2024年企業(yè)人力資源管理師職業(yè)技能競(jìng)賽考試題庫-下（簡(jiǎn)答題）

PAGEPAGE12024年企業(yè)人力資源管理師職業(yè)技能競(jìng)賽考試題庫-下（簡(jiǎn)答題匯總）簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)。答案：（1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。企業(yè)集團(tuán)一般都是跨行業(yè)、跨地域、跨國(guó)家或全球性的。所以，企業(yè)集團(tuán)可以在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的國(guó)家、不同的地區(qū)甚至在全球應(yīng)用最低的成本獲得和配置最優(yōu)秀的人力資本。（2）它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力。企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)也體現(xiàn)在人力資本管理方面。（3）它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，能夠?yàn)槿瞬懦砷L(zhǎng)提供更廣闊的發(fā)展空間，所以在吸引人才方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。（4）人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移，使人力資本在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得到更充分合理的配置和利用，為員工創(chuàng)造在集團(tuán)內(nèi)部更大的自由選擇工作和專業(yè)的機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，可以保留高存量人力資本。2.如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系。答案：A建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略B平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即a業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)b財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)c內(nèi)部和外部指標(biāo)。C部門平衡計(jì)分卡的建立。D崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。E企業(yè)KPI庫的建立。3.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。答案：（1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。（2）股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排。（3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法。（4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。4.阿什里德模式將培訓(xùn)活動(dòng)劃分為離散階段、整合階段、聚焦階段三個(gè)階段，簡(jiǎn)答每個(gè)階段的具體項(xiàng)目。答案：（1）離散階段。1）培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)。2）培訓(xùn)被看作一種浮華或是在浪費(fèi)時(shí)間。3）培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的。4）培訓(xùn)是功利性定向的。5）培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事。6）培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部。7）以純粹的基礎(chǔ)知識(shí)為主。（2）整合階段。1）培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合。2）使培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系形成一體。3）既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能型內(nèi)容。4）由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展的問題。5）培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了。6）部門經(jīng)理作為評(píng)價(jià)者參與到培訓(xùn)和發(fā)展中去。7）以班前班后培訓(xùn)代替脫產(chǎn)培訓(xùn)。8）培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了正式的認(rèn)可。9）培訓(xùn)計(jì)劃更多地考慮了個(gè)人的需要。（3）聚焦階段。1）面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓(xùn)、發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成組織生存的必要條件。2）培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。3）注重職業(yè)發(fā)展，這樣也使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完全連續(xù)的過程。4）專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域。5）自行選擇培訓(xùn)課程。6）除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的。7）采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠(yuǎn)距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計(jì)劃等。8）更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果。9）部門經(jīng)理開始對(duì)培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任。10）培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大。11）將學(xué)習(xí)作為一個(gè)連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)。12）允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。5.2013年1月，美國(guó)一家酒店管理公司委派以安德魯為首的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)軍A市，準(zhǔn)備在短時(shí)間內(nèi)使第一家五星級(jí)酒店開業(yè)。公司要求安德魯必須在2個(gè)月內(nèi)完成副經(jīng)理以下管理人員及全部輔助人員的招聘工作。安德魯感覺工作非常棘手。于是與A市一家從事中高端人力資源派遣業(yè)務(wù)的公司簽訂協(xié)議．由該派遣公司在45日內(nèi)完成酒店要求的人員招聘，并負(fù)責(zé)完成勞動(dòng)合同簽訂、社會(huì)保險(xiǎn)登記與繳納、個(gè)稅處理等一系列的人力資源手續(xù)。2013年6月，這家五星級(jí)酒店正式營(yíng)業(yè)，酒店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就遇到一個(gè)管理難題，即如何管理好這種龐大的被派遣員工隊(duì)伍，請(qǐng)結(jié)合我國(guó)《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，闡述以安德魯為首的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)從哪些方面入手，管理好這支員工隊(duì)伍。（18分）答案：酒店作為實(shí)際用工的單位，在對(duì)被派遣員工進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守我國(guó)《勞動(dòng)合同法》以及相關(guān)勞務(wù)派遣的法律法規(guī)，并從以下幾個(gè)方面入手，做好被派遣員工的管理工作：①應(yīng)當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行我國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)，維護(hù)法律賦予被派遣員工的一切權(quán)益。執(zhí)行國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)保護(hù)、安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；為被派遣員工提供相應(yīng)的工作條件和勞動(dòng)保護(hù)；被派遣員工有權(quán)在派遣公司或酒店依法參加或組織工會(huì)。②告知員工勞務(wù)派遣協(xié)議內(nèi)容、所承擔(dān)崗位的要求和報(bào)酬等相關(guān)信息。應(yīng)及時(shí)將工作崗位的各種相關(guān)信息及時(shí)告知被派遣勞動(dòng)者；包括酒店規(guī)章制度、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、生產(chǎn)安全、工作禁忌、工作要求以及勞動(dòng)報(bào)酬方面的規(guī)章制度等。③同崗?fù)ね?，被派遣員工與同類崗位員工享受同等報(bào)酬和福利待遇。如果被派遣員工延長(zhǎng)工作時(shí)間，應(yīng)向其支付加班費(fèi)；其他員工享有的績(jī)效獎(jiǎng)金和相關(guān)福利待遇，被派遣員工也有權(quán)享有。④針對(duì)被派遣員工定期或不定期進(jìn)行崗位培訓(xùn)。⑤依法實(shí)行正常工資調(diào)整機(jī)制。⑥不得再次將被派遣員工轉(zhuǎn)移指派到其他用人單位去工作。6.P公司2007年的員工流失率為14%，2008年的員工流失率為12%，這兩年的公司人力資源部都進(jìn)行了員工滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年員工對(duì)公司薪酬的滿意度都比較低，公司在2009年將全體員工的基本薪酬提高了15%，當(dāng)年員工的流失率下降為6%。（1）該公司提高薪酬的做法是否正確?為什么?（2）掌握哪些信息有助于找出員工流失的真實(shí)原因?答案：（1）不妥。提高基本薪酬一般基于以下事實(shí)：第一，整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；第二，其他員工對(duì)同類工作的薪酬有所改變；第三，員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；第四，業(yè)績(jī)、技能有所提高。（2）員工流動(dòng)率的調(diào)查內(nèi)容1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素；2）員工家庭生活方面的影響因素；3）員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素；4）其他影響員工流動(dòng)的因素。7.企業(yè)應(yīng)如何正確選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式?答案：（1）當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。（2）當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略。（3）當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略。（4）當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)確定多樣型戰(zhàn)略。8.ZYD公司創(chuàng)建于1992年，當(dāng)年企業(yè)靠3.5萬元起家，經(jīng)過10來年的發(fā)展，現(xiàn)己成為擁有十七家子公司的企業(yè)集團(tuán)截至2008年，自有總資產(chǎn)達(dá)53億，員工5600多人。其中集合了一大批忠誠(chéng)于ZYD事業(yè)的“千里馬”，一大批有真才實(shí)學(xué)的志士賢人ZYD得以快速健康發(fā)展的關(guān)鍵在于人力資源的積聚和人才資本的經(jīng)營(yíng)，形成了人力資本增值的發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)任ZYD副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的馮光德，原是縣畜牧局的一名技術(shù)干部，1993年來到草創(chuàng)之初的ZYD主管技術(shù)工作、1996年，公司投資200萬建立起科研綜合大樓，并以馮光德名字命名，即“馮光德”實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)時(shí)很多人都反對(duì)?！癦YD是一家私營(yíng)企業(yè)，馮光德名氣也不大。再說，萬一他哪天真出名了，被別人挖走了.你豈不尷尬?”但現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理雷文勇堅(jiān)持自己的意見6年后有記者再次問到此事.