國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)五大難點(diǎn)探析

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭愈加激烈，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，國有企業(yè)資金管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。加強(qiáng)資金管理體系的建設(shè)和應(yīng)用是國有企業(yè)提升資金利用效率、優(yōu)化發(fā)展決策、控制企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。但是，在實(shí)際經(jīng)營發(fā)展過程中，國有企業(yè)在資金管理體系建設(shè)過程中仍存在一系列困境，難以有效提升資金管理實(shí)效?；诖耍疚膶?duì)國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)的五大難點(diǎn)和建設(shè)對(duì)策進(jìn)行深入探析，旨在為國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)提供一定的參考和借鑒。一、國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)的難點(diǎn)（一）管理層對(duì)資金管理體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不清且重視度不足部分國有企業(yè)管理層將資金管理視為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，僅關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、處理和報(bào)告。同時(shí)，部分國有企業(yè)管理層將資金管理視為一項(xiàng)次要任務(wù)，對(duì)資金管理體系建設(shè)不重視，限制其作用的發(fā)揮。部分國有企業(yè)管理層在資金管理方面缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略思維，過于關(guān)注短期利益，缺乏對(duì)資金管理體系長期規(guī)劃和持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)。此外，部分國有企業(yè)管理層未將資金管理體系與其他管理體系進(jìn)行有效整合，缺乏對(duì)資金管理、供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等管理領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)性和相互影響的認(rèn)識(shí)[1]。（二）短期迎合企業(yè)發(fā)展還是長期推動(dòng)資金管理轉(zhuǎn)型國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)既需要短期迎合企業(yè)發(fā)展的需求，也需要長期推動(dòng)資金管理的轉(zhuǎn)型。在面臨各種難點(diǎn)時(shí)，國有企業(yè)需要平衡短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展，并積極應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，加強(qiáng)技術(shù)的引進(jìn)和人才的培養(yǎng)，調(diào)整內(nèi)部利益關(guān)系，以推動(dòng)資金管理體系的現(xiàn)代化建設(shè)和發(fā)展。但現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，更關(guān)注短期的項(xiàng)目投資和業(yè)務(wù)拓展，忽視了資金管理體系建設(shè)和優(yōu)化。從長期來看，部分國有企業(yè)未建立以長期發(fā)展為目標(biāo)的資金管理體系，難以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[2]。同時(shí)，國有企業(yè)存在復(fù)雜的利益關(guān)系和體制機(jī)制，且部分國有企業(yè)存在政府干預(yù)、行政干預(yù)和內(nèi)部權(quán)力爭斗等問題，導(dǎo)致其更注重以短期發(fā)展或階段性發(fā)展為核心實(shí)施資金管理工作，忽略了資金管理轉(zhuǎn)型及長期發(fā)展。另外，長期推動(dòng)資金管理轉(zhuǎn)型需要依賴先進(jìn)的技術(shù)和專業(yè)人才。但部分國有企業(yè)存在技術(shù)瓶頸、人才短缺的問題，且未意識(shí)到專業(yè)人才與先進(jìn)技術(shù)對(duì)長期推動(dòng)資金管理轉(zhuǎn)型的重要性，認(rèn)為人才素質(zhì)、技術(shù)資源滿足短期資金管理需求即可。（三）缺乏頂層設(shè)計(jì)且資金管理體系不具有拓展性部分國有企業(yè)在資金管理體系建設(shè)中未加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。具體而言，資金管理體系建設(shè)缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，導(dǎo)致資金管理體系建設(shè)缺乏整體性和系統(tǒng)性。同時(shí)，部分國有企業(yè)在資金籌集、分配、使用和監(jiān)控等方面缺乏統(tǒng)一的原則和規(guī)范，導(dǎo)致資金管理活動(dòng)過于分散，甚至存在隨意性的問題[3]。此外，部分國有企業(yè)忽略了資金管理體系的拓展性。首先，資金管理體系要能不斷適應(yīng)和應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的需求，但部分國有企業(yè)的資金管理體系未根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。其次，國有企業(yè)內(nèi)部不同部門和業(yè)務(wù)單元各自負(fù)責(zé)不同的資金管理活動(dòng)。但部分國有企業(yè)未針對(duì)不同的資金管理活動(dòng)建立統(tǒng)一的資金管理體系，提高了資源浪費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率[4]。