注冊會計師考試戰(zhàn)略科目筆記【個人總結(jié)和心得-共同加油】

2018年CPA《戰(zhàn)略》復(fù)習(xí)筆記目錄26348第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理【地位較低】 53701、公司使命： 5317602、公司目標(biāo)： 520043、公司戰(zhàn)略 589904、戰(zhàn)略的功能 516684〔1〕戰(zhàn)略指明了企業(yè)開展方向； 521555〔2〕戰(zhàn)略為整合優(yōu)化企業(yè)資源能力提供了依據(jù)和動力。 523739〔3〕戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。 688905、戰(zhàn)略的層次 611976、戰(zhàn)略管理的過程 62800〔1〕戰(zhàn)略分析 623553〔2〕戰(zhàn)略選擇 7175837、戰(zhàn)略實施 783768、戰(zhàn)略變革 73408第二章戰(zhàn)略分析【主觀題最常見】 10155181、外部環(huán)境分析的根本框架 10107272、宏觀環(huán)境分析-PEST 108479〔1〕政治和法律環(huán)境〔P〕 1011310〔2〕經(jīng)濟環(huán)境〔E〕 1028426〔3〕社會文化環(huán)境〔S〕 106092〔4〕技術(shù)環(huán)境〔T〕 10125963、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-產(chǎn)品生命周期【波特】 10130274、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-五種競爭力分析模型【波特】 12269614.1潛在進入者的進入威脅 12256114.2替代品的替代威脅 14267534.3供給商/銷售商的議價能力 14207704.4產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭狀況 14310784.5應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略 14198634.6五力模型的局限性 14204094.7第六力-互補互助作用力。 15235845、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-成功關(guān)鍵因素 1545376、競爭環(huán)境分析-競爭對手分析 15263547、競爭環(huán)境分析-戰(zhàn)略群組 1612782〔1〕具有相同戰(zhàn)略特征的群組。 1611000〔2〕戰(zhàn)略群組分析的作用： 16174198、內(nèi)部環(huán)境-企業(yè)資源與能力分析 16301209、內(nèi)局部析-企業(yè)價值鏈分析 17358710、內(nèi)部環(huán)境分析-業(yè)務(wù)組合分析 19468711、內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析-SWOT 2224193第三章戰(zhàn)略選擇【最重要】 2327420其中開展戰(zhàn)略可以細分為如下： 2315461〔1〕一體化戰(zhàn)略概況 2317203〔2〕一體化戰(zhàn)略的適用條件 2424312〔3〕一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險 2423174〔二〕穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點 277414〔三〕穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險 274425〔1〕收縮戰(zhàn)略的方式 2712441〔2〕收縮戰(zhàn)略的困難 284157〔1〕產(chǎn)能方案 3924906〔2〕JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng) 4025640〔1〕企業(yè)在不同開展各階段的特征及財務(wù)戰(zhàn)略選擇 4126541〔2〕經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的搭配 4211826〔3〕市場增加值 4218198〔4〕財務(wù)戰(zhàn)略矩陣 4222528〔一〕“防御者”的戰(zhàn)略：利用外鄉(xiāng)優(yōu)勢進行防御 50285941.“防御者”的具體作法 5029117〔二〕“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸外鄉(xiāng)優(yōu)勢 5022245〔三〕“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊 5120863〔四〕“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗 5124494第四章戰(zhàn)略實施 5216931、縱向分工結(jié)構(gòu) 5231501〔1〕縱向分工結(jié)構(gòu)類型 522293〔2〕縱向分工結(jié)構(gòu)的管理問題-集權(quán)與分權(quán) 52268192、橫向分工結(jié)構(gòu) 532874〔1〕創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 53738〔2〕職能制組織結(jié)構(gòu) 5320662〔3〕事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 544868〔4〕M型組織結(jié)構(gòu)【更多產(chǎn)品線】 5410796〔5〕戰(zhàn)略事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)〔SBU〕 5426153〔6〕矩陣組織結(jié)構(gòu) 556848〔7〕H型組織結(jié)構(gòu) 55154953、橫向分工結(jié)構(gòu)-國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 5627905〔1〕國際戰(zhàn)略-國際部結(jié)構(gòu) 5623760〔2〕多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略-全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 56413〔3〕全球化戰(zhàn)略-全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 563771〔4〕跨國戰(zhàn)略-跨國結(jié)構(gòu) 57113234、橫向分工機構(gòu)-協(xié)調(diào)機制【6種】 5779005、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 58226676、企業(yè)文化的類型〔查爾斯·漢迪〔CharlesHandy〕〕 58240607、企業(yè)文化與企業(yè)創(chuàng)造價值 5916537〔1〕文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑： 5924738〔2〕文化、慣性與不良績效 591755〔3〕文化成為維護競爭優(yōu)勢源泉的條件〔杰伊·巴尼〔BarneyJ.B.〕〕 59100858、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的關(guān)系 60229369、戰(zhàn)略失效 612437810、戰(zhàn)略控制 6112951〔1〕戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 618422〔2〕戰(zhàn)略控制方法〔四種〕 617480〔3〕戰(zhàn)略決策和實施過程中權(quán)力的運用 624401對待矛盾與沖突的行為模式 6232359第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理 6439901、風(fēng)險概述 64299552、風(fēng)險偏好于風(fēng)險承受度 65203503、全面風(fēng)險管理理念 65242454、風(fēng)險管理的根本流程 6622602〔1〕收集初始信息 6611340〔2〕進行風(fēng)險評估： 6627435、風(fēng)險管理策略 66189606、風(fēng)險管理工具 67323587、風(fēng)險度量 68173338、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原那么 69247099、風(fēng)險管理的組織體系 701863810、風(fēng)險理財 70126711、損失事件管理 71766812、風(fēng)險理財小結(jié) 71955813、風(fēng)險管理技術(shù) 7210230〔1〕頭腦風(fēng)暴法 7226098〔2〕德爾菲法 7227094〔3〕失效模式影響和危害度分析法〔FMECA〕 7313905〔4〕流程圖分析法 7321341〔5〕馬爾科夫分析法〔〔MarkovAnalysis〕〕 735104〔6〕風(fēng)險評估圖法 7328035〔7〕情景分析法 7410127〔8〕敏感分析法 746926〔9〕事件樹分析法 7414811〔10〕決策樹法 755893〔11〕統(tǒng)計推論法 75884014、風(fēng)險管理的本錢與效益 7626607〔1〕風(fēng)險管理的本錢〔分為以風(fēng)險為基點的分類和以風(fēng)險管理為根底的分類〕 7611540〔2〕風(fēng)險管理的效益 7630212〔3〕本錢效益之間的管理 77225115、風(fēng)險管理的文化 779122第六章風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制 7817861〔1〕資金活動需要關(guān)注的主要風(fēng)險 82723〔2〕內(nèi)部控制要求和措施 82120193、運營活動 8222442第七章管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用 8744691、15年新增加的內(nèi)容 87221932、管理信息的特征： 87173663、管理信息的分類 87183834、管理信息系統(tǒng)的特點 885082〔1〕面向管理決策的系統(tǒng)； 8814664〔2〕綜合性的系統(tǒng)。 8814335〔3〕人機相互作用的系統(tǒng)。 883011〔4〕現(xiàn)代管理方法與手段相結(jié)合的系統(tǒng)。 882542〔5〕多學(xué)科交叉的邊緣科學(xué)。 88101065、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——層次機構(gòu) 88146876、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——功能結(jié)構(gòu) 88276537、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——技術(shù)結(jié)構(gòu) 8925413〔1〕軟件結(jié)構(gòu)：各種軟件系統(tǒng)及軟件模塊。 8914173〔2〕硬件結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)的硬件組成局部、物理性能及連接方式。 8959518、信息系統(tǒng)與組織管理 8915429、信息系統(tǒng)與流程管理 902601310、信息系統(tǒng)與組織決策 903213211、信息系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略 918825真題TIPS 92第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理【地位較低】1、公司使命：一般包括三個方面的內(nèi)容：公司目的【存在理由，如盈利非盈利】、公司宗旨【即經(jīng)營范圍】、經(jīng)營哲學(xué)【價值觀】。2、公司目標(biāo)：〔1〕公司目標(biāo)是公司使命的具體化；〔2〕公司目標(biāo)是一個體系；〔3〕目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。分為財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)體系足夠的市場份額