雷文勇說：“如果有一天，馮光德離開了ZYD，就說明我的眼光或者企業(yè)管理機(jī)制上出了問題。”1999年公司出錢讓馮光德到大學(xué)攻讀MBA，還經(jīng)常派他參加全國(guó)各地的學(xué)術(shù)會(huì)議、短訓(xùn)班，以及到國(guó)外學(xué)習(xí)考察，努力提供各種機(jī)會(huì)擴(kuò)大他的視野，提高其見識(shí)，跟上國(guó)內(nèi)外科技發(fā)展的新潮流，如今，馮光德主持研制成功的鴨飼料質(zhì)量在全國(guó)領(lǐng)先，馮光德實(shí)驗(yàn)室先后開發(fā)出豬、雞、鴨、魚、兔等飼料100多個(gè)品種；櫻桃谷鴨料通過了英國(guó)櫻桃谷鴨財(cái)團(tuán)鑒定，各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，其科研實(shí)驗(yàn)成果為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。問題：（1）、結(jié)合案例分析雷文勇總經(jīng)理的人力資本管理理念體現(xiàn)在哪些方面?（2）、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在哪些方面?答案：（1）①以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光廣攬人才②創(chuàng)造條件重用人才③不拘一格發(fā)掘人才④不惜重金培訓(xùn)人才（2）①可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本②可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力③具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)④人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移9.(2016年11月)績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)主要包括哪些內(nèi)容？答案：（1）高層支持程度（2）績(jī)效考評(píng)至績(jī)效管理轉(zhuǎn)換條件的具備情況（3）績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性（4）績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性（5）各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性10.簡(jiǎn)答人力資本投資的體現(xiàn)。答案：第一，有形支出，又稱為直接支出、實(shí)際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)（移居）支出或用于移民入境支出（為了尋找工作）以及收集勞動(dòng)力價(jià)格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本，它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味、勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。11.說明各類人員薪酬分配的難點(diǎn)和對(duì)策。答案：（1)研發(fā)人員的薪酬。研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的需要，它是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。1)工作價(jià)值的衡量：①工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。②工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。②重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）。③自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。3)具體的薪酬政策和策略：①研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。②市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。③特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成功時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享，以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。(2)高級(jí)主管的薪酬。高級(jí)主管人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。1)工作價(jià)值的衡量：①工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。②工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績(jī)效及部門團(tuán)體績(jī)效。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員。②較多的是重視“名”甚于“利”。③擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。3)具體的薪酬政策和措施：①薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。②薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金。③通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。④通常享有額外之福利，如汽車、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格證等。⑤通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。(3)銷售人員的薪酬。銷售人員是企業(yè)掌握市場(chǎng)信息，貫徹“以銷定產(chǎn)”原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的重要前提。1)工作價(jià)值的衡量：①工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)銷售藝術(shù)和策略技能。②工作價(jià)值取決于企業(yè)整體的績(jī)效。2)人員素質(zhì)的特殊要求：①通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員。②銷售人員較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”。③擅長(zhǎng)溝通和對(duì)信息的定奪。3)具體的薪酬政策和措施：①薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤(rùn)分享。②由于中高級(jí)營(yíng)銷人才相對(duì)短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高。③對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)金。12.某集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。該集團(tuán)是典型的家族企業(yè)，董事長(zhǎng)本人擁有集團(tuán)公司72％的股權(quán)，董事會(huì)的大部分成員都是集團(tuán)創(chuàng)始人的親屬，集團(tuán)公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會(huì)的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經(jīng)股東大會(huì)決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)公司的管理工作，并聘請(qǐng)一批經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)兩家主體企業(yè)的管理高層。(1)該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變?新職能機(jī)構(gòu)與原有的職能機(jī)構(gòu)有何不同?(4分)(2)這些轉(zhuǎn)變有哪些益處？也可能帶來哪些問題？（12分）(3)新職能機(jī)構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（14分）答案：（1）該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生的轉(zhuǎn)變:(4分)答：(教材P76)a.從職能機(jī)構(gòu)的性質(zhì)看，由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；b.從職能機(jī)構(gòu)的體制看，由原來的單一企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟缸勇?lián)合體企業(yè)；c.從職能機(jī)構(gòu)的關(guān)系看，由產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的委托代理關(guān)系;d.從職能機(jī)構(gòu)的形式看，由依托型的職能機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。(2)這些轉(zhuǎn)變有很多益處：（共10分）答：（教材P40、P77）第一，從獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)自身來說。（6分）a.它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。b.這種管理體制適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也以采用這種獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)的管理體制為好。c.其優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。第二、企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用主要有：（2分）（教材P40）①企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；②企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)；③能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。第三、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)（2分）（教材P41）①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。②分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)。④“壟斷”優(yōu)勢(shì)。⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。也可能帶來的問題有：（2分）答：（教材P77）從獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)的缺點(diǎn)看，難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。從企業(yè)集團(tuán)看，由于存在著這種區(qū)別和利益沖突，因此就存在著經(jīng)理人員通過犧牲股東的利益而追求個(gè)人效用最大化的可能性。由于經(jīng)理人員能力不足或工作失誤所造成的損失稱為代理成本。(3)新職能機(jī)構(gòu)下主體企業(yè)管理高層薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意問題：（共14分）答：（）第一、總體意見（5分）管理人員的薪酬構(gòu)成基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出市場(chǎng)平均水平，至少相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，旨在對(duì)其在特定的時(shí)間段里(通常是一年)為組織績(jī)效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)?？偟膩碚f，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對(duì)較小，而短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往較大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃。最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收人中也起著越來越不可忽視的作用。第二、高層管理者的薪酬管理策略（4分）()1．將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系的那部分所占的比例也越高。2．確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。3．