咨詢公司培訓(xùn)課件-遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司戰(zhàn)略規(guī)劃

遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司戰(zhàn)略規(guī)劃目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 注1.不同顏色和粗細(xì)的線條表示兩點(diǎn)間的鐵路貨物運(yùn)輸交流量大?。鄢禾窟\(yùn)量）：運(yùn)量等級年運(yùn)量（萬噸）線型A400以上藍(lán)色B250－400紅色C150－250桔黃D100－150E50－100黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點(diǎn)的流入量大于流出量；數(shù)字為兩點(diǎn)間貨物進(jìn)出量對比倍數(shù)上圖反映了兩點(diǎn)間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會對網(wǎng)點(diǎn)及線路的設(shè)置產(chǎn)生制約。如果忽略其它因素，根據(jù)該圖可看出如下問題：各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大；從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主；選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，確定各條線路發(fā)展的優(yōu)先級次。應(yīng)首先保證兩點(diǎn)間有較大的貨流量；其次流量應(yīng)均衡，若差異大，則可考慮先開通單向線路。線路選擇順序121華東－廣東華東－山東2四川－華東京津－山東3四川－廣東、京津－華東山東－廣東風(fēng)險大的線路京津－廣東、京津－四川、四川－山東根據(jù)鐵路貨物運(yùn)輸客觀區(qū)間交流狀況，結(jié)合遠(yuǎn)成現(xiàn)已開通的幾條鐵路線路，有利于找出各線路經(jīng)營狀況的一些制約因素，便于及時調(diào)整。如遠(yuǎn)成廣州－天津的行包線路若經(jīng)營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東－京津線路經(jīng)營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造成的。2.總體貨運(yùn)狀況反映出合肥點(diǎn)設(shè)置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置問題主要集中在合肥點(diǎn)的設(shè)置上。合肥公司經(jīng)營狀況與華東其它分公司相比差距較大，很大程度上是受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/1月收入（萬元）員工數(shù)商務(wù)數(shù)人均月創(chuàng)收商務(wù)月創(chuàng)收上海60－7014794－50006.7南京1121652001.8無錫20195100004杭州2025880002.5合肥3－415327001從貨運(yùn)市場總?cè)菁{量來看，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，安徽省相對華東其它省市貨運(yùn)總運(yùn)量較小，整個市場容納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務(wù)的開拓。圖3-51省市貨運(yùn)量比較圖數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計年鑒（2001）從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的運(yùn)輸為主，其它省市則主要流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交流來看，安徽省的貨物流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入量。因此相對而言，安徽省更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務(wù)，而遠(yuǎn)成目前主要發(fā)展散戶的長途運(yùn)輸，目前的業(yè)務(wù)定位相對而言不利于合肥公司業(yè)務(wù)的開展。圖3-52華東各省鐵路貨物流向數(shù)據(jù)來源：中國交通年鑒（2001）圖3-53華東區(qū)內(nèi)貨物交流數(shù)據(jù)來源：中國交通年鑒（2001）安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟(jì)狀況也造成當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)不發(fā)達(dá)，可利用的社會資源少。在自身運(yùn)力有限的情況下，可利用的社會資源又不足，制約了合肥公司業(yè)務(wù)的開展。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置問題使得運(yùn)量不能有效集約，即使客戶有意將業(yè)務(wù)委托給遠(yuǎn)成，遠(yuǎn)成不是因?yàn)樨涍\(yùn)量小，就是因?yàn)榉悼粘杀具^高而無法承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)功能難以發(fā)揮。只有合理設(shè)置網(wǎng)絡(luò)，保證網(wǎng)點(diǎn)間有較均衡且充足的貨源，才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)有效利用起來，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源的共享。從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來看，運(yùn)輸是遠(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，而鐵路行包運(yùn)輸是核心業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)成在行包經(jīng)營方面有著極強(qiáng)的操作經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)成的核心競爭力之所在。在開展了行包運(yùn)輸?shù)姆止局?，絕大部分客戶委托遠(yuǎn)成的是行包運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這些公司的經(jīng)營從組織結(jié)構(gòu)、客戶開發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)作基本都圍繞行包展開。圖3-54客戶委托遠(yuǎn)成的運(yùn)輸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組四川公司客戶調(diào)查下表是遠(yuǎn)成各主要公司的業(yè)務(wù)開展表，從中反映了遠(yuǎn)成華東公司與其它分公司間的業(yè)務(wù)差異。公司鐵路行包公路干線區(qū)域運(yùn)輸市內(nèi)配送行包分理華東上海×√√√√南京×√√√×無錫×√√√√杭州×√√×√合肥×√√××成都√√√×√北京√√√×√廣州√√√×√目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，鐵路只負(fù)責(zé)行包分理，因此以公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主。