基于平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理的應(yīng)用設(shè)計(jì)-以深圳地鐵公司為例

目錄1緒論 緒論1.1研究背景具有快速、安全等特點(diǎn)的新興公共交通——地鐵，越來(lái)越被城市居民認(rèn)可接受。地鐵以電力作為通行的動(dòng)力，使用過(guò)程零排放無(wú)污染，能有效地保護(hù)生態(tài)，此外地鐵利用地面以下的空間，大大的緩解了地面交通擁堵問(wèn)題，因此地鐵建造是城市發(fā)展交通工具的最優(yōu)選擇。無(wú)論是對(duì)于學(xué)生還是“上班族”，地鐵都是上下班和出行所必需的交通工具。正是因?yàn)橛兄T多好處，我國(guó)各大城市都正積極推進(jìn)軌道交通業(yè)務(wù)。截至2020年初，全國(guó)共有40個(gè)城市開(kāi)通城軌交通，運(yùn)營(yíng)里程總長(zhǎng)度高達(dá)6700km，其中地鐵占比最高，達(dá)到77%。因此，城市軌道交通行業(yè)會(huì)發(fā)展更迅速，而地鐵公司也要思考如何更好地改善管理現(xiàn)狀，從而更高效的服務(wù)乘客。[[][]梁寧慧.中國(guó)城市地鐵建設(shè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào),2009,30(6):81~85而傳統(tǒng)的績(jī)效管理不足以應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀，故要將其上升到戰(zhàn)略層面，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，能有效地滿足現(xiàn)實(shí)需求。平衡計(jì)分卡在分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，能將績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)。平衡計(jì)分卡深受?chē)?guó)內(nèi)外各大企業(yè)所青睞，在全球500強(qiáng)公司中，有超過(guò)55%的跨國(guó)公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡，將其視作為圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)的管理工具。[[]RajivBanker.TheBalancedScorecard:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasuresLinkedtoStrategy[J].TheAccountingReview.2004,3[]RajivBanker.TheBalancedScorecard:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasuresLinkedtoStrategy[J].TheAccountingReview.2004,3SZ地鐵集團(tuán)是國(guó)有獨(dú)資大型企業(yè)，集團(tuán)由市國(guó)資委直接管轄。截至19年7月，SZ地鐵集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模為3983億元，集團(tuán)旗下員工約有19000人。集團(tuán)在19年前半年度經(jīng)營(yíng)收入高達(dá)109.44億元，利潤(rùn)總額為40.03億元。在SZ地鐵公司業(yè)務(wù)規(guī)模和員工人數(shù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)的情況下，擺在公司的首要問(wèn)題就是：如何將科學(xué)的管理方法與地鐵行業(yè)的特點(diǎn)相互結(jié)合，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的績(jī)效管理體系。若能通過(guò)平衡計(jì)分卡分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖則可以有效地提高公司的績(jī)效。本文將針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行討論并提出應(yīng)對(duì)方案。1.2研究意義公司建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，能起到實(shí)現(xiàn)制定目標(biāo)的作用，并且有利于加強(qiáng)控制各個(gè)服務(wù)流程從而提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果能在地鐵公司建立恰當(dāng)?shù)目?jī)效體系，不僅能為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且能夠促進(jìn)該城市的公共交通的發(fā)展和環(huán)境的改善。雖然各城市的城市軌道交通發(fā)展迅速，但地鐵仍屬于較為新興的行業(yè)，各城市的地鐵企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)也處于摸索階段；此外，地鐵企業(yè)的績(jī)效管理方法的研究本就對(duì)解決該類企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題具有重要意義。SZ地鐵集團(tuán)作為全國(guó)僅有的兩家盈利狀況的地鐵集團(tuán)之一，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利模式都值得學(xué)習(xí)和借鑒。不僅如此，一個(gè)集團(tuán)要持續(xù)發(fā)展，更要從管理體系出發(fā)，在高效的體系作用下企業(yè)能更好的經(jīng)營(yíng)。目前看來(lái)SZ地鐵集團(tuán)的績(jī)效管理體系還比較傳統(tǒng)，因此具有提升的空間，能夠進(jìn)一步發(fā)展和提高。如果能立足于SZ地鐵集團(tuán)，設(shè)計(jì)出基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，再?gòu)膶?shí)踐中逐漸修改完善，將這種適用于地鐵行業(yè)的管理模式體系化，則對(duì)于國(guó)內(nèi)其他的地鐵集團(tuán)具有參考意義。本篇論文會(huì)將平衡計(jì)分卡用于SZ地鐵集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解以繪制成戰(zhàn)略地圖并設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，為研究適用于我國(guó)地鐵公司的績(jī)效管理方法和模式提供一種思路，為地鐵企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理提供參考。2理論基礎(chǔ)2.1平衡計(jì)分卡基本理論20世紀(jì)90年代，學(xué)者RobertSKaplan和DavidPNorton將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，它是一項(xiàng)新型的績(jī)效管理體系，能夠確保員工達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。[[][]JamesNorris;DerckWalke.ABalancedScorecardApproachtoProjectmanagementleadership[M].projectManagementJoumal,2004,4:42學(xué)者姜定維與蔡巍在《BSC，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展》一書(shū)中指出：“只要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，并且目標(biāo)能由一系列同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)去完成，只要能找到“績(jī)效發(fā)展循環(huán)系”，就能設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的平衡計(jì)分卡”[[]姜定維；蔡巍[]姜定維；蔡巍.BSC“平衡計(jì)分”保證發(fā)展[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004:117~118“平衡計(jì)分卡理論從四個(gè)維度出發(fā)，分別是：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。它們代表著公司的利益相關(guān)者，如：客戶、員工和股東”[[]張行.平衡計(jì)分卡在我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效管理中的應(yīng)用[M].吉林:吉林財(cái)經(jīng)大學(xué),2011[]張行.平衡計(jì)分卡在我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效管理中的應(yīng)用[M].吉林:吉林財(cái)經(jīng)大學(xué),2011圖SEQ圖\*ARABIC11、財(cái)務(wù)維度：企業(yè)的本質(zhì)就是要?jiǎng)?chuàng)造相應(yīng)的企業(yè)價(jià)值，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略會(huì)有不同的預(yù)期盈利，企業(yè)如果想長(zhǎng)久發(fā)展，應(yīng)該永遠(yuǎn)將企業(yè)利益放在首位。