在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶效勞或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手

提高公司在客戶中的聲譽

在國際市場上建立更強大的立足點

技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位

持久的競爭優(yōu)勢3、公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念：邁克爾·波特。方案性、全局性和長期性?，F(xiàn)代戰(zhàn)略概念：亨利·明茨伯格。應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。綜合概況的戰(zhàn)略概念：湯姆森〔TomsonS.〕。戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反響性的。4、戰(zhàn)略的功能戰(zhàn)略指明了企業(yè)開展方向；戰(zhàn)略為整合優(yōu)化企業(yè)資源能力提供了依據(jù)和動力。戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。5、戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。職能戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析〔2〕戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的方法包括自上而下、自下而上以及上下結(jié)合。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好?？蛇x戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容適宜性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了時機，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)可接受性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

★實際上并不存在最正確的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的評估最終落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上最終戰(zhàn)略的選擇方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略；提交上級管理部門審批；聘請外部機構(gòu)。7、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性工作。8、戰(zhàn)略變革〔1〕含義傳統(tǒng)觀念：戰(zhàn)略變革是一次性的、大規(guī)模的變革，不經(jīng)常發(fā)生。現(xiàn)代觀念：一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。分類漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進變化；

影響企業(yè)體系的某些局部在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

全面轉(zhuǎn)化；

影響整個企業(yè)體系戰(zhàn)略變革開展階段連續(xù)階段漸進階段不斷改變階段全面階段制定的戰(zhàn)略根本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化如果漸進階段落在了環(huán)境變化的后面，企業(yè)可能適應(yīng)不了環(huán)境，結(jié)果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略變革的種類技術(shù)變革；產(chǎn)品和效勞變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革：這是一種正確的變革時機選擇。及時地進行提前性變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。反響性變革：企業(yè)已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革：企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。戰(zhàn)略變革的模式：取決于變革的性質(zhì)管理層作用，分為方案、迫使、協(xié)調(diào)、接受。變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用主動協(xié)調(diào)方案被動接受迫使〔7〕戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)調(diào)整企業(yè)理念；企業(yè)戰(zhàn)略重新定位；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計。戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵抗者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力對于支持者，應(yīng)當(dāng)指定一個變革代理人，該變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，變革代理人應(yīng)催促管理人員立即行動起來并給予后者必要的支持。對于抵抗者【變革阻力】，可以采取如下三種措施：控制變革的節(jié)奏；控制變革的范圍；注重變革的管理方式【鼓勵沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵抗的方法；管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵抗情緒；鼓勵個人參與也是減少抵抗情緒的方法。對話、學(xué)習(xí)、鼓勵個人參與。第二章戰(zhàn)略分析【主觀題最常見】1、外部環(huán)境分析的根本框架注意產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析包括五力模型、產(chǎn)品生命周期、關(guān)鍵成功因素【針對產(chǎn)業(yè)的】。2、宏觀環(huán)境分析-PEST〔1〕政治和法律環(huán)境〔P〕特點是具有不可預(yù)測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性?！?〕經(jīng)濟環(huán)境〔E〕包括宏觀經(jīng)濟政策，注意與政治法律環(huán)境的區(qū)別。宏觀經(jīng)濟政策更偏向經(jīng)濟如稅收、分配、價格政策等?！?〕社會文化環(huán)境〔S〕〔4〕技術(shù)環(huán)境〔T〕3、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-產(chǎn)品生命周期【波特】〔1〕產(chǎn)業(yè)開展可分為四個階段，導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期。是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點來劃分的?！?〕產(chǎn)業(yè)四個階段的不同特點階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期主要標(biāo)志銷量節(jié)節(jié)攀升挑釁性價格競爭顧客特點用戶很少，

只有高收入者會嘗試銷售群擴大

消費者接受參差不齊的質(zhì)量新客戶減少，依靠老客戶重復(fù)購置

市場飽和品牌間選購非常精明的買主，對性價比要求高產(chǎn)品特點質(zhì)量低劣，可靠性差

設(shè)計新穎

產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場在不斷開展變化優(yōu)良的質(zhì)量

產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。產(chǎn)品差異小

質(zhì)量出現(xiàn)問題。市場營銷廣告費用大

營銷本錢高

銷量小廣告費較高

每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費在下降生產(chǎn)能力產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)本錢高。生產(chǎn)能力缺乏，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力?？傮w戰(zhàn)略擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”；

戰(zhàn)略路徑為投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進爭取最大市場份額，并堅持到成熟期

戰(zhàn)略路徑是市場營銷

改變價格或質(zhì)量形象的好時機穩(wěn)固市場份額、提高投資報酬率

戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低本錢防御，獲取最后的現(xiàn)金流；如果缺乏本錢優(yōu)勢，就采用退卻戰(zhàn)略

戰(zhàn)略路徑是控制本錢，維持正的現(xiàn)金流量競爭特點很少的競爭對手競爭者涌入

開始爭奪人才和資源

出現(xiàn)兼并和意外事件任何競爭者想要擴大市場份額，都會遇到對手的頑強抵抗，并引發(fā)價格競爭有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場經(jīng)營風(fēng)險高風(fēng)險

涉及研發(fā)是否成功、產(chǎn)品是否被顧客接受、能否規(guī)模生產(chǎn)、能否取得相應(yīng)市場份額總體風(fēng)險有所降低。

產(chǎn)品不確定性減低，市場不確定增加。

涉及產(chǎn)品市場份額及該份額能否保持到成熟期中等風(fēng)險水平。

涉及是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水平的上下經(jīng)營風(fēng)險進一步降低。主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場毛利與凈利高價格

高毛利

低凈利

價格彈性小產(chǎn)品價格最高單位產(chǎn)品凈利潤最高產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。

現(xiàn)金流量變得比擬容易預(yù)測價格差異縮小

低價格、低毛利

價格下降

在衰退后期，價格可能上揚4、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-五種競爭力分析模型【波特】〔1〕在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種根本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購置者、供給者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。4.1潛在進入者的進入威脅〔1〕威脅來源于兩個方面：市場份額的瓜分；市場集中度的減少激發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭?！?〕進入威脅取決于進入障礙。兩者反相關(guān)。進入障礙分為結(jié)構(gòu)性障礙【客觀障礙】與行為障礙【主觀對抗】?！?〕結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。波特貝恩規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟資金需求