華東各分公司間業(yè)務(wù)基本相似，但與其它公司業(yè)務(wù)相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還難以利用遠(yuǎn)成的核心網(wǎng)絡(luò)資源，優(yōu)勢資源難以共享。隨著遠(yuǎn)成華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)，可以直接進(jìn)行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡(luò)資源的利用。華東各網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍窄，未發(fā)揮以點(diǎn)帶面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。目前華東各分公司業(yè)務(wù)基本圍繞公司所在的城市展開，貨源主要針對當(dāng)?shù)亻_拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi)的客戶開發(fā)。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為遠(yuǎn)成提供了一個很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到蕪湖，可開拓蕪湖的業(yè)務(wù)。因此，各分公司可根據(jù)各自車輛往返運(yùn)營成本大小來確定各自的輻射半徑，劃分業(yè)務(wù)區(qū)域，在有效的區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過辦事處進(jìn)行攬貨，組織分公司所在地以外、經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域范圍內(nèi)的貨源，擴(kuò)大公司品牌的影響力，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源。從而從結(jié)點(diǎn)擴(kuò)大成面，再從面擴(kuò)大到整個區(qū)域，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。遠(yuǎn)成面臨的問題首先將是如何把業(yè)務(wù)由點(diǎn)到線再到面進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。管理體制分散化，不利于網(wǎng)絡(luò)整體優(yōu)勢的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理關(guān)系，上海未起到協(xié)調(diào)華東片區(qū)的作用。在財務(wù)體制上，實(shí)行獨(dú)立核算，以單一的利潤指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體角度考慮問題，追求整體利益的最大化。管理體制不適應(yīng)公司網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用，阻礙網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的發(fā)揮。網(wǎng)絡(luò)資源分析結(jié)論從以上分析來看，遠(yuǎn)成已初具潛在的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源，但網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢未能發(fā)揮。業(yè)務(wù)定位首要的問題將是如何將遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)變成真正的資源優(yōu)勢，為遠(yuǎn)成發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。要使網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用，遠(yuǎn)成應(yīng)考慮以下幾方面問題：一是調(diào)整部分設(shè)置不合理的網(wǎng)絡(luò)和線路；二是構(gòu)筑適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)揮的管理體制；三是擴(kuò)大各網(wǎng)點(diǎn)的輻射范圍；四是實(shí)現(xiàn)公路和鐵路業(yè)務(wù)的有效銜接。在戰(zhàn)略發(fā)展上，可以從區(qū)域擴(kuò)展和服務(wù)延伸兩個方面考慮。即進(jìn)一步擴(kuò)大運(yùn)輸服務(wù)的覆蓋區(qū)域，在現(xiàn)有的區(qū)域內(nèi)從運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其它物流服務(wù)如倉儲、配送等，但二者之間存在優(yōu)先級別的問題。對遠(yuǎn)成而言，核心業(yè)務(wù)是行包運(yùn)輸，可以先考慮運(yùn)輸服務(wù)的區(qū)域擴(kuò)張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的服務(wù)延伸。在擴(kuò)大區(qū)域覆蓋范圍方面，可考慮充分調(diào)動自有資源和利用社會資源來擴(kuò)大業(yè)務(wù)的輻射能力。目前，遠(yuǎn)成華東公司公路運(yùn)輸以使用社會資源為主，社會資源利潤率能達(dá)到20%－30%，而公司自有車輛利潤率則不到10%，可見，利用社會資源是在短期內(nèi)以較小的成本拓寬網(wǎng)絡(luò)覆蓋的有效手段之一。營銷分析遠(yuǎn)成營銷組織現(xiàn)狀營銷任務(wù)由商務(wù)部來承擔(dān)，商務(wù)部分設(shè)在各分公司之下，總部沒有統(tǒng)一的營銷組織。從遠(yuǎn)成集團(tuán)和華東各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖來看，遠(yuǎn)成沒有統(tǒng)一的營銷部門，營銷工作分散到各個分公司的商務(wù)部中。圖3-55遠(yuǎn)成集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖黃遠(yuǎn)成黃遠(yuǎn)成行政總監(jiān)營運(yùn)總監(jiān)信息部企劃部人事等財務(wù)審計監(jiān)察投資項(xiàng)目部圖3-56華東下屬分公司組織結(jié)構(gòu)圖分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理商務(wù)制票貨運(yùn)行政財務(wù)各分公司商務(wù)部人員構(gòu)成圖3-57華東公司商務(wù)人員構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組華東公司調(diào)查各分公司商務(wù)部主要職能商務(wù)部市場調(diào)查商務(wù)部市場調(diào)查目標(biāo)計劃業(yè)務(wù)開拓客戶服務(wù)營銷能力分析營銷能力弱。遠(yuǎn)成公司的營銷能力較弱，還不能構(gòu)成遠(yuǎn)成的資源優(yōu)勢。1.各公司商務(wù)人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績效低。