財(cái)務(wù)維度的主要指標(biāo)有凈收入、凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率、資產(chǎn)和負(fù)債比率等。2、客戶維度：客戶和需求決定了企業(yè)是否能盈利和發(fā)展。這一維度要求公司思考采取怎么樣的經(jīng)營(yíng)方式、什么產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客需求，獲得顧客滿意度，提升顧客粘性，吸引新顧客。這一維度要求公司不僅關(guān)注運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)部分，還要關(guān)注顧客的需求變化，保證產(chǎn)品和服務(wù)高質(zhì)量?？蛻艟S度的指標(biāo)一般有：市場(chǎng)占有率、新顧客的獲得率、客戶粘性、客戶盈利等。3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程維度：該維度從企業(yè)內(nèi)部角度出發(fā)，進(jìn)行評(píng)估，對(duì)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理制度和生產(chǎn)流程等運(yùn)營(yíng)方面進(jìn)行考核評(píng)估，并且結(jié)合其他維度來(lái)探討影響公司績(jī)效的因素，以此發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)階段存在的不足和問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題進(jìn)行改善，提高公司的運(yùn)營(yíng)能力，并對(duì)潛在問(wèn)題做好預(yù)防準(zhǔn)備。這一維度的重要指標(biāo)有：客戶服務(wù)、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程評(píng)估等。4、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：企業(yè)要想能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展重視該維度是必需的，它是企業(yè)未來(lái)能夠持續(xù)存活和發(fā)展的重要基礎(chǔ)和影響因素。平衡計(jì)分卡前三個(gè)維度能分析出公司當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀能力以及要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需要提高的能力差距為何，公司為彌補(bǔ)差距，達(dá)成目標(biāo)，必須培訓(xùn)和提高員工的能力和素質(zhì)、并設(shè)計(jì)高效的工作流程和組織的程序，這些便是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度所能做到的。公司增加用于學(xué)習(xí)的投入，短期內(nèi)看來(lái)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)支出，但從長(zhǎng)期角度看，公司會(huì)因此獲得與其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)抗衡的能力和資本。這一維度指標(biāo)主要有：?jiǎn)T工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)、公司的人才流動(dòng)率等。學(xué)者高芳認(rèn)為“平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效管理工具，它的“平衡”是指能做到以下兩方面平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;（2）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡?！盵[][]高芳.傳統(tǒng)績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡孰是孰非[J].人力資源管理,2008(06):50-51.一方面，平衡計(jì)分卡在考核企業(yè)和員工績(jī)效時(shí)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)外，還在考核中采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，以此避免單一指標(biāo)的片面性，保證從多方面進(jìn)行績(jī)效考核。這就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡另一方面，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)本身就基于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)得到能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的短期績(jī)效目標(biāo)，再逐層分解成各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和考核管理指標(biāo)。這就能平衡好公司的短期績(jī)效目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，如圖2所示：圖SEQ圖\*ARABIC22.2平衡計(jì)分卡應(yīng)用的條件和優(yōu)點(diǎn)條件：（1）采用平衡計(jì)分卡必須從公司的實(shí)際出發(fā)，依照自身情況制定，不能照搬其他公司的體系。“平衡計(jì)分卡僅是提供了企業(yè)一種考核績(jī)效的角度，讓企業(yè)從四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效管理，如果公司要采用這一體系不能對(duì)其他企業(yè)的體系進(jìn)行抄襲。這些公司必須充分分析了解自己發(fā)展條件的情況下，通過(guò)借鑒平衡計(jì)分卡的技術(shù)來(lái)制定出符合實(shí)際情況的績(jī)效管理體系”。[[][]于維轅.平衡計(jì)分卡理論在Z企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2014（2）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)較復(fù)雜，需要公司各層次的員工共同參與，需要達(dá)到管理者與下屬多次探討的效果。因?yàn)檫@樣子設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡才能讓全體員工理解，此外績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)需要員工的探討才能保證其不脫離實(shí)際。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度考核即要求對(duì)公司運(yùn)作的各部門(mén)考核，只有全體員工參與制定的平衡計(jì)分卡才能是科學(xué)可衡量的。此外，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和應(yīng)用階段也都需要全體員工反復(fù)討論和修改的，通過(guò)上下級(jí)員工的有效溝通，能夠在設(shè)計(jì)和應(yīng)用時(shí)降低內(nèi)部矛盾和摩擦，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。（3）平衡計(jì)分卡的重要特點(diǎn)是它并不一成不變，而是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程。即平衡計(jì)分卡需要及時(shí)地進(jìn)行修改和調(diào)整，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用中總會(huì)出現(xiàn)某些設(shè)計(jì)不合理的問(wèn)題，因而需要及時(shí)調(diào)整改善，即隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化而調(diào)整最適合當(dāng)前情況的平衡計(jì)分卡。優(yōu)點(diǎn)：①傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系會(huì)出現(xiàn)企業(yè)只注重短期目標(biāo)的問(wèn)題，原因是單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系和指標(biāo)的單一性，而平衡計(jì)分卡從多方面評(píng)價(jià)，解決了這一問(wèn)題。②平衡計(jì)分卡能有效促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，并且能激發(fā)員工的工作積極性，因?yàn)楣靖鲗哟螁T工的工作行為都是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而努力，確保了員工工作行為和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。