實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得兩者之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)歷更長(zhǎng)的決策期，并通過賦予他們一定的所有權(quán)以增強(qiáng)其參與意識(shí)。4．更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。第三、具體的薪酬政策和措施（5分）（教材P436）(1)薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。(2)薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金。(3)通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。(4)通常享有額外之福利，如汽車、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格證等。(5)通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。13.簡(jiǎn)述企業(yè)員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基本內(nèi)容。答案：（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。（2）其他方面影響員工流動(dòng)的因素。（3）員工家庭生活方面的影響因素。（4）員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素。14.(2017年5月)簡(jiǎn)述基于勝任特征行為面試流程設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本步驟。答案：行為面試流程設(shè)計(jì)在基于勝任特征的招聘與甄選流程設(shè)計(jì)中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。一般來說，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下五個(gè)基本步驟：（1）全面分析崗位信息；（2）選定必測(cè)勝任特征指標(biāo)；（3）設(shè)計(jì)行為面試體系；（4）評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系；（5）行為面試流程的實(shí)施。由于企業(yè)自身的外部與內(nèi)部環(huán)境條件的不同，撰寫具體的工作步驟時(shí)可能會(huì)有所縮減或者進(jìn)行必要的擴(kuò)展。15.ABC集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過60%，售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計(jì)劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進(jìn)入國(guó)內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。(1)該公司采用了何種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略?此種策略適合哪些企業(yè)?(2)與此種競(jìng)爭(zhēng)策略相適應(yīng)的組織特征是什么?答案：（1）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略–產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略。適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。（2）相應(yīng)組織特征–競(jìng)爭(zhēng)策略：以廉價(jià)取勝。企業(yè)憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，精打細(xì)算、降低成本等手段搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。–組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細(xì)。–企業(yè)文化：官僚式市場(chǎng)式。16.在應(yīng)用沙盤推演測(cè)評(píng)法之前，需要做好哪些有關(guān)組織性和技術(shù)性方面的準(zhǔn)備工作?答案：（1）在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。（2）每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。（3）面對(duì)來自其他企業(yè)（小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長(zhǎng)、中、短期策略。（4）按照規(guī)定流程運(yùn)營(yíng)。（5）編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營(yíng)結(jié)果。（6）討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。17.簡(jiǎn)述晉升策略選擇的方法和注意事項(xiàng)。答案：（1）選擇的方法：a以實(shí)際績(jī)效為依據(jù)；b以競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)；c以綜合實(shí)力為依據(jù)。（2）注意事項(xiàng)：a強(qiáng)調(diào)內(nèi)部晉升政策；b鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己負(fù)責(zé)的部門；c完善崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度，通過崗位職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、要求和標(biāo)準(zhǔn)，繪制晉升路線，使員工知道需要具備的能力以晉升高級(jí)崗位；d定期公布崗位空缺情況；e采取有效措施克服并防止員工晉升的歧視行為；f過程正規(guī)化。18.ABC集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過60%，售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計(jì)劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進(jìn)入國(guó)內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。（1）該公司采用了何種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略?此種策略適合哪些企業(yè)?（2）與此種競(jìng)爭(zhēng)策略相適應(yīng)的組織特征是什么?答案：（1）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略–產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略。適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。（P20）（2）相應(yīng)組織特征–競(jìng)爭(zhēng)策略：以廉價(jià)取勝。企業(yè)憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，精打細(xì)算、降低成本等手段搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。（P20）–組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細(xì)。（P21）–企業(yè)文化：官僚式市場(chǎng)式。（P29）19.簡(jiǎn)述企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容。答案：企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)員工未來（5年乃至更長(zhǎng)時(shí)期）的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測(cè)、決策和總體安排。20.說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式，以及實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制的方法。答案：（1）企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定：1）指定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：A、雙向規(guī)劃過程：與企業(yè)集團(tuán)其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過企業(yè)集團(tuán)中自上而下和自下而上的方式來制定。B、并列關(guān)聯(lián)過程：是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程同時(shí)進(jìn)行。C、單獨(dú)制定過程:人力資本戰(zhàn)略的制定也可以單獨(dú)進(jìn)行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。2）行動(dòng)計(jì)劃與資源配置。A、行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃既要說明如何傳達(dá)和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門和其他下屬部門實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任和時(shí)間要求B、因?yàn)闆]有一定的投入，任何行動(dòng)計(jì)劃都將無法完成。人力資本支出一般包括：人力資本收益以分配，如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等，人力資本常規(guī)管理費(fèi)用，如辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、項(xiàng)目費(fèi)用、人員重置成本，企業(yè)集團(tuán)人力資本投資，如培訓(xùn)費(fèi)等。（2）實(shí)施的模式：A、指令型：此模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。B、變革型：此模式特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。C、合作型：該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。D、文化型：形成具有各種共同遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。E、增長(zhǎng)型：此戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。（3）實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制的方法：制企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，確定企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正。人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面：a環(huán)境評(píng)價(jià)b問題確定c戰(zhàn)略制定d行動(dòng)計(jì)劃和資源分配。21.簡(jiǎn)述勞動(dòng)行政部門作為團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理爭(zhēng)議的程序。答案：（1)申請(qǐng)和受理。當(dāng)事人一方或雙方可以向勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書面提出協(xié)調(diào)處理申請(qǐng);未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門認(rèn)為必要時(shí)，自動(dòng)立案受理。(2)勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)在調(diào)査了解爭(zhēng)議情況的基礎(chǔ)上，針對(duì)爭(zhēng)議內(nèi)容制訂協(xié)調(diào)處理方案，提出解決問題的具體辦法。(3)向政府報(bào)告情況并提出建議。當(dāng)爭(zhēng)議雙方矛盾尖銳并有可能激化，造成上訪、怠工、請(qǐng)?jiān)浮⒂涡?、罷工等嚴(yán)重后果時(shí)，勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)及時(shí)向政府報(bào)告情況，并提出解決爭(zhēng)議的建議。(4)協(xié)調(diào)處理。勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)組織同級(jí)工會(huì)代表、企業(yè)方面代表及其他代表與團(tuán)體爭(zhēng)議當(dāng)事人各方首席代表共同進(jìn)行協(xié)調(diào)，查清爭(zhēng)議事實(shí)，爭(zhēng)議雙方各自的理由，促使?fàn)幾h迅速解決。(5)制作《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》。