公司商務(wù)人數(shù)商務(wù)人均工作績效(萬元)無錫54杭州82.5南京61.8上海96.7合肥312.有市場調(diào)查而無市場研究從對各分公司商務(wù)部的調(diào)查來看，各公司對當(dāng)?shù)厥袌龆加羞^較詳密的調(diào)查，商務(wù)人員也較了解當(dāng)?shù)厥袌鲂畔ⅲㄐ缘挠^點(diǎn)多，缺乏不少有效數(shù)據(jù)以及對調(diào)查資料的加工與比較分析，更沒有將調(diào)查資料與自身能力相結(jié)合制定營銷策略，而這些對一個以營銷能力為核心資源的企業(yè)來說是必備的。3.各分公司各自為戰(zhàn)，不能以遠(yuǎn)成整體品牌形象去開拓業(yè)務(wù)各個分公司攬貨基本是“單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨(dú)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接觸，沒有得到總公司或者華東地區(qū)其它公司的支持與配合。項(xiàng)目談判、運(yùn)作沒有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。以遠(yuǎn)成與榮事達(dá)公司的業(yè)務(wù)合作為例，遠(yuǎn)成作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配送服務(wù)的物流公司，本應(yīng)以總公司的名義和榮世達(dá)公司簽署合作協(xié)議，以便于今后在華東地區(qū)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)上，做榮事達(dá)全國的物流業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)成的做法恰恰相反，由承擔(dān)業(yè)務(wù)的各個分公司分別與榮事達(dá)公司簽署合作協(xié)議，人為地造成遠(yuǎn)成公司整體形象淡化。4.遠(yuǎn)成的品牌在華東地區(qū)尚未樹立起來，遠(yuǎn)不及在西南、華南地區(qū)的影響力。由于遠(yuǎn)成公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)剛剛開展，物流的品牌效應(yīng)不明顯，在華東地區(qū)的公路運(yùn)輸行業(yè)普遍對遠(yuǎn)成公司沒有認(rèn)識，客戶認(rèn)知度不高，增加了商務(wù)人員攬貨的難度。除上海、合肥兩地以外，遠(yuǎn)成的知名度不高，當(dāng)?shù)乜蛻舨磺宄h(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，不了解遠(yuǎn)成能提供哪些服務(wù)。造成營銷能力弱化的原因分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)劃分及人員管理用工機(jī)制是造成遠(yuǎn)成整體營銷能力弱化的主要原因。1.缺乏一個統(tǒng)一的營銷部門組織有效的營銷工作。從結(jié)構(gòu)設(shè)置來看，商務(wù)部分散在各個分公司，一方面缺乏一個統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整個市場營銷工作，各分公司能力不均，另一方面使人力資源過多分散，不利于招攬高素質(zhì)營銷人才，商務(wù)人員素質(zhì)較低，缺乏總體營銷意識與能力；從職能劃分來看，各分公司商務(wù)部承擔(dān)了大量工作職能，包括市場調(diào)研、銷售計劃、市場開發(fā)、客戶服務(wù)等職能，而唯獨(dú)缺乏營銷策略制定這一核心職能。實(shí)際上只履行了市場調(diào)查的部分任務(wù)，而沒有觸及市場營銷工作真正的核心，即結(jié)合市場狀況及自身能力來進(jìn)行市場細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶，制定營銷計劃和策略等，造成攬貨比較盲目，隨意性大，效率低。同時，商務(wù)部職能太多，精力分散，不利于營銷工作的展開。如客戶服務(wù)職能，應(yīng)由單獨(dú)的客服部門來負(fù)責(zé)；從工作程序化來看，不少公司商務(wù)部市場調(diào)查沒有形成系統(tǒng)詳盡的成文資料，不利于營銷工作的有效銜接，造成接管人員熟悉業(yè)務(wù)慢，市場調(diào)查工作重復(fù)，效率低下。對遠(yuǎn)成而言，有必要構(gòu)筑一個統(tǒng)一的營銷中心，最大化利用公司優(yōu)勢資源來提高營銷能力，創(chuàng)造出“1+1〉2”的效應(yīng)，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。2.管理用工機(jī)制造成人員流動大，變化快，市場開發(fā)及客戶維護(hù)都難以銜接。從商務(wù)人員在遠(yuǎn)成的工作年限來看，大部分商務(wù)工作時間在1年以下，工作時間在2年以上的商務(wù)僅占6%。大部分商務(wù)人員市場開拓經(jīng)驗(yàn)不足。而且從人員流失率來看，遠(yuǎn)成商務(wù)人員流失的比率是最高的。商務(wù)人員的頻繁變換不利于遠(yuǎn)成熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，擴(kuò)展和維護(hù)客戶關(guān)系。圖3-59商務(wù)人員工作年限構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組華東公司調(diào)查圖3-60各種職務(wù)人員流失比率數(shù)據(jù)來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組華東公司調(diào)查3.缺乏必要的員工培訓(xùn)，商務(wù)人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)技能及意識層次均難以拔高。從商務(wù)人員的學(xué)歷構(gòu)成來看，商務(wù)人員基本為大專及以下學(xué)歷，沒有高學(xué)歷的商務(wù)人員。圖3-61商務(wù)學(xué)歷構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組華東公司調(diào)查實(shí)際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質(zhì)。市場人員不能只是簡單的攬貨，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求，對企業(yè)服務(wù)的滿意度、在滿足服務(wù)需求上存在的差距及企業(yè)可以改進(jìn)的地方等各種有關(guān)服務(wù)需求的信息，要能夠根據(jù)企業(yè)的要求提出初步的服務(wù)方案，開發(fā)出長期合作的客戶等。因此，對市場人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營銷的知識，也需要專業(yè)的物流知識，同時還要熟悉自身的業(yè)務(wù)?？梢哉f，建立一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。價格分析遠(yuǎn)成公司的業(yè)務(wù)價格在華東市場上不具競爭力。價格是目前我國客戶選擇物流服務(wù)商時考慮的首要因素。而總的來看，華東各分公司目前的運(yùn)輸業(yè)務(wù)價格在當(dāng)?shù)厥袌錾喜痪邆涓偁幜?，使遠(yuǎn)成在當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I銷處于較不利的地位。