讓績(jī)效考核成為營(yíng)銷的指揮棒模板

讓績(jī)效考評(píng)成為營(yíng)銷指揮棒在為企業(yè)作咨詢項(xiàng)目時(shí)，常常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員績(jī)效考評(píng)問題，她們?nèi)勘憩F(xiàn)出很多迷惑：·我們企業(yè)重視引進(jìn)有豐富工作市場(chǎng)一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)銷售人員，不過不知怎樣留住她們？·我們企業(yè)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，關(guān)鍵是為了發(fā)獎(jiǎng)金，仿佛起不到考評(píng)作用？·我們?nèi)肆Y源部門在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，往往抓不住關(guān)鍵考評(píng)點(diǎn)；·我們?nèi)肆Y源部門采取是360°考評(píng)方法、平衡計(jì)分卡等優(yōu)異考評(píng)方法，往往得不到銷售部門認(rèn)同；·在考評(píng)過程中，我們也設(shè)計(jì)了很多過程指標(biāo)考評(píng)，不過考評(píng)信息點(diǎn)極難搜集到，最終還是根據(jù)主觀判定打分；·銷售人員對(duì)績(jī)效考評(píng)不重視，還是根據(jù)現(xiàn)有思緒開展工作，沒有改善；·……很多中小型企業(yè)全部碰到過這些問題，企業(yè)也意識(shí)到績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵性，怎樣制訂一套實(shí)效考評(píng)體系并有效實(shí)施是確保企業(yè)連續(xù)快速發(fā)展關(guān)鍵。其實(shí)，在績(jī)效考評(píng)中，只要抓住了考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)、實(shí)施考評(píng)過程、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用這三個(gè)關(guān)鍵步驟就能夠了，我認(rèn)為對(duì)于中小企業(yè)來說，一個(gè)實(shí)效績(jī)效考評(píng)體系要含有以下特點(diǎn)：1、考評(píng)方法簡(jiǎn)單、易操作；2、符合企業(yè)特定發(fā)展階段，即符合戰(zhàn)略要求；3、關(guān)注過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)；4、能夠引導(dǎo)銷售人員工作行為，起到導(dǎo)向作用，表現(xiàn)出實(shí)效。一、考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不合理是很多企業(yè)存在問題，關(guān)鍵有以下現(xiàn)象：現(xiàn)象1：只重視結(jié)果考評(píng)，考評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有過程指標(biāo)考評(píng)因?yàn)榻Y(jié)果考評(píng)是最輕易、最直接一個(gè)考評(píng)措施，很多企業(yè)全部認(rèn)為“以結(jié)果論英雄”，最常見一個(gè)考評(píng)指標(biāo)就是銷量完成率。這么考評(píng)指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好了，對(duì)于其它過程指標(biāo)全部能夠不考慮，往往會(huì)采取多個(gè)手段來操縱銷售指標(biāo)，而忽略市場(chǎng)基礎(chǔ)工作建設(shè)，會(huì)帶來很多市場(chǎng)問題。如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、經(jīng)銷商庫(kù)存壓力增加等嚴(yán)重市場(chǎng)后遺癥，整個(gè)市場(chǎng)秩序混亂，使得企業(yè)失去了業(yè)績(jī)連續(xù)成長(zhǎng)基礎(chǔ)?，F(xiàn)象2：過程指標(biāo)太多，考評(píng)就越全方面，沒相關(guān)鍵點(diǎn)很多企業(yè)盲目追求考評(píng)指標(biāo)“全方面性”，從結(jié)果指標(biāo)到過程指標(biāo)，把多種指標(biāo)全部羅列出來，考評(píng)目標(biāo)過多輕易分散精力，使職員無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，不過沒有工作關(guān)鍵，沒有工作關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，即使企業(yè)設(shè)計(jì)出具體而全方面、包含職員方方面面考評(píng)指標(biāo)體系，指標(biāo)中也肯定會(huì)出現(xiàn)更多定性指標(biāo)，從而使得最終考評(píng)結(jié)果愈加難以消除主觀原因影響?