技術創(chuàng)新管理（第二版）教學課件第十二章 技術創(chuàng)新審計與技術創(chuàng)新決策評估

第十二章技術創(chuàng)新審計與技術創(chuàng)新決策評估技術創(chuàng)新審計主要內容第一節(jié)

技術創(chuàng)新審計的基礎與步驟第二節(jié)技術創(chuàng)新審計的框架第三節(jié)

技術創(chuàng)新審計的指標體系第一節(jié)技術創(chuàng)新審計的基礎與步驟一、管理審計二、高標定位三、技術創(chuàng)新測度四、技術創(chuàng)新審計的步驟一、管理審計管理審計是定期對企業(yè)的管理進行評估，對象是管理的全過程，采用的方法是標準化問卷。管理審計能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和克服管理中存在的漏洞二、高標定位高標定位的基本內涵：以行業(yè)中的領先企業(yè)做為標桿和基準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，這個過程要不斷循環(huán)，反復展開。

高標定位基本構成：最佳實踐：指行業(yè)中的領先企業(yè)在經營管理中所推行的最有效的措施和方法。度量標準：指能客觀真實地反映經營管理績效的一套指標體系。高標定位的基本思想：標桿可比：所確定的準備具有可比性動態(tài)發(fā)展：兩層含義，一是高標定位分析中的標桿要動態(tài)變化；而是高標定位管理本身不是一蹴而就，必須不斷進行，結合到動態(tài)管理之中。組織學習：明確與高標定位的差別后，要進行組織學習，趕上行業(yè)領先者。持續(xù)改進：企業(yè)的各項工作與能力建設必須要持續(xù)改進。高標定位的實施過程分為五個階段第一，籌劃。確定標桿企業(yè)第二，分析。找出與標桿企業(yè)的差距第三，統(tǒng)一思想。將變革思想貫徹到員工中第四，實施。相關部門和人員實施改進方案第五，常規(guī)化。把新采用的管理措施融合到日常工作中，成為企業(yè)不可缺少的組成部分。三、技術創(chuàng)新測度技術創(chuàng)新測度把與技術創(chuàng)新相關的各種因素用數(shù)字來表達，以定量把握技術創(chuàng)新。項目層次的創(chuàng)新測度創(chuàng)新項目的來源、應用、成敗因素、產業(yè)分布等企業(yè)層次的創(chuàng)新測度創(chuàng)新目標、創(chuàng)新激勵、創(chuàng)新障礙、創(chuàng)新過程、創(chuàng)新業(yè)績等四、技術創(chuàng)新審計的步驟技術創(chuàng)新審計的步驟第一步，獲得審計模型和指標體系第二步，利用高標定位的方法確定指標衡量標準第三步，審計模型和指標體系的試驗和修正第四步，企業(yè)整體范圍內的審計推行，獲取數(shù)據(jù)，并分析差