業(yè)務(wù)定價流程較合理，不是造成價格競爭力低的主要原因圖3-62遠(yuǎn)成各分公司業(yè)務(wù)價格制定流程圖營運(yùn)中心營運(yùn)中心 了解審批分公司 行情分公司 定價貨運(yùn)部商務(wù)部貨運(yùn)部商務(wù)部 報價 價格談判客戶社會資源 客戶社會資源從價格制定流程來看，基本合理。各公司商務(wù)部負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)貎r格行情，制定報價，有一定的自主權(quán)，總部營運(yùn)中心進(jìn)行價格審批，體現(xiàn)了集中權(quán)。同時，分公司貨運(yùn)部每日了解當(dāng)?shù)厥袌鰞r格行情，用于采購社會車輛時進(jìn)行價格談判，有一定的靈活性。但商務(wù)部在價格制定時需與財務(wù)部共同進(jìn)行，相互協(xié)調(diào)溝通，在了解自身成本與利潤大小的情況下才能制定最有利于公司自身的價格體系。車型結(jié)構(gòu)不合理，造成公路運(yùn)輸價格不具競爭力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車，絕大部分貨物與車型結(jié)構(gòu)不匹配，裝車?yán)щy，不但不能超載也不能滿載，導(dǎo)致車輛裝載率低，單位運(yùn)輸成本高，用于干線運(yùn)輸與客戶需求不符，成本壓縮困難，無法提供具有競爭力的價格。同時，這也是造成公司自有運(yùn)輸車輛閑置的部分原因?？蛻舴?wù)滿意度分析目前，遠(yuǎn)成客戶服務(wù)滿意度較高，應(yīng)堅持增強(qiáng)這一優(yōu)點(diǎn)，堅持以客戶為中心的服務(wù)原則，以利于構(gòu)筑營銷能力。以客戶為中心是物流企業(yè)成功的一個關(guān)鍵。遠(yuǎn)成目前在安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個重要因素。其次在時間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾乎各占50%，主要是在業(yè)務(wù)高峰期時準(zhǔn)點(diǎn)率較低。因此對營銷工作而言，需要做好銷售預(yù)測，以便在銷售旺季到來時做好應(yīng)對準(zhǔn)備，避免客戶服務(wù)水平的大輻下降，給企業(yè)的形象造成負(fù)面影響。圖3-63客戶對遠(yuǎn)成滿意的方面資料來源：遠(yuǎn)成項(xiàng)目組四川公司客戶調(diào)查營銷能力分析結(jié)論華東公司迫切需要構(gòu)筑自身的核心營銷能力。組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置和人才的吸引與培訓(xùn)有利于營銷能力的提高。隨著華東公司五定班列業(yè)務(wù)的開展，需要有力的營銷來組織貨源華東公司將每日開通25節(jié)發(fā)往西南成都方向的五定班列，華東公司要組織的貨源將占到華東鐵路貨運(yùn)總量的13%，各公司需要組織到的貨源要占各省發(fā)往西南鐵路貨運(yùn)量的10%以上，這對于遠(yuǎn)成來說，將是不小的壓力。以何種方式開展?fàn)I銷工作，有效組織貨源，將對遠(yuǎn)成在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。圖3-64遠(yuǎn)成五定班列業(yè)務(wù)占各省鐵路貨運(yùn)比重圖資料來源：中國交通年鑒及遠(yuǎn)成項(xiàng)目組華東公司調(diào)查遠(yuǎn)成在向現(xiàn)代物流公司發(fā)展的過程中，需要通過營銷策劃來塑造與公司定位一致的品牌形象。信息系統(tǒng)分析信息系統(tǒng)非常重要，遠(yuǎn)成集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)還存在一定的問題。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足雖然遠(yuǎn)成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常支持信息系統(tǒng)的建設(shè)，但對信息系統(tǒng)的重要性、緊迫性認(rèn)識卻不足，未能有力推進(jìn)信息系統(tǒng)的建設(shè)。信息系統(tǒng)是物流企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的神經(jīng)中樞，是有效管理的工具，是業(yè)務(wù)高效低成本運(yùn)行的保證，是各分公司協(xié)同工作的保證，是與其它企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)。通過信息系統(tǒng)，一方面進(jìn)行縱向的上下信息傳遞，把集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與各部門、各分公司協(xié)調(diào)起來；另一方面進(jìn)行橫向的信息傳遞，把各部門、各分公司、各崗位統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的高效有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)。目前國際國內(nèi)大型的物流企業(yè)，如UPS，F(xiàn)edEx，中外運(yùn)，寶供等企業(yè)都有自己良好的信息系統(tǒng)，不僅是其開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，更成了他們參與競爭的利器。遠(yuǎn)成集團(tuán)信息系統(tǒng)整體尚處于中等水平，在不遠(yuǎn)的將來，會影響公司的競爭能力，需要領(lǐng)導(dǎo)們的支持與推動。開發(fā)機(jī)構(gòu)不健全公司雖然有自己的開發(fā)隊(duì)伍，但高級技術(shù)工程師沒有，既懂計算機(jī)又熟悉公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的人員更是缺少，開發(fā)組與公司其他部門的協(xié)調(diào)也不足，造成開發(fā)工作進(jìn)展緩慢。國內(nèi)外大型物流企業(yè)一般都有自己獨(dú)立的信息開發(fā)維護(hù)部門，負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護(hù)、功能拓展工作?，F(xiàn)有信息系統(tǒng)功能不完善遠(yuǎn)成集團(tuán)信息系統(tǒng)自2000年8月開始建設(shè)到現(xiàn)在，經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)時期，但所完成功能有限。目前完成的只限于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞和制單功能，對于非常重要的諸如財務(wù)管理、客戶管理等功能都還不能使用，各分公司間不能有效快速溝通，總部不能對集團(tuán)總體狀況做到實(shí)時的掌握，影響了企業(yè)決策的正確快速制定。功能不完善也造成了使用效率不高，增加了公司的運(yùn)營成本，如高額的長途話費(fèi)。并且，當(dāng)前遠(yuǎn)成信息系統(tǒng)的建設(shè)，缺乏科學(xué)研究認(rèn)真規(guī)劃，實(shí)際是在傳統(tǒng)手工操作流程的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息化操作，信息共享程度較低，傳遞速度較慢，對信息的再加工能力和處理的深度與企業(yè)的要求和計算機(jī)處理的能力差距較大。