財務管理視角下的國有企業(yè)風控管理研究

改革開放至今，國有企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟、下放權力、健全經(jīng)濟責任制、國有企業(yè)制度創(chuàng)新到戰(zhàn)略重組等過程中，國有企業(yè)財務管理的不斷創(chuàng)新在促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮著積極作用，且隨著我國資本市場風險程度不斷加大，逐步確立財務管理在國有企業(yè)管理中的中心地位。而后，我國加入WTO與全球經(jīng)濟一體化的背景下，國有企業(yè)財務管理理論不斷完善與國際深化接軌，國有企業(yè)組織結構多層化、經(jīng)營多元化、產權多元化發(fā)展下，國有企業(yè)內部管理需求及管理要素也呈現(xiàn)差異，如何使國有企業(yè)內部財務管理與財務運作實踐滿足國有企業(yè)經(jīng)營管理需要，成為國有企業(yè)財務風險識別及控制的亟待解決問題。一、國有企業(yè)財務風險的產生原因由于國企自身特殊性、國有企業(yè)自身內在機制以及國有資本等因素使其財務風險成因更為復雜，具體如下：(一)信息不對稱國有企業(yè)必須全面、真實地掌握自身財務狀況，包括資金、管理、運營等各個方面資料。但由于國有企業(yè)業(yè)務具有較強的復雜性，且下屬子公司業(yè)務相對獨立、業(yè)務發(fā)展方向也差異過大，加之各個子公司出于自身利益考慮，往往信息質量難以把控，嚴重情況下還會出現(xiàn)虛報、瞞報、漏報問題。經(jīng)營多樣化也很難統(tǒng)一使用同一會計方法。會導致所掌握信息不能完整、真實地反映整體情況，而合并報表也不能真正反映真實國有企業(yè)情況。固定資產折舊方面，部分公益型國企對部分公益性資產不提折舊，多按年提取折舊造成財務報表收益不真實。根據(jù)國家統(tǒng)計局初步審計報告，我國目前八成以上國有企業(yè)會計信息失真。信息不對稱不僅會對國有企業(yè)經(jīng)營決策產生不利影響，而且還會造成一定社會和經(jīng)濟后果。(二)風險認識不同由于國有企業(yè)對風險偏好及風險容忍度不同使得國有企業(yè)總體財務風險差異較大。從本質角度來看，國有企業(yè)和私營企業(yè)結構不一樣，國企并非按照自身業(yè)務來進行投資，主要由政府領導實施，這一因素也造成風險認識差異較大，從而使得難以整體把控風險。(三)公益性項目收益不足國企主要擔負著城市維護、電力、石油、供熱、供水、鐵路等公益事業(yè)，這些部門都有履行社會責任、政府意志和民生保障性質，但部分業(yè)務缺少經(jīng)營收入，較低收益性，難以彌補資金投入成本，會產生一定風險，具體體現(xiàn)在國有企業(yè)雖然占據(jù)行業(yè)壟斷地位，普遍利潤水平較低，繳納各種稅費后大量出現(xiàn)虧損。(四)資本構成差異國有企業(yè)平均資產負債率約為60%，各國有企業(yè)負債結構差異很大，長短期、融資方式、利率成本都有很大差異。此外，國有企業(yè)業(yè)務鏈長、層級多，分層經(jīng)營模式增加國有企業(yè)整體財務風險，增加經(jīng)營難度。(五)財務管理薄弱不同類型、不同行業(yè)、不同等級的國有企業(yè)盡管對人員管理比較嚴格，但是財務管理相對寬松，國有企業(yè)自身籌資缺乏統(tǒng)一投融資管理理念，預算約束能力較弱，沒有按照公益類、商業(yè)類進行區(qū)分管理，各國有企業(yè)間往來業(yè)務、相互擔保情況復雜，導致財務風險增加。國有企業(yè)領導者多為政府工作人員，對財務管理觀念、風險防范意識較差，使國有企業(yè)財務風險更大。二、財務管理視角下的國有企業(yè)風控管理措施(一)強化金融抵御風險創(chuàng)新金融方式國有企業(yè)面對金融市場巨大風險與融資壓力時既要確保原有持續(xù)融資能力，又要通過創(chuàng)新現(xiàn)有投融資方式，以達到長遠發(fā)展的目的。