價(jià)值觀(guān)是什么

價(jià)值觀(guān)是什么價(jià)值觀(guān)是什么案例：對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售都占據(jù)著極其重要的地位。在以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕狵PI指標(biāo)的考核體系里，良好的業(yè)績(jī)能確保員工在考核中處于優(yōu)勢(shì)地位。因此，一位員工如果業(yè)績(jī)優(yōu)良，即便有些其他缺陷，也總是能被容忍。通常，這樣的員工都是主動(dòng)跳槽離開(kāi)，很少有被炒魷魚(yú)的。對(duì)老板來(lái)說(shuō)，炒掉一名能給他帶來(lái)豐厚收入的員工，無(wú)疑需要不同尋常的理由。有這么一家公司，就給老板炒掉業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工設(shè)定了一個(gè)“正?！钡睦碛伞＿@家公司的考核體系是這樣的：?jiǎn)T工的價(jià)值觀(guān)與業(yè)績(jī)各占50%的權(quán)重。員工通過(guò)考核被分成三種：有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀(guān)不符合的，被稱(chēng)為“野狗”；事事老好人，但沒(méi)有業(yè)績(jī)的，被稱(chēng)為“小白兔”；有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱(chēng)為“獵犬”。這家公司需要的人才，是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對(duì)“小白兔”可以通過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)來(lái)提升他們的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而對(duì)于“野狗”，在教化無(wú)力的情況下，一般都會(huì)堅(jiān)決清除。例如2009年，山東分公司的一名員工發(fā)展了一家客戶(hù)，給公司帶來(lái)了6位數(shù)的收入。但是，以公司當(dāng)時(shí)的能力來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有辦法幫助客戶(hù)從這筆生意里拿到他們想要的利益，說(shuō)白了，業(yè)務(wù)員把他們給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績(jī)效評(píng)定，公司不僅把這單生意的收入退給了客戶(hù)，業(yè)務(wù)員也因?yàn)閮r(jià)值觀(guān)不符而離開(kāi)了公司。客戶(hù)利益第一，只是這家公司價(jià)值觀(guān)的第一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)價(jià)值觀(guān)體系共分為六個(gè)維度：客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。價(jià)值觀(guān)聽(tīng)起來(lái)虛無(wú)縹緲，如何定性考核？公司將每一條價(jià)值觀(guān)都細(xì)分出了5個(gè)行為指南，這30項(xiàng)指標(biāo)，就成為了價(jià)值觀(guān)考核的全部?jī)?nèi)容。公司還有一項(xiàng)更加嚴(yán)格的規(guī)定：誰(shuí)給客戶(hù)一分錢(qián)回扣，不管他是誰(shuí)，都請(qǐng)他立刻離開(kāi)。就是這樣嚴(yán)肅的“軍紀(jì)”，公司不知辭退了多少所謂優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。公司的招聘程序也是精心設(shè)計(jì)的，一般新員工都要經(jīng)過(guò)主管業(yè)務(wù)部門(mén)、部門(mén)、主管副總裁等幾道面試才能正式入職，面試最核心的問(wèn)題就是“看人”：從一開(kāi)始就盡量尋找與公司價(jià)值觀(guān)相近的人才，這樣才能有效提高“存活率”。最開(kāi)始，價(jià)值觀(guān)的考核還只針對(duì)總監(jiān)以下級(jí)別的員工，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，空降高管的增多，從2007年開(kāi)始，公司把價(jià)值觀(guān)考核提升到更高層次，包括總監(jiān)、副總裁在內(nèi)的全體員工都需要接受考核。你或許會(huì)奇怪，這樣嚴(yán)格又另類(lèi)的考核方式，這種公司真的能存在并且發(fā)展下去嗎？當(dāng)然可以。這家公司就是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)阿里巴巴。相信不用作更多解釋?zhuān)?011年阿里巴巴CEO衛(wèi)哲引咎辭職事件，已經(jīng)是對(duì)堅(jiān)持價(jià)值觀(guān)式管理優(yōu)弊的最好詮釋。點(diǎn)評(píng)：價(jià)值觀(guān)管理難點(diǎn)是彈性阿里巴巴的案例表明，無(wú)論你業(yè)績(jī)多么突出，專(zhuān)業(yè)技能多么優(yōu)秀，但與企業(yè)文化中的主流價(jià)值體系相沖突，堅(jiān)決請(qǐng)走。因?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)宗旨就是為雇主和候選人雙方創(chuàng)造價(jià)值，成人之美，潤(rùn)通社會(huì)。企業(yè)文化就是底線(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)始人都有其鮮明的個(gè)性和價(jià)值準(zhǔn)則，有其做人的底線(xiàn)。