（四）對(duì)財(cái)務(wù)共享與資金管理的理解不到位財(cái)務(wù)共享是國有企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間共享財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的過程，旨在提高信息的透明度和準(zhǔn)確性，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)與合作[5]。資金管理是國有企業(yè)對(duì)資金的籌集、分配、使用和監(jiān)控的全過程管理，涉及預(yù)算編制、資金計(jì)劃、資金調(diào)度、投資決策等方面。資金管理的目標(biāo)是保證企業(yè)的資金安全、提高資金利用效率、實(shí)現(xiàn)資金增值[6]。財(cái)務(wù)共享與資金管理之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在資金計(jì)劃、資金集中結(jié)算、數(shù)據(jù)共享等方面。從實(shí)際來看，部分國有企業(yè)的工作人員并未充分理解財(cái)務(wù)共享與資金管理的內(nèi)涵，進(jìn)而出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的問題，影響企業(yè)決策的準(zhǔn)確性和有效性[7]；國有企業(yè)各部門更關(guān)注部門自身的財(cái)務(wù)狀況，未立足全局視角分析和理解財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致資金管理活動(dòng)過于分散，難以形成統(tǒng)一的資金管理策略。（五）缺乏大數(shù)據(jù)人才，數(shù)據(jù)治理成為難點(diǎn)國有企業(yè)在資金管理體系建設(shè)中面臨的一個(gè)主要難題是缺乏具備大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)治理技能的專業(yè)人才。具體而言，大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)治理技能包括數(shù)據(jù)收集、清洗、分析、建模等。缺乏相關(guān)專業(yè)人才導(dǎo)致國有企業(yè)無法充分利用和管理大量的數(shù)據(jù)資源，導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理成為難題。同時(shí)，部分國有企業(yè)缺乏足夠的技術(shù)支持和相應(yīng)的工具平臺(tái)，無法為管理人員提供良好的培訓(xùn)資源，導(dǎo)致管理人員的技能不足，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集、整合、分析和應(yīng)用難度大，嚴(yán)重影響資金管理體系的建設(shè)和運(yùn)行。二、國有企業(yè)資金管理體系建設(shè)的建議（一）提高管理層對(duì)資金管理體系建設(shè)的重視度首先，國有企業(yè)應(yīng)通過宣傳、培訓(xùn)等方式，加強(qiáng)管理層對(duì)資金管理體系建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)，使其意識(shí)到資金管理是企業(yè)整體經(jīng)營管理的重要組成部分。需要注意的是，在宣傳、培訓(xùn)過程中，國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)資金管理體系與其他管理體系的關(guān)聯(lián)性和相互影響，促使管理層將資金管理與供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等管理領(lǐng)域進(jìn)行有效整合[7]。其次，國有企業(yè)應(yīng)通過開展戰(zhàn)略會(huì)議的方式，引導(dǎo)管理層從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度思考資金管理，將其納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)中，促使管理層認(rèn)識(shí)到資金管理體系建設(shè)的重要性，并鼓勵(lì)管理層在資金管理方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，關(guān)注資金管理體系的長期規(guī)劃。為提升管理層積極性，國有企業(yè)還可以制定明確的績效評(píng)估指標(biāo)，將資金管理體系的建設(shè)與管理層的績效掛鉤，激勵(lì)管理層關(guān)注和重視資金管理的質(zhì)量和效果。同時(shí)，建立監(jiān)督機(jī)制，確保管理層對(duì)資金管理體系建設(shè)的持續(xù)關(guān)注。（二）立足國有企業(yè)長期發(fā)展，推動(dòng)資金管理轉(zhuǎn)型立足長期發(fā)展，推動(dòng)資金管理體系的轉(zhuǎn)型，可以提高國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭力。首先，國有企業(yè)應(yīng)明確并倡導(dǎo)以長期發(fā)展為目標(biāo)的資金管理理念，將資金管理體系的建設(shè)納入企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)中。通過制定明確的指標(biāo)和目標(biāo)，推動(dòng)資金管理體系的轉(zhuǎn)型。其次，國有企業(yè)要解決利益關(guān)系復(fù)雜、體制機(jī)制僵化等問題，推動(dòng)權(quán)責(zé)清晰、激勵(lì)機(jī)制合理的資金管理體系建設(shè)[8]。通過改革和優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制，提高資金使用效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，以此推進(jìn)資金管理轉(zhuǎn)型，助力國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。再次，國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)督管理是推進(jìn)自身長期發(fā)展的重要保障。