轉(zhuǎn)換本錢

分銷渠道

其他優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制產(chǎn)品差異【品牌優(yōu)勢】

政府政策現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢學(xué)習(xí)曲線屬于三者當(dāng)中的“關(guān)鍵資源控制”規(guī)模經(jīng)濟曲線VS學(xué)習(xí)曲線規(guī)模經(jīng)濟曲線：固定本錢的存在導(dǎo)致，規(guī)模越大單位本錢越低。處于最小有效規(guī)?！睲ES〕或者超過最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有本錢優(yōu)勢，從而構(gòu)成進入障礙。學(xué)習(xí)【經(jīng)驗】曲線：累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位本錢的下降。規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)經(jīng)濟當(dāng)經(jīng)濟活動處于一個比擬大的規(guī)模時，能夠以比擬低的單位本錢進行生產(chǎn)由于積累經(jīng)驗而導(dǎo)致的單位本錢的減少學(xué)習(xí)經(jīng)濟很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟也可能是很大的，這在簡單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟很小時，學(xué)習(xí)經(jīng)濟也可以是很大的，這存在于諸如計算機軟件開發(fā)等復(fù)雜的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中?！?〕行為性障礙【戰(zhàn)略性障礙】現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復(fù)手段所形成的進入障礙。主要兩種手段：限制進入定價、進入對方領(lǐng)域。4.2替代品的替代威脅〔1〕分為直接替代品【中國移動和聯(lián)通之間】和間接替代品【移動和微信之間】〔2〕能否被替代取決于“性能-價格比”〔3〕替代品威脅不一定會使老產(chǎn)品消失，幾種替代品長期共存也是很常見的情況。4.3供給商/銷售商的議價能力〔1〕買方/賣方業(yè)務(wù)量大小及集中程度?！?〕產(chǎn)品差異化資產(chǎn)專用性的程度〔3〕一體化的程度〔4〕信息掌握的程度。4.4產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭狀況現(xiàn)有企業(yè)競爭劇烈的幾種情況：產(chǎn)業(yè)開展緩慢、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)眾多、產(chǎn)品同質(zhì)、進入障礙低退出障礙低。4.5應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略進行自我定位利用本錢優(yōu)勢或者差異優(yōu)勢將自己與五力隔絕?！具m應(yīng)】識別細分市場中五力影響力小的市場。【回避】改變五力，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、阻絕戰(zhàn)略等方式。【應(yīng)對】4.6五力模型的局限性靜態(tài)的，與實際不符。不適用于非營利企業(yè)。對競爭力要素的考慮不夠全面。過于理想。假設(shè)能夠獲得整個行業(yè)的信息，但這一假設(shè)現(xiàn)實并不存在。無視了企業(yè)之間合作長期合作關(guān)系減輕威脅的可能性。4.7第六力-互補互助作用力。大衛(wèi)·亞非〔DavidYoffie〕提出。可采取的額策略包括控制互補品、捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等。5、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析-成功關(guān)鍵因素常見的成功關(guān)鍵因素可能與技術(shù)相關(guān)、制造相關(guān)、分銷相關(guān)、市場營銷相關(guān)、技能相關(guān)或其他相關(guān)。成功關(guān)鍵因素隨著行業(yè)的不同而不同。特定行業(yè)中，極少有超過三四個成功關(guān)鍵因素的。6、競爭環(huán)境分析-競爭對手分析競爭對手分析包括四個方面：即競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、假設(shè)和潛在能力。了解競爭對手的現(xiàn)狀是為了揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。了解競爭對手未來目標(biāo)是為了在市場中找到既能到達目的又不威脅競爭對手的位置。了解競爭對手的假設(shè)是為了發(fā)現(xiàn)其存在的偏見和盲點。了解競爭對手的能力包括其核心能力、成長能力、快速反響能力、適應(yīng)變化能力、持久力?？焖俜错懩芰Φ挠绊懸蛩兀鹤杂涩F(xiàn)金儲藏、留存借貸能力、廠房設(shè)備余力、定型尚未推出的新產(chǎn)品。持久力的影響因素：現(xiàn)金儲藏；財務(wù)目標(biāo)上的長遠眼光、較少受股票市場的壓力、管理理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一7、競爭環(huán)境分析-戰(zhàn)略群組具有相同戰(zhàn)略特征的群組。戰(zhàn)略群組分析的作用：了解競爭狀況、發(fā)現(xiàn)遠處與近處的競爭者。有助于了解群組之間的移動障礙。有助于了解群組內(nèi)競爭的主要著眼點。利用戰(zhàn)略群組圖預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)市場時機。如藍海戰(zhàn)略。8、內(nèi)部環(huán)境-企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源可以分為：有型資源、無形資源以及人力資源。有型資源一般反響在資產(chǎn)負債表中，但其所記錄的價值不能完全反響所具有的的全部戰(zhàn)略價值。而無形資源有相當(dāng)一局部游離于資產(chǎn)負債表之外。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)【三個】：稀缺性、持久性、不可替代性、不可模仿性。其中不可模仿性的形式主要有——物理上獨特的資源【特殊地理位子】、具有路徑依賴性的資源【需長期積累】、具有因果模糊性性的資源【企業(yè)文化】、具有經(jīng)濟制約的資源【如市場容量有限】。企業(yè)能力源于對企業(yè)資源的整合。包括研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力。一個公司不可能只有一種競爭能力，但很少同時具有多種核心能力。企業(yè)核心能力的辨識標(biāo)準(zhǔn)【問自己三個問題】：是否對顧客有價值；相比于競爭對手是否有優(yōu)勢；是否很難被模仿和復(fù)制。企業(yè)核心能力的辨識方法：功能分析、資源分析、過程系統(tǒng)分析。識別方法主要特點功能分析最常用的方法，但可能只能識別出具有特定功能的核心能力。資源分析分析實物資源比擬容易，分析無形資源那么比擬困難。過程系統(tǒng)分析本身比擬復(fù)雜。企業(yè)通常還是會使用過程系統(tǒng)分析這種方式來識別核心能力〔6〕企業(yè)核心能力的評價方法：企業(yè)自我評價、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比擬、基準(zhǔn)分析、本錢驅(qū)動力和作業(yè)本錢法、收集競爭對手信息。其中基準(zhǔn)分析所選擇的基準(zhǔn)包括如下類型，越來越多的企業(yè)選擇過程或活動基準(zhǔn)進行分析：類型應(yīng)用內(nèi)部基準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部不同地理區(qū)域的部門之間互為基準(zhǔn)進行學(xué)習(xí)與比擬。競爭性基準(zhǔn)直接以競爭對手為基準(zhǔn)進行比擬過程或活動基準(zhǔn)以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比擬，但是二者之間的產(chǎn)品和效勞不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面。一般基準(zhǔn)以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比擬顧客基準(zhǔn)以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進行比擬〔7〕企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素的關(guān)系成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)特征不針對特定企業(yè)；擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢【核心能力】的必要條件，而不是充分條件。成功關(guān)鍵因素是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成功所必備的，但也可能是特定公司所具備的獨特能力。9、內(nèi)局部析-企業(yè)價值鏈分析〔1〕波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分為根本活動和支持活動，5+4。根本活動即企業(yè)的根本增值活動。其中內(nèi)部后勤是指進貨物流【原材料的入庫、盤存、退貨等】；外部后勤是指出貨物流【產(chǎn)品入庫、接受訂單、送貨】支持活動，用于支持根本活動及相互支持的輔助活動。其中根底設(shè)施是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及企業(yè)文化等，根底設(shè)施是不包括廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的，主要是站在管理的角度，涉及管理的根底設(shè)施。而采購管理范圍廣泛，聘請的咨詢公司為企業(yè)進行廣告籌劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢。價值鏈確實定：定義價值鏈活動需要將經(jīng)濟特征或技術(shù)效果可別離的活動分解出來，具體的別離原那么是：具有不同的經(jīng)濟性；對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；在本錢中比例很大或所占比例在上升。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。價值鏈分析是對企業(yè)的能力進行考察，這種能力來源于獨立的產(chǎn)品或效勞。而業(yè)務(wù)組合分析是將企業(yè)的資源能力作為一個整體來考量。10、內(nèi)部環(huán)境分析-業(yè)務(wù)組合分析〔1〕市場引力與企業(yè)實力共同影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。市場引力，包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強弱及利潤上下等，其中市場增長率是最重要的；企業(yè)實力，包括包括企業(yè)市場占有率，以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，中企業(yè)市場占有率是最重要的。因此構(gòu)成了縱坐標(biāo)為“市場增長率”，以10%作為增長率高、低的分水線；橫坐標(biāo)為“相對市場占有率”，是相對于市場上最大競爭對手的市場份額，以1作為上下的分水線?！?〕明星業(yè)務(wù)【1項】需要進行大量的投資以擴大市場規(guī)模、提高市場占有率【開展戰(zhàn)略】。事宜采取事業(yè)部制并由熟悉生產(chǎn)技術(shù)及銷售的經(jīng)營者負責(zé)。〔3〕問題業(yè)務(wù)【3項】問題業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流是最差的，一方面市場增長率快需要進行大量投資，另一方面相對市場占有率低能夠生成的現(xiàn)金很少。問題業(yè)務(wù)需要采取選擇性投資戰(zhàn)略：對于可能成為明星業(yè)務(wù)的重點投資【開展戰(zhàn)略】；對于沒有開展前途的問題業(yè)務(wù)那么采取【收割戰(zhàn)略】短期內(nèi)最大限度獲得現(xiàn)金；對于無力可圖的問題業(yè)務(wù)那么采取【放棄戰(zhàn)略】即撤銷某些業(yè)務(wù)。最好是采取智囊團或工程組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)【2項】現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)通常采取【收割戰(zhàn)略】，設(shè)備投資盡量壓縮短時間獲取最大現(xiàn)金。如果市場增長率仍有所增長，可以采取【維持戰(zhàn)略】，保持現(xiàn)有的市場占有率。適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。〔5〕瘦狗業(yè)務(wù)【2項】沒有開展前途的就【收割戰(zhàn)略】；無力可圖的就【放棄戰(zhàn)略】適用的業(yè)務(wù)對策主要特點可以成為“明星”業(yè)務(wù)的“問題”類業(yè)務(wù)開展以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益較大的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率處境不佳的“現(xiàn)金牛”類業(yè)務(wù)；

