主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)教材

第一單元主管和班組長(zhǎng)的使命與職責(zé)第1章主管和班組長(zhǎng)在公司管理中的作用主管和班組長(zhǎng)的地位公司的縱向管理層次在公司中，在縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指經(jīng)（副）理、科（室）主任、車(chē)間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長(zhǎng)。主管和班組長(zhǎng)的地位◆班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。公司的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了蓬勃生機(jī)，公司才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力?！糁鞴芎桶嘟M長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長(zhǎng)，主管和班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做的再好，如果沒(méi)有主管和班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長(zhǎng)來(lái)組織開(kāi)展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。主管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者?！糁鞴芎桶嘟M長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)主管和班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話；面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話；面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?？傊?，主管和班組長(zhǎng)的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來(lái)概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。主管和班組長(zhǎng)的使命使命是最根本性的任務(wù)。主管和班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。主管和班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，主管和班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和意外事故有了安全不一定有了一切，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。主管和班組長(zhǎng)的重要作用班組是公司的“細(xì)胞”，班組管理是公司管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此主管和班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：主管和班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以主管和班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；主管和班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；主管和班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以主管和班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。主管和班組長(zhǎng)的職責(zé)主管和班組長(zhǎng)是公司中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，主管和班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著公司的政策能否順利地實(shí)施，因此主管和班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。主管和班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括：◆勞務(wù)管理人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。◆生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等?！糨o助上級(jí)主管和班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少主管和班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出主管和班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?？傊?，主管和班組長(zhǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)不應(yīng)該僅僅是“我如何將工作做好”而應(yīng)該是“如何讓我的車(chē)間班組去做”，主管和班組長(zhǎng)作為一個(gè)特殊的崗位，關(guān)鍵在于管理，所謂管理，就是帶領(lǐng)大家有效地完成工作。班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長(zhǎng)，他是車(chē)間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)。總之，主管和班組長(zhǎng)職位不高，決策不少，班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長(zhǎng)，他是車(chē)間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)?？傊鞴芎桶嘟M長(zhǎng)職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不??！作為一名主管和班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一公司“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了健康的“細(xì)胞”，公司才會(huì)充滿活力！本章小結(jié)第2章主管和班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)主管和班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上主管和班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次。現(xiàn)在公司的主管和班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類(lèi)型：生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常比較簡(jiǎn)章，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類(lèi)的主管和班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的主管和班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺(jué)。大撒把型在公司中，有些主管和班組長(zhǎng)本身不是很樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢(shì)必也不有任何威信。勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的主管和班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。哥們兒義氣型哥們兒義氣型的主管和班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱(chēng)兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)隊(duì)的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用?？傊F(xiàn)在的主管和班組長(zhǎng)由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了公司的良好形象。角色認(rèn)知為了提高管理水平，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里的一個(gè)概念，意思是每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握主管和班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。如果主管和班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著主管和班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的主管和班組長(zhǎng)。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱(chēng)為印象整式，說(shuō)得通俗就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說(shuō)法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi)展好工作。