距和制定相應措施第五步，根據(jù)對策，制訂改進實施措施，并在企業(yè)范圍內逐步推進，提升技術創(chuàng)新管理水平。第二節(jié)技術創(chuàng)新審計的框架一、基于創(chuàng)新過程的審計框架二、創(chuàng)新能力審計框架基于創(chuàng)新過程的審計框架概念性產品開發(fā)工藝創(chuàng)新技術獲取領導資源供給系統(tǒng)和工具一、基于創(chuàng)新過程的審計框架基于過程的技術創(chuàng)新審計框架1、概念性包括四個方面的活動A形成新產品構想：識別用戶需求并運用技術能力來滿足這些需求，從而產生新產品概念和已有產品的改進概念；B規(guī)劃產品創(chuàng)新：形成產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，包括創(chuàng)新的范圍和比例、進入市場的時機等；C推動和支持創(chuàng)造性；D通過新業(yè)務推動創(chuàng)新，并且支持已有業(yè)務的新產品開發(fā)。2、產品開發(fā)產品開發(fā)是新產品概念經過開發(fā)，測試，制造直至成功上市的全過程。包括四個方面的活動A產品開發(fā)的項目管理，包括新產品從概念到上市的所有任務和程序；B團隊工作和項目組織C從設計到制造和分銷的轉移；D工業(yè)設計3、工藝創(chuàng)新主要活動包括A形成生產工藝創(chuàng)新：使制造戰(zhàn)略與制造能力和市場需求相匹配，開發(fā)新的生產技術；B實施新生產工藝；C持續(xù)改進工藝。4、技術獲取主要活動包括A制定公司技術戰(zhàn)略，設定技術目標和計劃；B研發(fā)管理和組織，包括研發(fā)項目過程管理，運用外部資源和聯(lián)系完成技術獲取、技術許可和技術聯(lián)盟；C知識產權管理：制定和實施保護和利用知識產權的策略。5、領導領導是高管層對戰(zhàn)略和過程的管理，并創(chuàng)造和維持創(chuàng)新氛圍。6、資源供給為創(chuàng)新進行資源供給7、系統(tǒng)和工具包括A用于支持產品開發(fā)過程和跨職能溝通的系統(tǒng)；B加快產品開發(fā)速度和提高產品開發(fā)效果的工具；C設計過程中的質量管理、分析和改進創(chuàng)新過程質量的方法。二、創(chuàng)新能力審計框架圖5-2創(chuàng)新能力審計框架：業(yè)務單位層次業(yè)務單位層次的創(chuàng)新能力審計創(chuàng)新戰(zhàn)略描述進入市場時機；技術領先或追隨；創(chuàng)新范圍；創(chuàng)新速度影響創(chuàng)新能力的因素可以用于創(chuàng)新活動的資源；從創(chuàng)新角度理解競爭對手戰(zhàn)略和產業(yè)演化的能力；理解與業(yè)務單位有關的技術進展的能力；業(yè)務單位內部影響創(chuàng)新行為的組織與文化環(huán)境；處理內部創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理能力。創(chuàng)新能力審計框架公司層次的創(chuàng)新能力審計圖5-3創(chuàng)新能力審計框架：公司層次公司層次的創(chuàng)新能力審計創(chuàng)新能力描述組合橫跨當前業(yè)務單位的創(chuàng)新能力而產生的新產品、新服務和（或）生產與交付系統(tǒng)的范圍與速度；在公司研究開發(fā)工作基礎上形成新業(yè)務的范圍與速度；上述各事項的進入時機。影響創(chuàng)新能力的因素可以用于創(chuàng)新活動的資源及其配置；理解多產業(yè)競爭戰(zhàn)略和演化的能力；理解技術發(fā)展的能力；公司組織與文化環(huán)境；公司戰(zhàn)略管理能力第三節(jié)技術創(chuàng)新審計的指標體系一、創(chuàng)新過程審計指標體系二、創(chuàng)新能力審計指標體系三、創(chuàng)新業(yè)績審計指標體系一、創(chuàng)新過程審計指標體系