隨著環(huán)境等因素的變化，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、信息流程、組織結(jié)構(gòu)等不合理的現(xiàn)象，阻礙業(yè)務(wù)水平的提高。信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能和系統(tǒng)功能是信息系統(tǒng)水平的重要衡量指標(biāo)，當(dāng)前信息系統(tǒng)的狀況說明公司信息系統(tǒng)仍然處于一個較低的層次。下圖是一個理想的信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖。圖3-65信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)存在一定問題受外部客觀環(huán)境條件及其他一些因素的制約，公司網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)還存在一些問題。如一些分公司還未實(shí)現(xiàn)信息化操作、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫未建成，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要以傳真的方式傳到總部，再輸入計算機(jī)。特別需要指出的是，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全保障能力不足，在數(shù)據(jù)備份、災(zāi)難恢復(fù)方面存在一定的隱患。隨著公司對信息的依賴性越來越高，出現(xiàn)萬一情況時，會對公司業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重影響。各主要信息結(jié)點(diǎn)，如北京、天津等，是以一臺服務(wù)器帶動本地客戶機(jī)的方式運(yùn)作，數(shù)據(jù)安全機(jī)制不高。隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的深入，公司對計算機(jī)的依賴性也越來越高，如果發(fā)生數(shù)據(jù)意外丟失，公司業(yè)務(wù)將無法開展。系統(tǒng)擴(kuò)展性不足當(dāng)前信息系統(tǒng)在對客戶信息系統(tǒng)、合作伙伴信息系統(tǒng)、公用信息平臺等的聯(lián)接還未規(guī)劃，會造成將來整個系統(tǒng)擴(kuò)展性不高，在需要使用時不能快速啟動，影響公司業(yè)務(wù)的開展。從長遠(yuǎn)來看，公司信息系統(tǒng)應(yīng)與長虹、榮事達(dá)等大型生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)形成無縫對接，以便于業(yè)務(wù)的高效開展。

業(yè)務(wù)定位1.確保穩(wěn)定業(yè)務(wù)收入，以行包專列服務(wù)為主，將目前點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)向門到門服務(wù)延伸。2.擴(kuò)展遠(yuǎn)成品牌內(nèi)容，構(gòu)建國內(nèi)鐵路干線運(yùn)輸、公路結(jié)點(diǎn)經(jīng)營服務(wù)商形象，構(gòu)筑遠(yuǎn)成物流網(wǎng)絡(luò)。利用雄厚資金優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展、構(gòu)建包括行包專列、五定班列在內(nèi)的各種鐵路干線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，形成全國最大的鐵路貨物運(yùn)輸承運(yùn)商。利用“物流房地產(chǎn)”經(jīng)營概念，構(gòu)筑全國公路結(jié)點(diǎn)運(yùn)營系統(tǒng)，賦予遠(yuǎn)成品牌新的內(nèi)涵。同時利用結(jié)點(diǎn)作為貨物的集散中心，彌補(bǔ)遠(yuǎn)成華東公司集貨能力不足的問題。3.改變公司獨(dú)立作戰(zhàn)結(jié)構(gòu)，將華東公司作為整體資源進(jìn)行操作構(gòu)筑華東地區(qū)貨源信息網(wǎng)，將各分公司所在地的貨源信息在整個華東公司發(fā)布，樹立遠(yuǎn)成公司網(wǎng)絡(luò)分布廣的形象。由于目前遠(yuǎn)成公司在華東地區(qū)分公司網(wǎng)點(diǎn)分布不盡合理，為了充分發(fā)揮現(xiàn)有資源，建議公司對現(xiàn)有資源進(jìn)行重組，構(gòu)筑鐵路、公路“多式聯(lián)運(yùn)”網(wǎng)。地區(qū)分公司在貨物流向不合理前提下，可通過短途公路、干線鐵路的“多式聯(lián)運(yùn)”方式，降低運(yùn)輸成本，提高物流效率。4.調(diào)整分公司網(wǎng)點(diǎn)布局，將按省會布局原則調(diào)整為按地區(qū)中心的布局方式。5.增加集貨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，提高集貨能力。6.五年內(nèi)作為“第二方物流”運(yùn)營商，在華東地區(qū)主要城市（目前可以鐵路業(yè)務(wù)集中城市）通過提供倉儲及配送業(yè)務(wù)為在十年內(nèi)向“第三方物流”服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化積累資本及經(jīng)驗(yàn)。7.各分公司進(jìn)行差別化經(jīng)營方式在部分地區(qū)通過捆綁大客戶方式，提高業(yè)務(wù)能力、形成相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入來源。8.利用加入WTO的機(jī)會，盡快與國外著名物流企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)迅速提高的目的。9.為提高營運(yùn)能力，建議設(shè)立市場分析部，對各地市場、競爭對手、政府政策等進(jìn)行調(diào)查分析，提高決策能力。同時可考慮利用與高校合作進(jìn)行。10.積極開拓其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如航空貨物運(yùn)輸領(lǐng)域、快遞、貨代等。11.建立具有包括管理、客戶查詢以及SCM等功能的遠(yuǎn)成信息系統(tǒng)。12.進(jìn)一步加強(qiáng)與地方政府和高校的聯(lián)系，可通過合作建立研發(fā)中心等方式為遠(yuǎn)成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供長期的人才、思想、技術(shù)的后勤保障。根據(jù)以上定位，公司可分三個階段予以實(shí)施。第一階段，保護(hù)并擴(kuò)展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，為短期目標(biāo)提供資金。根據(jù)遠(yuǎn)成公司業(yè)務(wù)狀況，我們認(rèn)為，公司最大的核心競爭力是鐵路干線運(yùn)輸。因此，在短期內(nèi)，所有新業(yè)務(wù)的開展，都應(yīng)緊緊圍繞這一主題。在五年內(nèi)，首先為了進(jìn)一步滿足客戶的需求，可通過以下步驟完成：將干線運(yùn)輸向門到門延伸1.重新配置車輛，提高各分公司服務(wù)能力。2.由于鐵路專線的進(jìn)一步開通，相對增加了各地分公司集貨的工作壓力。因此，各分公司應(yīng)將集貨作為當(dāng)前工作的重點(diǎn)。3.