IBM企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系高階設(shè)計(jì)方案

戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)項(xiàng)目

戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實(shí)施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細(xì)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項(xiàng)目管理體系高階建議完整的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理，從規(guī)劃到落地，包含戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理和項(xiàng)目管理，且都在PDCA模型下進(jìn)行循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目管理計(jì)劃Plan1、分析現(xiàn)狀2、定目標(biāo)3、找出解決方案4、制定對(duì)策、計(jì)劃執(zhí)行Do設(shè)計(jì)出具體的行動(dòng)方法、方案，進(jìn)行布局，采取有效的行動(dòng)監(jiān)控Check分析數(shù)據(jù)，跟蹤監(jiān)控，效果檢查糾正Action對(duì)和計(jì)劃偏差的部分進(jìn)行行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整，重新制定對(duì)策和計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)PDCA循壞管理模型執(zhí)行Do監(jiān)控Check糾正Action計(jì)劃Plan因此，從一級(jí)流程框架看，完整的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理包括了11個(gè)子流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理和項(xiàng)目管理落地，以及戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估閉環(huán)管理戰(zhàn)略管理

流程項(xiàng)目管理流程經(jīng)營(yíng)管理

流程1.0-長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.0-三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)制定10.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)計(jì)劃6.0–月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控和績(jī)效考核7.0–季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控、調(diào)整和績(jī)效考核8.0–半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整11.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與評(píng)估調(diào)整9.0–年度經(jīng)營(yíng)評(píng)估和績(jī)效考核計(jì)劃執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評(píng)估和績(jī)效考核戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)估本次戰(zhàn)略管理體系的搭建，主要關(guān)注于完善其中戰(zhàn)略管理的部分，以及明確戰(zhàn)略管理流程同其他相關(guān)流程的銜接協(xié)同部分1.0-長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃2.0-三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)制定10.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行計(jì)劃6.0–月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控和績(jī)效考核7.0–季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控、調(diào)整和績(jī)效考核9.0–年度經(jīng)營(yíng)評(píng)估和績(jī)效考核11.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整8.0–半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整2.1集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.2事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略

承接9.1年度經(jīng)營(yíng)評(píng)估5.1分解戰(zhàn)略舉措和目標(biāo)到各事業(yè)部、子公司5.2制定各事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和行動(dòng)方案5.3制定與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)對(duì)應(yīng)的預(yù)算5.4制定與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)6.1月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控和行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整6.2月度績(jī)效考核7.1季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整7.2季度績(jī)效考核8.1半年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算和行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整10.1重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)孵化需求匯總11.1對(duì)重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控11.3對(duì)重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估和考核2.3子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定1.1集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略管理

流程項(xiàng)目管理流程經(jīng)營(yíng)管理

流程10.2重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)孵化立項(xiàng)8.2半年度績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評(píng)估和績(jī)效考核9.2年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核3.1半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.1年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估11.2對(duì)重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程的調(diào)整基于戰(zhàn)略管理體系所涉及的內(nèi)容對(duì)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進(jìn)行定性分析，目前經(jīng)營(yíng)管理能力處于可執(zhí)行的水平，但是戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理存在一定的提升空間戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題根因沒(méi)有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)承接長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定工作，需要依靠外部咨詢公司，且在戰(zhàn)略落地和推動(dòng)方面執(zhí)行力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃沒(méi)有納入戰(zhàn)略匹配的項(xiàng)目資源，戰(zhàn)略重大項(xiàng)目沒(méi)有及時(shí)落實(shí)和推進(jìn)1、戰(zhàn)略規(guī)劃部剛建立，還未建立起成熟的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定的流程和相應(yīng)的能力2、戰(zhàn)略重大項(xiàng)目缺少相應(yīng)的組織和部門(mén)來(lái)承接3、戰(zhàn)略管理體系的流程銜接脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃缺少緊密的關(guān)聯(lián)性4、戰(zhàn)略重大項(xiàng)目缺少相應(yīng)的流程來(lái)執(zhí)行和管理，需要進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理能力目前事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)各自在做，但是存在以下問(wèn)題（1）戰(zhàn)略制定的能力需要提高，戰(zhàn)略報(bào)告的質(zhì)量和戰(zhàn)略制定的有效性有待進(jìn)一步提升；（2）事業(yè)部、子公司和集團(tuán)職能部門(mén)的戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略沒(méi)有承接起來(lái)，事業(yè)部、子公司沒(méi)有很好承接集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)職能戰(zhàn)略不能很好支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；（3）事業(yè)部、子公司和集團(tuán)職能部門(mén)三者之間缺少相互的協(xié)同和整合1、缺乏完善、固化、成體系的戰(zhàn)略制定流程來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略制定工作；2、沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的組織進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工作，戰(zhàn)略制定的人員穩(wěn)定性不強(qiáng)3、缺乏正確的方法論指導(dǎo)以及對(duì)方法論的有效正確地應(yīng)用，戰(zhàn)略制定的能力還未完全建立起來(lái)缺少半年度對(duì)戰(zhàn)略的監(jiān)控流程，導(dǎo)致戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行之間脫節(jié)，戰(zhàn)略制定的內(nèi)容不能按時(shí)、有效的落地1、缺少完善的戰(zhàn)略管理流程來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略工作2、缺乏相應(yīng)的組織承接戰(zhàn)略監(jiān)管的工作缺乏年度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，無(wú)法對(duì)下一年的戰(zhàn)略做出有針對(duì)性的優(yōu)化調(diào)整；同時(shí)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略之間未能進(jìn)行很好的鏈接，沒(méi)有戰(zhàn)略績(jī)效考核體系，導(dǎo)致戰(zhàn)略的全過(guò)程管理缺乏相應(yīng)的約束和手段1、沒(méi)有建立戰(zhàn)略管理機(jī)制和流程來(lái)納入戰(zhàn)略評(píng)估工作2、沒(méi)有相應(yīng)的組織承接戰(zhàn)略評(píng)估工作3、績(jī)效考核體系不完善，缺少戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的組織機(jī)構(gòu)，明確各部門(mén)在戰(zhàn)略管理體系中的職責(zé)分工1組織制定戰(zhàn)略管理方法論確保戰(zhàn)略管理體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能有效執(zhí)行3方法6-創(chuàng)建及優(yōu)化戰(zhàn)略管理各階段的工具和模板2流程橫縱向打通戰(zhàn)略管理體系中的流程機(jī)制，確保戰(zhàn)略得到有效落地，形成閉環(huán)管理本次項(xiàng)目范圍包括的是戰(zhàn)略管理體系，圍繞戰(zhàn)略的規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤與監(jiān)控、戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)估和調(diào)整，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理體系的組織結(jié)構(gòu)和流程機(jī)制，以及相應(yīng)的方法論工具和模板。1-建立企業(yè)端到端（規(guī)劃、審批、到執(zhí)行和監(jiān)控）的戰(zhàn)略管理組織，建立戰(zhàn)略委員會(huì)、戰(zhàn)略中心以及各事業(yè)部、子公司、職能平臺(tái)和中心的常設(shè)組織以及戰(zhàn)略管理工作組的臨時(shí)組織2-細(xì)化和明確戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營(yíng)管理部、項(xiàng)目管理部和基建項(xiàng)目部在各類(lèi)型項(xiàng)目中的定位和職責(zé)，賦予戰(zhàn)略規(guī)劃部全過(guò)程管理戰(zhàn)略性重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)孵化的權(quán)責(zé)3-彌補(bǔ)現(xiàn)有戰(zhàn)略管理流程中嚴(yán)重缺失和需要改善的環(huán)節(jié)，完善戰(zhàn)略流程體系4-橫向建立戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控調(diào)整，以及評(píng)估的閉環(huán)管理流程5-縱向制定相互能夠承接、協(xié)調(diào)和集成的集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)職能戰(zhàn)略、事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及各自相對(duì)于的職能戰(zhàn)略目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實(shí)施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細(xì)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項(xiàng)目管理體系高階建議1-未來(lái)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理體系，從組織角度包括了常設(shè)的戰(zhàn)略管理組織，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控和評(píng)估；以及以項(xiàng)目制形成的臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定（1/2）戰(zhàn)略管理原則集團(tuán)公司制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，事業(yè)部作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要承接集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，由集團(tuán)審批；子公司一方面需要承接集團(tuán)和事業(yè)部戰(zhàn)略，同時(shí)需要制定自身獨(dú)立業(yè)務(wù)（ODM等）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略常設(shè)組織--戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估結(jié)合現(xiàn)有情況，建議各級(jí)戰(zhàn)略由相應(yīng)的核心人員組成臨時(shí)小組進(jìn)行制定董事會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)總裁戰(zhàn)略中心8大事業(yè)部3大平臺(tái)7大職能中心子公司集團(tuán)戰(zhàn)略工作組事業(yè)部戰(zhàn)略工作組集團(tuán)平臺(tái)和職能中心戰(zhàn)略組子公司戰(zhàn)略工作組8個(gè)事業(yè)部組成8個(gè)小組：分別各自事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定1個(gè)小組，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的制定3大平臺(tái)中心組成3個(gè)小組：分別制定各自的職能戰(zhàn)略7個(gè)職能中心組成7個(gè)小組：分別制定各自的職能戰(zhàn)略各子公司成立相應(yīng)的戰(zhàn)略工作小組，分別制定各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略制定項(xiàng)目制臨時(shí)組織戰(zhàn)略制定事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)不設(shè)常設(shè)戰(zhàn)略管理職能負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和評(píng)估成立董事會(huì)下轄的戰(zhàn)略管理委員會(huì)，在戰(zhàn)略中心完善戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能，負(fù)責(zé)審批、監(jiān)控和評(píng)估1-未來(lái)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理體系，從組織角度包括了常設(shè)的戰(zhàn)略管理組織，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控和評(píng)估；以及以項(xiàng)目制形成的臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定（2/2）10戰(zhàn)略管理委員會(huì)（SMC）戰(zhàn)略中心中相關(guān)戰(zhàn)略管理職能常設(shè)組織戰(zhàn)略決策定位職責(zé)說(shuō)明戰(zhàn)略統(tǒng)籌戰(zhàn)略執(zhí)行1、集團(tuán)方向把握：負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略總體負(fù)責(zé)，大方向的把握2、評(píng)估和審批：集團(tuán)：評(píng)估、審議和確定公司戰(zhàn)略；審議公司經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算方案；審議公司重大的戰(zhàn)略舉措事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)：對(duì)公司各事業(yè)部、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能部門(mén)的職能戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算進(jìn)行審批3、統(tǒng)籌管理：審議戰(zhàn)略績(jī)效管理原則和工作機(jī)制，進(jìn)行統(tǒng)籌管理1、戰(zhàn)略的制定：由戰(zhàn)略中心牽頭，接受公司的委托負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以及公司/事業(yè)部/職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算和戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的制定工作2、戰(zhàn)略的調(diào)整：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，進(jìn)行戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整3、戰(zhàn)略的推廣：負(fù)責(zé)協(xié)助戰(zhàn)略中心在各自的部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略的溝通和貫宣各事業(yè)部/職能部門(mén)臨時(shí)組織戰(zhàn)略管理工作組（SPT）戰(zhàn)略制定1、戰(zhàn)略規(guī)劃組織工作：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃組織、計(jì)劃、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作，以及最終戰(zhàn)略規(guī)劃的匯編整合，為戰(zhàn)略委員會(huì)提供決策依據(jù)2、戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估：負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)的日常戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略項(xiàng)目的監(jiān)控和執(zhí)行評(píng)估，整合匯編戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效相關(guān)工作：組織、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的具體制定，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的制定、調(diào)整跟蹤分析以及考核4、項(xiàng)目相關(guān)工作：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略項(xiàng)目的組織、推動(dòng)和監(jiān)控評(píng)估1、戰(zhàn)略落地：承接公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施和落地，按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行日常工作的執(zhí)行2、戰(zhàn)略監(jiān)管評(píng)估：協(xié)助人力資源部和戰(zhàn)略中心進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理指標(biāo)的跟蹤與分析、調(diào)整以及考核2-將重大項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目來(lái)源和項(xiàng)目類(lèi)型劃分為三類(lèi)，并從項(xiàng)目管理端到端階段出發(fā)明確相關(guān)部門(mén)在各類(lèi)型項(xiàng)目中的定位和職責(zé)，確保有效支撐戰(zhàn)略落地從項(xiàng)目來(lái)源和項(xiàng)目類(lèi)型出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)戰(zhàn)略重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)孵化經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目（非基建類(lèi)）基建類(lèi)項(xiàng)目集團(tuán)戰(zhàn)略中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，以及集團(tuán)滾動(dòng)規(guī)劃中，確定的重大項(xiàng)目，以及需要集團(tuán)培養(yǎng)和孵化的新業(yè)務(wù)有年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和管理中確定的項(xiàng)目，且不屬于戰(zhàn)略重大項(xiàng)目和基建類(lèi)項(xiàng)目的有年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和管理中確定的基建和產(chǎn)能類(lèi)項(xiàng)目從項(xiàng)目需求、立項(xiàng)、執(zhí)行、監(jiān)控和評(píng)估四個(gè)主要階段，明確相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目管理的定位，尤其是對(duì)戰(zhàn)略重大項(xiàng)目的管理項(xiàng)目需求項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)控