快速審計指標體系：創(chuàng)新計分卡創(chuàng)新計分卡提供創(chuàng)新過程及其管理的快速綜合評價深度詳細審計指標體系詳細審計指標體系可以讓企業(yè)對創(chuàng)新管理進行深度評估二、創(chuàng)新能力審計指標體系業(yè)務層次創(chuàng)新能力審計指標可以運用的資源及其配置理解競爭者的創(chuàng)新戰(zhàn)略和產業(yè)演化理解業(yè)務單位的技術環(huán)境業(yè)務單位組織與文化環(huán)境處理創(chuàng)新行為的戰(zhàn)略管理能力創(chuàng)新能力審計指標體系公司層次創(chuàng)新能力審計指標可以運用的資源及其配置理解競爭者的創(chuàng)新戰(zhàn)略和多產業(yè)演化理解公司技術環(huán)境公司環(huán)境（組織與文化）處理創(chuàng)新行為的戰(zhàn)略管理能力三、創(chuàng)新業(yè)績審計指標體系核心子過程業(yè)績審計指標體系概念生產產品開發(fā)工藝創(chuàng)新技術獲取領導資源供給系統(tǒng)和工具創(chuàng)新業(yè)績審計指標體系創(chuàng)新過程整體業(yè)績審計指標體系單個創(chuàng)新對公司競爭力的影響單個創(chuàng)新對公司產品組合的影響系列創(chuàng)新對公司競爭力的影響一段時間內創(chuàng)新對企業(yè)競爭力的影響思考題簡述技術創(chuàng)新審計的基礎簡述技術創(chuàng)新審計的基本步驟技術創(chuàng)新審計的核心是什么技術創(chuàng)新能力的構成與評價㈠企業(yè)技術創(chuàng)新能力構成技術創(chuàng)新能力是企業(yè)從事技術創(chuàng)新活動基礎，同時對技術創(chuàng)新的成效起決定性的作用。企業(yè)技術創(chuàng)新能力可以從多種角度加以分類。例如，從創(chuàng)新的類型上分，有產品創(chuàng)新能力，工藝創(chuàng)新能力；從創(chuàng)新過程上分，偶各創(chuàng)新環(huán)節(jié)的能力等等。不管如何分類，有一點是共同的，即技術創(chuàng)新能力不是某一單項能力所能概括的，而是多項能力的綜合和集成。因為技術創(chuàng)新幾乎涉及企業(yè)經營活動的各個方面和活動過程的各個環(huán)節(jié)，任何一個相關方面和環(huán)節(jié)缺乏能力支撐都會導致創(chuàng)新失利或低效。由此看來，技術創(chuàng)新能力是一種綜合能力，分類僅僅是為了說明問題和便于管理。⒈投入能力技術創(chuàng)新是一種資源重新組合性的行為，因此，創(chuàng)新的投入是啟動創(chuàng)新和維持創(chuàng)新的基礎條件，創(chuàng)新的投入能力主要包括以下方面：⑴資金投入：研究開發(fā)、新產品生產準備、新產品營銷等所需資金的籌集能力，資金的運用能力。⑵人員投入：研究開發(fā)、新產品試制、新產品營銷所需要的設計、工藝和售后服務人員的招募、培訓、調配能力。⑶項目建設：研究、試驗、生產、設施等項目的談判、采購、項目建設過程的組織與管理能力。⒉研究開發(fā)能力⑴技術選擇能力：跟蹤、預測技術發(fā)展動態(tài)、確定研究開發(fā)方向、選擇開發(fā)項目、識別技術問題的能力。⑵解決技術問題的能力：應用現(xiàn)有技術和知識解決技術問題、通過研究開發(fā)新知識突破技術難題的能力。⑶模仿能力：通過“反求工程”等方法模仿已有產品并加以改進的能力。⑷創(chuàng)造能力：產生新發(fā)明、進行創(chuàng)造性新設計的能力。⑸研究開發(fā)組織能力：分解技術問題、物色合作伙伴、監(jiān)督檢查合作項目的能力。⒊制造能力⑴新產品試制能力：新產品試制所需設備、儀器、工具、材料準備與使用能力，新產品試制工藝制定與實施能力。⑵新產品生產能力：廠房、設備的生產能力，工藝制定與實施能力，質量保證能力，對產品設計變更的應變能力。⑶配套能力：原材料、零配件、部件的外部協(xié)作組織、實施、監(jiān)督能力。⑶銷售能力⒋營銷能力⑴市場研究能力：市場調查與預測能力、對潛在市場的鑒別能力。⑵市場開發(fā)能力：全新市場的開拓能力，擴大現(xiàn)有市場的能力，建立細分市場的能力。⑶銷售能力：營銷體系建設和運作能力，售后服務能力。⒌創(chuàng)新管理能力⑴技術創(chuàng)新戰(zhàn)略管理能力：創(chuàng)新戰(zhàn)略制定、實施能力，企業(yè)家的決策能力。⑵技術創(chuàng)新過程管理能力：創(chuàng)新計劃制定與執(zhí)行能力，創(chuàng)新過程各環(huán)節(jié)內地管理能力，部門和環(huán)節(jié)協(xié)調能力。⑶創(chuàng)新機制建立與運作能力：激勵機制的設計與實施能力，人員考核、獎勵和積極性調動能力。對上述各項能力可以用定性和定量指標從投入和產出兩個方面加以評價。需要指出，技術創(chuàng)新試復雜的綜合體，要全面反映創(chuàng)新能力，則評價指標會十分復雜，不便操作；簡化的評價指標易于操作，但往往不能全面反映創(chuàng)新能力，因此，在評價創(chuàng)新能力時，除采用指標評價外，還要進行適當?shù)亩ㄐ苑治?。技術創(chuàng)新決策的評估方法主要內容第一節(jié)評估原則與評估方法選擇第二節(jié)定量評估方法第三節(jié)定性評估方法第四節(jié)定性定量結合評估方法第五節(jié)項目組合評估第一節(jié)評估原則與評估方法選擇一、經費投入二、評估的基本原則三、評估方法的選擇一、經費投入在確定研發(fā)經費支出預算的時候，企業(yè)應該把握幾個主要原則：（1）投入研發(fā)的經費水平應該與企業(yè)的長期技術發(fā)展戰(zhàn)略相一致，保證企業(yè)核心技術研發(fā)項目的經費投入；（2）研究開發(fā)是勞力和智力密集型的活動，需要一定時期持續(xù)、穩(wěn)定的資金投入，急驟增加或者減少經費投入對研發(fā)活動的組織和管理可能帶來比較大的困難；（3）對較大研發(fā)項目的結束或啟動對研發(fā)經費預算的影響較大，應該分別考慮，做到具體問題具體分析。二、評估的基本原則