，F(xiàn)象3：全部層級(jí)人員考評(píng)指標(biāo)全部是一樣。很多企業(yè)針對(duì)大區(qū)經(jīng)理、省級(jí)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市主任等各個(gè)層級(jí)人員考評(píng)指標(biāo)全部是一樣，只考評(píng)銷量完成率，沒有表現(xiàn)出高層崗位銷售管理性質(zhì)工作，同時(shí)沒有表現(xiàn)出基層崗位實(shí)施性質(zhì)工作。現(xiàn)象4：考評(píng)指標(biāo)長(zhǎng)久不變，不能表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段特殊要求，不符合企業(yè)戰(zhàn)略要求。企業(yè)在早期拓展市場(chǎng)和市場(chǎng)穩(wěn)定時(shí)考評(píng)指標(biāo)一直沒有改變，不能表現(xiàn)出企業(yè)特定發(fā)展階段戰(zhàn)略要求，同時(shí)也不能有效引導(dǎo)銷售人員工作行為?？荚u(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理直接影響到績(jī)效考評(píng)實(shí)效性，它表現(xiàn)出企業(yè)不一樣發(fā)展階段具體工作要求，要能夠有效引導(dǎo)銷售人員工作行為。在實(shí)際操作中，針對(duì)中小企業(yè)來說，要從以下方面考慮，設(shè)計(jì)合理考評(píng)指標(biāo)體系：1、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)相結(jié)合結(jié)果指標(biāo)關(guān)鍵有：通?？荚u(píng)銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)費(fèi)用率等。在考評(píng)過程指標(biāo)同時(shí)，一定要依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展要求，對(duì)工作過程進(jìn)行考慮，過程性指標(biāo)要考慮終端覆蓋率、終端價(jià)格穩(wěn)定性、終端生動(dòng)化、終端斷貨率、新品銷售目標(biāo)完成率、報(bào)表上交立即性、實(shí)效性等。2、構(gòu)建KPI體系對(duì)于銷售人員來說，往往全部有一定惰性，而且缺乏一定工作方法，就會(huì)出現(xiàn)“你考評(píng)什么，銷售人員就會(huì)作什么”現(xiàn)象；同時(shí)，企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期也會(huì)有一定工作關(guān)鍵，因?yàn)槿藛T精力有限，在某一段不會(huì)關(guān)注很多工作，這就要求在績(jī)效考評(píng)中，要表現(xiàn)出考評(píng)關(guān)鍵。所以企業(yè)既要設(shè)定明確考評(píng)指標(biāo)，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)全部事項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)，一定要提煉出關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)還要考慮操作上便利性，這些考評(píng)指標(biāo)所需要考評(píng)信息一定要輕易獲取。KPI體系就是一個(gè)很好方法，就是要經(jīng)過分析對(duì)銷售人員工作要求，抓住其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，選擇3-5項(xiàng)關(guān)鍵工作進(jìn)行考評(píng)，經(jīng)過KPI直接表現(xiàn)出來。經(jīng)過設(shè)置KPI，能夠讓銷售人員將80%注意力放在推進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷策略有效實(shí)施關(guān)鍵步驟，使績(jī)效考評(píng)更富有針對(duì)性。舉例1：某企業(yè)剛剛成立，進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)，在這一個(gè)階段，我們分析省部經(jīng)理關(guān)鍵工作是進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)計(jì)劃，考察市場(chǎng)，尋求經(jīng)銷商，快速組建銷售團(tuán)體，在設(shè)定KPI時(shí)，則關(guān)鍵考評(píng)區(qū)域市場(chǎng)計(jì)劃能力、簽署經(jīng)銷商效率、團(tuán)體建設(shè)效率等指標(biāo)就能夠了。