評(píng)估戰(zhàn)略重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)孵化經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目（非基建類(lèi)）基建類(lèi)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃部相應(yīng)需求部門(mén)項(xiàng)目管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部相應(yīng)需求部門(mén)項(xiàng)目管理部超過(guò)500萬(wàn)項(xiàng)目需要戰(zhàn)略投資部進(jìn)行審批通過(guò)后再執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目管理部相應(yīng)執(zhí)行部門(mén)/項(xiàng)目組相應(yīng)執(zhí)行部門(mén)/項(xiàng)目組基建項(xiàng)目部2-未來(lái)，的戰(zhàn)略規(guī)劃部需要承接戰(zhàn)略性項(xiàng)目的相關(guān)管理職責(zé)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)類(lèi)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)基建類(lèi)項(xiàng)目的管理項(xiàng)目管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部部門(mén)職責(zé)具體工作說(shuō)明戰(zhàn)略性項(xiàng)目管理基建類(lèi)項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目管理：根據(jù)公司/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對(duì)公司戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目的立項(xiàng)、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)控，并提供相關(guān)的協(xié)調(diào)和支持，同時(shí)對(duì)存在的問(wèn)題敦促相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行整改新業(yè)務(wù)孵化管理：（1）協(xié)助、監(jiān)督各事業(yè)部進(jìn)行新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的收集、整理及關(guān)鍵決策點(diǎn)所需材料的準(zhǔn)備，作為戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；（2）組織新業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策點(diǎn)評(píng)審會(huì)議；（3）定期回顧跟蹤孵化項(xiàng)目進(jìn)展，并針對(duì)遇到的問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯報(bào)固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理：負(fù)責(zé)全集團(tuán)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目全過(guò)程管理，包含立項(xiàng)論證評(píng)審、項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)審查、執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督管理、項(xiàng)目總結(jié)與驗(yàn)收、項(xiàng)目經(jīng)理及關(guān)鍵項(xiàng)目成員考核、項(xiàng)目實(shí)際收益的后評(píng)估管理等；基建項(xiàng)目管理：負(fù)責(zé)大型工廠建設(shè)和設(shè)備投資項(xiàng)目的整體統(tǒng)籌實(shí)施與監(jiān)督管理，包括項(xiàng)目目標(biāo)收益管理、規(guī)劃管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、考核管理及相關(guān)監(jiān)督審批管理工作；其他有形資產(chǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目：負(fù)責(zé)有形資產(chǎn)項(xiàng)目的全過(guò)程管理經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目管理咨詢類(lèi)項(xiàng)目管理：負(fù)責(zé)咨詢類(lèi)項(xiàng)目的全過(guò)程管理，包括立項(xiàng)論證評(píng)審、項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)審查、執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督管理、項(xiàng)目總結(jié)與驗(yàn)收、項(xiàng)目經(jīng)理及關(guān)鍵項(xiàng)目成員考核、項(xiàng)目實(shí)際收益的后評(píng)估管理等；其他無(wú)形資產(chǎn)項(xiàng)目管理：負(fù)責(zé)和經(jīng)營(yíng)相關(guān)的，不涉及有形資產(chǎn)的項(xiàng)目全過(guò)程管理3-從戰(zhàn)略管理流程提升角度，首先需要搭建相對(duì)完整戰(zhàn)略長(zhǎng)期規(guī)劃流程、滾動(dòng)流程、評(píng)估和監(jiān)控端到端閉環(huán)管理1.0-長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃2.0-三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.1集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.2事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略