1)《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》應(yīng)當(dāng)載明協(xié)調(diào)處理申請(qǐng)、爭(zhēng)議的事實(shí)和協(xié)調(diào)結(jié)果，雙方當(dāng)事人就某些協(xié)商事項(xiàng)不能達(dá)成一致的，應(yīng)將繼續(xù)協(xié)商的有關(guān)事項(xiàng)予以載明。2)《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》由集體協(xié)商爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理人員和爭(zhēng)議雙方首席代表簽字蓋章后生效。3)爭(zhēng)議雙方均應(yīng)遵守生效后的《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》。4)該《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》成為集體合同的有效組成部分，對(duì)集體合同雙方當(dāng)事人具有約束力。5)勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督協(xié)調(diào)處理協(xié)議的執(zhí)行情況。(6)此類爭(zhēng)議應(yīng)自決定受理之日起15日內(nèi)結(jié)束，爭(zhēng)議復(fù)雜或因其他客觀因素影響需要延期的，延期最長(zhǎng)不得超過15日。22.簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的評(píng)分步驟。答案：第一步，編制好整套測(cè)評(píng)試題后，對(duì)每份公文所涉及的測(cè)試內(nèi)容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出。從這些資料中可以總結(jié)歸納出測(cè)試所需要的部分答案，包括采取怎樣的措施能夠成功、哪些方法會(huì)導(dǎo)致失敗，這樣整套測(cè)評(píng)試題便具備了初步答案。第二步，將正式施測(cè)得到的所有答案進(jìn)行匯總。與第一步的做法相同，由主考人員整理這些答案，編制出每份公文的答案要點(diǎn)。這樣，在第一步工作的基礎(chǔ)上測(cè)評(píng)答案得到了進(jìn)一步充實(shí)。通過第一步工作雖然能夠得到部分測(cè)評(píng)答案，但畢竟不是很完善。正式施測(cè)時(shí)涉及的范圍更為廣泛，在大量的答卷中有可能存在著更好的想法或具體措施。因此要對(duì)第一步得到的答案進(jìn)行修正和完善，這樣答案就會(huì)更接近現(xiàn)實(shí)。第三步，參照公文筐測(cè)評(píng)能夠測(cè)評(píng)的能力指標(biāo)，并且要將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的評(píng)價(jià)要素。然后，聘請(qǐng)部分情境模擬測(cè)評(píng)專家集體研究究竟什么樣的答案可以得高分，什么樣的答案屬于一般水平，哪些要點(diǎn)與哪些測(cè)評(píng)要素相銜接。進(jìn)一步完善并最終確定測(cè)評(píng)的答案以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。最后，根據(jù)答案，對(duì)被試者的答卷以采點(diǎn)得分的方式進(jìn)行評(píng)分。23.簡(jiǎn)述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法。答案：A發(fā)散思維（擴(kuò)散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想，方案和辦法的思維過程）B收斂思維（集中思維、輔基思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。C想象思維，人腦通過形象化的概括作用對(duì)頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動(dòng)。D聯(lián)想思維，指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動(dòng)。E廣義上的邏輯包括：形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也較普通邏輯。邏輯思維就是通過邏輯形式進(jìn)行的思維活動(dòng)。F辯證思維是高級(jí)的思維活動(dòng)，它是根據(jù)唯物辯證法來認(rèn)識(shí)客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以接露事物內(nèi)部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的人事出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，可從多種時(shí)空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對(duì)比中從正反兩個(gè)方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本質(zhì)，找到解決問題的關(guān)鍵，幫助我們?nèi)婵偨Y(jié)思維成果，提升成果的價(jià)值。24.通過職業(yè)生涯面談，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的哪些問題?答案：（1）人生目標(biāo)選擇不當(dāng)，包括人生目標(biāo)的層次定位不當(dāng)（定得太高或太低），目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)定得不合理。（2）職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)不當(dāng)，包括與別人撞車、輪崗時(shí)間太長(zhǎng)或太短、輪崗順序不合理等。（3）職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密，包括長(zhǎng)期計(jì)劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計(jì)劃制定不詳細(xì)，沒有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來。（4）培訓(xùn)不足，在實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)過程中，特別在崗位變換之后常常感到力不從心。25.簡(jiǎn)述彈性福利計(jì)劃實(shí)施過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。答案：（1）福利溝通。1）定期向員工公布有關(guān)福利的信息，包括福利計(jì)劃的適用范圍、福利水平以及這些福利計(jì)劃對(duì)每個(gè)員工的價(jià)值是什么和組織提供這些福利的成本。2）編寫福利手冊(cè)，解釋企業(yè)提供給員工的各項(xiàng)福利計(jì)劃。在小規(guī)模的員工群體中作福利報(bào)告。3）建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利待遇糾紛或不滿。（2）福利監(jiān)控1）首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)需要關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定。2）其次，員工的需要和偏好也會(huì)隨著員工隊(duì)伍構(gòu)成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。3）再次，與對(duì)外部市場(chǎng)的直接薪酬?duì)顩r變化類似，對(duì)其他企業(yè)的福利實(shí)踐的了解，也是企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的一種重要手段。4）最后，對(duì)企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化。例如，由保險(xiǎn)公司所提供的保險(xiǎn)價(jià)格的改變、對(duì)彈性福利計(jì)劃的影響，等等。26.某家用電器生產(chǎn)企業(yè)準(zhǔn)備招聘一名采購經(jīng)理，“談判能力”是需要考查的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)在今后的績(jī)效考評(píng)中，也會(huì)將該能力列入采購經(jīng)理的PCI指標(biāo)進(jìn)行考核。請(qǐng)回答：下表是該公司用PCI指標(biāo)對(duì)“談判能力”進(jìn)行考核的表格，請(qǐng)完成該指標(biāo)各錨定等級(jí)的行為描述。答案：27.某集團(tuán)始建于1960年.最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán)，擁有一家上市公司，年?duì)I業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團(tuán)主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營(yíng)，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營(yíng)業(yè)收入迅速擴(kuò)大：集團(tuán)有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團(tuán)常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設(shè)崗，尤其是在集團(tuán)總部這一層面，雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)能力和主動(dòng)性大大弱化。其實(shí)問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時(shí)，一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)一。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”.總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”。直接導(dǎo)致各個(gè)子公司缺乏活力，以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。為此.公司準(zhǔn)備參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制進(jìn)行管理。問題：1、分析該公司集團(tuán)管理體制的主要問題?2、如果參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體制，集團(tuán)將如何控制事業(yè)部?答案：（1）①集團(tuán)管得過細(xì)，子公司缺乏積極性②集團(tuán)公司陷入具體工作過多，無法關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)③集團(tuán)公司管理過多，無法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化④集團(tuán)公司高度集權(quán)從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫（2）、如果參照集團(tuán)本部一事業(yè)部型體①資金控制②計(jì)劃控制③分配控制④人事控制28.平衡計(jì)分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效管理工具的特點(diǎn)有哪些？答案：相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡突出表現(xiàn)為四種“平衡”：a外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡b期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡c定量衡量和定性衡量之間的平衡d短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。29.說明如何建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。答案：步驟：A通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。B提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過KPI追蹤目標(biāo)的完成情況。C魚骨圖分析的主要步驟：a確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)b確定商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)c確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。D確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。E關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容。包括：指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。F企業(yè)KPI分解,見圖1-4-5。30.W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建w公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚。僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，w公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加.諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，w公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”.而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以一下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案，答案：（1）該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交義性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整；⑤公司缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。（2）具體的對(duì)策：①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，侮個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。31.1992年11月，A公司在I1省高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊(cè)成立，注冊(cè)資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營(yíng)一創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人是本科學(xué)歷．一位是碩士學(xué)歷，全部來自機(jī)關(guān)和事業(yè)單位公司主營(yíng)電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）二1993年銷售收入880萬元，稅前利潤(rùn)500萬元l994年因該產(chǎn)品利潤(rùn)率高，市場(chǎng)需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品價(jià)格一降再降又因內(nèi)部變故影響了員工的士氣，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策有誤，市場(chǎng)嚴(yán)重受挫，該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為l0萬元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA（PersonalDataAssisant）產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷售總代理合同，并于同年獲利172萬元l996年P(guān)DA市場(chǎng)疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個(gè)創(chuàng)始人中3人辭職1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計(jì)虧損額超過300萬元。A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多的在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A公司的成長(zhǎng)、發(fā)展和衰落。A公司刨業(yè)之初的分配制度（1992～1993年）公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用。職工收入分為工資、獎(jiǎng)金和福利三部分工資依據(jù)崗位而定，共分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個(gè)層次，獎(jiǎng)金按月視經(jīng)濟(jì)效益而定。無論是工資還是獎(jiǎng)金全部實(shí)行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人。違規(guī)者一律予以辭退。A公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度（1994—1995年）隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績(jī)考核難度加大，保密工資制度在控制方面明顯存在劣勢(shì)。其次，工資保密制對(duì)公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對(duì)員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。，第三，工資保密制實(shí)則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織，非正式組織的存在．就必然會(huì)由于利益和閃趣的共同點(diǎn)而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報(bào)信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。因此，自1994年始公司實(shí)行新的分配制度工資部分實(shí)行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場(chǎng)工資率，略高一點(diǎn)，目的在于吸引更多的人才，獎(jiǎng)金部分仍采用保密制，年終評(píng)選2-3名最佳員工，每人獎(jiǎng)金8000元。A公司成熟期的分配制度（1996—1998年）初創(chuàng)時(shí)公司一無所有，當(dāng)經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)2000萬元的企業(yè)時(shí)，如何采用有效的收入分配機(jī)制來保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作．如何進(jìn)一步激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在問題，在絕對(duì)數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題，公司員工持股的吃聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員選后辭職3個(gè)．并不斷有高級(jí)管理人員辭職，引發(fā)了A公司有史以來的內(nèi)部管理危機(jī)，加之市場(chǎng)大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開始走上了沒落之路。問題：（1）、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?（2）、公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?（3）、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)方案。答案：1、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？（1）每個(gè)員工只關(guān)心自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)，無法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，激勵(lì)作用異常顯著。（2）任何員工只有收入的絕對(duì)概念，無相對(duì)概念，不會(huì)產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。（3）有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于員工不斷改進(jìn)工作，以爭(zhēng)取好的收益。工資保密制的缺點(diǎn)：（1）難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。（2）容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。（3）產(chǎn)生對(duì)上級(jí)或老板的阿諛奉承、溜須拍馬的現(xiàn)象。2、公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？?jī)?yōu)點(diǎn)：（1）工資結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，絕對(duì)數(shù)量高。（2）工資公開化，有利于員工確立奮斗目標(biāo)。（3）資金保密制，也可以產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)作用。（4）最佳員工目標(biāo)的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。缺點(diǎn)：（1）高工資增加了公司人工成本，公司風(fēng)險(xiǎn)加大。（2）工資與業(yè)績(jī)不掛鉤，干好干壞不影響基礎(chǔ)工資，那些敬業(yè)精神差的員工會(huì)對(duì)現(xiàn)有工作產(chǎn)生安逸感，缺乏激勵(lì)作用。（3）A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)方案。答：分析：本案例考點(diǎn)在于企業(yè)不同發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的薪酬制度?？键c(diǎn)二是考察危機(jī)管理。企業(yè)在初創(chuàng)期實(shí)行工資保密制，在一定程度上降低了員工對(duì)企業(yè)的信任度，在企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)疏于績(jī)效考核。創(chuàng)業(yè)期與穩(wěn)定期的工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出倒置的現(xiàn)象，初創(chuàng)期一般是低工資、高獎(jiǎng)金，穩(wěn)定期一般是高工資、低獎(jiǎng)金。另外，企業(yè)在對(duì)待元老級(jí)員工的待遇上出現(xiàn)問題。為挽回管理危機(jī)，建議：1、從案例中可以看出，企業(yè)目前處于二次創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)管理屢應(yīng)該與員工進(jìn)行溝通，即使實(shí)行了股權(quán)計(jì)劃，但是如果企業(yè)沒有得到進(jìn)一步發(fā)展，則這種股權(quán)計(jì)劃最終也會(huì)流于形式。公司要加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，開拓新產(chǎn)品市場(chǎng)。2、作為企業(yè)高管人員或人力資源管理人員應(yīng)考慮將企業(yè)面臨的危機(jī)與員工進(jìn)行溝通，使其意識(shí)到只有企業(yè)的發(fā)展，員工才能夠獲得較大的發(fā)展，要以企業(yè)發(fā)展為重。3、注意公司文化、價(jià)值觀的培養(yǎng)建立。4、從理順企業(yè)內(nèi)部收入關(guān)系入手，建立有助于二次創(chuàng)業(yè)的薪酬分配體系。5、從保密薪酬制向薪酬政策公開而員工收入保密的制度轉(zhuǎn)變。6、建立真正的基于績(jī)效的員工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。7、針對(duì)企業(yè)高層管理者，根據(jù)其具體情況如歷史貢獻(xiàn)、目前的知識(shí)、能力、健康狀況制定相應(yīng)的薪酬策略并與其他人力資源政策相協(xié)調(diào)，進(jìn)行股權(quán)分配；對(duì)于企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)、在公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段有一定貢獻(xiàn)，但是能力有限的員工，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給與一次性的待遇支付。32.簡(jiǎn)述智力激勵(lì)法。答案：智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。33.張某于2007年1月3日應(yīng)聘進(jìn)入一家機(jī)械加工廠，任數(shù)控機(jī)床高級(jí)技工。企業(yè)與其簽訂了2年期勞動(dòng)合同。在此期間，張某工作踏實(shí)、認(rèn)真，多次在廠內(nèi)技術(shù)評(píng)比中獲獎(jiǎng)。車間主任對(duì)張某的評(píng)價(jià)是“工作表現(xiàn)突出，非常勝任本崗位工作”。2009年1月份張某勞動(dòng)合同到期后，人力資源部并未提及與其續(xù)簽勞動(dòng)合同的問題。2010年春節(jié)后，張某找到入力資源部，要求企業(yè)與其簽訂無固定期限勞動(dòng)合同。請(qǐng)根據(jù)上述案例回答下列問題；（1）、請(qǐng)結(jié)合《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問題。（2）、在貫徹《勞動(dòng)合同法》的過程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應(yīng)在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問題?答案：（1）請(qǐng)結(jié)合《勞動(dòng)合同法》對(duì)于訂立無固定期限勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，分析廠方應(yīng)當(dāng)怎樣處理張某的問題。