為了提高集貨能力，華東公司應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源，形成公司合力。同時，在集貨時，應(yīng)首先開發(fā)能夠利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源的客戶。4.應(yīng)增強(qiáng)結(jié)點(diǎn)選址的科學(xué)性，應(yīng)以企業(yè)核心業(yè)務(wù)為主。如盡可能接近車站、貨運(yùn)市場等。5.公路干線運(yùn)輸盡可能利用外車，而市內(nèi)配送可考慮利用公司內(nèi)部車輛，以提高競爭力。6.由于目前自由車輛結(jié)構(gòu)與市場需求有較大差距，建議可否出租部分車輛。7.對公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)布局進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行“有所為有所不為”的經(jīng)營戰(zhàn)略，集中資源。根據(jù)統(tǒng)計資料分析，華東目前分公司所在省份，除安徽外，其他省份貨物量均有顯著增加。而安徽近幾年貨物增加不顯著。課題組認(rèn)為，遠(yuǎn)成目前具有物流實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理和操作人員匱乏，為了彌補(bǔ)這一缺憾，建議公司將安徽公司暫時降格，由分公司變?yōu)檗k事處，而將人才重新組合分配，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的戰(zhàn)略。利用結(jié)點(diǎn)經(jīng)營，增加網(wǎng)絡(luò)功能，形成遠(yuǎn)成品牌新的內(nèi)涵。1.由于華東各地政府均在重新規(guī)劃布局物流結(jié)點(diǎn)，因此，遠(yuǎn)成公司應(yīng)當(dāng)抓住這一時機(jī)，利用物流房地產(chǎn)概念，通過經(jīng)營地方配載中心、配送中心（或遠(yuǎn)成物流園區(qū)），構(gòu)筑全國物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線運(yùn)輸與公路結(jié)點(diǎn)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營模式。2.利用結(jié)點(diǎn)，將具有一定實(shí)力的運(yùn)輸公司引進(jìn)配載中心，將別人的網(wǎng)絡(luò)納入遠(yuǎn)成系統(tǒng)，迅速擴(kuò)張，以低成本搶占市場。從前面分析看，國內(nèi)物流企業(yè)相對規(guī)模小，每個公司擁有的車輛少，而且這種趨勢在華東的部分地區(qū)有愈演愈烈的勢。隨著加入WTO，外資物流企業(yè)將逐漸進(jìn)入我國，據(jù)統(tǒng)計，近很多國外企業(yè)通過兼并和收購方式進(jìn)入我國，以達(dá)到低成本迅速擴(kuò)張的目的。我們認(rèn)為，整合是新世紀(jì)的發(fā)展趨勢，遠(yuǎn)成應(yīng)當(dāng)利用這一機(jī)會，通過配載中心的建設(shè)達(dá)到整合社會資源的目的，實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張。3.利用結(jié)點(diǎn)，賦予遠(yuǎn)成以新的品牌含義，改變遠(yuǎn)成鐵路行包運(yùn)營商的單一形象，成為第二方物流運(yùn)作商。4.利用結(jié)點(diǎn)，形成集貨中心，彌補(bǔ)遠(yuǎn)成公司在華東地區(qū)攬貨不足的矛盾。同時也為入住結(jié)點(diǎn)的企業(yè)提供相對穩(wěn)定的貨源，將遠(yuǎn)成公司變?yōu)樨洿?。在部分地區(qū)捆綁大客戶，提供全程物流服務(wù)，積累第三方物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。第二階段，培育并推動那些能夠鞏固企業(yè)中期利潤增長的新興業(yè)務(wù)。這一階段，要逐步開拓新興業(yè)務(wù)，進(jìn)一步發(fā)展新的利潤源泉。由第二方物流公司向第三方物流公司轉(zhuǎn)化，提供包括解決方案在內(nèi)的全部物流服務(wù)，將現(xiàn)有價值鏈盡可能延長。與國外著名物流企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)迅速提高的目的。爭取在幾年內(nèi)利用遠(yuǎn)成優(yōu)勢為國外物流公司提供相關(guān)服務(wù)，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，占住一片市場。開拓新業(yè)務(wù)，如貨代，特別是航空貨物運(yùn)輸。由于消費(fèi)需求的變化，消費(fèi)者的快速反應(yīng)成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一，所以航空運(yùn)輸將會大幅度增長。另外，從統(tǒng)計資料顯示，近幾年，華東地區(qū)航空貨物增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他運(yùn)輸方式，所以遠(yuǎn)成華東公司應(yīng)該在這一領(lǐng)域有所作為。第三階段，拓展并保護(hù)那些長期利潤增長的業(yè)務(wù)。由于物流業(yè)務(wù)本身低利潤特征，遠(yuǎn)成集團(tuán)在拓展新業(yè)務(wù)同時首先應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)有價值鏈的業(yè)務(wù)延伸，通過增值服務(wù)，擴(kuò)大利潤源泉。因此，為了保證遠(yuǎn)成公司長期的利潤來源，建議公司在構(gòu)筑、發(fā)展現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)的同時，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行增值服務(wù)，即利用網(wǎng)絡(luò)開拓商流業(yè)務(wù)內(nèi)容，達(dá)到一網(wǎng)多值的目的。

總部定位企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，需要有一定的組織保證。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。我們在訪談過程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問題，這些問題不利于實(shí)現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下：戰(zhàn)略定位問題原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)定位混亂。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的根本，是制定營銷計劃、考核業(yè)績的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢。除了完成行包分理等與集團(tuán)公司相關(guān)的業(yè)務(wù)外，各公司不同程度地開展了第三方物流的部分業(yè)務(wù)。但是，由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位，各公司的業(yè)務(wù)方向比較混亂，有的公司著重于大客戶的開發(fā)，有的公司傾向于散貨的攬運(yùn)。