承接2.3子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定1.1集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略

整合戰(zhàn)略管理

流程3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評(píng)估和績(jī)效考核3.1半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.1年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃流程1-建立集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃流程，并作為集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略的輸入，明確指導(dǎo)集團(tuán)短期發(fā)展方向2-建立全集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定流程，特別是建立起事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)的戰(zhàn)略制定工作職責(zé)和流程，并且使其與集團(tuán)戰(zhàn)略互相協(xié)同承接戰(zhàn)略監(jiān)控和調(diào)整流程3-完善半年度對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估流程，同時(shí)按照實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)4-完善年度對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行總結(jié)評(píng)估流程，作為下一年戰(zhàn)略制定的輸入，同時(shí)完善績(jī)效考核體系，加入戰(zhàn)略的績(jī)效考核指標(biāo)3-同時(shí)，戰(zhàn)略管理的主要工作應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的節(jié)奏在不同的時(shí)間進(jìn)行

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定

事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定（業(yè)務(wù)+職能）

子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定（業(yè)務(wù)+職能）

集團(tuán)職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、集團(tuán)職能部門(mén)戰(zhàn)略集成制定匹配戰(zhàn)略的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算

制定戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)

半年度戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重大項(xiàng)目執(zhí)行調(diào)整年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估

戰(zhàn)略管理主要工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)44-其次，在戰(zhàn)略管理中要關(guān)注“一橫、一縱”，兩個(gè)打通，在戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，打通戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和項(xiàng)目管理，形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理戰(zhàn)略管理

流程項(xiàng)目管理流程經(jīng)營(yíng)管理

流程1.0-長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.0-三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效指標(biāo)制定10.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)立項(xiàng)6.0–月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控和績(jī)效考核7.0–季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控、調(diào)整和績(jī)效考核8.0–半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控以及目標(biāo)預(yù)算、績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整11.0–重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與評(píng)估9.0–年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估和績(jī)效考核計(jì)劃執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整1231-戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行承接；2-戰(zhàn)略規(guī)劃重大項(xiàng)目和新業(yè)務(wù)，通過(guò)相應(yīng)項(xiàng)目管理進(jìn)行承接；3-需要在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理中，提供重大項(xiàng)目所需要的資源。4-半年通過(guò)分析市場(chǎng)變化、監(jiān)控戰(zhàn)略關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)進(jìn)展，確保戰(zhàn)略可以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化以及在正確的軌道上進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)5-年度通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)執(zhí)行和戰(zhàn)略重大項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的評(píng)估，作為下一年戰(zhàn)略制定的輸入，從而建立動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略滾動(dòng)體系；同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行年度績(jī)效考核，確保戰(zhàn)略能夠有組織地、有效地落地執(zhí)行3.0–半年度戰(zhàn)略監(jiān)控4.0–年度戰(zhàn)略評(píng)估和績(jī)效考核4455545-此外，需要明確戰(zhàn)略承接關(guān)系，同時(shí)注重戰(zhàn)略集成環(huán)節(jié)，確保集團(tuán)、事業(yè)部和子公司戰(zhàn)略有效承接，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略有效協(xié)同集團(tuán)三年滾動(dòng)

戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團(tuán)事業(yè)部子公司職能部門(mén)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略承接子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向集團(tuán)中長(zhǎng)期

戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向事業(yè)部職能戰(zhàn)略子公司職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成1-事業(yè)部需要承接集團(tuán)戰(zhàn)略中對(duì)相應(yīng)子業(yè)務(wù)的目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措2-子公司需要承接集團(tuán)戰(zhàn)略中ODM業(yè)務(wù)目標(biāo)和舉措，以及相應(yīng)的事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3-職能中心和能力平臺(tái)123事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成4-事業(yè)部同營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、技術(shù)研發(fā)平臺(tái)和供應(yīng)鏈平臺(tái)在產(chǎn)品和渠道銷(xiāo)售目標(biāo)和舉措、重點(diǎn)技術(shù)方向的集成事業(yè)部職能戰(zhàn)略集團(tuán)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成5-事業(yè)部同人力、財(cái)務(wù)和IT等職能中心，在資源供給的集成事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略集成6-事業(yè)部同子公司在相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的集成6-設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的方法和模板，以及戰(zhàn)略制定的步驟，逐步提升戰(zhàn)略制定的能力戰(zhàn)略制定的方法和模板戰(zhàn)略制定的步驟戰(zhàn)略方法論：外部環(huán)境分析PEST分析、STEEP分析、市場(chǎng)細(xì)分分析、市場(chǎng)容量分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、市場(chǎng)集中度分析、五力模型分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)分析、關(guān)鍵成功要素分析、客戶需求分析、消費(fèi)者畫(huà)像研究外部環(huán)境分析價(jià)值鏈分析、差距分析具體可參考戰(zhàn)略方法論手冊(cè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略具體按照實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整建議分階段，通過(guò)三部走的方式，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理能力的提升2017-2018（建立基礎(chǔ)）完善戰(zhàn)略管理職能，固化流程和體系設(shè)計(jì)完成戰(zhàn)略管理流程、組織，以及戰(zhàn)略制定方法論逐步健全和完善集團(tuán)各級(jí)戰(zhàn)略管理組織相關(guān)人員培訓(xùn)、演練初步掌握戰(zhàn)略制定的方法逐步導(dǎo)入戰(zhàn)略管理相關(guān)流程2018-2019（優(yōu)化牽引）強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的全面牽引和協(xié)同以年度戰(zhàn)略滾動(dòng)為抓手，對(duì)戰(zhàn)略管理流程進(jìn)行全面落地和優(yōu)化設(shè)計(jì)并導(dǎo)入集團(tuán)項(xiàng)目和新業(yè)務(wù)管理流程體系優(yōu)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃管理，以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧流程2020+（高效運(yùn)營(yíng)）用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)工作，IT化保障戰(zhàn)略的高效落地戰(zhàn)略管理體系持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部、子公司之間及集團(tuán)職能部門(mén)之間的相互交叉高效協(xié)同戰(zhàn)略全過(guò)程管理全面提升，項(xiàng)目管理和新業(yè)務(wù)孵化管理能力持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略管理能力提升關(guān)鍵舉措列表戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措任務(wù)描述優(yōu)先級(jí)負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)聯(lián)部門(mén)完成時(shí)間戰(zhàn)略管理組織健全1.戰(zhàn)略管理部門(mén)組織建立和完善完成三層戰(zhàn)略管理組織體系及關(guān)鍵組織建設(shè)（包括戰(zhàn)略管理委員會(huì)、戰(zhàn)略管理工作組、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及戰(zhàn)略管理崗的職責(zé)與相應(yīng)人員明確）補(bǔ)全戰(zhàn)略規(guī)劃部的戰(zhàn)略管理職責(zé)并增加相應(yīng)人力投入，持續(xù)提升人員戰(zhàn)略能力高戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部17年3.各事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)的戰(zhàn)略管理組織體系建設(shè)完成各事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)的戰(zhàn)略工作小組人員建設(shè)，以更好對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃高戰(zhàn)略規(guī)劃部各事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、人力資源部17年戰(zhàn)略管理流程和方法2.導(dǎo)入戰(zhàn)略管理監(jiān)控流程完成戰(zhàn)略管理關(guān)鍵會(huì)議體系制度制度，并開(kāi)始運(yùn)行?；谶\(yùn)行進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整高經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部參加會(huì)議相關(guān)部門(mén)17年3.全面導(dǎo)入戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃流程完成管理制度與流程在各業(yè)務(wù)的推廣與完善，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)整體集團(tuán)戰(zhàn)略管理的協(xié)同、統(tǒng)一中戰(zhàn)略規(guī)劃部各事業(yè)部負(fù)責(zé)、戰(zhàn)略管理部門(mén)18年4.戰(zhàn)略管理模板制定和培訓(xùn)完成戰(zhàn)略管理相關(guān)模板制定，并基于運(yùn)行持續(xù)優(yōu)化中戰(zhàn)略規(guī)劃部——17年戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措任務(wù)描述優(yōu)先級(jí)負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)聯(lián)部門(mén)完成時(shí)間項(xiàng)目管理1.戰(zhàn)略項(xiàng)目管理機(jī)制和流程建設(shè)完善集團(tuán)現(xiàn)有項(xiàng)目管理體系，通過(guò)強(qiáng)化項(xiàng)目立項(xiàng)、決策、過(guò)程管理、評(píng)估各個(gè)環(huán)節(jié)專(zhuān)業(yè)化管理，促進(jìn)資源整合和內(nèi)部協(xié)同，推動(dòng)新業(yè)務(wù)的孵化和戰(zhàn)略項(xiàng)目落地高戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目管理部18年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理1-優(yōu)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃管理，以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧流程加強(qiáng)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理流程對(duì)戰(zhàn)略的承接，優(yōu)化和完善子公司、事業(yè)部、集團(tuán)各級(jí)，周度、月度、季度和半年度業(yè)績(jī)監(jiān)控和推動(dòng)、分析和回顧、調(diào)整和評(píng)估體系種經(jīng)營(yíng)管理部各部門(mén)18年目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實(shí)施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細(xì)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項(xiàng)目管理體系高階建議組織詳細(xì)設(shè)計(jì)-未來(lái)戰(zhàn)略管理組織包括董事會(huì)下轄?wèi)?zhàn)略管理委員會(huì)、戰(zhàn)略管理中心和戰(zhàn)略管理崗戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目管理部品牌策略部戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)總裁經(jīng)營(yíng)管理部事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能部門(mén)戰(zhàn)略管理崗戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略管理委員會(huì)12戰(zhàn)略管理中心組建戰(zhàn)略管理中心，下轄?wèi)?zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營(yíng)管理部、項(xiàng)目管理部、品牌策略部其中，品牌策略部作為戰(zhàn)略落地重要事項(xiàng)，建議以項(xiàng)目制進(jìn)行推進(jìn)戰(zhàn)略管理崗在事業(yè)部、子公司和共享能力平臺(tái)、職能中心設(shè)戰(zhàn)略管理崗建議初期不設(shè)專(zhuān)人，有總經(jīng)辦等相應(yīng)崗位兼任3組織詳細(xì)設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略管理委員會(huì)和戰(zhàn)略管理崗職責(zé)定位部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略相關(guān)職能戰(zhàn)略職能重點(diǎn)戰(zhàn)略管理委員會(huì)1、集團(tuán)方向把握：負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略總體負(fù)責(zé)，大方向的把握2、評(píng)估和審批：集團(tuán)：評(píng)估、審議和確定公司戰(zhàn)略；審議公司經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算方案；審議公司重大的戰(zhàn)略舉措事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)：對(duì)公司各事業(yè)部、子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能部門(mén)的職能戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算進(jìn)行審批3、統(tǒng)籌管理：審議戰(zhàn)略績(jī)效管理原則和工作機(jī)制，進(jìn)行統(tǒng)籌管理戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略管理崗1、戰(zhàn)略落地：承接公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下組織本部門(mén)的戰(zhàn)略制定工作，并承擔(dān)定期的本部門(mén)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控