沒有開展前途的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù)收割為了獲得短期收益，在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)放棄清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)〔6〕波士頓矩陣的局限性獲取市場增長率及相對市場占有率較為困難模型過于簡單，指標(biāo)單一、劃分過粗?！就ㄓ镁仃噺浹a】暗含假設(shè)：市場份額與投資回報成正比。有時該種假設(shè)并不準(zhǔn)確。暗含假設(shè)：資金是企業(yè)主要資源。有時技術(shù)等資源同樣重要。矩陣在具體運用中會遇到很多問題，如文化變革等?！?〕波士頓矩陣的彌補-通用矩陣區(qū)別【改進】有兩個，一個是增加了中間等級；二是用綜合指標(biāo)來表達“產(chǎn)業(yè)吸引力”與“競爭地位”。圓圈面積的大小代表產(chǎn)業(yè)規(guī)模，圈中扇形局部〔畫線局部〕，表示所占有的市場占有率。通用矩陣的運用如下：綠色局部增長開展、黃色局部維持或有選擇的開展、紅色局部停止轉(zhuǎn)移撤退。通用矩陣也有其局限性：一個是劃分較細、方法繁雜；二是采用綜合指標(biāo)會導(dǎo)致因指標(biāo)權(quán)重分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。11、內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析-SWOT〔1〕SWOT分析中最核心的局部是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的時機和威脅并做出決策，如果存在“優(yōu)勢+時機”SO,應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略。如開發(fā)市場、增長產(chǎn)量等。如果存在“優(yōu)勢+威脅”ST，應(yīng)當(dāng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢在多樣化經(jīng)營上尋找到長期開展的時機。如果存在“劣勢+時機”WO，應(yīng)當(dāng)采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用環(huán)境時機扭轉(zhuǎn)劣勢。如果存在“劣勢+威脅”WT，應(yīng)當(dāng)采取防御型戰(zhàn)略，通過業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和去除劣勢。第三章戰(zhàn)略選擇【最重要】1、戰(zhàn)略選擇圖譜其中開展戰(zhàn)略可以細分為如下：2、公司戰(zhàn)略-開展戰(zhàn)略-一體化戰(zhàn)略〔1〕一體化戰(zhàn)略概況其中橫向一體化的依據(jù)是規(guī)模經(jīng)濟原理；縱向一體化的依據(jù)是產(chǎn)業(yè)價值鏈原理。一體化戰(zhàn)略的適用條件縱向一體化：前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售本錢較高或者可靠性較差；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。①企業(yè)現(xiàn)有的供給商供給本錢較高或者可靠性較差；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