③企業(yè)注重學(xué)習(xí)維度的投入，有利于員工在工作中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，提高員工能力即是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而人才素質(zhì)和能力決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展能力，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。2.3平衡計(jì)分卡的性質(zhì)協(xié)同性與關(guān)聯(lián)性：平衡計(jì)分卡模型以財(cái)務(wù)為中心，另外構(gòu)建了三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)：客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這導(dǎo)致我們需要用這四個(gè)層次來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。[[][]趙燕.淺談戰(zhàn)略績(jī)效管理工具-平衡計(jì)分卡[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2007,55(8):87~88從平衡計(jì)分卡本身上分析可知：①平衡計(jì)分卡的核心是邏輯，因此它不僅強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)與因素間構(gòu)成因果關(guān)系，而且強(qiáng)調(diào)不同系統(tǒng)間的邏輯關(guān)系，這就在整體上滿足了協(xié)同性，即每一個(gè)系統(tǒng)都能涵蓋另外三個(gè)系統(tǒng)的因子。②平衡計(jì)分卡的原則強(qiáng)調(diào)的是“平衡”，因此，這就要求系統(tǒng)自身的平衡外還強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)內(nèi)外部的平衡，這能防止局部最優(yōu)產(chǎn)生對(duì)整體最優(yōu)產(chǎn)生負(fù)面效果。③平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于要求，即不要求面面俱到，只要求用關(guān)鍵部分促進(jìn)經(jīng)濟(jì)最大化。因此，如果我們要做到打破傳統(tǒng)僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理體系就要做到將傳統(tǒng)的績(jī)效管理做轉(zhuǎn)變，并非徹底放棄而是指要在更高層面來(lái)利用它，這就需要在管理體系中處理好協(xié)同性、關(guān)聯(lián)性、系統(tǒng)性與整體性的關(guān)系。因此平衡計(jì)分卡就成為了一種既整體又部分的管理方法，這種管理方法貫穿平衡計(jì)分卡的整體過(guò)程，無(wú)論是從績(jī)效表指標(biāo)的量化到具體的戰(zhàn)略行動(dòng)，還是從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略地圖與組織協(xié)同中都有體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的同構(gòu)性是每個(gè)部分都相關(guān)，而各部分的關(guān)聯(lián)性又會(huì)加強(qiáng)整體的同構(gòu)性。這就要求了平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不能照搬，而要以實(shí)際情況考慮并在實(shí)踐中不斷調(diào)整以達(dá)到最優(yōu)的協(xié)同性與關(guān)聯(lián)性。2.4平衡計(jì)分卡的研究評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡雖然是現(xiàn)代各大企業(yè)都推崇的績(jī)效管理工具，但其理論仍然存在不足之處，其一是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論部分不夠完善，許多部分都有理論的缺乏。此外，平衡計(jì)分卡對(duì)于應(yīng)該如何設(shè)置指標(biāo)權(quán)重等問(wèn)題的研究不夠，沒(méi)有系統(tǒng)化或者格式化，實(shí)際操作中的設(shè)置困難。其二是平衡計(jì)分卡的實(shí)證研究不足，當(dāng)前對(duì)于平衡計(jì)分卡的研究都來(lái)于部份采取后成功的企業(yè)，缺乏大規(guī)模樣本和數(shù)據(jù)能說(shuō)明其有效性，此外，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于平衡計(jì)分卡的有效性的影響因素研究依然不足。3SZ地鐵集團(tuán)現(xiàn)狀3.1SZ地鐵集團(tuán)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介SZ地鐵集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)體系。產(chǎn)業(yè)體系專注于：軌道建設(shè)、軌道運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。國(guó)家鐵路、城市軌道交通和城際軌道交通的“三合一”模式是集團(tuán)主要的發(fā)展模式。集團(tuán)業(yè)務(wù)和服務(wù)繁多，其中包含物業(yè)開(kāi)發(fā)與管理、工程設(shè)計(jì)與勘察、地鐵軌道工程建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、列車(chē)和車(chē)廂的設(shè)計(jì)與建造、廣告投放等。截至19年7月，SZ地鐵集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模為3983億元，旗下員工約有19000人。集團(tuán)在19年前半年度經(jīng)營(yíng)收入高達(dá)109.44億元，利潤(rùn)總額為40.03億元。集團(tuán)始終堅(jiān)持著“經(jīng)營(yíng)地鐵，服務(wù)城市”的發(fā)展理念。旨在構(gòu)建同時(shí)具備安全性、科技性與美觀性的地鐵，并成為國(guó)際一流的城市軌道交通企業(yè)。[[][]許成文.SZ地鐵運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀及未來(lái)展望[DB/OL].百度文庫(kù),2018圖3為地鐵集團(tuán)組織架構(gòu)：從組織架構(gòu)中可知SZ地鐵集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)有企業(yè)，“難免會(huì)有國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的問(wèn)題如：SZ地鐵集團(tuán)現(xiàn)狀管理層對(duì)績(jī)效管理不夠重視；集團(tuán)對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)不明確不具體，與集團(tuán)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)性；集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效管理制度陳舊，沒(méi)有順應(yīng)環(huán)境的變化而改變體系；績(jī)效管理對(duì)人力管理人員的依賴性強(qiáng)，組織整體的參與度不高等問(wèn)題”[[]王虹人.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)策略[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(23):175]。地鐵集團(tuán)難以改變其組織框架，因此我們應(yīng)將重心放在改變現(xiàn)有的績(jī)效管理體系上，若采用基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理則能改善上述大部分問(wèn)題。“①平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)亦基于[]王虹人.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的主要問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)策略[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(23):175[]鄭凱.平衡計(jì)分卡國(guó)企應(yīng)用對(duì)策[J].人才開(kāi)發(fā),2007,5:32圖SEQ圖\*ARABIC3圖4為SZ地鐵集團(tuán)旗下子公司及主要控股公司組織結(jié)構(gòu)圖，分析可知集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元繁多其中有：地鐵、輕軌等交通項(xiàng)目的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)，交通項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和利用；現(xiàn)金流用于投資以興辦實(shí)業(yè)；行業(yè)的物資供銷業(yè)；廣告招聘與經(jīng)營(yíng)；物業(yè)管理；軌道交通業(yè)務(wù)咨詢以及軌道交通相關(guān)的教育培訓(xùn)企業(yè)等。