了解下級(jí)對(duì)你的期望值◆辦事要公道辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。我國(guó)由于過(guò)去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要主管和班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道、獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾?！絷P(guān)心部下缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你?！裟繕?biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要的和最起碼的前提。作為一個(gè)主管和班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官?！魷?zhǔn)確發(fā)布命令主管和班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故?！艏皶r(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級(jí)歡迎的?！粜枰獦s譽(yù)作為主管和班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。另外，從這個(gè)圖的另一個(gè)側(cè)面我們還能發(fā)現(xiàn)，主管和班組長(zhǎng)是一個(gè)什么樣的管理者，常常會(huì)帶出一批什么樣的員工，假如主管和班組長(zhǎng)是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周?chē)奂慌礃I(yè)的員工。假如主管和班組長(zhǎng)偷奸耍滑，那么下級(jí)肯定會(huì)表現(xiàn)得更甚。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的表率和導(dǎo)向作用。技能要求對(duì)于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來(lái)劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（經(jīng)理、主任一級(jí)）、和基層（主管和班組長(zhǎng)一級(jí)）。對(duì)于管理層的技能主要有三類(lèi)要求：見(jiàn)識(shí)、人情和技術(shù)。對(duì)于管理層技能的三類(lèi)要求對(duì)于管理層技能的三類(lèi)要求⊕見(jiàn)識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力⊕人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力⊕技術(shù)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的能力不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的比重也各不相同。表2－1管理者的技能要求及權(quán)重見(jiàn)識(shí)人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）473518中層（經(jīng)理、主任一級(jí)）314227基層（主管和班組長(zhǎng)一級(jí)）183547◆高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)未來(lái)、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門(mén)外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制度政策和戰(zhàn)略方向上。◆中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)在實(shí)際管理中，他們應(yīng)把大量精力用在與上下左右方方面面的協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力?！糁鞴芎桶嘟M長(zhǎng)對(duì)于主管和班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說(shuō)話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上主管和班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)識(shí)，但是主管和班組長(zhǎng)的工作精力應(yīng)用在一線操作與管理上。隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了主管和班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前公司中的主管和班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長(zhǎng)是關(guān)??！隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了主管和班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前公司中的主管和班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長(zhǎng)是關(guān)??！本章小結(jié)第二單元主管和班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)第3章如何做計(jì)劃做計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀。做計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀。在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無(wú)數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒(méi)有計(jì)劃。無(wú)論哪一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長(zhǎng)，在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才行。做計(jì)劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題問(wèn)題要分清楚是常見(jiàn)的還是偶發(fā)的，常見(jiàn)的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。主管和班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱(chēng)為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱(chēng)之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱(chēng)之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。◆弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。如果是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來(lái)解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂?！舨檎矣绊憜?wèn)題的主要原因這一步驟稱(chēng)之為為本部門(mén)進(jìn)行診斷并確診的過(guò)程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過(guò)排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。主管和班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱(chēng)為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀灰言獨(dú)馊亢谋M，以保持可待續(xù)發(fā)展。計(jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)?！粽髑蟛繉僖庖?jiàn)的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒(méi)有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說(shuō)來(lái)大多文化素質(zhì)比較低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見(jiàn)。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見(jiàn)，把心里想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車(chē)的困難，有人提出增加機(jī)車(chē)的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車(chē)皮的數(shù)量，這從表面看來(lái)，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車(chē)就得增加車(chē)皮，增加車(chē)皮勢(shì)必要增加機(jī)車(chē)的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見(jiàn)能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過(guò)程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見(jiàn)高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制度計(jì)劃的過(guò)程中有一些不同的聲音，我們把它稱(chēng)為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說(shuō)的民主決策。