③企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

④供給環(huán)節(jié)的利潤率較高。橫向一體化：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為劇烈；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險縱向一體化：優(yōu)點是節(jié)約上下游交易本錢、控制稀缺資源、保障關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新的客戶。風(fēng)險是內(nèi)部管理本錢增加、不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加退出本錢。橫向一體化：優(yōu)點是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。3、公司戰(zhàn)略-開展戰(zhàn)略-密集型戰(zhàn)略〔1〕密集型戰(zhàn)略概況研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的根本框架，是安索夫〔AnsoffH.I.〕的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣【安索夫矩陣】。市場滲透戰(zhàn)略它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率適用情形：·當(dāng)整個市場正在增長，或可能產(chǎn)生增長時；決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比擬容易成功的；企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比擬容易的；市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比擬適用。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用情形：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求。適用情形：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。4、公司戰(zhàn)略-開展戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類別及適用情形：目的適用相關(guān)多元化獲取融合優(yōu)勢。企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時非相關(guān)多元化獲得新的利潤增長點，躲避產(chǎn)業(yè)或市場的開展風(fēng)險。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：分散風(fēng)險；能更容易獲得融資；獲得新的增長點；利用未被充分利用的資源；運用盈余資金；獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損；運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險〔企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱?！?；市場整體風(fēng)險〔市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險?！常划a(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險；內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。5、公司戰(zhàn)略-穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情形適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)?！?〕優(yōu)點〔二〕穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點〔1〕采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險比擬小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；〔2〕減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；〔3〕防止資源重新配置和組合的本錢；〔4〕防止由于開展過快、過急造成的失衡狀態(tài)?！踩撤€(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險〔1〕一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境；〔2〕穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。6、公司戰(zhàn)略-收縮戰(zhàn)略是在那些沒有開展或者開展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。〔1〕收縮戰(zhàn)略的方式緊縮與集中戰(zhàn)略：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和效勞；調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措?！纠鐢U大某種現(xiàn)有業(yè)務(wù)的比例等】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)〔或子公司〕產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比擬徹底的撤退方式。放棄戰(zhàn)略的類型包括特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。收縮戰(zhàn)略的困難對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：縮戰(zhàn)略決策效果如何，取決于對公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準(zhǔn)確程度，而這又是一項難度很大的工作。其次是退出障礙：類型主要內(nèi)容固定資產(chǎn)的專用性程度當(dāng)資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點的專用性程度較高時，就會使其清算價值低，或者轉(zhuǎn)移及轉(zhuǎn)換本錢高，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)退出本錢退出本錢包括勞工協(xié)議、重新安置的本錢、備件維修能力等。如果這些本錢過高，會加大退出障礙內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系企業(yè)內(nèi)某經(jīng)營單位與公司其他單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場及設(shè)施共用等方面的內(nèi)部相互聯(lián)系，這些因素使公司認為留在該產(chǎn)業(yè)中具有戰(zhàn)略重要性感情障礙退出戰(zhàn)略會引發(fā)一些管理人員和職工的抵觸情緒，因為企業(yè)的退出往往使這些人員的利益受到傷害政府與社會約束政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策7、戰(zhàn)略開展的途徑在實施開展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部開展〔并購〕、內(nèi)部開展〔新建〕與戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?〕并購的動機并購失敗的原因〔3〕內(nèi)部開展的缺點與購置市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)；當(dāng)市場開展得非?？鞎r，內(nèi)部開展會顯得過于緩慢；可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的障礙?！?〕內(nèi)部開展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。〔5〕戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)本錢。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為兩大類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴展資金實力，增強雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作，缺乏之處是靈活性差。契約式聯(lián)盟具有較好的靈活性，但也有一些先天缺乏，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。戰(zhàn)略聯(lián)盟但細分可以分為合資企業(yè)、相互持股投資及功能性協(xié)議。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看〔1〕合資企業(yè)〔2〕相互持股投資〔3〕功能性協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議生產(chǎn)營銷協(xié)議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控一般通過兩種方式：訂立協(xié)議或建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因：〔1〕促進技術(shù)創(chuàng)新。〔2〕防止經(jīng)營風(fēng)險。〔3〕防止或減少競爭?！?〕實現(xiàn)資源互補。〔5〕開拓新的市場?！?〕降低協(xié)調(diào)本錢。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性。8、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略-概況〔1〕業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略〔2〕波特歸納總結(jié)的三種根本戰(zhàn)略主要包括：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〔costleadershipstrategy〕；差異化戰(zhàn)略〔differentiationstrategy〕；集中化戰(zhàn)略〔focusstrategy〕。〔3〕三種根本戰(zhàn)略中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是根本戰(zhàn)略的根底，它們是一對“對偶”的戰(zhàn)略，而集中化戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場而已。9、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期本錢優(yōu)勢，它是一個“可持續(xù)本錢領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過其低本錢地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：市場條件【4個條件】：較高的價格彈性，存在大量的價格敏感用戶；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；購置者不太關(guān)注品牌；價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換本錢較低。資源能力【7個條件】：在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；降低各種要素本錢；提高生產(chǎn)率；改進產(chǎn)品工藝設(shè)計；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點集聚，企業(yè)集中力量針對某一經(jīng)營領(lǐng)域，可能會比廣泛地使用力量獲得更多的本錢效率。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：技術(shù)變化——可能使過去用于降低本錢的投資〔如擴大規(guī)模、工藝革新等〕與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；市場需求變化——從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?；模仿者——新進入者可以用較低的本錢進行學(xué)習(xí)；本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入障礙；增強討價還價能力；降低替代品的威脅；.保持領(lǐng)先的競爭地位。10、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略-是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和效勞在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，從而帶來溢價和競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實施條件：市場條件：顧客的需求是多樣化的；產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。資源能力：具有強大的研發(fā)能力設(shè)計能力；具有很強的市場營銷能力；具有確保鼓勵員工創(chuàng)造性的鼓勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?！?〕差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過高；市場需求發(fā)生變化，購置者需要的產(chǎn)品差異化程度下降；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入障礙；強討價還價能力；防止替代品威脅；降低顧客敏感程度11、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——集中化戰(zhàn)略〔1〕集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢除具備本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢外，對于一些力量還缺乏以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢；即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略防止與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶?！?〕集中化戰(zhàn)略的實施條件購置者群體之間在需求上存在著差異；目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)本錢領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場。采取集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險，由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高本錢的風(fēng)險；購置群體之間需求差異變小，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或效勞的需求上差異變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的根底也就失掉了；競爭對手的進入與競爭12、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——戰(zhàn)略鐘分析【克利夫·鮑曼〔CliffBowman〕】途徑1：低價低值戰(zhàn)略，企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細分市場，在這些細分市場中，雖然顧客認識到產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量很低，但他們買不起或不愿買更好質(zhì)量的商品?！緦?yīng)集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略】途徑2：低價戰(zhàn)略，即在降低價格的同時，努力保持產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量不變?！緦?yīng)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略】途徑3：混合戰(zhàn)略，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得本錢優(yōu)勢。這與波特原來的設(shè)想有所不同。以下會同時獲得兩種優(yōu)勢：提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額，而這又會因規(guī)模經(jīng)濟而降低平均本錢。高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗降低本錢的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快；注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低本錢?！緹o法對應(yīng)波特的理論】途徑4：高值戰(zhàn)略，以相同或略高于競爭者的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認可價值?！緦?yīng)差異化戰(zhàn)略】途徑5：高價高值戰(zhàn)略，那么是以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值。面對高收入消費者群體時很有效，因為產(chǎn)品或效勞的價格本身也是消費者經(jīng)濟實力的象征?！緦?yīng)集中差異化戰(zhàn)略】途徑6、7、8：屬于失敗戰(zhàn)略，6提高了價格但并不提供價值更高的產(chǎn)品；7提高了價格居然還降低了價值更過分；8那么是保持價格不變但同時降低顧客認可的價值，它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被那些消費層次較低的顧客所發(fā)覺，但是這種戰(zhàn)略是不能持久的。13、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略零散產(chǎn)業(yè)形成的原因三大主要原因：進入障礙低【大量涌入】或存在退出障礙【收入持平企業(yè)更希望盡量保持】；市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以到達經(jīng)濟規(guī)模【如固定資產(chǎn)投入較少，而專門技能為其主要競爭優(yōu)勢，但專業(yè)技能無法大批量復(fù)制，難以形成規(guī)模經(jīng)濟；雖然在生產(chǎn)過程中可能存在規(guī)模經(jīng)濟，但由于高運輸本錢、高庫存本錢或不穩(wěn)定的銷售波動可能難以到達規(guī)模經(jīng)濟所需要的經(jīng)濟規(guī)模?！科渌颍赫畬Ξa(chǎn)業(yè)集中的限制；或者新型產(chǎn)業(yè)尚未形成足夠的能力掌握重要市場份額?！?〕零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇選擇一：克服零散，獲得本錢優(yōu)勢克服零散具體包括三種途徑：特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營可以建立起區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運輸本錢，減少庫存，快速反映顧客的需求，并分享共同的管理經(jīng)驗；，通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟；盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢?？梢越⑵饏^(qū)域性的供貨配送中心，克服高運輸本錢，減少庫存，快速反映顧客的需求，并分享共同的管理經(jīng)驗；如果零散的原因是由于產(chǎn)業(yè)處于開發(fā)期或成長期，那么隨著產(chǎn)業(yè)的演變可能會發(fā)生集中。選擇二：增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度選擇三：專門化——目標(biāo)集聚零散產(chǎn)業(yè)中要防止的戰(zhàn)略陷阱〔三個防止一個了解一個保持〕14、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略——藍海戰(zhàn)略概況：并不將競爭作為自己的標(biāo)桿，而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，即“價值創(chuàng)新”，開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭躲避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與本錢互替定律打破價值與本錢互替定律根據(jù)差異化或低本錢的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低本錢，把企業(yè)行為整合為一個體系〔2〕藍海戰(zhàn)略六原那么戰(zhàn)略制定原那么各原那么降低的風(fēng)險因素重建市場邊界↓搜尋的風(fēng)險注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風(fēng)險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風(fēng)險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式的風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行原那么各原那么降低的風(fēng)險因素克服關(guān)鍵組織障礙↓組織的風(fēng)險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一局部↓管理的風(fēng)險15、職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略〔1〕市場細分的依據(jù)地理細分：市農(nóng)村、地形氣候、交通運輸?shù)热丝诩毞郑喊挲g【注意與心理細分區(qū)別】、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等心理細分：生活方式、個性等心理行為細分：消費者購置動機、消費者對某種產(chǎn)品的使用率、消費者對品牌〔或商店〕的忠誠程度等。還有應(yīng)用細分〔存疑〕市場細分的有效標(biāo)志標(biāo)志含義可測量性各子市場的購置力能夠被測量可進入性企業(yè)有能力進入所選的子市場可營利性企業(yè)進行市場細分后所選定的子市場的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖目標(biāo)市場的選擇：就是決定為多少個子市場效勞。有以下三種選擇：三種類型含義優(yōu)點缺點〔1〕無差異市場營銷。不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運輸、研究、促銷等本錢費用。單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購置者的歡送，這幾乎是不可能的。