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》有關(guān)規(guī)定，張某的情況不符合訂立無固定期限勞動(dòng)合同的條件，因此，廠方應(yīng)安撫并向張某解釋此有關(guān)規(guī)定，如未發(fā)現(xiàn)張某有其它違反《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的，應(yīng)及時(shí)與其續(xù)簽勞動(dòng)合同，并鼓勵(lì)其繼續(xù)努力工作，待其符合訂立無固定期限勞動(dòng)合同的條件后廠方會(huì)優(yōu)先考慮滿足其要求。依據(jù)：有下述法定情形之一，勞動(dòng)者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同：①勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；②用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；③連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒有《勞動(dòng)合同法》第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的；④用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無固定期限勞動(dòng)合同。（2）在貫徹《勞動(dòng)合同法》的過程中，為提高人力資源配置的效率，企業(yè)應(yīng)在人力資源規(guī)劃、招聘方面注意哪些問題？答：1）企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。a.企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來編制；b.企業(yè)的人員配置計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析做制作的工作說明書的情況來編制。C.企業(yè)的人員配置計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析做制作的企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。2）企業(yè)在員工素質(zhì)測(cè)評(píng)時(shí)應(yīng)注意人崗匹配的原理及崗位勝任特征。a.基于崗位勝任特征模型的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、員工與企業(yè)之間的動(dòng)態(tài)匹配；b.所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。34.假設(shè)您是銷售部的經(jīng)理，小張是您的下屬，小張今年超額完成了工作指標(biāo)，但您知道這有很大的市場(chǎng)偶然性，其他下屬的業(yè)績(jī)也都超出了預(yù)期。小張還存在對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性不強(qiáng)、工作缺乏條理性等問題，在360度評(píng)估中，各評(píng)價(jià)方在計(jì)劃性、溝通能力等指標(biāo)中對(duì)其打分都比較低，而小張的自評(píng)分?jǐn)?shù)卻不錯(cuò)。其他部門的同事曾在私下場(chǎng)合向您反映小張?jiān)谂c他們合作時(shí)剛愎自用、缺乏團(tuán)隊(duì)精神等問題?，F(xiàn)在您要和小張進(jìn)行績(jī)效反饋面談：（1）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?（2）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?（3）如果小張?jiān)诳?jī)效面談后提出希望你幫助她進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點(diǎn)要為他分析哪些問題?答案：（1）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?答：和小張的績(jī)效反饋面談，應(yīng)遵循以下步驟：第1步：營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；第2步：說明討論的目的、步驟和時(shí)間；第3步：根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況；第4步：分析成功和失敗的原因；第5步：討論考評(píng)結(jié)果，就優(yōu)勢(shì)和不足、困難和問題及有待改進(jìn)的方面深入討論并達(dá)成共識(shí)；第6步：討論員工的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，并為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；第7步：討論需要的支持和資源；第8步：雙方達(dá)成一致，在績(jī)效評(píng)估表上簽字；（2）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?答：在指出小張不足時(shí)，應(yīng)注意以下技巧：①擺好自己與小張的位置，雙方完全平等溝通；②通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定小張的優(yōu)點(diǎn)③要提前向小張?zhí)峁┧u(píng)結(jié)果，對(duì)事不對(duì)人，強(qiáng)調(diào)具體的客觀行為事實(shí)并客觀準(zhǔn)確地描述這種行為的后果，同時(shí)避免情緒化的職責(zé)；④積極傾聽，真誠(chéng)鼓勵(lì)小張參與討論，征求小張的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果是否合適；⑤針對(duì)小張行為評(píng)價(jià)的結(jié)果向小張?zhí)岢鼍唧w建議，并說明建議對(duì)提高績(jī)效帶來的好處，同時(shí)考慮本年度小張的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。（3）如果小張?jiān)诳?jī)效面談后提出希望你幫助他進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點(diǎn)要為他分析哪些內(nèi)容?（10分）答：重點(diǎn)要分析以下內(nèi)容：①該員工近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展需要時(shí)什么?②該員工哪些特長(zhǎng)可以進(jìn)一步發(fā)展?③在哪些領(lǐng)域該員工可以承當(dāng)更多的責(zé)任?④該員工哪些特長(zhǎng)比較突出?⑤這些特長(zhǎng)在本企業(yè)可得到進(jìn)一步發(fā)揮嗎?35.簡(jiǎn)述《國(guó)際勞工憲章》規(guī)定國(guó)際勞動(dòng)立法的原則。答案：（1）在法律和事實(shí)上，人的勞動(dòng)不應(yīng)被視為商品。（2）雇員與雇主皆有結(jié)社之權(quán)力，只要其宗旨合法。（3）工人應(yīng)該得到足以維持適當(dāng)生活水平的工資。（4）工人的工作時(shí)間以每日8小時(shí)或每周48小時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)。（5）工人每周至少有連續(xù)24小時(shí)的休息，并盡量把星期日作為公休日。（6）工商業(yè)企業(yè)不得雇用14歲以下的童工，并限制14～18歲青年的勞動(dòng)。（7）男女工人同工同酬。（8）各國(guó)應(yīng)給予有合法居住權(quán)的外籍工人與本國(guó)工人同樣的勞動(dòng)條件和待遇。（9）各國(guó)應(yīng)設(shè)立勞動(dòng)監(jiān)察制度，以保障勞動(dòng)立法的實(shí)施，監(jiān)察人員應(yīng)有婦女參加。36.簡(jiǎn)述工作崗位輪換的益處。答案：工作崗位的輪換具有以下益處：1）單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落，效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況。新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情。2）崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4）崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。5）崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。6）在企業(yè)中，對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。37.A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了未來三年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測(cè)以及各項(xiàng)人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時(shí)還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫，詳細(xì)記錄了與人力資源有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。例如公司每年都對(duì)員工滿意度進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查項(xiàng)目涉及工作負(fù)荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項(xiàng)目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點(diǎn)計(jì)分，1分非常不滿意，2分為不滿意，3分為一般，4分為滿意，5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3．8、第二年為3．5、第三年為3．4。此外公司還有針對(duì)員工離職率的統(tǒng)計(jì)分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動(dòng)離職率分別為30%、15%和8%?，F(xiàn)在公司希望對(duì)三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開展新一輪規(guī)劃。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答問題：一般而言，離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比，但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，令人力資源部十分困惑。請(qǐng)幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因。答案：企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進(jìn)企業(yè)員工的合理流動(dòng)。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對(duì)以下五個(gè)常見變量進(jìn)行測(cè)量和分析：?jiǎn)T工工作滿意度；員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；員工流動(dòng)的行為傾向。1）員工對(duì)其工作滿意度的分析評(píng)價(jià)。工作滿意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動(dòng)的主要變量，只有將員工工作滿意度與其他主要變量結(jié)合在一起進(jìn)行分析，才能更有效地理解和預(yù)測(cè)企業(yè)員工流動(dòng)的規(guī)模、方向和動(dòng)機(jī)。對(duì)于企業(yè)員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動(dòng)的一項(xiàng)比較重要的指標(biāo)。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量和測(cè)試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨(dú)特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個(gè)體差異．和工作滿意度的變量。此外，與員工工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)通常還包括工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。2）對(duì)員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)。工作滿意度是員工對(duì)現(xiàn)在及過去工作的感覺和評(píng)價(jià)。企業(yè)要全面掌握員工流動(dòng)的原因，還需要分析和估計(jì)員工對(duì)其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。員工預(yù)期其工作會(huì)有所進(jìn)步，還是會(huì)變得越來越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實(shí)現(xiàn)其個(gè)人職業(yè)抱負(fù)?員工是否預(yù)期并認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)?過去在進(jìn)行企業(yè)員工流動(dòng)率的分析時(shí)，很少有人會(huì)具體地考慮員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。