即使省部經(jīng)理沒有工作思緒，經(jīng)過這些KPI要求，也能夠很好引導(dǎo)省部經(jīng)理工作行為，能夠讓她抓住工作重心。3、考慮人員層級(jí)性在銷售系統(tǒng)，越高級(jí)職位所負(fù)擔(dān)關(guān)鍵是管理工作，所以績(jī)效考評(píng)指標(biāo)就要傾向于最終止果，越下級(jí)職位所負(fù)擔(dān)關(guān)鍵工作則是實(shí)施工作，所以績(jī)效考評(píng)指標(biāo)就要越傾向于過程。所以，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)必需表現(xiàn)出對(duì)不一樣層級(jí)職位針對(duì)性和有效性，真正能夠有效引導(dǎo)各個(gè)層級(jí)銷售人員工作行為。比如營(yíng)銷中心總經(jīng)理考評(píng)銷售總監(jiān)，可能關(guān)鍵就是銷售額指標(biāo)、費(fèi)用率指標(biāo)、整體市場(chǎng)計(jì)劃能力；而銷售部經(jīng)理考評(píng)區(qū)域經(jīng)理，除了銷售額指標(biāo)之外，還必需考評(píng)新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率等過程指標(biāo)。4、考慮企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)在不一樣發(fā)展階段，制訂營(yíng)銷策略和工作關(guān)鍵是不一樣，所以在設(shè)定考評(píng)指標(biāo)時(shí)，一定要依據(jù)某一時(shí)期策略要求來提煉考評(píng)指標(biāo)。如新產(chǎn)品推廣期，就要考評(píng)新品推廣效率，包含新品銷量比重、新品鋪貨率等指標(biāo)。5、考評(píng)周期考評(píng)周期依據(jù)考評(píng)對(duì)象和考評(píng)指標(biāo)而定。比如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)考評(píng)周期可能為六個(gè)月或十二個(gè)月；對(duì)于一線銷售人員，考評(píng)周期可能采取月度考評(píng)為宜。同時(shí)有些指標(biāo)數(shù)據(jù)難以采集，如市場(chǎng)費(fèi)用率指標(biāo)，在運(yùn)作現(xiàn)代零售終端時(shí)，依據(jù)零售系統(tǒng)運(yùn)作規(guī)則，很多費(fèi)用結(jié)算需要很長(zhǎng)時(shí)間，所以在考評(píng)費(fèi)用率指標(biāo)時(shí)，往往以年度考評(píng)為主。6、最終，同時(shí)將多種考評(píng)指標(biāo)具體說明考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)每項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)附以不一樣權(quán)重，形成考評(píng)表。舉例以下：

二、實(shí)施考評(píng)過程在考評(píng)過程中，關(guān)鍵問題是：定性過程指標(biāo)難以定量化，憑主觀判定，“哥們意氣”嚴(yán)重，甘當(dāng)老好人。定性指標(biāo)只有能夠轉(zhuǎn)化為定量數(shù)據(jù)才能進(jìn)行考評(píng)，所以在實(shí)際操作過程中缺乏考評(píng)信息，就無法轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。這就需要一套工作方法建立多渠道信息獲取方法，來獲取這些信息，能夠采取方法有：設(shè)置銷售督導(dǎo)人員，開展對(duì)整個(gè)市場(chǎng)工作抽查。比如考評(píng)零售終端A類店產(chǎn)品斷貨率指標(biāo)，需要銷售督導(dǎo)定時(shí)在區(qū)域內(nèi)選定部分終端進(jìn)行抽查。假定抽查了10個(gè)A類終端，有2個(gè)門店出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，則斷貨率為20%，這么就能有效利用這些信息來評(píng)定銷售人員工作。實(shí)踐證實(shí)，這種方法是行之有效。在實(shí)際操作中，對(duì)銷售督導(dǎo)人員提出了很高素質(zhì)要求，需要正直、無私、嚴(yán)謹(jǐn)工作精神，確保信息真實(shí)可信?，F(xiàn)象1：追求績(jī)效考評(píng)步驟規(guī)范性在和眾多用戶溝經(jīng)過程中，發(fā)覺一個(gè)很關(guān)鍵現(xiàn)象，管理層和人力資源部門往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jī)效考評(píng)誤區(qū)，比如追求績(jī)效考評(píng)步驟規(guī)范性和完整性等?