◆員工的參與度在車(chē)間、班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個(gè)總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對(duì)研討的事情進(jìn)行一下分析，也就是說(shuō)并不是所有的事情都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些問(wèn)題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問(wèn)題只要個(gè)人拍板就行了。決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認(rèn)可，低質(zhì)量也就是說(shuō)員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對(duì)班組前途影響也不大，這樣的事情就沒(méi)有必要讓大家參與。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。例如班組要買(mǎi)一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問(wèn)題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專(zhuān)家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問(wèn)題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級(jí)技工商討即可。又比如有些問(wèn)題涉及商業(yè)機(jī)密，暫時(shí)還不能公之于眾。高認(rèn)可，高質(zhì)量是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。計(jì)劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要主管和班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)主管和班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定以后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實(shí)施幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。無(wú)論遇到哪種情況，主管和班組長(zhǎng)制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定好了，實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。改變計(jì)劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來(lái)變?cè)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。無(wú)論哪一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒(méi)有計(jì)劃，作為主管和班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過(guò)實(shí)施而獲得效益。無(wú)論哪一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒(méi)有計(jì)劃，作為主管和班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過(guò)實(shí)施而獲得效益。如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。本章小結(jié)第4章如何組織生產(chǎn)（上）崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的主管和班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。車(chē)間、班組類(lèi)似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。最后也無(wú)法對(duì)員工考評(píng)。問(wèn)題：某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評(píng)用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告。用戶說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局確實(shí)派了位老師傅來(lái)修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹(shù)，他無(wú)可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹(shù)，麻煩你先把這棵樹(shù)鋸掉，我再來(lái)修這條電線。要鋸樹(shù)就得找綠化部門(mén)，園林綠化部門(mén)也來(lái)了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)看時(shí)樹(shù)旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。由于供電局和園林綠化部門(mén)的互相扯皮，事情就這樣無(wú)奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問(wèn)，這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱(chēng)之為交棒和接棒。在交接棒的過(guò)程中往往容易出現(xiàn)問(wèn)題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒(méi)事兒干，也不能有事兒沒(méi)人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。原始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必須有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。6S又稱(chēng)為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場(chǎng)鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門(mén)，都把下一個(gè)崗位、部門(mén)當(dāng)做客戶一樣對(duì)待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場(chǎng)的壓力和來(lái)自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒(méi)有直面市場(chǎng)和客戶，也感到了來(lái)自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場(chǎng)鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。主管和班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為主管和班組長(zhǎng)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問(wèn)題，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)充分肯定或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些主管和班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰。經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事?！魧?duì)事不對(duì)人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，或者由于其它什么原因，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來(lái)個(gè)大過(guò)小罰。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫(xiě)著：“規(guī)章制度大于總裁。”就體現(xiàn)了這么一種思想?！羟宄凑樟鞒淘僭斓脑瓌t，所有非增值活動(dòng)都在清除之列。這些不必要的活動(dòng)就是年復(fù)一年的積累和演化而來(lái)的。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費(fèi)現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估計(jì)，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒(méi)有工作。這一統(tǒng)計(jì)或許有些驚人，但他們對(duì)這一數(shù)字進(jìn)行了細(xì)分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫(kù)存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過(guò)量生產(chǎn)；如等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)成本的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決清除的?！