無論是從理論的角度來看，還是從實(shí)踐的角度來看，對(duì)員工自身發(fā)展提高這一變量的測(cè)度和分析，在企業(yè)員工流動(dòng)率研究中具有十分重要的意義。3）員工對(duì)其在企業(yè)外工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。此外，員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)、預(yù)期和評(píng)價(jià)也是影響員工流動(dòng)的一個(gè)重要決定因素。企業(yè)外部的招聘信患會(huì)對(duì)企業(yè)在職員工產(chǎn)生巨大的吸引力，只有當(dāng)它的能量大到足以克服企業(yè)對(duì)員工的吸引力時(shí)，在職員工流出企業(yè)的現(xiàn)象才會(huì)發(fā)生。在企業(yè)中，會(huì)有一些員工因?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意，或者自己的抱負(fù)難以實(shí)現(xiàn)而“騎著馬找馬”，積極地在企業(yè)外部尋求新的工作機(jī)會(huì)。即使那些對(duì)現(xiàn)有工作滿意，或者認(rèn)為在本企業(yè)能夠很好地實(shí)現(xiàn)自身理想的員工，也常常會(huì)被企業(yè)外部新的工作機(jī)會(huì)、優(yōu)厚的工資福利待遇、良好的工作條件等所吸引。企業(yè)人力資源管理部門需要運(yùn)用各種工具和手段進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，深入掌握同行業(yè)、同類企業(yè)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料，用以衡量本企業(yè)薪酬管理水平，完善本企業(yè)薪酬管理制度，真正體現(xiàn)“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)員工具有激勵(lì)性”的基本原則，這樣才能夠使本企業(yè)的薪酬方案對(duì)自身員工和人力資源市場(chǎng)中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住員工的最根本條件。在現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機(jī)會(huì)更多、工作時(shí)間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。4）員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對(duì)工作行為的影響。非工作影響因素，即員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間、工作地域的偏好等對(duì)工作行為的影響，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動(dòng)，或者是與其他影響員工流動(dòng)的變量共同決定著企業(yè)員工流動(dòng)的流向和流量。此外，員工的家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等，也都會(huì)影響員工的流動(dòng)。在分析員工流動(dòng)的原因時(shí)，不僅要分析研究與工作崗位直接相關(guān)的變量，還必須充分考慮與工作崗位非直接相關(guān)的變量，這樣才能使員工流動(dòng)率的分析更加深入、更加全面。5）員工流動(dòng)行為的傾向。員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向，即員工對(duì)自身離開或留下來的意圖的陳述，往往可以從員工的態(tài)度或?qū)ぷ鞯臐M意度方面作出推斷。諸如此類關(guān)于行為意圖的陳述，對(duì)企業(yè)診斷分析員工流動(dòng)率、編制人力資源計(jì)劃、預(yù)測(cè)員工流失率都會(huì)有所幫助。38.簡(jiǎn)答企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的分層。答案：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可分為兩層：一是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。39.簡(jiǎn)述福利的概念。答案：對(duì)于福利的概念，不同國(guó)家的不同學(xué)者有著不同的界定。按照現(xiàn)代薪酬的概念，員工福利被界定為總報(bào)酬的一部分，它不是按工作時(shí)間給付的，是支付給全體或一部分員工的報(bào)酬（如法定保險(xiǎn)項(xiàng)目、帶薪休假等）。盡管對(duì)于員工福利的定義有所不同，但總體來看其含義基本相似，都是指企業(yè)依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律、法規(guī)以及企業(yè)自身情況為員工提供的各種非貨幣報(bào)酬與服務(wù)，包括各種社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)項(xiàng)目以及其他補(bǔ)貼制度，增加集體福利設(shè)施和舉辦文體活動(dòng)等，從而為員工提供生活方便，減輕員工生活負(fù)擔(dān)，豐富員工的文化生活。40.A公司于2004年3月在北京成立，2004年I1月A公司正式推出全球首個(gè)大規(guī)模三維仿真城市——“E城市北京”。目前，A公司已擁有超過400人規(guī)模的IT團(tuán)隊(duì)，不僅是全球三維地圖的首創(chuàng)者和引領(lǐng)者，而且已經(jīng)成為全球最大的三維地圖制作商。A公司堅(jiān)持“數(shù)據(jù)”和“網(wǎng)站’’雙輪驅(qū)動(dòng)的模式，既向全球提供三維地圖數(shù)據(jù)的制作和授權(quán)業(yè)務(wù)，同時(shí)又通過“e都市網(wǎng)站”提供優(yōu)秀的本地服務(wù)。A公司的愿景是“在全球范圍內(nèi)構(gòu)建三維城市”，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，以一流技術(shù)和卓越服務(wù)打造國(guó)際級(jí)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀企業(yè)。上圖是A公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司有三個(gè)事業(yè)部：真三維、GIS、E都市網(wǎng)站。這三個(gè)事業(yè)部的客戶和產(chǎn)品均有所不同，目前出現(xiàn)了一些問題，比如有些事業(yè)部不能互相共享資源（如客戶信息）。當(dāng)然，這種組織結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)越性，比如對(duì)調(diào)動(dòng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的積極性很有用處。請(qǐng)根據(jù)本案例材料回答以下問題：1.A公司的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題和優(yōu)越性?2.你認(rèn)為應(yīng)該如何優(yōu)化A公司的組織結(jié)構(gòu)?3.優(yōu)化過程中可能會(huì)遇到哪些問題，該如何克服?4.A公司的戰(zhàn)略是屬于技術(shù)開發(fā)型還是人力資源型?請(qǐng)說明理由。5.A公司采用了哪一種競(jìng)爭(zhēng)策略?答案：1.A公司的組織結(jié)構(gòu)存在的優(yōu)越性主要體現(xiàn)為：（1）專業(yè)性強(qiáng)；（2）有利于調(diào)動(dòng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的積極性和主動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮才干；（3）有利于形成利益同盟。A公司的組織結(jié)構(gòu)存在如下問題：（1）各事業(yè)部可能會(huì)過分關(guān)心自己的利益，而怨視整體利益；（2）事業(yè)部可能會(huì)出現(xiàn)管理機(jī)構(gòu)膨脹、冗員的問題；（3）各事業(yè)部的市場(chǎng)信息等資源不能共享；（4）公司的信息、資源集中在事業(yè)部負(fù)責(zé)人手中，經(jīng)營(yíng)存在風(fēng)險(xiǎn)；（5）總裁所管事務(wù)過多，不利于其研究外部環(huán)境和戰(zhàn)略問題；（6）各事業(yè)的存在問題，使公司不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2.可以通過如下途徑優(yōu)化A公司的組織結(jié)構(gòu)：（1）可以考慮采用直線職能制，避免資源不能共享的問題；（2）增設(shè)一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)，統(tǒng)管各個(gè)事業(yè)部。3.在組織優(yōu)化過程中可能會(huì)遇到下列問題：（1）事業(yè)部的負(fù)責(zé)人可能會(huì)不愿意發(fā)生這樣的變革，組織變革會(huì)面臨很多阻力；（2）員工可能出現(xiàn)抱怨和怠工等問題，會(huì)給公司帶來更多的挑戰(zhàn)；（3）潛在的阻力十分微妙，可能會(huì)降低員工對(duì)組織忠誠(chéng)度和工作積極性，使工作差錯(cuò)率上升等。為了解決上述問題，可以采取如下措施：（1）讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感；（2）大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求；（3）完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為；（4）培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。4.A公司的戰(zhàn)略屬于人力資源型，因?yàn)锳公司不是以設(shè)備更新為重點(diǎn)，而是注重員工潛能的發(fā)揮，公司產(chǎn)品和服務(wù)主要是依靠人的潛能開發(fā)與應(yīng)用，而不是機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)的。5.A公司采用的是產(chǎn)品獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略，“目前，A公司不僅是全球三維地圖的首創(chuàng)者和引領(lǐng)者，而且已經(jīng)成為全球市場(chǎng)上最大的三維地圖制作商。”可見，A公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的。41.簡(jiǎn)答企業(yè)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時(shí)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的具體要求。答案：（1）明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織各類重要的學(xué)習(xí)工具。（2）激勵(lì)員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動(dòng)中的優(yōu)勢(shì)。（3）將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動(dòng)之中，樹立正確的學(xué)習(xí)價(jià)值觀。（4）采取有效措施消除員工學(xué)習(xí)中的各種障礙。（5）對(duì)員工學(xué)習(xí)活動(dòng)的全面管理。42.簡(jiǎn)述人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析。答案：招聘內(nèi)部環(huán)境分析（一）組織戰(zhàn)略：對(duì)應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。（二）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。（三）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。43.簡(jiǎn)述集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本步驟。答案：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)。要對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、總部掌握的資源等進(jìn)行分析，這是集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)所在。②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理。研究總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理，包括設(shè)計(jì)原理和層次原理。設(shè)計(jì)的基本原理是客觀性的內(nèi)容，是組織必須遵循的客觀規(guī)律。③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架。要構(gòu)建總部組織結(jié)構(gòu)的基本模式。通過對(duì)組織職能和流程的分析，試圖構(gòu)建一種從職能的角度和從過程的角度相結(jié)合的設(shè)計(jì)框架，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。④總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置。