，F(xiàn)象2：考評(píng)不夠嚴(yán)厲，面子現(xiàn)象嚴(yán)重尤其是在定量考評(píng)操作中，打分失真現(xiàn)象比較嚴(yán)重，面子問題普遍存在。從而就不能表現(xiàn)出考評(píng)嚴(yán)厲性。部門間、上下級(jí)之間開始相互偏護(hù)，造成考評(píng)分不相上下局面，出現(xiàn)“看人打分”現(xiàn)象。以上問題根本處理需要從以下三個(gè)方面著手：首先，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)前，人力資源部要組織召開動(dòng)員大會(huì)，具體宣導(dǎo)績(jī)效考評(píng)要求和重大意義，讓全部些人員全部明白實(shí)施考評(píng)具體措施；尤其是要高層也到場(chǎng)宣講，得到高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)施考評(píng)實(shí)際支持。其次，要考慮依據(jù)企業(yè)發(fā)展不一樣階段，靈活調(diào)整績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)方法更科學(xué)、更切合實(shí)際，以適合實(shí)際工作考評(píng)需要，愈加好地引導(dǎo)銷售人員工作。最終，要建立上下級(jí)之間良好溝通機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)形成“對(duì)事先對(duì)人”工作文化。三、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考評(píng)完成以后，很多企業(yè)關(guān)鍵有以下現(xiàn)象：現(xiàn)象1：考評(píng)流于形式，只用于發(fā)獎(jiǎng)金，不重視績(jī)效溝通。這么被考評(píng)者極難真正了解自己所存在不足，這么到了下一個(gè)考評(píng)周期時(shí)，并不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善?，F(xiàn)象2：有績(jī)效溝通，不過后續(xù)工作缺乏連續(xù)跟進(jìn)。為何要對(duì)銷售人員進(jìn)行考評(píng)？很多企業(yè)全部認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是為了給銷售人員發(fā)獎(jiǎng)金，其實(shí)從嚴(yán)格意義上來說，這全部不能算做真正績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)另外一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)就是用來找出銷售人員工作中差距，再制訂對(duì)應(yīng)改善策略，幫助職員績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)職員在績(jī)效方面不停提升和改變，引導(dǎo)銷售人員工作行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷策略計(jì)劃。很多企業(yè)全部缺乏績(jī)效溝通步驟工作，有企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效溝通，也制訂了改善計(jì)劃，不過沒有連續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，仍然還僅僅停留在一個(gè)較為初步階段；只做著部分表面上工作，象征性地走走過場(chǎng)，并沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績(jī)效溝通和指導(dǎo)工作。因?yàn)殇N售人員常常出差在外，極難聚在一起，績(jī)效溝通工作在實(shí)際操作中能夠這么采取以下方法：1、充足利用月度銷售會(huì)議時(shí)間。企業(yè)能夠制訂省部定時(shí)召開月度銷售會(huì)議制度，集中省部區(qū)域內(nèi)全部人員，在會(huì)議中讓每個(gè)銷售人員做工作匯報(bào)，省部經(jīng)理依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)表，找出銷售人員工作中存在困難和不足之處，給出具體工作指導(dǎo)，并填寫溝通備忘錄，方便在下30天度中連續(xù)跟進(jìn)對(duì)照。2、日常電話跟進(jìn)指導(dǎo)。對(duì)于省部經(jīng)理職位人員，極難和銷售總監(jiān)直接見面，績(jī)效溝通和指導(dǎo)就難以直接進(jìn)行。能夠采