（初期不設(shè)專(zhuān)崗，接受集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)）戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控僅補(bǔ)充改部門(mén)戰(zhàn)略管理相關(guān)的職能組織詳細(xì)設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略中心下轄部門(mén)職能定位僅補(bǔ)充改部門(mén)戰(zhàn)略管理相關(guān)的職能部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略相關(guān)職能戰(zhàn)略職能重點(diǎn)項(xiàng)目管理部1、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部，定期上交戰(zhàn)略規(guī)劃提出的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告2、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃提出的項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)果評(píng)估戰(zhàn)略落地項(xiàng)目管理經(jīng)營(yíng)管理部1、承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措，以及重點(diǎn)項(xiàng)目和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解到相應(yīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)預(yù)算2、配合戰(zhàn)略規(guī)劃部，對(duì)納入到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行監(jiān)控，并定期提交進(jìn)度報(bào)告3、配合人力資源部制定年度KPI指標(biāo)和目標(biāo)，定期對(duì)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和分析，并協(xié)助人力資源部對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效進(jìn)行考核，向戰(zhàn)略規(guī)劃部提交組織績(jī)效考核報(bào)告戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略考核品牌策略部1、承接戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)多品牌的要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目制推進(jìn)多品牌定位，以及集團(tuán)品牌建設(shè)和發(fā)展策略戰(zhàn)略落地組織詳細(xì)設(shè)計(jì)-戰(zhàn)略管理部承擔(dān)著市場(chǎng)和專(zhuān)題研究研究、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行監(jiān)控、戰(zhàn)略項(xiàng)目管理三大職能部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略規(guī)劃部部門(mén)編號(hào)上級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略管理中心部門(mén)職能KPI建議報(bào)告（如月度行業(yè)監(jiān)控報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手監(jiān)控報(bào)告、季度經(jīng)營(yíng)分析及相應(yīng)策略報(bào)告、年度戰(zhàn)略規(guī)劃與修訂報(bào)告）的及時(shí)性、有效性領(lǐng)導(dǎo)交派工作完成及時(shí)性，項(xiàng)目管理質(zhì)量等戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行監(jiān)控公司戰(zhàn)略項(xiàng)目管理內(nèi)外部市場(chǎng)和專(zhuān)題研究協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會(huì)組織集團(tuán)戰(zhàn)略制定工作，包括組建項(xiàng)目組，推進(jìn)戰(zhàn)略制定工作；對(duì)和事業(yè)部、子公司/共享平臺(tái)/職能中心戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供支持和指導(dǎo)，并協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略報(bào)告結(jié)果和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估制定相關(guān)的工作計(jì)劃，戰(zhàn)略方法論和工具以及模板通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和項(xiàng)目進(jìn)度，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，并對(duì)偏差情況及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn)通過(guò)組織績(jī)效考核，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行年終評(píng)估根據(jù)公司/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對(duì)公司戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目的立項(xiàng)、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)控，并提供相關(guān)的協(xié)調(diào)和支持，同時(shí)對(duì)存在的問(wèn)題敦促相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行整改新業(yè)務(wù)的孵化管理及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控外部環(huán)境分析（行業(yè)與市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶分析、對(duì)標(biāo)企業(yè)和案例研究），內(nèi)部環(huán)境分析（內(nèi)部資源能力分析）專(zhuān)題研究：負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)專(zhuān)題的研究，并提交相應(yīng)的報(bào)告組織詳細(xì)設(shè)計(jì)-公司戰(zhàn)略管理工作組（SPT）由公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能和共享平臺(tái)戰(zhàn)略及子公司戰(zhàn)略工作小組構(gòu)成各事業(yè)部戰(zhàn)略工作小組小組長(zhǎng)：事業(yè)部負(fù)責(zé)人或指定代表組員：包括各事業(yè)部各職能部門(mén)，包括產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈在內(nèi)的核心業(yè)務(wù)部門(mén)成員，和集團(tuán)職能中心的職能崗位以及部門(mén)戰(zhàn)略管理崗各子公司戰(zhàn)略工作小組小組長(zhǎng)：子公司總經(jīng)理組員：包括子公司VP和各業(yè)務(wù)、職能總監(jiān)，以及部門(mén)戰(zhàn)略管理崗和集團(tuán)職能中心的相應(yīng)職能崗位人員各職能和平臺(tái)戰(zhàn)略工作小組小組長(zhǎng)：職能和共享平臺(tái)負(fù)責(zé)人或指定代表組員：包括但不限于的核心部門(mén)成員以及部門(mén)戰(zhàn)略管理崗公司戰(zhàn)略工作小組小組長(zhǎng)：總裁/戰(zhàn)略副總裁（建議）組員：各事業(yè)部/共享平臺(tái)及職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和核心成員以及指定戰(zhàn)略規(guī)劃部的成員流程詳細(xì)設(shè)計(jì)-1.0長(zhǎng)期集團(tuán)戰(zhàn)略制定1.啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作7.召開(kāi)戰(zhàn)略高層研討會(huì)，討論集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇每5年/10年7月8.修訂集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿開(kāi)始集團(tuán)戰(zhàn)略工作組9.戰(zhàn)略報(bào)告審批集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿10.發(fā)布集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部3.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，擬定小組的工作計(jì)劃和考核機(jī)制通過(guò)不通過(guò)4.工作安排審批通過(guò)不通過(guò)5.召開(kāi)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)2.初步指定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)人力資源部審計(jì)部12.戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核13.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理每5年/10年8月每5年/10年9月6.內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略初稿集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告初稿11.戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)束1.0-長(zhǎng)期集團(tuán)戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)出集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定工作啟動(dòng)的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部署工作2初步指定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干向戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干提出管理層的戰(zhàn)略發(fā)展思路和設(shè)想，為長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定提供初步的方向3部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，擬定小組的工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源部按照戰(zhàn)略管理委員會(huì)的指示部署相關(guān)工作，組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，并和小組成員進(jìn)行溝通，擬定合理的工作計(jì)劃和考核機(jī)制，并與人力資源部門(mén)進(jìn)行溝通調(diào)整以及確認(rèn)4工作安排審批戰(zhàn)略管理委員會(huì)審批長(zhǎng)期戰(zhàn)略的工作組成員、計(jì)劃和考核機(jī)制是否正確、合理及有效5召開(kāi)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團(tuán)戰(zhàn)略工作組成員以及相關(guān)部門(mén)核心成員1、戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動(dòng)會(huì)，由戰(zhàn)略管理委員會(huì)下達(dá)戰(zhàn)略制定指示并提出相應(yīng)的要求，同時(shí)由董事長(zhǎng)闡述集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的初步方向和思路；2、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作的具體計(jì)劃和考核機(jī)制6內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略初稿集團(tuán)戰(zhàn)略工作組集團(tuán)相應(yīng)部門(mén)成員具體參考戰(zhàn)略方法論手冊(cè)7召開(kāi)戰(zhàn)略高層研討會(huì)，討論集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇集團(tuán)戰(zhàn)略工作組戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，集團(tuán)戰(zhàn)略工作組組長(zhǎng)匯報(bào)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略初稿，工作組成員和戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員共同探討集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略目標(biāo)8修訂集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團(tuán)戰(zhàn)略工作組集團(tuán)各部門(mén)相關(guān)人員修改初稿，制定集團(tuán)的使命愿景、價(jià)值觀；制定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合；制定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)高階策略；制定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的目標(biāo)9戰(zhàn)略報(bào)告審批戰(zhàn)略管理委員會(huì)審批長(zhǎng)期戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，如有需要提出修改的指示10發(fā)布集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部通過(guò)郵件或者大會(huì)形式發(fā)布集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略報(bào)告，并確保集團(tuán)每一個(gè)人都了解集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向11長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程管理，每周開(kāi)周例會(huì)，了解項(xiàng)目進(jìn)程，并把控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)12長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核人力資源中心在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組成員進(jìn)行績(jī)效考核13長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定監(jiān)督管理審計(jì)部不定期對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程件和結(jié)果件進(jìn)行管理監(jiān)管，確保資料的機(jī)密性等等流程詳細(xì)設(shè)計(jì)-2.1集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定1.啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作6.召開(kāi)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論集團(tuán)三年戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)策略每年3月每年4月7.修訂集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿集團(tuán)戰(zhàn)略工作組11.戰(zhàn)略報(bào)告審批集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告修訂版12.發(fā)布集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制通過(guò)2.2事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定3.工作安排審批4.召開(kāi)集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)通過(guò)不通過(guò)人力資源部審計(jì)部5.內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿14.戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核15.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理2.3子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定2.4職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定8.召開(kāi)戰(zhàn)略集成會(huì)，整合、協(xié)同集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)之間的戰(zhàn)略10.匯總、整合事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿每年8月戰(zhàn)略規(guī)劃部其他戰(zhàn)略工作組9.修改集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告5.0-年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)制定不通過(guò)13.戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理開(kāi)始集團(tuán)職能三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估和調(diào)整報(bào)告2.1-集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定集團(tuán)三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源部按照戰(zhàn)略管理委員會(huì)的指示部署相關(guān)工作，組建集團(tuán)戰(zhàn)略工作組，并和小組成員進(jìn)行溝通，擬定合理的工作計(jì)劃和考核機(jī)制，并與人力資源部門(mén)進(jìn)行溝通調(diào)整以及確認(rèn)3工作安排審批戰(zhàn)略管理委員會(huì)審批集團(tuán)三年戰(zhàn)略的工作組成員、計(jì)劃和考核機(jī)制是否正確、合理及有效4召開(kāi)集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團(tuán)戰(zhàn)略工作組成員1、戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動(dòng)會(huì)，由戰(zhàn)略管理委員會(huì)下達(dá)戰(zhàn)略制定指示，同時(shí)由戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員提出集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作的具體計(jì)劃和考核機(jī)制5內(nèi)外部環(huán)境分析，并擬定集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略初稿集團(tuán)戰(zhàn)略工作組集團(tuán)相應(yīng)部門(mén)成員具體參考戰(zhàn)略方法論手冊(cè)6召開(kāi)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論集團(tuán)三年戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)策略集團(tuán)戰(zhàn)略工作組集團(tuán)各部門(mén)相關(guān)核心成員由集團(tuán)戰(zhàn)略工作組組長(zhǎng)匯報(bào)初稿，參會(huì)成員就集團(tuán)三年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合、發(fā)展策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行研討7修訂集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團(tuán)戰(zhàn)略工作組修改初稿，明確集團(tuán)三年戰(zhàn)略目標(biāo)，各業(yè)務(wù)總體策略、策略的關(guān)鍵舉措以及實(shí)施的路徑等，同時(shí)制定相應(yīng)的能力提升的舉措8召開(kāi)戰(zhàn)略集成會(huì)，整合、協(xié)同集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)之間的戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃部各戰(zhàn)略管理工作組成員以及各部門(mén)相關(guān)相關(guān)人員1、集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)戰(zhàn)略工作組各自匯報(bào)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告2、各戰(zhàn)略管理工作組就互相需要協(xié)同的部分進(jìn)行一一研討，達(dá)成一致意見(jiàn)，確保戰(zhàn)略之間能夠互相承接、相互一致3、會(huì)議未達(dá)成一致意見(jiàn)的內(nèi)容，提交戰(zhàn)略管理委員會(huì)決議9修改集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告各戰(zhàn)略管理工作組各部門(mén)相關(guān)人員按照集成會(huì)議的結(jié)果修改各自三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告10匯總、整合事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部匯總各戰(zhàn)略報(bào)告，并進(jìn)行最后的校對(duì)，檢查，形成完整的報(bào)告文件11戰(zhàn)略報(bào)告審批戰(zhàn)略管理委員會(huì)審批三年滾動(dòng)戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，同時(shí)審批戰(zhàn)略之間是否相互承接和協(xié)同，如有需要提出修改的指示12發(fā)布集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部郵件的形式發(fā)布集團(tuán)、事業(yè)部、職能、子公司戰(zhàn)略給到相應(yīng)的部門(mén)員工，確保集團(tuán)戰(zhàn)略每一個(gè)人都能了解，其他戰(zhàn)略確保相關(guān)人員都了解13-15參照1.0集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)-