當(dāng)他做企業(yè)的時(shí)候也把這種個(gè)性、價(jià)值準(zhǔn)則和底線(xiàn)帶入到企業(yè)中來(lái)，企業(yè)小的時(shí)候不明顯，靠創(chuàng)業(yè)者的言傳身教影響著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，員工越來(lái)越多，這些文化的東西逐漸形成了清晰明了的條文，形成了制度，不僅是文化上的倡導(dǎo)，更是制度上的約束。阿里巴巴在2003年以前，并沒(méi)有成體系的價(jià)值觀(guān)考核，只是依靠馬云和管理層的一些共識(shí)和約定來(lái)管理公司，之后才開(kāi)始由個(gè)案到制度。因?yàn)楫?dāng)遇到極端個(gè)案而沒(méi)有明文規(guī)定的時(shí)候，大家會(huì)意見(jiàn)不一致，于是開(kāi)始分析研討，通常最終的結(jié)論還是符合創(chuàng)業(yè)者一貫的價(jià)值觀(guān)和牢不可破的做人的戒律底線(xiàn)。由此個(gè)案，便形成了案例判法，才形成了所謂的“六脈神劍”價(jià)值觀(guān)考核，約束著員工的行為準(zhǔn)則，這便形成了企業(yè)文化。個(gè)性決定取舍需要提示的是，企業(yè)的這些個(gè)性特征沒(méi)有好壞之分，只是個(gè)性差異。雖然如此，但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和效益及生命周期是有影響的，雖然企業(yè)的目的是盈利，但如果什么錢(qián)都賺，什么問(wèn)題都有可能發(fā)生，只是早晚和表現(xiàn)形式而已。就像人餓了，什么東西都吃，如果吃了不干不凈的東西，吃了有毒的東西，也許量少，一時(shí)沒(méi)有得病，但時(shí)間久了，養(yǎng)成習(xí)慣了，量的積累多了，就有可能質(zhì)變，就會(huì)出麻煩。面對(duì)同樣的麻煩，有人擔(dān)心恐懼，有人就不怕，于是便有了企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估預(yù)判和應(yīng)對(duì)，便有了企業(yè)家不同的底線(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)觀(guān)。企業(yè)的老板在取舍，每個(gè)員工也在取舍，就看員工的取舍是否符合老板的取舍。如果員工的底線(xiàn)高，風(fēng)險(xiǎn)程度偏低，不能容忍老板賺錢(qián)的手段，擔(dān)心這些手段將來(lái)會(huì)危及自己的安全，包括職業(yè)安全，就主動(dòng)辭職走人；如果員工的底線(xiàn)低于老板的底線(xiàn)，老板會(huì)擔(dān)心員工這些手段會(huì)帶來(lái)法律和道德的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)帶來(lái)客戶(hù)的投訴，會(huì)帶來(lái)其他員工的仿效，導(dǎo)致更大的麻煩。阿里巴巴的明顯特征，就是老板把自己的底線(xiàn)先設(shè)得很高，也就提升了企業(yè)整體的取舍標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀(guān)的彈性區(qū)間容得下個(gè)性員工，這是講企業(yè)包容度。但是企業(yè)的包容是有底線(xiàn)的，企業(yè)無(wú)論如何包容，也不能包容違法亂紀(jì)的員工。所以企業(yè)的包容度就是以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)為準(zhǔn)則，建立一個(gè)彈性區(qū)間，最好能夠量化，便于日常管理中操作，對(duì)沖破價(jià)值區(qū)間的人，堅(jiān)決請(qǐng)其走人，否則企業(yè)的底線(xiàn)就會(huì)被破壞，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的氛圍就會(huì)變味，這就是說(shuō)價(jià)值觀(guān)不一定完全一致，可以有彈性區(qū)間，不能偏離太大，但絕不能相悖，這不僅是指核心管理層，基層員工也是這樣。在價(jià)值觀(guān)彈性區(qū)間內(nèi)，就看性格，性格差異是正常的，因企業(yè)不同崗位，需要不同性格的人，所以，如果價(jià)值觀(guān)是在彈性區(qū)間內(nèi)，就應(yīng)該包容個(gè)性，但個(gè)性也是有一定限度的，如果個(gè)性特別鮮明，破壞了制度，違背了基本的公平，危害到了大多數(shù)人，也請(qǐng)其走人。阿里巴巴價(jià)值觀(guān)中排第二的就是團(tuán)隊(duì)合作，說(shuō)明了彈性區(qū)間的容忍范圍，就是可以有個(gè)性，但要能融于集體。企業(yè)是團(tuán)隊(duì)作業(yè)，企業(yè)需要英雄，而不能是搞個(gè)人英雄主義，尤其要排除掉為了逞個(gè)人英雄而損害和影響他人利益者。不同階段的包容性企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、突破階段需要不同程度的包容，一般是創(chuàng)業(yè)階段，包容性更強(qiáng)，這個(gè)階段以生意為主，企業(yè)管理為輔；隨著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，組織管理功能逐漸加強(qiáng)，企業(yè)的文化特征逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)的品牌逐步建立，對(duì)個(gè)性的包容度應(yīng)逐漸降低；企業(yè)趨于成熟期，包容個(gè)性的程度應(yīng)更低，因?yàn)榻M織規(guī)模越來(lái)越大，人員隊(duì)伍眾多，社會(huì)影響面更大，所以如果無(wú)原則包容或包容度把握不好，就會(huì)影響到企業(yè)形象，甚至一名個(gè)性員工就會(huì)對(duì)商業(yè)帝國(guó)造成顛覆性的危機(jī)。在阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)期，相信也存在不少“野狗式”的員工，他們是隨著企業(yè)包容性的降低而逐步離開(kāi)的。到了2011年，阿里巴巴已經(jīng)是很大的企業(yè)了，這個(gè)時(shí)候的包容性非常低，所以才爆發(fā)了衛(wèi)哲事件，如果他不走，就會(huì)對(duì)阿里巴巴造成毀滅性的打擊。