由于較大的子市場內(nèi)的競爭異常劇烈，利潤越小。這種追求最大子市場的傾向叫做“多數(shù)謬誤”?！?〕差異市場營銷。同時為幾個子市場效勞，設(shè)計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個子市場的需要。企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢，就會提高消費者對企業(yè)的信任感，進而提高重復(fù)購置率；通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進行銷售，總銷售額增加。企業(yè)的生產(chǎn)本錢和市場營銷費用〔如產(chǎn)品改進本錢、生產(chǎn)本錢、管理費用、存貨本錢、促銷本錢等〕增加。

“反市場細分”?！?〕集中市場營銷。集中所有力量，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標(biāo)市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。

一般是資源有限的中小企業(yè)，或者是初次進入新市場的大企業(yè)。由于顧客對象比擬集中，對一個或幾個特定子市場的較深的了解，而且在生產(chǎn)和市場營銷方面實行專業(yè)化，企業(yè)可以比擬容易地在這一特定市場取得有利地位。目標(biāo)市場范圍比擬狹窄，一旦市場情況突然變壞，企業(yè)可能陷入困境?！?〕市場定位目的：找出客戶有哪些需要。也就是產(chǎn)品的市場定位。市場重新定位的情況一是競爭者推出的市場定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占了本企業(yè)品牌的局部市場，市場占有率下降；

二是消費者偏好發(fā)生變化，從喜愛本企業(yè)某品牌轉(zhuǎn)移到喜愛競爭對手的某品牌重新定位前需考慮因素：一是將自己的品牌定位從一個子市場轉(zhuǎn)移到另一個子市場時的全部費用；

二是將自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取決于子市場上的購置者和競爭者情況、取決于在該子市場上銷售價格能定多高等。〔5〕市場營銷組合-4P理論1.產(chǎn)品策略。Product。包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略〔1〕產(chǎn)品組合策略。

指產(chǎn)品大類、產(chǎn)品工程的組合

①產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。①寬度，是指一個企業(yè)有多少產(chǎn)品大類。

②長度，是指一個企業(yè)的產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品工程的總數(shù)。

③深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格。

④關(guān)聯(lián)性，是指一個企業(yè)的各個產(chǎn)品大類在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。②產(chǎn)品組合策略類型。第一，擴大產(chǎn)品組合。

第二，縮減產(chǎn)品組合。

第三，產(chǎn)品延伸。

·包括向下延伸〔原高檔產(chǎn)品，后來增加低檔產(chǎn)品〕、向上延伸〔原來生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，后來增加高檔產(chǎn)品〕和雙向延伸。品牌商標(biāo)策略三個可采用的策略：①單一的企業(yè)名稱。

②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。

③自有品牌。產(chǎn)品研發(fā)策略產(chǎn)品開發(fā)的投資風(fēng)險①缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思

②市場容量下降

③復(fù)雜的開發(fā)過程

④開發(fā)費用昂貴

⑤即使成功，被“模仿”的風(fēng)險2.促銷策略。Promotion。促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權(quán)的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)將其產(chǎn)品或效勞的特性傳達給預(yù)期客戶的方式被稱為促銷組合。促銷組合由四個要素構(gòu)成：廣告促銷。時間、地點、頻率和形式—上海外灘的大屏幕廣告營業(yè)推廣。非媒體促銷手段，如試用品、折扣、禮品等公關(guān)宣傳。宣傳企業(yè)形象人員推銷。銷售代外表對面的解答3.分銷策略。Place。分銷策略是確定產(chǎn)品到達客戶手上的最正確方式。分銷渠道的類型〔1〕直接分銷：產(chǎn)品直接從生產(chǎn)商到消費者。

〔2〕間接分銷：利用了中間商系統(tǒng)。分銷渠道的評價標(biāo)準(zhǔn)〔1〕經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn)〔是否取得最大利潤〕

〔2〕控制性標(biāo)準(zhǔn)〔生產(chǎn)商對渠道的控制程度〕

〔3〕適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)〔生產(chǎn)商能否適應(yīng)環(huán)境變化的能力〕4.價格策略。Price。定價是營銷工具中最有力的策略?！?〕產(chǎn)品差異定價法前提：不同市場必須具有不同的彈性，并且市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。

差異定價的方法：

·人口細分—老年公交卡

·地點細分—劇院或飛機的位置

·產(chǎn)品和版本細分—軟件或

·時間細分—機票

·動態(tài)定價—賓館〔2〕產(chǎn)品上市定價法·滲透定價法：低價搶占市場

·撇脂定價法：高價獲取利潤16、職能戰(zhàn)略-研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的戰(zhàn)略作用〔表達在四個方面〕1.波特的根本戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。

2.波特的價值鏈。研發(fā)被納入價值鏈的支持性活動，通過提供低本錢的產(chǎn)品或改進的差異化產(chǎn)品可以強化價值鏈。

3.安索夫矩陣。研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。

4.產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。研發(fā)定位1.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。——風(fēng)險較大

2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者?！獌?yōu)秀的研發(fā)人員和營銷部門

3.成為成功產(chǎn)品的低本錢生產(chǎn)者。——工廠和設(shè)備的不斷投資研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)〔外部與內(nèi)部的權(quán)衡〕〔1〕如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，那么企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最正確選擇。

〔2〕如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，那么花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險。

〔3〕如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，那么通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。最正確方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術(shù)。

〔4〕如果技術(shù)進步和市場增長都很迅速，那么應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。17、職能戰(zhàn)略-生產(chǎn)運營戰(zhàn)略〔1〕產(chǎn)能方案產(chǎn)能方案的三種類型〔1〕領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。領(lǐng)先策略是一種進攻性策略。〔2〕滯后策略是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能?！?〕匹配策略是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。這是一種比擬穩(wěn)健的策略。三種平衡產(chǎn)能與需求的方法〔1〕資源訂單式生產(chǎn)。當(dāng)需求不確定時，企業(yè)僅在需要時才購置所需材料并開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的效勞。

訂單—資源—生產(chǎn)：建筑公司—最保守〔2〕訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)。對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧恿驮O(shè)備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞。

資源—訂單—生產(chǎn)：餐館〔3〕庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。

資源—生產(chǎn)—訂單：節(jié)日禮物—最激進〔2〕JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)地滿足客戶在時間、質(zhì)量和數(shù)量上的需求。

JIT理論的關(guān)鍵要素〔5個〕:〔1〕不斷改進—追求簡單性，易于理解與管理。〔事件〕;〔2〕消除浪費—浪費包括時間、資源及材料?！彩录?浪費的七種類型：生產(chǎn)過剩、等待、搬運、加工、庫存、動作、不良產(chǎn)品?！?〕良好工作場所整理?！驳攸c〕〔4〕縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間—小批生產(chǎn)成為可能。〔時間〕〔5〕所有員工的參與—理念應(yīng)被全體員工接受?！踩宋铩?。JIT的五個優(yōu)點①庫存量低，減少倉儲，節(jié)約了租賃和保險。

②降低了存貨的運營本錢，僅在需要時才取得。

③降低了存貨的變質(zhì)、陳舊或過時的風(fēng)險。

④防止需求突然變動帶來的損失。

⑤降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。

JIT的三個缺點①少量庫存帶來的生產(chǎn)環(huán)節(jié)風(fēng)險

②生產(chǎn)對供給商的依賴性較強

③缺少備用的產(chǎn)成品來滿足意外的訂單。

JIT的適用范圍

JIT理念可用于效勞型企業(yè)和制造型企業(yè)：制造型企業(yè)旨在降低庫存；效勞型企業(yè)旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象

〔3〕質(zhì)量管理。質(zhì)量本錢是由兩局部構(gòu)成：運行質(zhì)量本錢〔或工作質(zhì)量本錢，或內(nèi)部質(zhì)量本錢〕；外部質(zhì)量保證本錢?！?〕運行質(zhì)量本錢〔內(nèi)部質(zhì)量本錢〕。①企業(yè)內(nèi)部損失本錢。又稱內(nèi)部故障本錢，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用。②鑒定本錢。指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用③預(yù)防本錢。用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費用。④外部損失本錢。指成品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。〔2〕外部質(zhì)量保證本錢。①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費用。