在資金管理體系建設(shè)中，建立健全內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并通過規(guī)范化的監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)管理，提高資金管理體系的規(guī)范性和有效性，以推進(jìn)資金管理轉(zhuǎn)型，為國有企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。最后，國有企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展為重點(diǎn)，通過與金融機(jī)構(gòu)、科研機(jī)構(gòu)和其他企業(yè)的合作，共享資源和經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)資金管理體系的現(xiàn)代化建設(shè)和創(chuàng)新發(fā)展，以為自身長期發(fā)展提供持續(xù)推動(dòng)力。（三）強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，提升資金管理體系拓展性國有企業(yè)應(yīng)在資金管理體系建設(shè)過程中加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，并提升資金管理體系的拓展性，增強(qiáng)資金管理體系的協(xié)調(diào)性、一致性和效能性，以提高資金管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。首先，國有企業(yè)需要制定一套統(tǒng)一的原則和規(guī)范，涵蓋資金籌集、分配、使用和監(jiān)控等，避免資金管理活動(dòng)過于分散，確保資金管理的一致性和規(guī)范性[9]。其次，國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，確保高層管理人員對(duì)資金管理體系建設(shè)的重視度和參與度，并為資金管理體系建設(shè)提供明確的指導(dǎo)和決策，推動(dòng)資金管理體系建設(shè)的順利進(jìn)行。再次，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行資金管理體系的調(diào)整和優(yōu)化，提升資金管理體系的靈活性和適應(yīng)性。最后，國有企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)各部門和業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)及信息共享，避免資源浪費(fèi)，提高資金管理效率和質(zhì)量。（四）深化理解財(cái)務(wù)共享與資金管理深化對(duì)財(cái)務(wù)共享與資金管理的理解，有助于優(yōu)化資金的籌集、分配、使用和監(jiān)控，提高資金管理的質(zhì)量和效率，從而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，通過定期會(huì)議加強(qiáng)各部門的交流，確保各部門對(duì)財(cái)務(wù)共享的目的和價(jià)值有清晰的認(rèn)識(shí)，從而更好地理解財(cái)務(wù)共享與資金管理之間的緊密聯(lián)系。同時(shí)，國有企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，消除不同部門對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的理解差異，提高財(cái)務(wù)共享的效率和準(zhǔn)確性。其次，國有企業(yè)可以建立信息共享平臺(tái)，推動(dòng)各部門員工在共享相關(guān)數(shù)據(jù)的過程中加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享與資金管理的深入理解，為提高資金管理的精確性和及時(shí)性提供有利條件。最后，國有企業(yè)可以將財(cái)務(wù)共享與資金管理相關(guān)內(nèi)容納入培訓(xùn)體系、績效評(píng)估體系中，通過對(duì)員工培訓(xùn)效果和工作績效進(jìn)行評(píng)估，激勵(lì)各部門員工更深入地理解、應(yīng)用和完善財(cái)務(wù)共享體系、資金管理體系，為資金管理體系的持續(xù)優(yōu)化提供助力。（五）加強(qiáng)大數(shù)據(jù)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升數(shù)據(jù)治理能力首先，國有企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能的人才，以彌補(bǔ)人才缺口。通過與高校和研究機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系等方式，共同開展大數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)治理方面的研究和培訓(xùn)項(xiàng)目；通過與專業(yè)機(jī)構(gòu)的合作，獲取最新的技術(shù)和方法，提高資金管理體系的數(shù)據(jù)分析和治理能力。其次，國有企業(yè)應(yīng)積極建立專門的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)治理人才隊(duì)伍，負(fù)責(zé)資金管理體系中的數(shù)據(jù)收集、清洗、分析和建模等工作，以集中人力資源，提高數(shù)據(jù)分析和治理的效率和質(zhì)量[9-10]。再次，國有企業(yè)應(yīng)為員工提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，使企業(yè)員工能不斷更新和提升自身的大數(shù)據(jù)分析能力、數(shù)據(jù)治理知識(shí)與技能，為資金管理體系建設(shè)及持續(xù)發(fā)展提供助力。最后，國有企業(yè)應(yīng)積極推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與應(yīng)用，通過講座、培訓(xùn)等方式，不斷提升人才的技術(shù)能力，并引導(dǎo)其將先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用于數(shù)據(jù)治理實(shí)踐中，從而提高數(shù)據(jù)的收集、整合、分