艉?jiǎn)化當(dāng)盡可能地清除了非必要的活動(dòng)后，對(duì)于剩下的活動(dòng)進(jìn)行必要的簡(jiǎn)化。如表格，某些表格設(shè)計(jì)得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)部門(mén)簽字，而這些部門(mén)還振振有詞地問(wèn)“你怎么連表都不會(huì)填”，問(wèn)題不在于這些表格別人會(huì)不會(huì)填，而在于填表格有沒(méi)有必要。像這些就需要簡(jiǎn)化。還有些程序設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡(jiǎn)化。問(wèn)題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，稱(chēng)之為問(wèn)題區(qū)域。問(wèn)題區(qū)域往往是因工作水平問(wèn)題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)?！粽蠈?duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動(dòng)力?！糇詣?dòng)化一些臟活、難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。在生產(chǎn)管理中，主管和班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口問(wèn)題上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)怎樣？為了保證車(chē)間、班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，主管和班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。在生產(chǎn)管理中，主管和班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口問(wèn)題上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)怎樣？為了保證車(chē)間、班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，主管和班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。本章小結(jié)第5章如何組織生產(chǎn)（中）如何決斷決斷的特點(diǎn)作為一名主管和班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來(lái)不及進(jìn)行一步一步地論證（有時(shí)也沒(méi)有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于主管和班組長(zhǎng)來(lái)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒(méi)有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。組員請(qǐng)示的問(wèn)題在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)請(qǐng)示，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理？首先判斷請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問(wèn)下級(jí)認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無(wú)法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長(zhǎng)才更加主動(dòng)。非規(guī)范化問(wèn)題現(xiàn)實(shí)生活永遠(yuǎn)比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時(shí)也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問(wèn)題是指在規(guī)章制度中沒(méi)在現(xiàn)成答案的問(wèn)題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。面對(duì)大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會(huì)采取不同的方式方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實(shí)是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會(huì)加大。同時(shí)還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來(lái)瓢，耗費(fèi)了大量精力，效能卻十分低下。高明的主管和班組長(zhǎng)應(yīng)該是不斷地注意開(kāi)發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個(gè)班組里只要是同類(lèi)問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說(shuō)明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識(shí)不斷變化的客觀情況。在新問(wèn)題中找出規(guī)律性的東西來(lái)，制定新政策，對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級(jí)執(zhí)行。如何用人作為一車(chē)間、班組之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名主管和班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管和班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著以下原則：量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短世界上本沒(méi)有垃圾，只有放錯(cuò)了地方的東西！現(xiàn)代社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說(shuō)明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長(zhǎng)處用到極致。自檢自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛(ài)打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣(mài)睡衣。這名員工在街上一邊賣(mài)，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷(xiāo)。通過(guò)這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？容短在用人上用長(zhǎng)就是容短。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性問(wèn)題，就要學(xué)會(huì)包容，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循了解－理解－諒解－團(tuán)結(jié)的公式。對(duì)部下非原則性的缺點(diǎn)，可以采取視而不見(jiàn)的態(tài)度，古語(yǔ)說(shuō)：水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒。任何人的缺點(diǎn)都在你的視線中，事情無(wú)論大小都要搞個(gè)一清二楚，會(huì)讓人手足無(wú)措的。作為主管和班組長(zhǎng)就是要理解下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長(zhǎng)處，避開(kāi)他的短處。衡量下屬的長(zhǎng)處必須確定其長(zhǎng)處所屬的類(lèi)型。每一個(gè)下屬的才能和長(zhǎng)處均屬于某種特定的類(lèi)型，有人動(dòng)手能力非常強(qiáng)，有人反應(yīng)特別快，管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，量才使用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣根性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過(guò)自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍。所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。作為一名主管和班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且主管、班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時(shí)對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班組成員的提問(wèn)，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及用人的問(wèn)題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原則。