②產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用。

③滿足用戶要求，進行質(zhì)量體系認證所發(fā)生的費用。18、職能戰(zhàn)略-采購戰(zhàn)略〔1〕貨源策略策略類型優(yōu)點缺點1.采用單一貨源策略?！?〕采購方能與供給商建立較穩(wěn)固的關(guān)系；

〔2〕便于信息的保密；

〔3〕能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；

〔4〕隨著與供給商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源?！?〕假設(shè)無其他供給商，那么該供給商的議價能力就會增強；

〔2〕采購方容易受到供給中斷的影響；

〔3〕供給商容易受到訂單量變動的影響。2.采用多貨源策略?！?〕能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；

〔2〕一個供給商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；

〔3〕供給商之間的競爭有利于對供給商壓價?！?〕難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證方案；

〔2〕供給商的承諾較低；

〔3〕疏忽了規(guī)模經(jīng)濟。3.由供給商負責(zé)交付一個完整的子部件?！?〕允許采用外部專家和外部技術(shù)；

〔2〕可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；

〔3〕采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判。〔1〕第一階供給商處于顯要地位；

〔2〕競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。19、職能戰(zhàn)略-財務(wù)戰(zhàn)略〔1〕企業(yè)在不同開展各階段的特征及財務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)的開展階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益＋債務(wù)融資權(quán)益＋債務(wù)融資資金來源風(fēng)險資本權(quán)益投資增加保存盈余＋債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率很低分配率高全局部配價格/盈余倍數(shù)非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動〔2〕經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的搭配搭配的類型總體風(fēng)險可行性描述①高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配很高符合風(fēng)險投資者的要求，但不符合債權(quán)人的要求。②高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配中等是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。③低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配中等是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。④低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配很低對于債權(quán)人是一個理想的資本結(jié)構(gòu)；

但這種企業(yè)是理想的收購目標(biāo)；

不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配?！?〕市場增加值市場增加值。市場增加值＝權(quán)益增加值＋債務(wù)增加值市場增加值MVA＝〔〔投資資本回報率－資本本錢率〕×投資資本〕〕÷〔資本本錢率－增長率〕經(jīng)濟增加值＝稅后經(jīng)濟利潤－資本本錢×投資資本＝〔投資資本回報率－資本本錢〕×投資資本市場增加值＝經(jīng)濟增加值÷〔資本本錢－增長率〕

影響企業(yè)市場增加值的因素。綜上，影響企業(yè)創(chuàng)造價值的因素有三個：

第一，投資資本回報率。

第二，資本本錢。

第三，增長率。銷售增長率超過或低于可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺或剩余。區(qū)分兩種現(xiàn)金短缺：創(chuàng)造價值的現(xiàn)金短缺與減損價值的現(xiàn)金短缺財務(wù)戰(zhàn)略矩陣①增值型現(xiàn)金短缺如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金。如果是長期性的，兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率〔包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策〕，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。②增值型現(xiàn)金剩余。③減損型現(xiàn)金剩余。

減損型現(xiàn)金剩余說明資源未得到充分利用，存在被收購的風(fēng)險。主要問題是盈利能力差，而不是增長率低。

④減損型現(xiàn)金短缺。

這種業(yè)務(wù)不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現(xiàn)金都在被吞食，需要快速解決問題。20、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略〔1〕國際化經(jīng)營動因理論壟斷優(yōu)勢理論：海默，金斯?fàn)柌?。市場的不完全?dǎo)致了對外直接投資?？鐕髽I(yè)在不完全競爭下取得了各種壟斷優(yōu)勢。這種市場的不完全表現(xiàn)為四種類型：市①產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場不完全；②由規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的市場不完全；③由政府干預(yù)引起的市場不完全；④由稅賦與關(guān)稅引起的市場不完全。區(qū)位理論：索思阿德。市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國外市場的區(qū)位差異可能給FDI帶來有利條件。一是供給方面的區(qū)位優(yōu)勢，企業(yè)如到國外生產(chǎn)要素本錢最低的地方進行直接投資，以獲得供給方面的優(yōu)勢；二是市場需求方面的區(qū)位優(yōu)勢：競爭對手分布情況決定了企業(yè)對外直接投資的國家和地區(qū)。產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期理論

弗農(nóng)，1966是將壟斷因素與區(qū)位因素結(jié)合起來的動態(tài)分析。

產(chǎn)品生命周期理論——產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟與標(biāo)準(zhǔn)化

·創(chuàng)新階段，產(chǎn)品的創(chuàng)新、生產(chǎn)與銷售需要在同一個國家，企業(yè)有在國內(nèi)選擇生產(chǎn)地點的固有傾向。

·成熟階段，該產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)已經(jīng)有了某些標(biāo)準(zhǔn)化的因素，創(chuàng)造國對外投資〔投資地區(qū)一般是那些收入水平和技術(shù)水平與母國相似的地區(qū)〕，并設(shè)立子公司，進行就地生產(chǎn)，以便維持和擴大出口市場，保障自己的利益。

·標(biāo)準(zhǔn)化階段，產(chǎn)品和技術(shù)都已完全標(biāo)準(zhǔn)化，本錢和價格問題突出，最終結(jié)果就是把生產(chǎn)或裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動力本錢低的開展中國家。

該理論后來強調(diào)了跨國公司的寡頭壟斷行為，以彌補原產(chǎn)品生命周期理論存在較大的局限性內(nèi)部化理論：巴克利、卡森、以及科斯。內(nèi)部化理論的三個根本假設(shè)：①企業(yè)在市場不完全時經(jīng)營的目的是追求利潤最大化；②當(dāng)生產(chǎn)要素特別是中間生產(chǎn)要素市場不完全時，企業(yè)會以內(nèi)部市場代替外部市場；③內(nèi)部化越過國界時，就會產(chǎn)生國際企業(yè)。國際生產(chǎn)折中理論：鄧寧。又稱國際生產(chǎn)綜合理論，至今影響最大的理論框架。所有權(quán)優(yōu)勢＋內(nèi)部化優(yōu)勢＋區(qū)位優(yōu)勢=對外直接投資。企業(yè)對外直接投資，必須同時具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢；該企業(yè)如果只擁有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，只能進行出口貿(mào)易；企業(yè)如果只有所有權(quán)優(yōu)勢，那么只能考慮采用技術(shù)轉(zhuǎn)移的形式，將技術(shù)出讓給其他企業(yè)?！?〕開展中國家的國際化動因2006年《世界投資報告》開展中國家跨國公司

對外投資的四大動機〔1〕尋求市場?！耙粠б宦贰?/p>

〔2〕尋求效率。較先進的開展中國家

〔3〕尋求資源。中國和印度

〔4〕尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。吉利-沃爾沃

尋求市場、尋求效率、尋求資源為主要動機的投資都屬于“資產(chǎn)利用戰(zhàn)略”。

而尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型的投資是一種“資產(chǎn)擴展戰(zhàn)略”。開展中國家跨國公司

對外投資的三大競爭優(yōu)勢〔1〕具有更大的創(chuàng)造就業(yè)時機的潛力?？赡鼙葦M傾向于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)；

〔2〕技術(shù)和經(jīng)營模式比擬接近于開展中東道國公司所用的技術(shù)和模式，有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。

〔3〕在進入模式上往往采取新建投資的方式〔3〕波特國家競爭力“磚石模型”生產(chǎn)要素：分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通，受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等。還可以分為一般生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產(chǎn)要素的根底上，它通常是不穩(wěn)定的。波特同時指出，一個國家的競爭優(yōu)勢其實可以從不利的生產(chǎn)要素中形成。需求條件：國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)開展的動力。內(nèi)行而挑剔的客戶，就會激發(fā)出該國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果本地的顧客需求領(lǐng)先于其他國家，可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢。相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)—上游企業(yè)更重要。產(chǎn)業(yè)要形成競爭優(yōu)勢，就不能缺少世界一流的供給商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。波特指出，創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)市場強有力的競爭對手。成功的產(chǎn)業(yè)必須先經(jīng)過國內(nèi)市場的搏斗，海外市場那么是競爭力的延伸。國際市場進入模式進入國外市場的模式一般有：出口；股權(quán)投資；非股權(quán)安排。對外直接投資—全資子公司兩個優(yōu)點：