2.2事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定每年5月每年6月1.啟動(dòng)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作5.召開(kāi)事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)事業(yè)部管理層戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，擬定工作計(jì)劃和考核機(jī)制人力資源部審計(jì)部事業(yè)部戰(zhàn)略工作組6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿事業(yè)部三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿3.提出調(diào)整意見(jiàn)4.確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版9.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批7.召開(kāi)研討會(huì)，研討事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向通過(guò)11.召開(kāi)事業(yè)部研討會(huì)，研討職能戰(zhàn)略8.修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.戰(zhàn)略報(bào)告審批不通過(guò)通過(guò)事業(yè)部三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修訂稿2.1-集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版15.戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核16.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理每年8月2.1-集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃部10.制定事業(yè)部職能戰(zhàn)略事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿12.修訂事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略不通過(guò)14.戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理2.2-事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定事業(yè)部三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部總經(jīng)理和各部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會(huì)的指示部署相關(guān)工作，組建事業(yè)部戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制，與人力資源部進(jìn)行溝通3提出調(diào)整意見(jiàn)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對(duì)事業(yè)部的實(shí)際情況，就事業(yè)部戰(zhàn)略工作組成員、工作計(jì)劃和考核機(jī)制提出調(diào)整意見(jiàn)，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行溝通4確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部各部門(mén)負(fù)責(zé)人與事業(yè)部總經(jīng)理達(dá)成一致，并與小組成員進(jìn)行溝通確認(rèn)5召開(kāi)事業(yè)部戰(zhàn)略制定啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部戰(zhàn)略管理工作組以及各部門(mén)核心人員1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動(dòng)會(huì)，事業(yè)部總經(jīng)理下達(dá)事業(yè)部戰(zhàn)略制定指示，并提出事業(yè)部戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團(tuán)對(duì)于事業(yè)部戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計(jì)劃和考核機(jī)制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)戰(zhàn)略工作組成員進(jìn)行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿事業(yè)部戰(zhàn)略工作組具體參考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟頁(yè)（P40）7召開(kāi)研討會(huì)，研討事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展方向事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部各部門(mén)相關(guān)人員參會(huì)人員就事業(yè)部業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行研討8修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)人員制定事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑9業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批事業(yè)部總經(jīng)理審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完整性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10制定事業(yè)部職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部職能部門(mén)相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁(yè)（P42）11召開(kāi)事業(yè)部研討會(huì)，研討職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組事業(yè)部各部門(mén)相關(guān)人員討論事業(yè)部的相關(guān)職能戰(zhàn)略和提升舉措12修訂事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略工作組制定事業(yè)部的職能策略、關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算等13戰(zhàn)略報(bào)告審批事業(yè)部總經(jīng)理審批事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)-