作為一名主管和班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且主管、班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時(shí)對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班組成員的提問(wèn)，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及用人的問(wèn)題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原則。本章小結(jié)如何組織生產(chǎn)（下）如何協(xié)調(diào)個(gè)體心理常識(shí)◆個(gè)性的心理學(xué)涵義每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的心理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其它人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人帶上了有別于他人的行為特征，人們稱(chēng)之為個(gè)性。◆個(gè)性的差異從心理學(xué)常識(shí)而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。從心理學(xué)常識(shí)而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類(lèi)，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)四種?！ざ嘌|(zhì)的人一般來(lái)說(shuō)性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑?！つ懼|(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛(ài)興奮，愛(ài)激動(dòng)?！ゐひ嘿|(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?！ひ钟糍|(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f(shuō)的含義不同，平時(shí)所說(shuō)的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說(shuō)的氣質(zhì)則是心理學(xué)上的概念。性格性格基本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱(chēng)之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分?！羟榫w人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂(lè)等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見(jiàn)圖6－1）。在不同的環(huán)境中，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。同事能力習(xí)慣上下級(jí)作風(fēng)風(fēng)尚管理方法道德家人生病夫妻不合子女教育鄰里糾紛子女就業(yè)婚姻安全安全措施通風(fēng)照明疾病缺陷人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)身體工作環(huán)境家庭圖6－1影響職工情緒的要素群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類(lèi)心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力?！羧后w心理的特點(diǎn)直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。混沌性。群體成員仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會(huì)互相影響?！羧后w心理的功能整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過(guò)整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么群體的效果就會(huì)更高。顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來(lái)，群體成員是贊成，是反對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能群體心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說(shuō)過(guò)，軍隊(duì)打仗，2/3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率就會(huì)比平時(shí)高5%～10%，如果士氣低落，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%～10%。◆根據(jù)群體心態(tài)特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是主管和班組長(zhǎng)要與員工增加溝通、政策要公開(kāi)、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)。建立宣泄機(jī)制例如員工有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。提高溝通技巧◆影響溝通的障礙語(yǔ)言障礙我國(guó)的語(yǔ)言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的誤解。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會(huì)不歡而散，無(wú)果而終?！艏訌?qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系。作為一個(gè)主管和班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽(tīng)?！鬚－C－A理論P(yáng)－C－A理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期再現(xiàn)的程度不同。人的三種狀態(tài)：人的三種狀態(tài)：P狀態(tài)（parents)，家長(zhǎng)狀態(tài)A狀態(tài)（adult），成人狀態(tài)C狀態(tài)（child)，兒童狀態(tài)P狀態(tài)家長(zhǎng)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表?yè)P(yáng)也是很?chē)?yán)肅的表?yè)P(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。A狀態(tài)A狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得很理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總是保持一定的距離。C狀態(tài)C狀態(tài)的人喜怒無(wú)常，說(shuō)話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來(lái)。◆交流狀態(tài)PPAPPACCA與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險(xiǎn)柜里了?！被パa(bǔ)式不僅僅是A－A式的交往，有時(shí)下級(jí)在上級(jí)面前會(huì)做出“兒童狀態(tài)”即C狀態(tài)，此刻他希望領(lǐng)導(dǎo)是以P狀態(tài)即家長(zhǎng)狀態(tài)回應(yīng)自己，所以如上圖C－P，P－C狀態(tài)也是互補(bǔ)式，例如：下級(jí)C狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。”上級(jí)P狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。”一句話讓員工感到很親切，覺(jué)得你和他沒(méi)有距離，如果你跟他一本正經(jīng)說(shuō)：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成?！蹦敲催@名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開(kāi)玩笑了。交叉式交叉式是上級(jí)和下級(jí)都以P狀態(tài)或C狀態(tài)出現(xiàn)，也就是說(shuō)對(duì)方的回應(yīng)方式都不是自己所期望的，那么這中交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失敗的。PPPACCA圖6－3交叉式例如：上級(jí)P狀態(tài)：“你有什么了不起？”下級(jí)P狀態(tài)：“難道你有什么了不起？”下級(jí)C狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們？”上級(jí)C狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩?，我累跟誰(shuí)說(shuō)呀？”◆表?yè)P(yáng)和批評(píng)主管和班組長(zhǎng)在工作中一定要學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)和批評(píng)，這是最常見(jiàn)的和最基本的激勵(lì)方式。運(yùn)用表?yè)P(yáng)和批評(píng)一定要講究一些技巧。表?yè)P(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開(kāi)表?yè)P(yáng)，真誠(chéng)表?yè)P(yáng)，恰如其分地表?yè)P(yáng)，及時(shí)表?yè)P(yáng)，迂回表?yè)P(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評(píng)，即又表?yè)P(yáng)又批評(píng)。