第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。

第二，可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。三個重要的缺陷：

第一，這種方式可能得消耗大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。

第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險可能會很高。

第三，由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，躲避政治風(fēng)險的能力也明顯小于合資企業(yè)。對外直接投資—合資經(jīng)營形成國際合資企業(yè)的四大動因：

第一，加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)。主要目的是規(guī)劃經(jīng)濟、獲得技術(shù)、降低風(fēng)險。

第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場。出口不顯著、全資緩慢需要資源多。

第三，將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場。利益互補性的深入。

第四，一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營。主要問題：

因而協(xié)調(diào)本錢可能過大。

第一，合資各方目標(biāo)差異。

第二，合資各方文化差異。非股權(quán)安排包括包括合約制造、效勞外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型。在價值鏈的所有環(huán)節(jié)，跨國企業(yè)都可以選擇以各種非股權(quán)形式將活動外部化。非股權(quán)形式的一個關(guān)鍵優(yōu)勢在于這是與本地公司之間的靈活安排。國際市場進入方式選擇考慮的主要因素1.公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響?！?個〕〔1〕技術(shù)水平：技術(shù)水平高的直接投資。〔2〕產(chǎn)品年齡：產(chǎn)品越是成熟，越是選擇控制程度低的進入方式?！?〕產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位：地位高德采用控制性強的進入方式?！?〕品牌與廣告開支：具有很高知名度的品牌的公司常常選擇控制程度較大的進入方式?！?〕對外直接投資的固定本錢：當(dāng)固定本錢較小或能為跨國公司所承當(dāng)時，跨國公司就傾向于采用全股子公司?！?〕企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗：公司所選擇的進入方式的控制程度同跨國公司所積累的國際經(jīng)營經(jīng)驗具有正向相關(guān)的關(guān)系。2.外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響〔3個〕〔1〕母國與東道國社會文化的差異〔2〕東道國的管制〔3〕公司和東道國談判地位的演變企業(yè)國際化過程的連續(xù)模式理論包括企業(yè)國際化理論與出口行為理論。強調(diào)企業(yè)國際化是一個逐漸積累知識、增加投資、緩慢開展的過程。企業(yè)國際化過程的非連續(xù)模式理論國際創(chuàng)新企業(yè)模型、企業(yè)國際化的戰(zhàn)略管理理論〔國際化可能是企業(yè)執(zhí)行長期戰(zhàn)略的結(jié)果，也可能是應(yīng)急舉措。〕、企業(yè)國際化的網(wǎng)絡(luò)理論?！?〕企業(yè)國際化引力理論1.訂單帶動論：最初的出口沖動大多來自海外客戶主動的訂單。2.客戶帶動論：效勞性行業(yè)，如銀行、保險等。3.競爭帶動論：也就是“寡占反響理論”4.關(guān)鍵企業(yè)帶動論：類似于網(wǎng)絡(luò)理論國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。

如下圖。

全球化戰(zhàn)略：是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和效勞，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略：母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，到達全球?qū)W習(xí)的效果。多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略：根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰪娏姨峁M足當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品和效勞。缺點是無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)本錢結(jié)構(gòu)高。過于外鄉(xiāng)化會使得在每一個國家的子公司過于獨立。國際戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。由于企業(yè)在國外各個生產(chǎn)基地都有廠房設(shè)備形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營本錢。不同行業(yè)面臨的全球化壓力外鄉(xiāng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場外鄉(xiāng)企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個變量

〔一〕“防御者”的戰(zhàn)略：利用外鄉(xiāng)優(yōu)勢進行防御1.“防御者”的具體作法〔1〕把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；〔2〕頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和效勞，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨一無二的需求；〔3〕加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力?！捕场皵U張者”戰(zhàn)略：向海外延伸外鄉(xiāng)優(yōu)勢在某種情況下，外鄉(xiāng)企業(yè)可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場，它們可以通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張?！踩场岸汩W者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊如果這些企業(yè)的資源僅僅在外鄉(xiāng)才有價值，企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個：1〕與跨國公司建立合資、合作企業(yè)；2〕將企業(yè)出售給跨國公司；3〕重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭；4〕根據(jù)自身的外鄉(xiāng)優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；5〕生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種，因為“躲閃者”必須要對其戰(zhàn)略進行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時完成?！菜摹场翱购庹摺睉?zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗第四章戰(zhàn)略實施1、縱向分工結(jié)構(gòu)〔1〕縱向分工結(jié)構(gòu)類型分為高長型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次；

2.在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄；

3.對市場變化的反響較慢；

4.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制。1.企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少；

2.在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬；

3.可以及時地反映市場的變化，并作出相應(yīng)的反響；

4.容易造成管理的失控。當(dāng)企業(yè)到達一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化?！?〕縱向分工結(jié)構(gòu)的管理問題-集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是將決策權(quán)分配給頂部管理層。優(yōu)點是便于協(xié)調(diào)溝通、危急情況下能快速決策及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致。但決策鏈條過長、時間過長。分權(quán)將決策權(quán)分配到較低的層級。優(yōu)點是減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反響能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生鼓勵效應(yīng)；分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去，能夠使企業(yè)將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價值鏈活動上。但是外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受到外部供給商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)及控股企業(yè)型結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的應(yīng)用?！?〕縱向分工結(jié)構(gòu)的管理問題-中層管理人員人數(shù)【偏平完勝】選擇高長型結(jié)構(gòu)時，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低本錢，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。〔3〕縱向分工結(jié)構(gòu)的管理問題-信息傳遞【偏平完勝】企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，會增加管理的費用。企業(yè)在選擇高長型的結(jié)構(gòu)時，應(yīng)比擬慎重?！?〕縱向分工結(jié)構(gòu)的管理問題-協(xié)調(diào)與鼓勵【偏平完勝】管理層次過多時，會阻礙內(nèi)部溝通，增加管理費用。在鼓勵方面，高長型組織中的管理人員在行使權(quán)力時，往往會受到各種限制。2、橫向分工結(jié)構(gòu)〔1〕創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)含義所有者或管理者對假設(shè)干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)

企業(yè)的戰(zhàn)略方案由中心人員完成，該中心人員還負責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。適用情況多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式特點彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。〔2〕職能制組織結(jié)構(gòu)含義不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能；適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點一是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

二是有利于培養(yǎng)職能專家。

三是常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，工作效率提高。

四是董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點一流程過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。

二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

三是職能沖突，各自為政。

四是集權(quán)化的決策制定機制放慢了反響速度?！?〕事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于多產(chǎn)品線或跨區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。該組織結(jié)構(gòu)強調(diào)企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能層的管理者都應(yīng)在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程。分為：區(qū)域事業(yè)部制、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制、客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?！?〕M型組織結(jié)構(gòu)【更多產(chǎn)品線】適用于具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成假設(shè)干事業(yè)部，每個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線?！?〕戰(zhàn)略事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)〔SBU〕含義相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。適用尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位即可。

二是控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。

三是具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。

四是幾乎無須在事業(yè)部之間分攤本錢，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點一是由于多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠。

二是SBU經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦。〔6〕矩陣組織結(jié)構(gòu)含義一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線及兩個績效和獎勵來源適用非常復(fù)雜工程優(yōu)點一是由于工程經(jīng)理與工程的關(guān)系更緊密，能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。

二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵工程，防止職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注缺乏。

三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系