凡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能就是企業(yè)的基本職能，把組織的職能按照具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解產(chǎn)生部門的工作任務(wù)，確立部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。44.藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員．公司的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對(duì)整個(gè)部門工作提出自己意見和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對(duì)某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)。卻發(fā)現(xiàn)并沒有對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的激勵(lì)效果：當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)，中方員工沒有人正面提出反對(duì)，但在實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。該公司的產(chǎn)品測(cè)試部共有員工20人，均為測(cè)試工程師并全部為中方員工，平均年齡26歲，在公司工作的時(shí)間都在1年到3年之間，該部門工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理，在對(duì)該部門員工的職業(yè)生涯管理過程中要注意哪些問題?答案：注意的問題：①該部門的員工平均年齡為26歲，進(jìn)入公司的時(shí)間不長(zhǎng)，均處在職業(yè)的早期階段，在該階段，對(duì)員工的職業(yè)生涯管理的重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。②為該部門設(shè)計(jì)合理的職位等級(jí)，針對(duì)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計(jì)多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。③由于該部門是典型的技術(shù)部門，應(yīng)為該部門員工設(shè)計(jì)雙重職業(yè)路徑，專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級(jí)別，從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。④針對(duì)信息技術(shù)行業(yè)知識(shí)更新很快的特點(diǎn)，及時(shí)并提前組織有針對(duì)性的培訓(xùn)，提升個(gè)人工作能力，應(yīng)變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)要求。⑤為員工提供工作輪換機(jī)會(huì)，或讓其有機(jī)會(huì)了解公司其他職位的任職要求和需求狀況，鼓勵(lì)員工注重自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。45.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義。答案：（1）企業(yè)集團(tuán)管控的含義。集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過程。“集團(tuán)管控”這一概念的提出，更突出了傳統(tǒng)的“管理”概念內(nèi)涵，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等諸要素中，“控制”要素在企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)中的重要地位和作用。（2）管控模式的含義。管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照?qǐng)?zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。46.簡(jiǎn)述員工處罰的管理內(nèi)容。答案：（1)員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤等。(2)員工不服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級(jí)的正當(dāng)指示或者有意蔑視上級(jí)的權(quán)威。(3)嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作。(4)偷盜行為。(5)員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。(6)其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。47.如何理解設(shè)問檢查法？答案：P270-275設(shè)問檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針?duì)所需解決的問題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。(一)設(shè)問檢查法的特點(diǎn)：是對(duì)擬改進(jìn)創(chuàng)新的事物進(jìn)行分析、展開、綜合，如用于管理方面，要注意明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等；用于技術(shù)問題方面，要注意明確產(chǎn)品的材料、結(jié)構(gòu)、功能、工藝過程等。即要根據(jù)不同的工作性質(zhì)將此法做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1）以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2）從不同的角度、多個(gè)方面來進(jìn)行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。(二)設(shè)問檢查法的適用范圍。對(duì)于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵(lì)法等其他技法聯(lián)合運(yùn)用。設(shè)問檢查法包括：(一)奧斯本檢核表法。又稱為稽核表法、對(duì)照表法或分項(xiàng)檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個(gè)問題，可歸納為六類問題的九組提問。由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴(kuò)增、縮減；借助其他模型：?jiǎn)l(fā)。(二)5WlH法。1）實(shí)施程序：(1)對(duì)某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個(gè)方面進(jìn)行檢查并提問，即：為什么(Why)，做什么(What)，何人(Who)，何時(shí)(When)，何地(Where)，如何(How)。(2)將發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)、難點(diǎn)列出。(3)討論分析，尋找改進(jìn)措施。2）案例。用5WlH法檢查問題。(三)和田十二法。1）加。2）減。3）擴(kuò)。4）縮。5）變。6）改。7）聯(lián)。8）學(xué)。9）代。10）搬。11）反。12）定。上述這些就是對(duì)設(shè)問檢查法的理解48.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)管控的三種基本模式。答案：（1）財(cái)務(wù)管控型。財(cái)務(wù)管控型也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型。它是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外部投資機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。（2）戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。49.簡(jiǎn)述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成。答案：人力資源管理專家認(rèn)為“員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對(duì)付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線”。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要組成部分，員工培訓(xùn)工作成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)論的思想，所謂系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的技術(shù)，可以保證員工個(gè)人和企業(yè)獲得履行崗位職責(zé)所必需的知識(shí)、技能和勞動(dòng)態(tài)度。有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識(shí)水平及潛力，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績(jī)效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)這樣一個(gè)系統(tǒng)化的行為改變過程。50.簡(jiǎn)述人的個(gè)性具有的四個(gè)基本特征。答案：（1）獨(dú)特性。所謂獨(dú)特性，是指每個(gè)人都有自己獨(dú)特的個(gè)性。（2）一致性。所謂一致性，是指具有某種個(gè)性特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為。（3）穩(wěn)定性。所謂“江山易改，稟性難移”，說的就是個(gè)性的穩(wěn)定性。（4）特征性。每種個(gè)性特征都可以成為對(duì)外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)，因此形成一定的特征性。51.簡(jiǎn)答組織通過職業(yè)生涯年度評(píng)審希望達(dá)到的目的。答案：（1）使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，并促使其改正。（2）滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。（3）使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。（4）消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。52.簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)的人力資本應(yīng)該包括的內(nèi)容。答案：企業(yè)集團(tuán)的人力資本應(yīng)包括集團(tuán)公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才、普通管理人才、普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團(tuán)公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。53.說明評(píng)價(jià)薪酬制度的目的、特征。答案：（1)評(píng)價(jià)薪酬制度的目的：1)不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵(lì)方案。2)提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案。3)充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵(lì)職能。(2)優(yōu)化薪酬制度的特征：1)從勞動(dòng)者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①簡(jiǎn)單明了，便于核算；②工資差別是可以認(rèn)同的；③同工同酬，同績(jī)效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)工作積極性。2)從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；②發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能；③有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；④能夠吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。54.簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的分類。答案：（1）主要指標(biāo)：完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。（2）輔助指標(biāo)：重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)。（3）整體指標(biāo)：團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效指標(biāo)。包括職能實(shí)現(xiàn)類指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)類指