由于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略，而非盈利組織更重視組織的使命，地鐵具有福利性與公益性的雙重屬性，所以設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖應(yīng)該同時(shí)兼顧盈利組織與非盈利組織所采用的指標(biāo)。若地鐵集團(tuán)依靠單一的票務(wù)收入作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)就會(huì)陷入難以持續(xù)發(fā)展的困境，而地鐵的日常運(yùn)營(yíng)與規(guī)劃建設(shè)時(shí)投入的成本龐大，這導(dǎo)致地鐵集團(tuán)難以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此在戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)層面設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮以提高其他業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略為主。SZ地鐵集團(tuán)繁多的業(yè)務(wù)單元，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)中財(cái)務(wù)層面的選擇上具有多樣性，集團(tuán)可以選擇不單依靠降低成本的戰(zhàn)略，還可以選擇依靠諸多業(yè)務(wù)單元來(lái)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的多樣化經(jīng)營(yíng)。圖SEQ圖\*ARABIC43.2集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀：查看年報(bào)，圖5與圖6顯示SZ地鐵集團(tuán)的規(guī)模隨著時(shí)間的推移不斷地壯大發(fā)展，06年，公司營(yíng)業(yè)收入為1.7969億元，資產(chǎn)總額僅為113.2857億元。而2018年，SZ地鐵集團(tuán)的年?duì)I業(yè)收入就高達(dá)113.48億元，13年來(lái)集團(tuán)的年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)41%；資產(chǎn)規(guī)模達(dá)3918.93億元，約為2006年的35倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率為34.35%。此外，從全國(guó)19家地鐵公司的2018年年度報(bào)表數(shù)據(jù)中得知，SZ地鐵集團(tuán)的凈利潤(rùn)超出第二名的武漢地鐵將近60億元。而集團(tuán)在19年僅用半年時(shí)間，營(yíng)收額就高達(dá)109.4億元，同比去年全年的營(yíng)收額也不過(guò)是113億元。圖SEQ圖\*ARABIC5圖SEQ圖\*ARABIC6主營(yíng)業(yè)務(wù)分析：圖7是SZ地鐵公司2019年前半年度報(bào)表中關(guān)于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占比;[[][]數(shù)據(jù)來(lái)源:SZ地鐵年度報(bào)告:SZ地鐵網(wǎng)圖8是2018年SZ地鐵集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入組成比例；分析圖中信息可知，無(wú)論是18年全年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入或是19年前半年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入都是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和地鐵運(yùn)營(yíng)或地鐵租賃服務(wù)為主?！霸蚴荢Z地鐵集團(tuán)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式學(xué)習(xí)了港鐵集團(tuán)的“軌道+物業(yè)”，即集團(tuán)具有地鐵沿線部分土地和站點(diǎn)的開(kāi)發(fā)權(quán)，這使得SZ地鐵集團(tuán)具有充足的土地資源可利用”[[]李彤軍.香港地鐵運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)啟示[J].產(chǎn)生與科技論壇,2009(7)]。此外，集團(tuán)在建設(shè)項(xiàng)目中大部分都是以住宅、商業(yè)、公寓、寫(xiě)字樓與酒店等多種業(yè)態(tài)于一體的綜合體，這種建筑項(xiàng)目的設(shè)計(jì)為其取得巨大的利益：18年報(bào)表中顯示集團(tuán)地產(chǎn)方面的銷售額高達(dá)130[]李彤軍.香港地鐵運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)啟示[J].產(chǎn)生與科技論壇,2009(7)[]數(shù)據(jù)來(lái)源:李榮華.解密SZ地鐵：全國(guó)最賺錢(qián)，最先盈利的地鐵公司是如何煉成的？[N].南方網(wǎng),2019-07-25上述分析中可知，在設(shè)計(jì)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖時(shí)，應(yīng)將這一業(yè)務(wù)單元納入考慮，這有利于收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。圖SEQ圖\*ARABIC7圖SEQ圖\*ARABIC83.3發(fā)展因素分析SZ地鐵集團(tuán)發(fā)展迅速原因主要有以下三方面：堅(jiān)持科技創(chuàng)新、重視人才培訓(xùn)和隊(duì)伍建設(shè)、集團(tuán)始終積極地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。堅(jiān)持科技創(chuàng)新：SZ地鐵集團(tuán)獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)，在技術(shù)創(chuàng)新及品牌優(yōu)勢(shì)的軟實(shí)力上逐年提高；積極推進(jìn)地鐵支付方式的進(jìn)步和創(chuàng)新，將支付方式與現(xiàn)代手機(jī)支付相結(jié)合，推進(jìn)智慧交通的建設(shè)。此外，集團(tuán)還推出新的5G通信技術(shù)，抓住通信技術(shù)革命的機(jī)遇，并進(jìn)行了全球首個(gè)5G超寬帶車(chē)地?zé)o線通信的測(cè)試。集團(tuán)以堅(jiān)持科技創(chuàng)新的政策不僅能營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的氛圍，還為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。重視人才培訓(xùn)和隊(duì)伍建設(shè)：集團(tuán)通過(guò)“3+2”平臺(tái)（成立創(chuàng)新研究院、院士工作站、博士后基地和兩個(gè)國(guó)家級(jí)工程實(shí)驗(yàn)室）積極培養(yǎng)人才，并不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。同時(shí)，企業(yè)還定期進(jìn)行社會(huì)與校園招聘。為集團(tuán)后備人才做好儲(chǔ)備工作。積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任：集團(tuán)為政府建成并移交了22000套保障性住房，并推行政府的限價(jià)租賃商品房試點(diǎn)工作。同時(shí)，集團(tuán)還響應(yīng)國(guó)家的攻堅(jiān)扶貧政策，通過(guò)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)扶貧、教育扶貧、醫(yī)療衛(wèi)生扶貧、就業(yè)扶貧和產(chǎn)業(yè)扶貧等方式陸續(xù)實(shí)施了36個(gè)扶貧項(xiàng)目，有效地提高了企業(yè)形象。以上三方面都是戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面中重要組成部分。3.4SZ地鐵集團(tuán)績(jī)效管理基本情況結(jié)合資料得知，“我國(guó)大多數(shù)地鐵公司并沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的方法體系，大多數(shù)公司無(wú)法長(zhǎng)期保持相同的績(jī)效考核方法，有的公司甚至出現(xiàn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核體系和制度模糊性，績(jī)效指標(biāo)和體系沒(méi)有實(shí)操性”。[[]劉輝.G地鐵公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化研究[D].蘭州大學(xué),2012]SZ地鐵集團(tuán)采用的則是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，雖然KPI的設(shè)置有利于通過(guò)達(dá)成重點(diǎn)事件來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，但依然存在某些弊端如：[]劉輝.G地鐵公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化研究[D].