各公司的業(yè)務(wù)缺乏互補(bǔ)性，從而造成結(jié)點(diǎn)資源的浪費(fèi)。各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏持久性，變化過于頻繁。由于沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門及市場研究部門，各公司的業(yè)務(wù)多是隨公司負(fù)責(zé)人的個人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。信息傳遞問題信息的價值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。尤其對于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來說，結(jié)點(diǎn)之間的信息共享是市場開拓、業(yè)務(wù)運(yùn)營等的基礎(chǔ)。結(jié)合遠(yuǎn)成集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)，可以將遠(yuǎn)成集團(tuán)的信息概括地劃分為市場信息和運(yùn)營信息。市場信息包括行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶的需求、意見反饋等；運(yùn)營信息則產(chǎn)生于業(yè)務(wù)操作過程，如車輛調(diào)度、行包分理等。遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)各公司之間原有的結(jié)構(gòu)盡管能夠保證基本的運(yùn)營信息的傳遞，但是，由于缺乏統(tǒng)一的指揮和制度的約束，以及各公司對自身利益的考慮，信息往往不能及時準(zhǔn)確地傳遞，影響了整個華東地區(qū)資源的整合。營銷管理問題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，營銷管理是個空白，沒有營銷分析的歸口管理部門。各公司獨(dú)自進(jìn)行市場的調(diào)研，缺乏對整個華東地區(qū)的整體把握；另一方面，由于缺乏必要的培訓(xùn)與指導(dǎo)。商務(wù)人員對市場的判斷不甚準(zhǔn)確，整體看，普遍存在只有調(diào)查，沒有分析的現(xiàn)象。造成各公司對市場需求的認(rèn)識既缺乏系統(tǒng)性，也缺乏科學(xué)性。此外，由于沒有營銷分析的統(tǒng)一管理部門，華東地區(qū)各公司的運(yùn)營缺少整體營銷目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶服務(wù)以及服務(wù)質(zhì)量的事后控制等其他重要的營銷功能。財務(wù)管理的問題財務(wù)指標(biāo)不透明成本、收益等是考核各公司業(yè)績的重要指標(biāo)，也是各公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制的重要手段。但是，由于遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財務(wù)部門直接向集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。各公司負(fù)責(zé)人對基本的財務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開展帶來很大的盲動性。同時，這種管理方式會挫傷管理人員對公司的歸屬感及認(rèn)同感，影響他們的積極性。財務(wù)指標(biāo)的核定方法不科學(xué)遠(yuǎn)成集團(tuán)所處的行業(yè)決定了一筆業(yè)務(wù)需要各公司的配合，如行包分理及貨物的配送等。這些業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成本和收入在各公司之間分配是否合理將直接影響各公司的利益。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的核算標(biāo)準(zhǔn)不能真實(shí)反映各公司的實(shí)際工作量，影響各公司的積極性。以A公司發(fā)往B公司的鐵路行包業(yè)務(wù)為例，發(fā)生的收入計入A公司，B公司雖然付出人力和成本進(jìn)行相應(yīng)的行包分理工作，卻無法獲得收入。由于遠(yuǎn)成集團(tuán)在華東地區(qū)并沒有開展鐵路行包的發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)，這一問題便更加突出，造成了只有付出，沒有收入的現(xiàn)象。人力資源問題缺少科學(xué)合理的績效考核績效考核之所以重要，是因?yàn)樗窃u價公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、公司經(jīng)營的好壞、員工尤其是管理人員的業(yè)績的重要依據(jù)。傳統(tǒng)的績效指標(biāo)單純使用收益等財務(wù)數(shù)據(jù)，受上述財務(wù)管理問題的約束，遠(yuǎn)成集團(tuán)無法將財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo)。因此，遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的考核指標(biāo)以銷售額為主，這就帶來不計成本攬貨的后果。因此，建立合理的績效考核指標(biāo)，首先要完善財務(wù)指標(biāo)的核算。但是只用財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、客戶流失率、市場份額和創(chuàng)新能力等能夠反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和發(fā)展前景的指標(biāo)組合，比財務(wù)報表中的收益指標(biāo)更有用。單純依靠會計部門揭示公司的未來，必然得出令人沮喪的結(jié)果，并且，容易使經(jīng)理們通過操縱利潤達(dá)到提高業(yè)績的目的。人員流動過于頻繁一般說來，服務(wù)行業(yè)員工的流動率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理人員的頻繁流動，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。從內(nèi)部資源的分析可以看出，遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)各公司的員工流失率相當(dāng)高。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：管理過于嚴(yán)格，缺乏人性化管理我們在訪談的過程中，感到遠(yuǎn)成集團(tuán)的管理的確很嚴(yán)格，近似于軍事化管理。應(yīng)該說，這種管理模式對員工的控制較為有效。但是，從管理層到普通員工普遍反映，有些制度過于嚴(yán)格，如員工之間不許戀愛等。這些制度不符合遠(yuǎn)成員工的年齡構(gòu)成，忽視了人的基本需求。當(dāng)今社會個人選擇空間空前廣闊，這樣的管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求，是造成員工流失的主要原因。缺乏有效激勵的手段激勵的因素包括工作本身、上司的賞識、進(jìn)步、成長空間、責(zé)任、成就等，激勵的方式則包括思想政治工作、獎勵、員工參與管理、工作豐富化等。我們認(rèn)為，遠(yuǎn)成集團(tuán)在激勵員工方面存在一定缺陷，沒有掌握員工的需求，從而無從給員工以激勵。