銷售管理體系的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

銷售管理體系的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)一、銷售計(jì)劃

銷售工作有明確的基本法則，即制定銷售計(jì)劃和按計(jì)劃銷售。銷售計(jì)劃管理在于制定好一個(gè)準(zhǔn)確可行的銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。具體內(nèi)容有：在分析當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定明確的銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)、和其他定性、定量目標(biāo);根據(jù)目標(biāo)編制預(yù)算和預(yù)算分配方案;落實(shí)具體執(zhí)行人員、職責(zé)和時(shí)間。

然而，許多企業(yè)在銷售計(jì)劃的管理上存在這樣一些問題：如無明確目標(biāo)的年度、季度、月度的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃;銷售目標(biāo)不是建立在準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、有效組織企業(yè)資源的基礎(chǔ)上確定的，而是拍腦袋拍出來的;銷售計(jì)劃沒有按照地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)員等進(jìn)行分解，從而使計(jì)劃無法具體落實(shí);各分公司的銷售計(jì)劃是分公司與公司總部討價(jià)還價(jià)的結(jié)果;公司管理層只是向業(yè)務(wù)員下達(dá)目標(biāo)數(shù)字，卻不指導(dǎo)業(yè)務(wù)員制定實(shí)施方案;許多企業(yè)銷售計(jì)劃的各項(xiàng)工作內(nèi)容，也從未具體地量化到每一個(gè)業(yè)務(wù)員頭上，業(yè)務(wù)員不能根據(jù)分解到自己手頭上的指標(biāo)和內(nèi)容制定具體的銷售活動(dòng)方案，甚至，有的業(yè)務(wù)員不知道應(yīng)該如何制定自己銷售方案等。

由于沒有明確的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃，結(jié)果，企業(yè)的銷售工作失去了目標(biāo)，各種銷售策略、方案、措施不配套、預(yù)算不確定、人員不落實(shí)、銷售活動(dòng)無空間和時(shí)間概念，也無銷售過程監(jiān)控和效果檢驗(yàn)措施。這樣，在當(dāng)今競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最后撞得頭破血流。

二、業(yè)務(wù)員管理

“只要結(jié)果，不管過程”，不對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制，這是企業(yè)普遍存在的問題。許多企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的行動(dòng)管理非常粗放：對(duì)業(yè)務(wù)員宣布一個(gè)業(yè)務(wù)政策，然后，把業(yè)務(wù)員象鴿子一樣地放飛到市場(chǎng)上，一直等到業(yè)務(wù)員給企業(yè)拿來一份份訂單、開發(fā)出一片片市場(chǎng)。由此，而造成一系列問題：業(yè)務(wù)員行動(dòng)無計(jì)劃，無考核;無法控制業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，從而使銷售計(jì)劃無實(shí)現(xiàn)保證;業(yè)務(wù)員的銷售活動(dòng)過程不透明，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)增大;業(yè)務(wù)員工作效率低下，銷售費(fèi)用高;業(yè)務(wù)員的銷售水平不提高，業(yè)務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)不力等。

三、客戶管理

企業(yè)對(duì)客戶管理有方，客戶就會(huì)有銷售熱情，會(huì)積極地配合廠家的政策，努力銷售產(chǎn)品;管理不善，就會(huì)導(dǎo)致銷售風(fēng)險(xiǎn)。然而，許多企業(yè)對(duì)客方?jīng)]有進(jìn)行有效的管理，結(jié)果，企業(yè)既無法調(diào)動(dòng)客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風(fēng)險(xiǎn)。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對(duì)企業(yè)不忠誠、竄貨現(xiàn)象、應(yīng)收帳款成堆等，都是企業(yè)對(duì)客戶管理不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。

四、信息反饋

信息是企業(yè)決策的生命。業(yè)務(wù)員身處市場(chǎng)第一戰(zhàn)線一線，最深入了解市場(chǎng)動(dòng)向，消費(fèi)者的需求特點(diǎn)、競爭對(duì)手的變化、經(jīng)銷商的要求，這些信息及時(shí)地反饋給企業(yè)，對(duì)決策有著更極其重要的意義，另一方面，銷售活動(dòng)中存在的問題，

也要迅速向上級(jí)匯報(bào)，以便管理層及時(shí)做出對(duì)策。然而，許多企業(yè)沒有建立起這樣一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)報(bào)告體系，未及時(shí)地收集和反饋信息，從而搓成企業(yè)重大的損失。

業(yè)務(wù)員的工作成果包括兩個(gè)方面：一是銷售額，二是市場(chǎng)信息。對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言，銷售額不重要，更為重要的是市場(chǎng)信息。因?yàn)殇N售額是昨天的，是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)的東西是不可改變的，因此它對(duì)企業(yè)沒意義;有意義的是市場(chǎng)信息，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)明天的銷售業(yè)績及明天的有利市場(chǎng)。然而，許多企業(yè)既沒有向業(yè)務(wù)員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，以便能夠及時(shí)收集和反饋信息。