同理，面臨著金融市場危機和融資壓力情況下要確保原有持續(xù)融資能力，創(chuàng)新現(xiàn)有投融資模式。具體如下：1.PPP方式參與項目建設。PPP作為國家鼓勵發(fā)展的重要方向，它可以有效地控制金融風險。一方面可以限制政府按照合同規(guī)定時間支付，另一方面也可以通過社會資本來幫助國有企業(yè)緩解投資壓力和風險。2.國有企業(yè)債券新品種。國家發(fā)展改革委不斷完善各類金融產品如項目收益?zhèn)ｍ梻?、綠色金融債等，特別是項目收益?zhèn)?，項目收益?zhèn)皂椖孔陨憩F(xiàn)金流為償債來源，風險具有項目內部性，不會發(fā)生風險傳遞，債券期限可達30年，可有效分擔償債壓力，未來發(fā)展空間較為廣闊。3.拓展海外資金來源。國有企業(yè)對外發(fā)行債券限制逐漸放寬，為減輕匯率壓力，中央對有資質國有企業(yè)在境外發(fā)行債券政策持支持和鼓勵的態(tài)度。國外發(fā)行債券具有成本低、資金使用限制較小優(yōu)點，企業(yè)可以充分發(fā)揮省市資源和自貿區(qū)優(yōu)勢，擴大海外融資市場，保證資金流動，同時又能有效地降低融資風險。(二)提升風控意識和內控管理建立長期戰(zhàn)略規(guī)劃、目標和行為規(guī)范，加強國有企業(yè)風險控制及提高國有企業(yè)內部控制能力，對此，應加強預算約束制度，建立健全長效機制。具體如下：1.建立風控方案，提升風險意識。加強內部信息交流。提升財務、風控、審計人員素質；根據(jù)企業(yè)開展的項目特點，完善投資決策機制，減少審批隨意性，提高資金使用效率；建立風險判斷、應急處置機制，提前采取防范措施，將風險損失控制在最小范圍。2.加強內部控制精細管理。成立內部控制委員會，根據(jù)整體目標計劃從外部、市場、戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營、法律、財務、人事信息等各個方面逐一發(fā)現(xiàn)風險、分析風險級別，通過審批、授權、調整、績效等手段完善流程實現(xiàn)特殊崗位權責分離保證各個環(huán)節(jié)風險可控。同時，加強對成長風險追蹤機制建設，建立健全企業(yè)風險處理措施，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理。3.加強與當?shù)卣涣骱蛥f(xié)調。作為政策制定和實施主體的地方政府，則是最直接政策風險源。要充分發(fā)揮政府背景優(yōu)勢，加強溝通，及時準確地把握政策調整方向，正確地預測和做出正確政策決策，以便更好地生存發(fā)展，并在存量債務化解、產業(yè)轉型等領域得到有力支持。(三)樹立全方位管理的“大財務”觀要想更好地解決國有企業(yè)風險問題，須拓寬思路、改變觀念，樹立全面經(jīng)營“大財務”理念。財務管理并不只是簡單財務部門，它是涵蓋整個國有企業(yè)各個方面大體系。財務管理內容不只是會計，而是財務資源運用，財務管理要與國有企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應使管理深入到國有企業(yè)各個方面保證國有企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。所以國企領導干部要正確認識“大財務”重要性、復雜性和涉及面廣泛，切實意識到財務管理核心作用。實施中決策與規(guī)劃都需要各個部門配合，可在許多與決策有關問題上取得平衡。此外，以財務管理為中心，要轉變觀念，將價值管理理念貫徹到“每個人、每個過程、每個環(huán)節(jié)”的全員參與、全過程管理。(四)強化基礎管理夯實財務管理的基礎加強基層管理執(zhí)行力度，充分運用現(xiàn)代技術加強財務管理，夯實基層財務管理基本途徑如下：1.