缺少激勵高級管理層的方法與對待普通員工不同，激勵高級管理層的方法之一是建立有效的薪酬體系，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段遠(yuǎn)成集團(tuán)的薪酬體系是固化的、靜止的，雖然能夠滿足高級管理層的需求，但是既不能真實(shí)反映管理層的業(yè)績，也無法達(dá)到激勵的目的。我們認(rèn)為，建立明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)臅r候建立股票期權(quán)制度，將有利于遠(yuǎn)成的長遠(yuǎn)發(fā)展。如上所述，遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司目前的主要業(yè)務(wù)是鐵路行包業(yè)務(wù)的到達(dá)分理業(yè)務(wù)和新開的“五定班列”業(yè)務(wù)以及第三方物流服務(wù)模式所涉及的公路運(yùn)輸、倉儲、配載及城市配送業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為，遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司總部的定位原則是，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)服務(wù)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上改進(jìn)原有結(jié)構(gòu)的缺陷，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配。同時，考慮到遠(yuǎn)成集團(tuán)未來發(fā)展的需要，如對外合作及上市等，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，建立明晰的股權(quán)關(guān)系。組建華東公司的設(shè)想華東公司的組成根據(jù)以上問題分析，結(jié)合遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該采用直線參謀型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線型組織結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，直線部門在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門是直線主管的參謀，對下級機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。華東公司總部建立營銷、運(yùn)營、財務(wù)、行政與人力資源、信息技術(shù)管理五大職能板塊，遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有各公司經(jīng)過重新整合后作為華東公司的下屬公司，受華東公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，向華東公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各個下屬公司同時受華東公司總部職能部門的指導(dǎo)，完成各職能部門制定的目標(biāo)，接受職能部門的考核。遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司組織結(jié)構(gòu)的大體框架如圖5-1所示。圖5-1遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司組織結(jié)構(gòu)圖行政/人力資源經(jīng)理行政/人力資源經(jīng)理總經(jīng)理董事會營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理下屬公司直線管理指導(dǎo)華東公司與集團(tuán)公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系根據(jù)遠(yuǎn)成集團(tuán)未來發(fā)展的需要（如上市或者對外合作等），以及未來可能采取的股票期權(quán)激勵措施，項(xiàng)目組建議，在華東公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重新梳理華東公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)為，在建立華東公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)時，關(guān)鍵要處理好兩方面的問題。1.華東公司與遠(yuǎn)成集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系各公司基本上是由董事長以自然人身份投資設(shè)立的。如果華東公司也是由自然人投資或者僅僅是將原有華東地區(qū)各公司簡單地劃歸華東公司，那么，華東公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)同樣存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，以自然人股東為主的現(xiàn)象。這樣在上市或者對外合作時將會遇到較大的阻力。因?yàn)?，根?jù)我國公司法的要求，股份公司的設(shè)立必須有5個以上的發(fā)起人。另外，以自然人股東為主的公司在對外合作時在資信方面更容易受到置疑。因此，我們建議，遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該由集團(tuán)公司和自然人組成，集團(tuán)公司作為華東公司的母公司對其實(shí)施控制。2.華東公司與下屬公司的股權(quán)關(guān)系如果將華東公司設(shè)置成為相對獨(dú)立的控股公司，那么在對外合作或者上市時能夠擁有更大的靈活度。遠(yuǎn)成集團(tuán)可以選擇以華東公司作為主體對外合作或者上市，也可以選擇華東公司的下屬公司作為主體。另一方面，華東公司作為控股公司，能夠?qū)ο聦俟具M(jìn)行更強(qiáng)有力的管理。因此，我們建議，董事長將所持有的原有各公司的股權(quán)以出售的方式轉(zhuǎn)移到華東公司，使華東公司與下屬公司產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系。出售股權(quán)所得資金作為對華東公司的投資。這樣，董事長作為自然人股東與集團(tuán)公司一道對華東公司享有所有權(quán)，而華東公司作為控股公司對下屬公司享有所有權(quán)并進(jìn)行管理。圖5-2投資投資出售股權(quán)所得收購?fù)顿Y投資遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)各公司其他股權(quán)投資人遠(yuǎn)成集團(tuán)董事長集團(tuán)公司對華東公司的監(jiān)督和控制措施根據(jù)上述股權(quán)結(jié)構(gòu)，華東公司成為遠(yuǎn)成集團(tuán)的控股子公司。兩者成為母子公司的關(guān)系。使企業(yè)真正充滿活力，而又不會失控，需要處理好集團(tuán)公司與華東公司的關(guān)系，使集團(tuán)公司發(fā)揮監(jiān)督控制功能。我們認(rèn)為，集團(tuán)公司對華東公司的監(jiān)控，大體上可以從以下兩個方面著手。1.華東公司管理層的角色。我們認(rèn)為，可以實(shí)行一種產(chǎn)權(quán)代表制度。也就是集團(tuán)公司派到華東公司的總經(jīng)理或者財務(wù)經(jīng)理是作