對項目的評估不僅要考慮項目本身的技術成敗，而且要考慮該項目對企業(yè)整體技術能力以及對企業(yè)未來利潤的影響。要考慮不同項目之間的相互依存關系。正確理解和處理沉沒成本的影響。創(chuàng)新活動本身具有一定的風險，對創(chuàng)新項目的評價應該考慮風險因素。對于周期較長的創(chuàng)新項目進行定期評估。三、評估方法的選擇企業(yè)對研發(fā)的經費支出性質主要有兩種看法：研發(fā)支出是企業(yè)日常經營管理成本中的一部分，

屬于經常性支出。研發(fā)支出是一種投資。研發(fā)活動分成三種類型：商業(yè)投資知識投資戰(zhàn)略投資評估方法的選擇圖6-1研發(fā)項目的定位第二節(jié)定量評估方法一、折現(xiàn)現(xiàn)金流方法及風險分析二、實物期權（realoption）方法三、決策樹（decisiontree）方法一、折現(xiàn)現(xiàn)金流方法及風險分析折現(xiàn)現(xiàn)金流法（discountedcashflow，DCF）使用折現(xiàn)現(xiàn)金流評估方法的基本步驟：估計出研發(fā)項目以及未來商業(yè)化階段逐年的凈現(xiàn)金流量（NCFt）；計算項目的凈現(xiàn)值（NPV）指標；根據(jù)判斷準則，確定項目的取舍。通常的準則是：如果該指標值大于0，即項目可行，否則不可行。

NCFt

＝增加的現(xiàn)金收入－當年的投資折現(xiàn)現(xiàn)金流方法及風險分析風險分析敏感性分析：對影響評價指標計算的主要參數(shù)，選取多個可能的取值，分別計算指標值，測定這些不確定因素變動時評價指標值改變的幅度大小。概率分析：假設項目周期內各年的現(xiàn)金流均為隨機變量，那么評價指標NPV也是一個隨機的變量，我們可以通過計算它的一些統(tǒng)計參數(shù)來進行項目的風險分析。二、實物期權法實物期權概念實物期權是金融期權的概念在實物交易市場上的推廣。假設企業(yè)現(xiàn)在投資某一新產品開發(fā)項目，如果項目開發(fā)成功，它可以在未來投資，進行商業(yè)化生產，從而獲得收益；如果開發(fā)不成功，企業(yè)可以放棄該項目，僅承擔初期研發(fā)的成本。實物期權法實物期權評估