2.3子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定每年6月每年7月1.啟動(dòng)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作子公司管理層戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部2.1-集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制子公司人力資源部審計(jì)部（如有權(quán)）子公司戰(zhàn)略管理工作組6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定子公司三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿子公司三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿9.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審核集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版10.制定和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的子公司職能戰(zhàn)略不通過(guò)通過(guò)11.召開(kāi)各子公司職能研討會(huì)，討論職能戰(zhàn)略12.修訂子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃13.戰(zhàn)略報(bào)告審批不通過(guò)通過(guò)子公司三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修訂版事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版每年8月2.2-事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃部3.提出調(diào)整意見(jiàn)5.召開(kāi)子公司戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)4.確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制7.召開(kāi)子公司業(yè)務(wù)研討會(huì)，研討業(yè)務(wù)發(fā)展方向8.修訂子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版15.戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核16.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理14.戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理2.3-子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定子公司三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司總經(jīng)理和各部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會(huì)的指示部署相關(guān)工作，組建子公司戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制，與子公司的人力資源部進(jìn)行溝通確認(rèn)3提出調(diào)整意見(jiàn)子公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對(duì)子公司的實(shí)際情況，就事業(yè)部戰(zhàn)略工作組成員、工作計(jì)劃和考核機(jī)制提出調(diào)整意見(jiàn)，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行溝通4確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人與子公司總經(jīng)理達(dá)成一致，并與小組成員進(jìn)行溝通確認(rèn)5召開(kāi)子公司戰(zhàn)略制定啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部子公司戰(zhàn)略管理工作組和子公司各部門(mén)核心成員1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動(dòng)會(huì)，子公司總經(jīng)理下達(dá)子公司戰(zhàn)略制定指示，并提出子公司戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和事業(yè)部戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團(tuán)高層對(duì)于子公司戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計(jì)劃和考核機(jī)制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)戰(zhàn)略工作組成員進(jìn)行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定子公司三年滾動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略初稿子公司戰(zhàn)略工作組具體參考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟頁(yè)（P40）7召開(kāi)研討會(huì)，研討子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向子公司戰(zhàn)略工作組子公司各部門(mén)相關(guān)人員參會(huì)人員就子公司ODM業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行研討8修訂子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)人員制定子公司承接事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，和自身的ODM戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑9業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審批子公司總經(jīng)理審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完整性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10制定子公司職能戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司職能部門(mén)相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁(yè)（P42）11召開(kāi)子公司研討會(huì)，研討職能戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組子公司各部門(mén)相關(guān)人員討論子公司的相關(guān)職能戰(zhàn)略和提升舉措12修訂子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略工作組制定子公司的職能策略、關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算等13戰(zhàn)略報(bào)告審批子公司總經(jīng)理審批子公司三年滾動(dòng)戰(zhàn)略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)-

2.4集團(tuán)職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定每年6月每年7月每年8月職能戰(zhàn)略工作組戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部1.啟動(dòng)集團(tuán)職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作2.部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建集團(tuán)職能戰(zhàn)略工作組，擬定工作計(jì)劃和考核機(jī)制人力資源部審計(jì)部5.召開(kāi)職能部門(mén)戰(zhàn)略制定啟動(dòng)會(huì)7.召開(kāi)各職能部門(mén)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論職能部門(mén)的發(fā)展方向9.戰(zhàn)略報(bào)告審核8.修改集團(tuán)職能戰(zhàn)略初稿職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂稿不通過(guò)通過(guò)2.1-集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃11.戰(zhàn)略制定工作績(jī)效考核12.戰(zhàn)略制定的監(jiān)督管理10.戰(zhàn)略制定項(xiàng)目管理2.2-事業(yè)部三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定6.內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定集團(tuán)職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿職能部門(mén)總經(jīng)理3.提出調(diào)整意見(jiàn)4.確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制2.4-集團(tuán)職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略制定-流程環(huán)節(jié)描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部提出制定職能部門(mén)三年戰(zhàn)略制定的指示，并安排戰(zhàn)略規(guī)劃部部署相關(guān)工作2部署戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并組建職能部門(mén)戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部職能部門(mén)總經(jīng)理和各部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源中心按照戰(zhàn)略管理委員會(huì)的指示部署相關(guān)工作，組建職能部門(mén)戰(zhàn)略工作組，制定工作計(jì)劃和考核機(jī)制，與人力資源中心進(jìn)行溝通確認(rèn)3提出調(diào)整意見(jiàn)職能部門(mén)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部針對(duì)職能部門(mén)的實(shí)際情況，就職能部門(mén)戰(zhàn)略工作組成員、工作計(jì)劃和考核機(jī)制提出調(diào)整意見(jiàn)，并與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行溝通4確定工作組、工作計(jì)劃和考核機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃部職能部門(mén)相關(guān)成員與職能部門(mén)總經(jīng)理達(dá)成一致，并與小組成員進(jìn)行溝通確認(rèn)5召開(kāi)職能部門(mén)戰(zhàn)略制定啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部職能戰(zhàn)略工作組1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織啟動(dòng)會(huì)，職能部門(mén)總經(jīng)理下達(dá)職能部門(mén)戰(zhàn)略制定指示，并提出職能部門(mén)戰(zhàn)略的初步發(fā)展方向和目標(biāo)2、由戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和事業(yè)部戰(zhàn)略意圖的灌輸，并提出集團(tuán)高層對(duì)于職能部門(mén)戰(zhàn)略制定的要求3、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出工作計(jì)劃和考核機(jī)制4、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)戰(zhàn)略工作組成員進(jìn)行戰(zhàn)略方法論的培訓(xùn)6內(nèi)外部環(huán)境分析，擬定集團(tuán)職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿職能戰(zhàn)略工作組職能部門(mén)相關(guān)人員具體參考職能戰(zhàn)略制定步驟頁(yè)（P42）7召開(kāi)各職能部門(mén)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論職能部門(mén)的發(fā)展方向職能戰(zhàn)略工作組職能部門(mén)相關(guān)人員參會(huì)人員就職能部門(mén)的職能戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行討論8修改集團(tuán)職能戰(zhàn)略初稿職能戰(zhàn)略工作組職能部門(mén)相關(guān)人員制定承接集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，以及職能部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)、關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑、計(jì)劃預(yù)算等9戰(zhàn)略報(bào)告審核職能部門(mén)總經(jīng)理審批職能部門(mén)職能戰(zhàn)略的完整性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，如有需要提出修改指示10-12參照1.0集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定流程環(huán)節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控、評(píng)估和考核流程戰(zhàn)略管理