蘭州大學(xué),2012此外，當(dāng)前SZ地鐵公司的績(jī)效管理工作結(jié)果主要用于評(píng)判公司計(jì)劃的完成情況，并未將結(jié)果應(yīng)用于戰(zhàn)略引導(dǎo)、激勵(lì)機(jī)制、晉升等公司日常管理中。“從員工角度出發(fā)，除公司高層外，中低層員工更關(guān)注薪酬等與自身利益相關(guān)事項(xiàng)，如果績(jī)效管理結(jié)果與員工的直接利益關(guān)系不大，會(huì)導(dǎo)致員工不積極參與績(jī)效管理工作的過(guò)程”。[[]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與薪酬管理[M].[]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與薪酬管理[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2007:144平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)4.1分析地鐵公司績(jī)效管理的難點(diǎn)和要求難點(diǎn)：地鐵公司作為提供公共性產(chǎn)品，具有一定公益性質(zhì)的企業(yè)，同時(shí)也要追求利潤(rùn)最大化，所以在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)中既要兼顧滿足能在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)又要滿足社會(huì)福利。此外，地鐵公司票價(jià)受到政府干預(yù)，單一的收入模式無(wú)法承擔(dān)公司每日的巨額支出，如地鐵每日運(yùn)營(yíng)的電費(fèi)支出就極大，這其中包括地鐵列車(chē)運(yùn)行電力、地鐵站臺(tái)燈光電力和空調(diào)電力（SZ地區(qū)常年高溫炎熱）等支出。因此地鐵公司要做到多元化經(jīng)營(yíng)，增加收入來(lái)源，如：地鐵站臺(tái)進(jìn)行物業(yè)招租、地鐵廣告投入、甚至房地產(chǎn)和工程建設(shè)等。要求：設(shè)計(jì)地鐵公司績(jī)效體系時(shí)首先要增加上下級(jí)員工的溝通，制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要和對(duì)應(yīng)崗位的員工探討，由于指標(biāo)是對(duì)員工的工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以要讓相應(yīng)崗位的員工認(rèn)同，如果員工認(rèn)為指標(biāo)是公司強(qiáng)加的考核則會(huì)起到不利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的反效果。其次，績(jī)效考核過(guò)程要注重反饋，如果績(jī)效考核缺乏透明性則易員工不明白考核過(guò)程和考核結(jié)果，這一結(jié)果會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核不能達(dá)到其目的：提升員工能力和促使員工達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)作用。同時(shí)，地鐵企業(yè)的績(jī)效管理考核體系要基于本公司實(shí)情出發(fā)，若是照搬傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)公司的績(jī)效考核方法則并不符合地鐵公司的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和要求。4.2SZ地鐵集團(tuán)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)4.2.1財(cái)務(wù)維度：SZ地鐵公司作為公共服務(wù)型企業(yè)，具有非盈利組織的某些特點(diǎn)，但作為現(xiàn)在企業(yè)不能忽略其重要的盈利性。雖然公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)多依靠顧客滿意度等顧客層面指標(biāo)，但企業(yè)不能缺乏財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，SZ地鐵集團(tuán)在財(cái)務(wù)上注重于降低成本和提高各資產(chǎn)利用率，因?yàn)榈罔F票價(jià)受到政府干預(yù)限制，不能像其他企業(yè)通過(guò)提高產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)增加收入，所以一方面，財(cái)務(wù)層次應(yīng)注重提高成本的利用率。另一方面，在上述3.2中分析得出，要將集團(tuán)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元納入這一層面的考慮中，這能有效地實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略；此外，集團(tuán)還可以通過(guò)物業(yè)招租和廣告投放等業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以達(dá)到增加收入來(lái)源的效果。因此財(cái)務(wù)層面的績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)選擇收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略，著重增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入以及盡可能開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，增加收入來(lái)源，以此提高收入。同時(shí)由于地鐵日常運(yùn)營(yíng)與開(kāi)發(fā)建設(shè)地鐵時(shí)所用到的電力、物力與人力的支出較多，如：提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上減少對(duì)地鐵車(chē)廂與鐵路的維修支出，非上下班高峰期時(shí)減少地鐵班次來(lái)減少電力支出等方法，盡可能地提高成本的利用率，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)提升最大化。4.2.2顧客維度：顧客層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)：來(lái)自顧客的利潤(rùn)率、地鐵客運(yùn)量、顧客滿意度、顧客獲得率、顧客粘性等；而來(lái)自顧客的利潤(rùn)率則是由其他各方面指標(biāo)所共同決定的。由于地鐵運(yùn)營(yíng)具有社會(huì)福利性，單一的票務(wù)收入并不能承擔(dān)巨額支出，因此高市場(chǎng)份額還可能導(dǎo)致公司虧損。因此把來(lái)自顧客的利潤(rùn)率這一指標(biāo)作為中心指標(biāo)能夠檢驗(yàn)市場(chǎng)份額的是否具有有效性。將顧客層面的各項(xiàng)指標(biāo)分解制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)分表，通過(guò)對(duì)評(píng)分表結(jié)果進(jìn)行分析，既可以掌握各部門(mén)的績(jī)效成果和表現(xiàn)又能清楚顧客的滿意程度，此外還可以得出顧客不滿意的原因和解決的方法。顧客滿意度是由顧客乘坐地鐵時(shí)所受到的服務(wù)質(zhì)量決定的，高質(zhì)量的服務(wù)包括地鐵站和列車(chē)環(huán)境的整潔、出入站的便利、列車(chē)運(yùn)營(yíng)的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)和快速等等；SZ地鐵集團(tuán)應(yīng)將顧客需求放在首位，給員工樹(shù)立顧客至上，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的觀念，讓公司能持續(xù)提供令顧客滿意的服務(wù)。在這一維度，應(yīng)該選擇全面解決方案的顧客價(jià)值主張，這一主張既滿足為顧客提供周到，全面的服務(wù)，又滿足于顧客建立長(zhǎng)期的友好關(guān)系，以此增加顧客粘性。此外，集團(tuán)在顧客維度中還可以通過(guò)擴(kuò)大自己的目標(biāo)顧客群體來(lái)獲取更多的利益，由單一的從乘客身上獲取票務(wù)收入到建設(shè)住房、購(gòu)物廣場(chǎng)。從購(gòu)房者，商戶身上獲取業(yè)務(wù)收入。這一評(píng)價(jià)指標(biāo)可以從公司的建筑項(xiàng)目中非社會(huì)保障型住房比重中體現(xiàn)，此外還可以以地產(chǎn)中購(gòu)房人數(shù)與商戶租賃人數(shù)的同比增長(zhǎng)數(shù)值上體現(xiàn)。4.2.3內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程維度：地鐵公司提供的服務(wù)需要各部門(mén)協(xié)同完成，所以針對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程維度必須要針對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程來(lái)制定績(jī)效評(píng)估手段和目標(biāo)設(shè)定。