Black-Scholes-Merton（B-S-M）公式其中，實物期權法表6-1實物期權評估所需確定的參數(shù)實物期權法案例分析（Merck公司）在上世紀90年代初期，為進入新的商業(yè)領域和開發(fā)新的藥品，Merck制藥公司計劃從一個較小規(guī)模的生物科技公司Gamma購買一項新的生物技術的使用許可證。Gamma公司已經就此項技術申請了專利，但還沒有進行任何的商業(yè)應用開發(fā)。Merck公司估計，在獲得該項技術的使用許可后，它還需要投入兩年的研發(fā)工作才能確定這項技術是否能夠商用。由于該項新技術尚不成熟，Merck公司也不確定它是否能夠在此基礎上開發(fā)出新的藥品，而且，即使能夠開發(fā)出一種新的藥品，它也不知道商業(yè)化的可能性如何。兩年后，如果開發(fā)出來的新藥品具有商業(yè)化的可能性，Merck公司將會開辦一個新的工廠進行批量生產，工廠的籌建過程需要一年的時間才能完成。實物期權法實物期權與NPV方法比較表6-3傳統(tǒng)現(xiàn)金流分析與實物期權分析比較三、決策樹方法決策樹方法介紹首先將決策方案、投資機會按照先后順序、一定的邏輯關系表示成決策樹的形式，然后用倒推的方法進行分析。使用這種方法評價研發(fā)項目的關鍵之處在于明確區(qū)分研發(fā)階段和之后的商業(yè)化（或者投產）階段，即決策是分階段進行的。下面以一個簡單的例子解釋如何使用決策分析評估研發(fā)項目決策樹分析方法圖6.3決策樹分析決策樹分析方法表6-4決策樹分析計算表第三節(jié)定性評估方法輪廓圖方法檢查清單方法評分法動態(tài)排序列表法Q-排序方法一、輪廓圖方法首先確定一組影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；然后按照這些標準對每一候選項目的績效做出定性判斷。圖6-4輪廓圖方法的例子表6-5檢查清單方法的示例二、檢查清單方法這種方法同輪廓圖類似，都需要首先確定一組評價研發(fā)項目的關鍵因素。與輪廓圖不同的是，這種方法對每一方案的各個評判標準給出是否滿意的定性判斷。表6-6檢查清單內容三、評分法步驟A.確定影響項目成敗的關鍵因素或評價標準，這與輪廓圖方法和檢查清單方法相同。B.根據(jù)其相對重要性，確定每個關鍵因素或標準的權重，并進行歸一化（即總和為1）。這些權重可以通過專家意見或者德爾菲等方法獲得。C.綜合專家意見對項目的各個因素進行評分，并計算項目所有因素的加權評分結果。這種方法計算的項目i的綜合評價指標值TS為：TSi=∑Wj×Sij。其中，Wj為因素j的權重，Sij為項目i在第j個因素上的得分。評分法表6-7 Hoechst美國分公司采用的19個問題的評分法問題列表表6-8 動態(tài)排序列表的例子分析結果四、動態(tài)排序列表法動態(tài)排序列表方法可以對不同的新產品開發(fā)項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標對項目優(yōu)先權排序的缺點，同時對多個定量或定性的指標進行排序，但是又不像評分法那樣復雜和耗時。表6-8 動態(tài)排序列表的例子分析結果五、Q-排序方法一般步驟將每一個項目的基本情況分別記錄在一張卡片上，分發(fā)給每個分析人員；讓每個分析人員按照一定的標準將這些卡片分成兩組，一組代表需要優(yōu)先考慮的、優(yōu)先權比較高的項目，另一組代表不需要優(yōu)先考慮、優(yōu)先權比較低的項目。讓每個分析人員從上述兩組中選擇一些項目形成優(yōu)先權居中的一組項目；讓每個分析人員從具有高優(yōu)先權的項目組中選取部分具有很高優(yōu)先權的項目，同時，從具有低優(yōu)先權的項目中，選取部分具有很低優(yōu)先權的項目。要求每個分析人員重新檢查自己的排序，同時與其它分析人員的排序結果進行比較，進而展開討論、重新排序和討論。最后，經過幾個四合的重排和討論，達成一致的項目排序結果。Q-排序方法圖6-5 Q－排序方法的過程第四節(jié)定性定量結合評估方法一、層次分析法二、數(shù)據(jù)包絡分析一、層次分析法步驟建立項目分析的遞階層次結構，即將項目決策問題按照邏輯順序分解為多個層次。同一層次的屬性進行兩兩比較，構造判斷矩陣。根據(jù)判斷矩陣，確定針對某一上層屬性Ck的各下層屬性的相對權重，即進行單準則排序。確定每一屬性對于決策目標的重要性，即進行層次綜合排序。對各項目進行評價和排序。二、數(shù)據(jù)包絡分析數(shù)據(jù)包絡分析作為一種多指標評價方法，也可以用來評價技術創(chuàng)新項目。對于一組研發(fā)項目，企業(yè)可以根據(jù)不同的屬性或評價指標進行評分或排序，這些指標可能包括：未來財務收益、與企業(yè)當前以及未來擬發(fā)展的技術能力的適應度、技術的可行性、市場接受程度等。第五節(jié)項目組合評估一、項目組合的原則二、矩陣法三、技術類型與技術能力聯(lián)合法四、項目地圖法一、項目組合的原則項目組合的基本原則實現(xiàn)價值最大化平衡項目組合體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖項目組合的原則項目組合的具體原則項目組合中所選擇的項目必須與企業(yè)的戰(zhàn)略一致項目組合中各項目的完成周期應該分布適當需要保證組合中各項目之間的先后次序保證企業(yè)資源的合理分配合理確定整個項目組合的風險水平適當確定項目組合中的項目數(shù)量二、矩陣法步驟評估企業(yè)技術實力分析技術組合比較技術戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略確定技術項目優(yōu)先次序矩陣法圖6-7 技術組合分析矩陣