加強基層財務管理，健全各項規(guī)章制度。堅持綜合治理為基礎、專項突破方針，進一步健全生產管理、質量管理、能耗管理、購銷管理、存貨管理等基礎管理工作，不斷完善基礎財務管理規(guī)章制度體系的同時，將各項規(guī)章制度都落到實處，使各項工作都有明確統(tǒng)一標準，切實扭轉各項基礎管理松懈、薄弱及執(zhí)行不到位現(xiàn)象，規(guī)范國有企業(yè)財務行為，堵塞財務漏洞。同時，通過對財務管理資源進行整合，使國有企業(yè)財務管理理念、體系和方法得以延伸和滲透。2.加強成本控制，強化各項成本管理基礎性工作，不斷提升國有企業(yè)經(jīng)營精細程度。要把原材料驗收入庫程序、質量不合格索賠程序、各種消耗定額修訂程序、費用標準和開支審批程序、在制品流轉程序、成品出入庫程序、產品銷售和售后服務程序等作為加強成本管理重要關口，將成本管理貫穿到國有企業(yè)生產經(jīng)營全過程。對萬元銷售額成本費用率、工資費用率、管銷費用率進行控制。要深入開展目標成本管理，建立“大成本”觀念，對設計、采購、投料、生產、銷售等全過程進行全面分析。要建立起全員成本觀念，讓每個人都成為成本影響和實施。同時，整合國有企業(yè)成本和費用控制，有效提升國有企業(yè)成本管理。3.加快財務管理信息化進程，為國有企業(yè)提供有效、統(tǒng)一管理平臺。國有企業(yè)財務管理信息化建設主要是要建立統(tǒng)一、有效會計信息系統(tǒng)及時提供真實、完整、具有可比性會計信息。唯有實行財務管理信息化方可極大地提高國有企業(yè)財務管理水平，進而實現(xiàn)國有企業(yè)資金集中管理、全面預算管理和生產經(jīng)營過程實時監(jiān)測，從而建立靈活、準確國有企業(yè)財務響應機制，確保國有企業(yè)財務計劃得以順利實施。(五)加強資金集中管理國有企業(yè)資金集中管理有利于國有企業(yè)現(xiàn)金資源整合及最大限度地發(fā)揮資金利用效率，對于提高國有企業(yè)和子公司財務風險防范能力具有重要意義。誠然，部分大型國有企業(yè)子公司均為獨立法人，故無法強制以大股東或國有控股股東名義進行合并，尤其是在擁有多種所有制子公司時。所以唯有在國有企業(yè)內部，全資子公司才能實現(xiàn)資金全面集中管理；對于控股子公司中具有較強發(fā)展戰(zhàn)略和抵御風險能力依賴，可以實施相對集中資本管理；其他子公司僅在基金預算和投資預算基礎上進行監(jiān)督。財務資金集中管理，包括強化財務預算和強化財務收支日常管理。加強財務預算管理，一是為實現(xiàn)國有企業(yè)全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展，要充分利用好國家政策和政策，加強財務積累，提高國有企業(yè)金融風險；為提高資本積累，必須嚴格控制非資本性開支；加大對基礎建設和國有企業(yè)發(fā)展支持力度提高發(fā)展能力；加快各種長期債務償付速度減輕未來債務負擔。要構建建設和諧型國有企業(yè)目標。建設和諧國有企業(yè)，不僅要有可持續(xù)發(fā)展能力，更重要的是要協(xié)調各方利益分配，要做到既要完成國有企業(yè)目標，又要完成國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這就需要資金預算。提高財務資金使用效率，關鍵在于加強對財務資金日常管理，具體如下：第一，除財務上完全獨立擬上市國有企業(yè)和中外合資國有企業(yè)以外對中央國有企業(yè)銀行存款賬戶實施監(jiān)管。第二，加強現(xiàn)金使用聯(lián)合簽署制度，由不同層級領導人共同簽署金融管理系統(tǒng)對特定財務事務行使自身責任，并對此提出自身看法。財務合同是由上級監(jiān)督、控制下級財務權力、實現(xiàn)財務活動合理化、合法化、效益化的民主決策機制。