委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營(yíng)管理部每年7月各事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)人力資源中心半年度監(jiān)控2.匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和項(xiàng)目執(zhí)行階段報(bào)告1.分析內(nèi)外部重大戰(zhàn)略環(huán)境變化3.制定半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報(bào)告4.半年戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)每年8月半年度戰(zhàn)略項(xiàng)目階段報(bào)告半年度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告8.1-半年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算和行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整11.2對(duì)重大項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程的調(diào)整8.2-半年度績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整年度評(píng)估1.匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告2.制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估和調(diào)整報(bào)告3.年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)年度戰(zhàn)略項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告年度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告5.0–年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)制定2.0-三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定5.0–年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)制定每年12月年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估和調(diào)整報(bào)告半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報(bào)告戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估流程描述編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1分析內(nèi)外部重大戰(zhàn)略環(huán)境變化戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)1、對(duì)接市場(chǎng)研究部、渠道企業(yè)等相關(guān)部門(mén)，了解外部環(huán)境變化，包括所在行業(yè)市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況和消費(fèi)者趨勢(shì)變化等和戰(zhàn)略相關(guān)的環(huán)境變化2、對(duì)外部宏觀環(huán)境的重大變化進(jìn)行分析，特別是政策、技術(shù)的改變對(duì)戰(zhàn)略造成重大影響的因素3、對(duì)接集團(tuán)各部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人，了解集團(tuán)內(nèi)部重大變化，分析對(duì)戰(zhàn)略的影響2匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和項(xiàng)目執(zhí)行階段報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部通知經(jīng)營(yíng)管理部和集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)提交經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告和戰(zhàn)略項(xiàng)目階段報(bào)告，并規(guī)定提交的格式、內(nèi)容要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略監(jiān)控模板填寫(xiě)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目執(zhí)行情況3制定半年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)1、針對(duì)戰(zhàn)略偏差，進(jìn)行集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)高層或者核心成員的訪談，深入分析偏差的根本原因2、必要時(shí)召開(kāi)相關(guān)部門(mén)會(huì)議討論戰(zhàn)略偏差的根因以及解決方案3、制定戰(zhàn)略偏差分析報(bào)告4半年戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人參考半年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)會(huì)議議程編號(hào)步驟主要負(fù)責(zé)人相關(guān)配合人流程描述1匯總、整理關(guān)鍵指標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)1、由戰(zhàn)略規(guī)劃部通知經(jīng)營(yíng)管理部和集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)提交經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告和戰(zhàn)略項(xiàng)目年度報(bào)告，并規(guī)定提交的格式、內(nèi)容要求2、戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估模板填寫(xiě)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目執(zhí)行情況2制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估和調(diào)整報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)1、針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況訪談各部門(mén)高層和核心成員，了解戰(zhàn)略執(zhí)行差評(píng)的根因，以及研討相應(yīng)的對(duì)策2、對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行初步調(diào)整分析，作為下一年三年滾動(dòng)戰(zhàn)略的輸入3年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)參考年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)會(huì)議議程半年度監(jiān)控流程年度戰(zhàn)略評(píng)估流程戰(zhàn)略管理體系的分工與協(xié)作

角色分工部門(mén)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)職能戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略規(guī)劃子公司業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控公司級(jí)指標(biāo)體系制定部門(mén)級(jí)指標(biāo)體系制定公司級(jí)指標(biāo)達(dá)成情況跟蹤分析組織績(jī)效考核戰(zhàn)略管理委員會(huì)AAAAAAIIAAIA戰(zhàn)略規(guī)劃部RCCCCCCR**CCCC經(jīng)營(yíng)管理部CIIIRRCR*RCRC事業(yè)部/子公司CCRRCCRCCCCC共享平臺(tái)/職能部門(mén)CRCCCCRCCCCC財(cái)務(wù)中心CIIICRCCCCCC人力資源中心CIIICCIICRCR誰(shuí)負(fù)責(zé)（R=Responsible），負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目、解決問(wèn)題。誰(shuí)批準(zhǔn)（A=Accountable），對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行。咨詢誰(shuí)（C=Consulted），在任務(wù)實(shí)施前或中提供指定性意見(jiàn)的人員。告知誰(shuí)（I=Informed），及時(shí)被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見(jiàn)。R*：經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)整體經(jīng)營(yíng)分析和關(guān)鍵舉措執(zhí)行監(jiān)控R**：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控和分析戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)重要會(huì)議集團(tuán)戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略內(nèi)部研討會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略研討會(huì)事業(yè)部、子公司、集團(tuán)職能部門(mén)戰(zhàn)略集成研討會(huì)目的啟動(dòng)戰(zhàn)略制定工作明確企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀制定集團(tuán)三/五/十年戰(zhàn)略制定事業(yè)部/子公司三年戰(zhàn)略協(xié)調(diào)集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)之間的戰(zhàn)略集成組織單位戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組戰(zhàn)略規(guī)劃部匯報(bào)對(duì)象戰(zhàn)略管理委員會(huì)---戰(zhàn)略管理委員會(huì)事業(yè)部/子公司管理層戰(zhàn)略管理委員會(huì)會(huì)議參加人員戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組成員集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組成員和其他相關(guān)核心成員戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組和各部門(mén)負(fù)責(zé)人、核心成員各事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組成員和事業(yè)部/子公司核心成員戰(zhàn)略規(guī)劃部成員戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員集團(tuán)/事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)戰(zhàn)略管理工作組會(huì)議時(shí)間每年3月初每年3月中下旬每年4月初事業(yè)部：每年6月初子公司：每年7月初每年8月中上旬會(huì)議議程1、集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展方面和目標(biāo)進(jìn)行闡述2、戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布集團(tuán)戰(zhàn)略制定的工作計(jì)劃、機(jī)制和考核機(jī)制1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組成員各自匯報(bào)外部環(huán)境變化分析報(bào)告和內(nèi)部資源能力分析報(bào)告2、小組進(jìn)行研討，就內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響達(dá)成一致意見(jiàn)1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組匯報(bào)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告2、各參會(huì)成員一起參與集團(tuán)戰(zhàn)略的討論和制定3、戰(zhàn)略管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)審和審批1、事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略管理工作組匯報(bào)事業(yè)部/子公司業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略初稿2、參會(huì)成員對(duì)事業(yè)部/子公司的業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略進(jìn)研討和修訂3、事業(yè)部/子公司管理層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)審和審批1、集團(tuán)、職能部門(mén)、事業(yè)部、子公司戰(zhàn)略管理工作組各自匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿或者修訂稿2、參會(huì)成員就四方戰(zhàn)略進(jìn)行研討和協(xié)商調(diào)整3、戰(zhàn)略管理委員會(huì)最終對(duì)集團(tuán)、事業(yè)部、子公司和職能部門(mén)戰(zhàn)略進(jìn)行資源評(píng)估和審批會(huì)議成果集團(tuán)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃、機(jī)制和考核機(jī)制內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告集團(tuán)三/五/十年戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部/子公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、職能部門(mén)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告會(huì)議后續(xù)行動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略制定集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組編寫(xiě)內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告，并召開(kāi)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作組修改報(bào)告，戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)布事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略工作組修改報(bào)告，戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行報(bào)告的整合戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布集團(tuán)、事業(yè)部、子公司、集團(tuán)職能部門(mén)三年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控類(lèi)（經(jīng)營(yíng)）會(huì)議月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)半年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)年度戰(zhàn)略執(zhí)行分析會(huì)目的對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的月度執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，安排下月工作對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的季度執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，調(diào)整下季度工作對(duì)半年度集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)舉措和戰(zhàn)略項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，安排下半年工作對(duì)年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析組織單位經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部匯報(bào)對(duì)象戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)會(huì)議參加人員集團(tuán)高管、各事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)人集團(tuán)高管、各事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能主要負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團(tuán)高管、各事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和核心成員戰(zhàn)略規(guī)劃部、集團(tuán)高管、各事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和核心成員會(huì)議時(shí)間每月每年兩次，4、10月份每年一次，7月份每年一次，12月份會(huì)議議程1、集團(tuán)各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)負(fù)責(zé)人就各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和下月工作安排進(jìn)行匯報(bào)2、公司高管對(duì)各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和下月安排進(jìn)行討論、分析3、集團(tuán)高管就經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出改進(jìn)建議1、集團(tuán)各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)負(fù)責(zé)人就各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和下季度工作安排進(jìn)行匯報(bào)2、集團(tuán)高管對(duì)各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和下季度安排進(jìn)行討論、分析3、集團(tuán)高管就經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出改進(jìn)建議1、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)半年的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)情況和戰(zhàn)略重大項(xiàng)目進(jìn)行情況匯報(bào)2、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差和根因進(jìn)行匯報(bào)3、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化進(jìn)行匯報(bào)4、戰(zhàn)略規(guī)劃部提出對(duì)下半年戰(zhàn)略調(diào)整的初步解決方案和待決議事項(xiàng)4、集團(tuán)高管對(duì)下半年戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行最終指示以及對(duì)待決策事項(xiàng)進(jìn)行決議1、戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)舉措和戰(zhàn)略項(xiàng)目執(zhí)行情況）和戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行匯報(bào)2、戰(zhàn)略規(guī)劃部就年度戰(zhàn)略執(zhí)行偏差情況進(jìn)行根因分析和初步調(diào)整方案進(jìn)行匯報(bào)3、各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)負(fù)責(zé)人就集團(tuán)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況研討下一年戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略和關(guān)鍵舉措4、集團(tuán)高管為下一年工作作出指示和改進(jìn)意見(jiàn)，并進(jìn)行審批會(huì)議成果保持對(duì)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控和改進(jìn)保持對(duì)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控和改進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行匯報(bào)年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行匯報(bào)會(huì)議后續(xù)行動(dòng)各事業(yè)部/子公司/集團(tuán)職能部門(mén)按會(huì)議確定的下月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織開(kāi)展工作，經(jīng)營(yíng)管理部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)按會(huì)議確定的下季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織開(kāi)展工作，經(jīng)營(yíng)管理部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布戰(zhàn)略下半年調(diào)整的方向，各事業(yè)部/子公司/職能部門(mén)按會(huì)議確定的調(diào)整方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整，并組織開(kāi)展工作相應(yīng)部門(mén)各自調(diào)整下一年的三年滾動(dòng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整下一個(gè)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的內(nèi)容目錄2戰(zhàn)略管理體系的提升建議和實(shí)施路徑3戰(zhàn)略管理體系組織和流程詳細(xì)設(shè)計(jì)1戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解4戰(zhàn)略管理方法和步驟5項(xiàng)目管理體系高階建議本次項(xiàng)目通過(guò)XSWOT方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定，未來(lái)可延續(xù)此方法與模版進(jìn)行滾動(dòng)戰(zhàn)略制定內(nèi)外部分析制定戰(zhàn)略和目標(biāo)1-外部環(huán)境分析2-