企業(yè)銷售工作出了問題并不可怕，可怕的是企業(yè)不能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，并能在管理上做出及時(shí)的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業(yè)造成重大危害及損失。

為什么有些企業(yè)客戶檔案長期不真實(shí)?為什么有些企業(yè)應(yīng)收款不斷發(fā)生而得不到糾正?為什么有些企業(yè)給公司造成的同類事件反復(fù)發(fā)生而不能根治?為什么有些企業(yè)在營銷方面的嚴(yán)重問題長期不能發(fā)現(xiàn)?一旦發(fā)現(xiàn)，則已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣，無力回天!其根本原因概出于對(duì)企業(yè)營銷管理過程中發(fā)生的各種信息無監(jiān)控管理，尤其是無及時(shí)的制度性的管理反饋。

五、業(yè)績考核

企業(yè)沒有對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績進(jìn)行定期考核。企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行定期定量及定性考核，包括考核業(yè)務(wù)員銷售結(jié)果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數(shù);考核業(yè)務(wù)員的銷售行動(dòng)，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時(shí)間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費(fèi)用、每次訪問平均得到的訂單數(shù)、一定時(shí)間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、一定時(shí)間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、推銷員的費(fèi)用在總銷售額所占的比重等;對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的合作精神、工作熱情、對(duì)企業(yè)的忠誠責(zé)任感等。對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性;另一方面對(duì)業(yè)務(wù)員的業(yè)績進(jìn)行檢討和分析，可以幫助業(yè)務(wù)員進(jìn)步。銷售管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力，業(yè)務(wù)員不進(jìn)步，就不會(huì)提高銷售業(yè)績。

六、制度完善

許多企業(yè)無系統(tǒng)配套的銷售管理制度和與各項(xiàng)銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。一個(gè)企業(yè)的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業(yè)的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統(tǒng)配套、互相制衡，并有相應(yīng)的銷售管理政策與之相匹配。有的企業(yè)對(duì)違反企業(yè)規(guī)定，給企業(yè)造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定，但實(shí)際上，這些處罰規(guī)定無法實(shí)施，因?yàn)槠髽I(yè)沒有制定相應(yīng)的配套制度，致使一些靠吃回扣個(gè)人發(fā)了財(cái)而企業(yè)造成巨額無主應(yīng)收款的業(yè)務(wù)人員，一旦事發(fā)，一走了之，企業(yè)在事實(shí)上無法對(duì)其進(jìn)行懲處。3、通過活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測(cè)算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失。√C成本報(bào)表是對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表。×C成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因?！罜成本會(huì)計(jì)的對(duì)象是指成本核算?！罜成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用?！?/p>

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中。×D定額法是為了簡化成本計(jì)算而采用的一種成本計(jì)算方法。×F“廢品損失”賬戶月末沒有余額。√F廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費(fèi)用。ＸF分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)是各步驟之間要進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。錯(cuò)G工資費(fèi)用就是成本項(xiàng)目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用最后均應(yīng)分配計(jì)入產(chǎn)品成本中。對(duì)J計(jì)算計(jì)時(shí)工資費(fèi)用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時(shí)間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計(jì)算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計(jì)算在產(chǎn)品成本的方法。對(duì)J加班加點(diǎn)工資既可能是直接計(jì)人費(fèi)用，又可能是間接計(jì)人費(fèi)用?！?/p>

J接生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種，X

K可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯(cuò)K可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費(fèi)用在經(jīng)濟(jì)上是否合算的廢品。ＸP品種法只適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)?！罳企業(yè)的制造費(fèi)用一定要通過“制造費(fèi)用”科目核算。ＸQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。ＸS生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計(jì)入“直接材料”成本項(xiàng)目。ＸS適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，是成本核算的基礎(chǔ)工作。(×)W完工產(chǎn)品費(fèi)用等于月初在產(chǎn)品費(fèi)用加本月生產(chǎn)費(fèi)用減月末在產(chǎn)品費(fèi)用。對(duì)Y“預(yù)提費(fèi)用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實(shí)際上是待攤費(fèi)用。對(duì)Y引起資產(chǎn)和負(fù)債同時(shí)減少的支出是費(fèi)用性支出。X

Y以應(yīng)付票據(jù)去償付購買材料的費(fèi)用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續(xù)投入，其完工率的計(jì)算方法是完全一致的。ＸY運(yùn)用連環(huán)替代法進(jìn)行分析，即使隨意改變各構(gòu)成因素的替換順序，各因素的影響結(jié)果加總后仍等于指標(biāo)的總差異，因此更換各因索替換