因此，SZ地鐵集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程應(yīng)該包括以下步驟：①確定顧客需求，以顧客為導(dǎo)向，尋找顧客的潛在需求。了解客戶的潛在需求后，我們可以設(shè)計(jì)新的、高質(zhì)量的服務(wù)。因此其中包括的評(píng)價(jià)指標(biāo)有新服務(wù)的顧客滿意度、新服務(wù)和新技術(shù)對(duì)其他業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、研發(fā)新服務(wù)和新技術(shù)的時(shí)間等，創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力。②為客戶提供安全與快速的服務(wù)是地鐵的主要特點(diǎn)，而傳統(tǒng)單一的成本控制指標(biāo)并不能完全滿足地鐵的特點(diǎn)。因此，需要引入顧客投訴率、高峰時(shí)段發(fā)車(chē)間隙和處理，列車(chē)發(fā)車(chē)和到站的及時(shí)性等更符合地鐵公司運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)③形成運(yùn)營(yíng)流程和體系，地鐵公司業(yè)務(wù)的完成是一個(gè)循序漸進(jìn)的作業(yè)鏈，每一作業(yè)鏈的完成伴隨著資源和成本的損耗以及相應(yīng)的增值，因此地鐵公司完成送達(dá)乘客到目的地是這一作業(yè)鏈的最后一環(huán)，也包括了全部作業(yè)鏈提供的價(jià)值。從平衡計(jì)分卡的角度對(duì)基于公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本進(jìn)行分析，可以嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)服務(wù)的不同流程的成本。4.2.4學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：通過(guò)3.3分析可知，SZ地鐵集團(tuán)為了公司能長(zhǎng)期發(fā)展，一直注重公司學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造，公司也一直旨在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度層面中，公司使用的指標(biāo)應(yīng)包含幾部分：對(duì)員工的培訓(xùn)、員工工作能力評(píng)價(jià)和提升、公司內(nèi)部信息溝通渠道是否通暢、員工流動(dòng)率等。其中員工流動(dòng)率對(duì)公司發(fā)展起著重要作用，一線員工由于服務(wù)顧客最近所以能置身處地從顧客角度為公司提供改進(jìn)的建議，如果公司的員工流失率高，則說(shuō)明公司工作氛圍不佳，就難以對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理持續(xù)改進(jìn)。如果公司的員工流動(dòng)率很低，這可以確保公司有足夠的后備人才，同時(shí)也表明公司創(chuàng)造的工作氛圍是良好的。員工在這一情況下也能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，由此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)。此外，員工培訓(xùn)也是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，如果員工流失率過(guò)高，則不利于公司的培訓(xùn)計(jì)劃完成，培訓(xùn)投入的成本也會(huì)浪費(fèi)。當(dāng)下環(huán)境的變化，知識(shí)型員工在公司越來(lái)越重要，即使SZ地鐵集團(tuán)是以服務(wù)型企業(yè)為主，為了公司能長(zhǎng)期發(fā)展也需要不斷地引進(jìn)人才。這就要求公司不能傳統(tǒng)的只看結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，知識(shí)型員工可能會(huì)在工作中選擇更適合自己或者不遵循尋常的模式，這種情況下的知識(shí)型員工不僅關(guān)心工作結(jié)果甚至更關(guān)注自己的工作過(guò)程并努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，他們更傾向于企業(yè)管理和決策中。此外，知識(shí)型員工有利于在工作中以自己或顧客的視角發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行解決能更好地提高公司的服務(wù)質(zhì)量和水平。通過(guò)上述可知，SZ地鐵公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)著重：收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略——提高主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，同時(shí)開(kāi)展其他業(yè)務(wù)（物業(yè)管理、廣告、設(shè)施的設(shè)計(jì)等）來(lái)增加其他收入來(lái)源，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)盡可能以最優(yōu)的成本使用計(jì)劃來(lái)確保地鐵日常運(yùn)營(yíng)的安全，并在此基礎(chǔ)上來(lái)提高顧客滿意度，提高顧客粘性。因此分解上述可得以下的戰(zhàn)略重點(diǎn)：①提高成本利用度——（維修和電力等投入消耗）；②增加收入——（開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)）；③保障顧客滿意程度——（員工服務(wù)水平、顧客的滿意程度、顧客和員工的投訴率、顧客粘性）；④安全運(yùn)營(yíng)與管理——（設(shè)備故障率、安全運(yùn)營(yíng)天數(shù)）；⑤員工滿意度——（員工培訓(xùn)、企業(yè)文化和氛圍）；4.3繪制戰(zhàn)略地圖和公司平衡計(jì)分卡表格SEQ表格\*ARABIC1使命：經(jīng)營(yíng)地鐵，創(chuàng)造城市發(fā)展空間愿景：成為最好的地鐵公司，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向核心價(jià)值觀：表格SEQ表格\*ARABIC1使命：經(jīng)營(yíng)地鐵，創(chuàng)造城市發(fā)展空間愿景：成為最好的地鐵公司，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向核心價(jià)值觀：共同承擔(dān)責(zé)任，共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享成果戰(zhàn)略重點(diǎn)：收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略，全面解決方案的顧客價(jià)值主張，地鐵安全運(yùn)營(yíng)提高股東價(jià)值提高成本利用運(yùn)營(yíng)管理流程新線路的開(kāi)發(fā)和規(guī)劃創(chuàng)新流程人力資本信息資本組織資本提高客運(yùn)收入增加收入來(lái)源，提高其他業(yè)務(wù)收入提高客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量增加新顧客數(shù)量提高其他業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量確保地鐵準(zhǔn)時(shí)高效運(yùn)營(yíng)提高員工的服務(wù)質(zhì)量安全運(yùn)營(yíng)和管理電力供應(yīng)管理設(shè)施設(shè)備管理乘客安全保障安保工作管理開(kāi)發(fā)和管理其他業(yè)務(wù)廣告招租、物業(yè)管理和鋪位出租、餐飲自營(yíng)等完善員工考核和培訓(xùn)體系高學(xué)歷，高技術(shù)型人才引進(jìn)和保留構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)平臺(tái)，采納乘客的建議可以通過(guò)辦卡等形式創(chuàng)建與乘客的電子化關(guān)系，提高顧客粘性營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的氛圍，確保員工素質(zhì)不斷提高財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面車(chē)輛運(yùn)行管理通過(guò)完善的激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系提高員工滿意度房地產(chǎn)規(guī)劃及建筑銷售擴(kuò)展顧客群體，如為購(gòu)房者建造住宅樓，為商戶建筑購(gòu)物廣場(chǎng)提高乘客黏性電力、維修投入和消耗增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算財(cái)務(wù)提高成本利用總成本減少率2%維修和電力等投入消耗減少率8%增加收入來(lái)源，提高其他業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率7%其他業(yè)務(wù)的滿意度>90%提高客運(yùn)收入客運(yùn)數(shù)量增長(zhǎng)率5%票務(wù)收入增長(zhǎng)率2%增加來(lái)自房地業(yè)務(wù)的收入現(xiàn)金流量適應(yīng)率>1總資產(chǎn)凈現(xiàn)率≥10%客戶提高客