內(nèi)部分析行業(yè)和市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析消費(fèi)者分析內(nèi)部資源和能力分析對(duì)標(biāo)分析和案例研究經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、技術(shù)與資本、相關(guān)行業(yè)環(huán)境消費(fèi)者畫(huà)像客戶需求分析對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)的分析波特五力分析關(guān)鍵成功要素分析差距和能力分析市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算及趨勢(shì)分析機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)3-進(jìn)行XSWOT分析4-識(shí)別戰(zhàn)略領(lǐng)域客戶渠道品牌產(chǎn)品人才銷(xiāo)售研發(fā)生產(chǎn)……5-制定戰(zhàn)略舉措6-制定戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)歷史自然增長(zhǎng)率首先，對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入的宏觀和微觀環(huán)境分析，識(shí)別企業(yè)的商機(jī)和威脅，然后對(duì)內(nèi)部資源能力進(jìn)行分析，識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，最后通過(guò)戰(zhàn)略研討的方式明確集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)威脅（T）機(jī)會(huì)（O）優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）宏觀市場(chǎng)環(huán)境分析1PEST分析市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算和趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析消費(fèi)者分析微觀企業(yè)環(huán)境分析2波特五力分析對(duì)標(biāo)企業(yè)案例研究關(guān)鍵成功要素分析內(nèi)部資源能力分析3CBM模型差距和能力分析XSWOT分析4集團(tuán)“54321戰(zhàn)略”戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定步驟戰(zhàn)略制定步驟步驟說(shuō)明關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控說(shuō)明1戰(zhàn)略意圖確認(rèn)1.1

理解戰(zhàn)略管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)/事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略期望訪談集團(tuán)高層，并形成戰(zhàn)略理解報(bào)告1.2

理解集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)事業(yè)部/子公司的要求閱讀集團(tuán)戰(zhàn)略報(bào)告，訪談戰(zhàn)略規(guī)劃部核心成員，并形成戰(zhàn)略理解報(bào)告1.3

理解事業(yè)部/子公司高管的戰(zhàn)略意圖訪談事業(yè)部/子公司的高管，并形成戰(zhàn)略理解報(bào)告1.4

制定戰(zhàn)略理解報(bào)告，并確定本次戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)整合上述三項(xiàng)報(bào)告，形成戰(zhàn)略理解報(bào)告，并制定戰(zhàn)略目標(biāo)，由組長(zhǎng)向事業(yè)部/子公司高管匯報(bào)審批事業(yè)部/子公司高管把控完成質(zhì)量2外部環(huán)境分析2.1

宏觀環(huán)境分析（PEST分析/STEEP分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，并形成報(bào)告2.2市場(chǎng)分析（市場(chǎng)規(guī)模和趨勢(shì)分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進(jìn)行市場(chǎng)分析，并形成報(bào)告2.3

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（波特五力、關(guān)鍵成功要素分析、對(duì)標(biāo)企業(yè)分析）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，并形成報(bào)告2.4

消費(fèi)環(huán)境分析（消費(fèi)者畫(huà)像和需求研究）由戰(zhàn)略管理工作組分配工作，組織相應(yīng)人員進(jìn)行消費(fèi)者環(huán)境分析，并形成報(bào)告2.5匯總、整合外部環(huán)境分析報(bào)告由戰(zhàn)略管理工作組進(jìn)行外部環(huán)境分析匯總和整合，并組織事業(yè)部/子公司內(nèi)部研討會(huì)，討論外部環(huán)境分析對(duì)其戰(zhàn)略的影響，并形成最終的報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃部把控完成時(shí)間戰(zhàn)略管理組組長(zhǎng)把控外部環(huán)境分析報(bào)告的質(zhì)量3內(nèi)部環(huán)境分析3.1

內(nèi)部資源和能力分析由戰(zhàn)略管理委員會(huì)組織事業(yè)部/子公司的各部門(mén)相關(guān)人員進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的差距分析3.2匯總、整合內(nèi)部環(huán)境分析報(bào)告由戰(zhàn)略管理工作組整合內(nèi)部資源能力分析報(bào)告，并組織事業(yè)部/子公司內(nèi)部研討會(huì)，討論內(nèi)部資源能力現(xiàn)狀、問(wèn)題和根因，并形成統(tǒng)一意見(jiàn)，結(jié)合外部環(huán)境分析報(bào)告后形內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告，又組長(zhǎng)向事業(yè)部/子公司高管進(jìn)行匯報(bào)和審批戰(zhàn)略規(guī)劃部把控完成時(shí)間事業(yè)部/子公司高管把控內(nèi)外部環(huán)境分析報(bào)告完成質(zhì)量4戰(zhàn)略制定4.1XSWOT分析，制定戰(zhàn)略領(lǐng)域和發(fā)展策略戰(zhàn)略管理工作組分配相應(yīng)人員制定事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略初稿戰(zhàn)略規(guī)劃部把控戰(zhàn)略初稿的完成時(shí)間戰(zhàn)略管理工作組組長(zhǎng)把控初稿的完成質(zhì)量4.2制定具體業(yè)務(wù)策略4.3制定戰(zhàn)略目標(biāo)4.4制定關(guān)鍵舉措和實(shí)施計(jì)劃具體按照實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整針對(duì)整體戰(zhàn)略中重要業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)以及重點(diǎn)細(xì)分市場(chǎng)，制定關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和舉措對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后得出集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)舉措和目標(biāo)制定市場(chǎng)/業(yè)務(wù)策略市場(chǎng)：用什么產(chǎn)品/品牌打哪一類(lèi)客戶群，如何打入業(yè)務(wù)：用什么品牌打哪一類(lèi)客戶，采用什么產(chǎn)品切入什么渠道，如何打入行動(dòng)計(jì)劃擴(kuò)大新市場(chǎng)和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要做的最關(guān)鍵的舉措什么，完成時(shí)間是什么時(shí)候，以及主要負(fù)責(zé)人是誰(shuí)關(guān)鍵假設(shè)與資源支持老業(yè)務(wù)打入新市場(chǎng)或者擴(kuò)大市場(chǎng)份額/新業(yè)務(wù)打造所需要的核心能力是什么？（生產(chǎn)、信息化等）；市場(chǎng)/業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需要的資源投入是什么舉措銷(xiāo)售