鑒于國有企業(yè)規(guī)模和運作情況，筆者認為，國有企業(yè)聯(lián)簽系統(tǒng)權限可以設定為：一般生產、運營費用低于50000元由財務部和財務部經(jīng)理雙人聯(lián)署；50000元以上至100000元由財務總監(jiān)、財務部長及財務主任三人聯(lián)署；金額在100000元到500000元之間由總經(jīng)理、財務總監(jiān)和財務總監(jiān)三人聯(lián)名簽署；超過500000元由董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)三人聯(lián)名簽署。對外投資、借款、捐款都由董事長、總經(jīng)理和財務大臣共同簽署。特殊情況下如總經(jīng)理外出要通過電話、傳真、網(wǎng)絡等方式進行簽名，以此才能保證基金安全和防范金融風險。(六)嚴格實施全面預算管理全面預算關鍵在于經(jīng)費流動與費用預算。推動全面預算管理的同時還應著重加強經(jīng)費預算工作。通過對預算分解、延伸和滲透可使國有企業(yè)戰(zhàn)略目標和資源得到合理分配。國有企業(yè)綜合預算的預算計劃制定可有效地控制及對績效進行評估的先決條件，而主要目標是實現(xiàn)收益和利潤。預算控制包括事前編制、事中控制、事后分析和評估三個階段，是對國有企業(yè)生產和運營全程控制。在編制合理預算指標時，需要從以下幾個方面進行分析：1.國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預算目標是對國有企業(yè)戰(zhàn)略進行分解和精練，是實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效手段和工具。2.全面預算頂層組織要充分對國有企業(yè)生存環(huán)境進行分析，包括宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定國有企業(yè)營銷、產品、研發(fā)和財務等方面戰(zhàn)略及3—5年發(fā)展規(guī)劃。以國有企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為導向，形成年度經(jīng)營目標。預算計劃要落實到目標、行動、責任人，最好能和資源需求對應上。(七)強化金融體系與人才隊伍國有企業(yè)經(jīng)營管理體系是國有企業(yè)在生產經(jīng)營、財務會計、人力資源等各個方面進行規(guī)范化管理的重要組成部分。而制定管理體系是對職工行為進行規(guī)范及保證國有企業(yè)各種經(jīng)營活動的重要途徑，可切實提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益。國有企業(yè)生存與發(fā)展與國有企業(yè)外部環(huán)境息息相關，在經(jīng)濟、科學環(huán)境都在發(fā)生著翻天覆地變化下，國有企業(yè)內部環(huán)境也在發(fā)生著變化，對此，需要相應管理體系。加強國有企業(yè)財務制度建設，應從財務管理、財務約束、財務激勵等方面進行。國有企業(yè)財務管理、成本核算、預算管理、資金管理、對外投資管理、國有企業(yè)擔保管理、應收賬款管理等。國有企業(yè)財務約束與財務激勵機制主要是由所有者對管理者進行利益激勵與制約，如果缺乏足夠激勵機制，將會影響到股東利益，而如果激勵過多，忽略約束與風險，那么就容易出現(xiàn)短期行為。筆者認為，目前國有企業(yè)采用國有企業(yè)現(xiàn)金年薪和選擇權年薪制。即按照董事會預算指標，計算其應得年度薪酬，并按照一定比例發(fā)放獎金，剩余部分將作為職務風險金留在所任職國有企業(yè)，超過預算部分按一定比例現(xiàn)金支付，其余部分仍作為職務風險金留在所任職國有企業(yè)同期股，任職期滿經(jīng)審計再返還股本及分紅。且