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量提高其他業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量顧客滿意度>85%顧客投訴率≤5次/月增加新顧客數(shù)量乘客數(shù)量增長(zhǎng)率2%擴(kuò)展不同業(yè)務(wù)的顧客群體購(gòu)房者與商戶租賃人數(shù)同比增長(zhǎng)率2%提高顧客黏性每月乘坐次數(shù)>10內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)確保地鐵準(zhǔn)時(shí)高效運(yùn)營(yíng)每條線路列車(chē)晚點(diǎn)次數(shù)<8次/周降低服務(wù)成本乘客手機(jī)支付占比率>80%安全運(yùn)營(yíng)與管理設(shè)備設(shè)施故障率<5次/年安全運(yùn)營(yíng)天數(shù)≥360/年客戶新線路和新站點(diǎn)的開(kāi)發(fā)和規(guī)劃新線路營(yíng)業(yè)額盈利新站點(diǎn)和新線路顧客數(shù)量占總乘客數(shù)量比例>5%創(chuàng)新開(kāi)發(fā)和管理其他業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)所占總收入增長(zhǎng)率6%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本完善員工績(jī)效考核體系和培訓(xùn)體系各崗位考核成績(jī)和培訓(xùn)結(jié)果90%高學(xué)歷，高技術(shù)型人才的引進(jìn)和保留人才流失率<8%提升員工滿意度員工抱怨率<12%信息網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的利用顧客建議采納率20%創(chuàng)造與客戶的電子化關(guān)系顧客使用率60%組織營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的氛圍，提高員工素質(zhì)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度90%表格SEQ表格\*ARABIC24.4公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施學(xué)者王燁認(rèn)為“平衡計(jì)分卡在地鐵企業(yè)的具體運(yùn)用實(shí)施過(guò)程一般包括：確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖、確定各部門(mén)與個(gè)人的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)表、實(shí)踐中定期反饋和戰(zhàn)略調(diào)整、員工激勵(lì)?！盵[][]王燁.淺談平衡計(jì)分卡在地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核中的運(yùn)用[J].現(xiàn)代城市軌道交通,2007(03):4-4.首先，“對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部影響發(fā)展的因素進(jìn)行總結(jié)歸納，基于這基礎(chǔ)上再進(jìn)行戰(zhàn)略分析。其次，根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合公司的使命、價(jià)值觀、愿景等因素來(lái)確定最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。”[[][]張磊.SG中國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略分析[J].中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù),2016(10):57-57.戰(zhàn)略地圖的建立要分4個(gè)層面，要將戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵因素和行動(dòng)方案繪制在圖中，它能使公司的戰(zhàn)略一目了然，讓公司全員都可以理解并為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。公司各部門(mén)與個(gè)人的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)表需要根據(jù)各部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)與實(shí)施，并在長(zhǎng)期過(guò)程中確定下來(lái)，形成系統(tǒng)的評(píng)價(jià)表。平衡計(jì)分卡的實(shí)施適合以一年為周期進(jìn)行，以一年作為績(jī)效考核周期有利于及時(shí)根據(jù)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，并且公司員工的工作標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)目標(biāo)的分解相關(guān)，這有利于實(shí)現(xiàn)公司愿景。因此公司的績(jī)效考核應(yīng)在該年的年初進(jìn)行并根據(jù)實(shí)際情況在年中進(jìn)行調(diào)整和反饋。最后是激勵(lì)體系的建立，地鐵集團(tuán)應(yīng)該健全激勵(lì)機(jī)制，將員工的晉升、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)等內(nèi)容與員工的平衡計(jì)分卡情況產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，以此最大程度激發(fā)員工的工作積極性與潛力。激勵(lì)體系也是正確利用人力資源的重要部分，從而亦能提高公司的整體績(jī)效水平。流程：首先各部門(mén)要對(duì)本部門(mén)和員工進(jìn)行績(jī)效考核并將成績(jī)結(jié)果上交給績(jī)效管理人員，績(jī)效管理人員將績(jī)效考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)并計(jì)算分值，并根據(jù)不同權(quán)重分配，最后匯總提交給績(jī)效委員會(huì)，委員會(huì)將提交的各部門(mén)及人員的考核結(jié)果進(jìn)行審核，最后提交給人力資源部門(mén)并將其作為工資核算、崗位調(diào)整等事項(xiàng)的依據(jù)。實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題：績(jī)效管理不是一成不變的，績(jī)效體系要在實(shí)施的過(guò)程中根據(jù)實(shí)際環(huán)境的變化做出改進(jìn)，因此人力資源部門(mén)應(yīng)該定期和績(jī)效管理委員會(huì)商討當(dāng)前的績(jī)效指標(biāo)和流程等方面是否存在問(wèn)題，并完成對(duì)當(dāng)前績(jī)效體系的評(píng)估。此外，若有員工對(duì)考核結(jié)果有異議的情況應(yīng)制定完善的申述流程和制度，以確保減少員工與績(jī)效考核的矛盾。[[][]于維轅.平衡計(jì)分卡理論在Z企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),20144.5對(duì)地鐵行業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議（一）不能急于求成，平衡計(jì)分卡這一理論就是為了克服傳統(tǒng)企業(yè)只看單一目標(biāo)這一行為而誕生的，因此，采用平衡計(jì)分卡時(shí)不僅看財(cái)務(wù)層面要求還要根據(jù)其他三個(gè)層面來(lái)全面的分析公司當(dāng)前的指標(biāo)完成情況。在地鐵公司這種規(guī)模巨大且復(fù)雜的大型企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡這一體系必須要花費(fèi)長(zhǎng)期時(shí)間才能確保這一體系能實(shí)際作用，無(wú)論是對(duì)平衡計(jì)分卡的引進(jìn)還是實(shí)際使用，組織都應(yīng)該循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效體系。（二）在我國(guó)，地鐵屬于較新型的行業(yè)。實(shí)施平衡記分卡會(huì)有經(jīng)驗(yàn)不足的劣勢(shì)，為了能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，地鐵公司應(yīng)建設(shè)內(nèi)外部的信息系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)和信息的收集、分析和處理、反饋，這能確保實(shí)時(shí)掌握地鐵運(yùn)營(yíng)的各環(huán)節(jié)，以此達(dá)到安全高效運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。管理層對(duì)外從顧客處收集數(shù)據(jù)和建議，對(duì)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)做出反應(yīng)和處理，以保證公司的長(zhǎng)期發(fā)展。5總結(jié)績(jī)效管理是人力資源管理板塊中的重要一塊，但是從實(shí)際情況中分析，絕大多數(shù)管理者都不重視績(jī)效管理。