2.1

宏觀環(huán)境分析（PEST分析/STEEP分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進行宏觀環(huán)境分析，并形成報告2.2市場分析（市場規(guī)模和趨勢分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進行市場分析，并形成報告2.3

競爭環(huán)境分析（波特五力、關(guān)鍵成功要素分析、對標(biāo)企業(yè)分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進行競爭環(huán)境分析，并形成報告2.4

消費環(huán)境分析（消費者畫像和需求研究）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進行消費者環(huán)境分析，并形成報告2.5匯總、整合外部環(huán)境分析報告由戰(zhàn)略管理工作組進行外部環(huán)境分析匯總和整合，并組織事業(yè)部/子公司內(nèi)部研討會，討論外部環(huán)境分析對其戰(zhàn)略的影響，并形成最終的報告戰(zhàn)略規(guī)劃部把控完成時間戰(zhàn)略管理組組長把控外部環(huán)境分析報告的質(zhì)量3內(nèi)部環(huán)境分析3.1

內(nèi)部資源和能力分析由戰(zhàn)略管理委員會組織事業(yè)部/子公司的各部門相關(guān)人員進行內(nèi)部經(jīng)營問題的差距分析3.2匯總、整合內(nèi)部環(huán)境分析報告由戰(zhàn)略管理工作組整合內(nèi)部資源能力分析報告，并組織事業(yè)部/子公司內(nèi)部研討會，討論內(nèi)部資源能力現(xiàn)狀、問題和根因，并形成統(tǒng)一意見，結(jié)合外部環(huán)境分析報告后形內(nèi)外部環(huán)境分析報告，又組長向事業(yè)部/子公司高管進行匯報和審批戰(zhàn)略規(guī)劃部把控完成時間事業(yè)部/子公司高管把控內(nèi)外部環(huán)境分析報告完成質(zhì)量4戰(zhàn)略制定4.1XSWOT分析，制定戰(zhàn)略領(lǐng)域和發(fā)展策略戰(zhàn)略管理工作組分配相應(yīng)人員制定事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略初稿戰(zhàn)略規(guī)劃部把控戰(zhàn)略初稿的完成時間戰(zhàn)略管理工作組組長把控初稿的完成質(zhì)量4.2制定具體業(yè)務(wù)策略4.3制定戰(zhàn)略目標(biāo)4.4制定關(guān)鍵舉措和實施計劃具體按照實際情況進行調(diào)整針對整體戰(zhàn)略中重要業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)以及重點細分市場，制定關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和舉措對應(yīng)的目標(biāo)，最后得出集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)舉措和目標(biāo)制定市場/業(yè)務(wù)策略市場：用什么產(chǎn)品/品牌打哪一類客戶群，如何打入業(yè)務(wù)：用什么品牌打哪一類客戶，采用什么產(chǎn)品切入什么渠道，如何打入行動計劃擴大新市場和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要做的最關(guān)鍵的舉措什么，完成時間是什么時候，以及主要負責(zé)人是誰關(guān)鍵假設(shè)與資源支持老業(yè)務(wù)打入新市場或者擴大市場份額/新業(yè)務(wù)打造所需要的核心能力是什么？（生產(chǎn)、信息化等）；市場/業(yè)務(wù)擴張所需要的資源投入是什么舉措銷售