俗話稱(chēng)為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性。監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長(zhǎng)做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象?！糍|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過(guò)程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是主管和班組長(zhǎng)應(yīng)該特別注意的地方。◆變事后管理為事前管理事后管理越多，造成非生產(chǎn)性的活動(dòng)就越多，人員越忙碌，但整體效益越差。所以，現(xiàn)代管理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，可以大大減少失誤和降低成本。控制和駕馭局面對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭?！赳{馭人作為一名主管和班組長(zhǎng)，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力。也就是力爭(zhēng)牽著別人的思想走，對(duì)下屬曉以利害，動(dòng)之以情，用建議代替命令，做到先攻心，后攻腦。不同的人應(yīng)該不同的方式。古人有一段話很值得回味：故與智者言依于博，與博者言依于辯，與辯者言依于要。與貴者言依于勢(shì)，與富者言依于豪。與貧者言依于利，與賤者言依于謙。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。只有這樣，才能在管理中掌握一定的主動(dòng)權(quán)?！魶_突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、利益要求不兼容而引起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的沖突，主管和班組長(zhǎng)既不能視而不見(jiàn)，也不能貿(mào)然行事。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會(huì)帶來(lái)有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問(wèn)題，在急診中使結(jié)論進(jìn)一步深化。當(dāng)然沖突更會(huì)給人帶來(lái)一些有害的結(jié)果，比如給雙方帶來(lái)壓力，危害身心健康并嚴(yán)重影響工作。因此要想出妥善的辦法來(lái)控制和解決。一般來(lái)說(shuō)有如下一些解決方法。批評(píng)教育法教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批評(píng)為主，各自做出一些讓步，以緩和對(duì)立情緒；對(duì)于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異。協(xié)商解決法主管和班組長(zhǎng)可以找沖突雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠(chéng)意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決。如果急于解決，可能會(huì)使矛盾進(jìn)一步激化。仲裁解決法協(xié)商無(wú)法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事。如果在工作、評(píng)價(jià)和分配等方面確有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解。行政干預(yù)法如果協(xié)商不能解決，事情又比較嚴(yán)重的，由上級(jí)主管部門(mén)做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理辦法強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行。目標(biāo)引導(dǎo)法在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可能過(guò)較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。為了預(yù)防沖突，應(yīng)該不斷加強(qiáng)對(duì)下屬的教育，反對(duì)利己主義，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)理解。要分工明確，最重要的是主管和班組長(zhǎng)本人必須秉公辦事，才能從根本上減少?zèng)_突。如何對(duì)待非正式的小群體非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體。如果非正式的小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式的小群體往往會(huì)壓抑生產(chǎn)的積極性。◆非正式小群體的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。如何對(duì)待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)隊(duì)的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種的勢(shì)力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。作為一車(chē)間、班組之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異，特長(zhǎng)和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個(gè)體成員的心理常識(shí)和群體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提高溝通技巧及表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開(kāi)有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤](méi)有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。按時(shí)地完成工作。作為主管和班組長(zhǎng)的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。作為一車(chē)間、班組之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異，特長(zhǎng)和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個(gè)體成員的心理常識(shí)和群體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提高溝通技巧及表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開(kāi)有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤](méi)有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。按時(shí)地完成工作。作為主管和班組長(zhǎng)的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。本章小結(jié)第三單元如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平第7章主管和班組長(zhǎng)的管理原則什么是管理管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容計(jì)劃。做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性?？刂啤？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估?！艄芾淼奈屙?xiàng)內(nèi)容人。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。財(cái)。對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。物。對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。信息。對(duì)信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見(jiàn)等。時(shí)間。管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條不紊的。班組的管理原則－管理無(wú)小事對(duì)于高層管理者而言，其工作原則是“行政長(zhǎng)官不過(guò)問(wèn)瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上，對(duì)于一名主管、班組長(zhǎng)而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此主管或班組長(zhǎng)在管理中必須遵循“管理無(wú)小事”的原則。做到班前布置、中間控制、事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。主管、班組長(zhǎng)的權(quán)力權(quán)力類(lèi)型對(duì)于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱(chēng)之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，主管和班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好，另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把全組工作做得更好。