“然而經(jīng)過(guò)眾多公司的案例說(shuō)明：績(jī)效水平影響著績(jī)效管理，但有效的績(jī)效管理亦能反過(guò)來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效水平的提升”[[]方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社.2007第2版:152-155]。平衡計(jì)分卡作為一種[]方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社.2007第2版:152-155若地鐵公司能有效地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不僅能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)層級(jí)分解成指標(biāo)并順利實(shí)現(xiàn)，而且能保證公司的具有長(zhǎng)期發(fā)展的活力和生命力。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的各層次都涉及利益相關(guān)者，只要戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)沒(méi)有重大偏差和錯(cuò)誤，公司就能持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理方法，能隨客觀環(huán)境的變動(dòng)而改變，因此能持續(xù)改善公司經(jīng)營(yíng)方法和解決問(wèn)題。而SZ地鐵集團(tuán)成立時(shí)間較短，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不足，因此本文基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效體系還存在諸多不足，同時(shí)也不能完全貼合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，需要通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐并不斷結(jié)合實(shí)際進(jìn)行改善。采用這一方法還有利于促進(jìn)地鐵公司的人力資源管理方法的創(chuàng)新與發(fā)展。此外，地鐵行業(yè)雖然具有公益性，但平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)之一就是將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合分析公司現(xiàn)狀，因此這一方法也能幫助地鐵公司在發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)公益性和盈利性的平衡。致謝首先，感謝我的指導(dǎo)老師單國(guó)旗老師，是單國(guó)旗老師在百忙之中為我批閱論文，并為我的論文提出修改意見(jiàn)，從論文選題、論文結(jié)構(gòu)甚至論文的具體內(nèi)容，在老師的悉心指導(dǎo)下，本人才能一步一步地完成論文。老師嚴(yán)謹(jǐn)、追求實(shí)際的治學(xué)態(tài)度令我十分欽佩。在此衷心感謝單老師的耐心負(fù)責(zé)。謝謝您！其次，我要感謝醫(yī)藥商學(xué)院所有教導(dǎo)過(guò)我的老師。通過(guò)大學(xué)四年的學(xué)習(xí)，不僅增長(zhǎng)了本人的學(xué)識(shí)，豐富了知識(shí)體系。還開(kāi)闊了我的視野，受益良多。在此，向所有老師表達(dá)真誠(chéng)的感謝和敬意！最后，感謝一直支持陪伴我的父母以及好友們，因?yàn)槟銈兊拇嬖?，使我的生活充?shí)且富有意義。洪杰標(biāo)2020年5月

畢業(yè)設(shè)計(jì)論文答辯的流程介紹畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯是答辯委員會(huì)成員和學(xué)生面對(duì)面的交流，是評(píng)價(jià)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的重要形式之一，是對(duì)已完成的論文、設(shè)計(jì)的最后審核、檢驗(yàn)，也是對(duì)學(xué)生學(xué)術(shù)水平和研究能力的綜合考核。下面我們就為大家介紹一下畢業(yè)設(shè)計(jì)論文答辯的流程有哪些？（1）畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯組織學(xué)生完成畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）報(bào)告書(shū)后，學(xué)院各系部要組織相關(guān)專業(yè)教師對(duì)學(xué)生進(jìn)行答辯，檢查學(xué)生是否達(dá)到了畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的基本要求。為確保畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯工作的有序進(jìn)行，必須有計(jì)劃地精心策劃和組織好論文答辯的各個(gè)環(huán)節(jié)。①成立答辯委員會(huì)。在系部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，成立各系部畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯委員會(huì)，成員5~7人，包括系部主任、教研室主任、專業(yè)教授和部分指導(dǎo)教師。畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯工作由各系部答辯委員會(huì)組織并主持。根據(jù)需要答辯委員會(huì)可決定組成若干答辯小組，答辯小組由3~5人組成，設(shè)組長(zhǎng)1人，秘書(shū)1人。各答辯小組具體負(fù)責(zé)學(xué)生的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯工作。答辯委員會(huì)及答辯小組成員必須由講師或講師以上職稱的人員（或相當(dāng)職稱的科技人員）擔(dān)任。②布置答辯場(chǎng)地，營(yíng)造良好氛圍畢業(yè)（設(shè)計(jì)）論文答辯是實(shí)踐教學(xué)的重要環(huán)節(jié)，也是師生之間交流的-種形式，因此答辯場(chǎng)地及其設(shè)施的布置既要嚴(yán)肅莊重、格式醒目。對(duì)答辯人員的座次、儀表、距離、答辯材料的準(zhǔn)備等安排要準(zhǔn)確、到位、合理、規(guī)范。③規(guī)范答辯程序，明確答辯內(nèi)容答辯程序應(yīng)當(dāng)包括答辯前答辯組織的成立及人員分工、答辯的出題、答辯的提問(wèn)、學(xué)生的解答內(nèi)容的記錄、成績(jī)的評(píng)定、答辯工作總結(jié)等方面。規(guī)范化、制度化的答辯程序安排，對(duì)保證答辯工作的順利、有序進(jìn)行具有重要的保障作用。在答辯過(guò)程中，教師的活動(dòng)內(nèi)容主要包括，聽(tīng)取學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(jì)論文的陳述，提出具有針對(duì)性的答辯問(wèn)題；在學(xué)生的答辯回答后適當(dāng)進(jìn)行詢問(wèn)和交流；對(duì)學(xué)生答辯作簡(jiǎn)要的點(diǎn)評(píng)；最后經(jīng)過(guò)討論，給出答辯成績(jī)。學(xué)生的活動(dòng)內(nèi)容主要包括，對(duì)自己的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）進(jìn)行介紹；對(duì)答辯老師提出的問(wèn)題進(jìn)行思考與回答；適當(dāng)?shù)嘏c答辯老師進(jìn)行溝通與探討。④明確答辯要求，完善答辯材料無(wú)論是教師，還是學(xué)生，都應(yīng)該明確把握好答辯的要求。答辯組織者要召開(kāi)答辯動(dòng)員會(huì)，明確時(shí)間、地點(diǎn)、人員的排序，講清答辯的任務(wù)以及活動(dòng)內(nèi)容、要求等。答辯結(jié)束以后，要將論文材料、中期檢查及指導(dǎo)記錄表、指導(dǎo)教師評(píng)分表、評(píng)閱人評(píng)分表、答辯記錄。以及畢業(yè)相關(guān)的證明材料整理簽字后上報(bào)系部進(jìn)行集中審核和管理。（2）畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）答辯實(shí)施。學(xué)生必須在論文答辯舉行之前半個(gè)月，將經(jīng)過(guò)指導(dǎo)教師和評(píng)閱教師評(píng)閱、并簽署"同意答辯"意見(jiàn)的報(bào)告書(shū)連同任務(wù)書(shū)、開(kāi)題報(bào)告以及中期考核檢查表提交答辯委員會(huì)，答辯委員會(huì)主席在仔細(xì)研讀畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上，擬出要提問(wèn)的要點(diǎn)，舉行答辯會(huì)。答辯的一般程序包括：①宣布答辯小組（分組答辯）成員名單；②公布學(xué)生答辯的順序及論文題目；③公布學(xué)生答辯的要求及注意事項(xiàng)；④答辯開(kāi)始，學(xué)生應(yīng)先向會(huì)場(chǎng)致禮；⑤學(xué)生對(duì)自己撰寫(xiě)的設(shè)計(jì)（論文）作簡(jiǎn)略說(shuō)明，包括題目名稱和來(lái)