主管和班組長(zhǎng)的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法被稱(chēng)為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。◆懲罰權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有服從上級(jí)的安排，違反了組織紀(jì)律，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開(kāi)除，輕的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來(lái)完成任務(wù)，這種權(quán)力稱(chēng)為懲罰權(quán)，它的目的是正的。這種做法被稱(chēng)之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。◆法定權(quán)廠規(guī)和法律中賦予主管和班組長(zhǎng)的其它權(quán)力，統(tǒng)稱(chēng)為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情況如果主管和班組長(zhǎng)能處理，就不必上報(bào)，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)?！舴菣?quán)力因素同樣是一名主管和班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素------------------＿＿非權(quán)力因素，影響著主管和班組長(zhǎng)的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力。而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過(guò)一件事或模仿誰(shuí)就能提高自己的影響力，這是一種長(zhǎng)期的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理?！袅ΨΨ侵豢繖?quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過(guò)自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌?。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)主管和班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名主管和班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則更需要很多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則更需要很多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”！與高層管理不同，班組管理必須遵循與高層管理不同，班組管理必須遵循“管理無(wú)小事”的原則，因此主管和班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格做好管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容，這是主管和班組長(zhǎng)的義務(wù)。同時(shí)，主管和班組長(zhǎng)也被賦予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長(zhǎng)利用這些權(quán)力，行使班組的管理的職能。但同時(shí)我們又常?？吹搅硪环N現(xiàn)象：同是一名主管和班組長(zhǎng)，為什么有的主管和班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組長(zhǎng)卻只能使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂撞？這就是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響力。一名主管和班組長(zhǎng)只有把職位權(quán)力和非權(quán)力因素有機(jī)地密切結(jié)合，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。本章小結(jié)第8章權(quán)變管理理論權(quán)變管理概述所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。管理與其說(shuō)是一門(mén)理論，不如說(shuō)是一門(mén)操作性非常強(qiáng)的技術(shù)：與其說(shuō)它是一門(mén)科學(xué)，不如說(shuō)它是一門(mén)藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)的適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約。當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，一般采用以工作為中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居中時(shí)，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居高或居低時(shí)，集權(quán)方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度在權(quán)變管理中，下級(jí)的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專(zhuān)制。有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。命令。指沒(méi)有下屬參與，只是執(zhí)行上級(jí)的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。說(shuō)服。指的是多給下屬一些說(shuō)明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺(jué)性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。參與。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。⑴上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于有利環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級(jí)給下級(jí)布置任務(wù)沒(méi)有必要客氣，因?yàn)榇蠹冶舜酥g不存在戒心。在這一情況下以工作為中心，工作效率比較高。⑵當(dāng)你與下級(jí)的關(guān)系非常差時(shí)，屬于不利環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級(jí)向下級(jí)發(fā)布命令是上級(jí)的權(quán)力，下級(jí)執(zhí)行命令是下級(jí)的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾有意見(jiàn)以后再說(shuō)，現(xiàn)在以工作為中心。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級(jí)之間以往的矛盾，但是工作效率比較高。⑶有時(shí)候在班組里面常常會(huì)遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱(chēng)為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對(duì)待“刺頭兒”？可以冷處理，不承諾，少征求其意見(jiàn)，否則他會(huì)認(rèn)為你在“示弱”，一旦發(fā)現(xiàn)其嚴(yán)重問(wèn)題，應(yīng)嚴(yán)肅處理。俗話說(shuō)“剃好一個(gè)難剃的頭，引來(lái)一批能干的牛”。如果你對(duì)“刺兒頭”式的人物一味地示弱，不敢管理，實(shí)際上是對(duì)眾多的“?！眰冏畲蟮牟还?，而其它人就會(huì)認(rèn)為你“柿子專(zhuān)揀軟的捏”，不敢管理。管理者敢于碰硬，“刺兒頭”最終也會(huì)敗下陣來(lái)。第9章激勵(lì)理論的運(yùn)用激勵(lì)理論的分類(lèi)◆內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過(guò)分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論。◆行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來(lái)研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過(guò)某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為?！暨^(guò)程激勵(lì)理論過(guò)程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過(guò)程。包括弗絡(luò)姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。滿意理論霍桑試驗(yàn)：霍桑試驗(yàn)是20霍桑試驗(yàn)：霍桑試驗(yàn)是20世紀(jì)20年代中期到30年代中期，在美國(guó)霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)，通過(guò)這個(gè)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人原來(lái)并不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，人工作還為了社交的目的，尊重的目的。人是社會(huì)人，在這個(gè)群體中還有一些非正式的小群體，還有一些士氣的因素在起作用等等。滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想象的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會(huì)?！虬咐诨羯Ｔ囼?yàn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問(wèn)者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高以后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境；究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性還沒(méi)有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來(lái)員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫(xiě)照，而是一些想法由于種種原因不便直接說(shuō)出，因此通過(guò)其它的方式來(lái)表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對(duì)員工的一些抱怨“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，對(duì)員工要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒(méi)有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會(huì)適得其反。單純的精神激勵(lì)是愚民政策，單純的物質(zhì)激勵(lì)是害民政策！雙因素理論單純的精神激勵(lì)是愚民政策，單純的物質(zhì)激勵(lì)是害民政策！赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類(lèi)：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。作為一名主管和班組長(zhǎng)，應(yīng)該通過(guò)自己手中的把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。沒(méi)有保健因素的員工會(huì)不滿意，有了保健因素的員工不會(huì)更滿意。保健因素沒(méi)有保健因素的員工會(huì)不滿意，有了保健因素的員工不會(huì)更滿意。保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水不等于你身體更好。激勵(lì)因素沒(méi)有激勵(lì)因素的員工不會(huì)不滿意，有了激勵(lì)因素的員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性會(huì)更高沒(méi)有激勵(lì)因素的員工不會(huì)不滿意，有了激勵(lì)因素的員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性會(huì)更高。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素?！纛I(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)賞識(shí)是一種成本最低的激勵(lì)方式，有時(shí)一個(gè)眼神、動(dòng)作都會(huì)給員工以極大的激勵(lì)。例如“小王你干得不錯(cuò)”，聽(tīng)到這句話，小王今天上午的心情一定會(huì)非常好。上級(jí)一個(gè)贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合中下級(jí)輕輕拍一拍肩膀，會(huì)讓下級(jí)覺(jué)得自己的工作得到了充分肯定?！艄ぷ鞅旧砉ぷ鞅旧韺?duì)下級(jí)也有激勵(lì)作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感等各種因素對(duì)于年輕員工尤其具有激勵(lì)的作用。新穎性為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過(guò)了一段時(shí)間又想跳槽呢？其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個(gè)工作。為了解決這一問(wèn)題，在工作分配上可以適當(dāng)采用輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。挑戰(zhàn)性有一些年輕人由于個(gè)性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險(xiǎn)性的工作，雖然完成之后的獎(jiǎng)金不多，但是感到了一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。責(zé)任感工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱(chēng)之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距1厘米此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也能夠留住員工。每一個(gè)人都需要激勵(lì)。滿意理論告訴人們，有時(shí)不要對(duì)員工的一些抱怨太每一個(gè)人都需要激勵(lì)。滿意理論告訴人們，有時(shí)不要對(duì)員工的一些抱怨太“認(rèn)真”了，因?yàn)閱T工也許是在“借題發(fā)揮”，而應(yīng)找出抱怨的真正原因，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，以提高員工的工作積極性。否則可能會(huì)適得其反；雙因素理論告訴人們，如果一個(gè)人的積極性按100%來(lái)計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其中的60%的積極性，而另外40%的積極性應(yīng)靠精神激勵(lì)，作為一名主管和班組長(zhǎng)，應(yīng)通過(guò)自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；期望理論告訴人們，同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的作用，主管和班組長(zhǎng)應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。靈活地利用激勵(lì)理論，你的班組一定能夠成為一個(gè)生機(jī)勃勃的班組！本章小結(jié)第10章管理者的挫折管理面對(duì)挫折的一般表現(xiàn)什么是挫折挫折是指?jìng)€(gè)體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個(gè)體可能經(jīng)受的不滿意程度時(shí)才表現(xiàn)出來(lái)。挫折是一種主觀感受，對(duì)某一個(gè)人構(gòu)成挫折的原因，對(duì)另外一個(gè)人來(lái)說(shuō)并不一定構(gòu)成挫折，它與每個(gè)人承受挫折的能力密切相關(guān)。受挫折的原因◆客觀原因客觀原因包括自然環(huán)境與社會(huì)的原因。自然環(huán)境的原因，如洪水、旱災(zāi)等；社會(huì)的原因，如社會(huì)風(fēng)氣、制度等?！魝€(gè)人內(nèi)因個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會(huì)有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。挫折容忍力不同的人對(duì)挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到傷害；有的人能忍受別人的侮辱，但面對(duì)環(huán)境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，遭受挫折時(shí)免于行為失學(xué)的能力稱(chēng)為挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低將受到下列三個(gè)方面的影響：◆生理?xiàng)l件身體健康、發(fā)育良好的人心胸都比較開(kāi)闊，承受挫折的能力也相應(yīng)地比較強(qiáng)?！暨^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)挫折在某種意義上是一所學(xué)校，過(guò)去所受的一些磨難和挫折可能對(duì)今后的工作或事業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)更好的激勵(lì)，使人變得更加成熟?！魧?duì)挫折的認(rèn)知和判斷由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)事物的認(rèn)知也有比較大的區(qū)別，感覺(jué)和反映也就不同。有的人對(duì)挫折的反映非常敏感，而有的人則能比較淡然地看待這些挫折。作為一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，應(yīng)該以更加平常的心態(tài)來(lái)對(duì)待工作中和生活中的挫折。受挫折的反應(yīng)◆攻擊有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接攻擊對(duì)方；也有人攻擊自己，這實(shí)際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會(huì)影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如：像服務(wù)性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個(gè)別人，有時(shí)會(huì)對(duì)