北京大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期會(huì)計(jì)學(xué)《管理學(xué)概論》考試試卷(附標(biāo)準(zhǔn)答案)

北京大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期

《管理學(xué)概論》考試試卷（A卷）

考試范圍：《管理學(xué)概論》；滿分：100分；考試時(shí)間：120分鐘

院/系________一年級(jí)專業(yè)姓名學(xué)號(hào)

題號(hào)—二三總分

得分

注意事項(xiàng)：

1.答題前填寫好自己的姓名、班級(jí)、考號(hào)等信息

2.請(qǐng)將答案正確填寫在答題卡上

評(píng)卷人得分

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1.標(biāo)桿管理

2.社會(huì)責(zé)任

3.職位權(quán)力

4.同期控制

評(píng)卷人得分

二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題8分，共40分）

1.預(yù)算和程序既是計(jì)劃的手段，也是控制的手段。是否所有的計(jì)劃手段（如政策、規(guī)章

等）都具有控制的性質(zhì)？為什么？（中山大學(xué)2006年研）

2.什么是平衡積分卡？為什么說(shuō)它是一個(gè)戰(zhàn)略管理方法？

3.計(jì)劃的四大問(wèn)題分別對(duì)應(yīng)著哪些管理的概念？

4.為什么說(shuō)企業(yè)存在的理由不等于利潤(rùn)？利潤(rùn)不重要嗎？

5.伍德沃德發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的特征與生產(chǎn)技術(shù)類型之間存在著何種關(guān)系？

評(píng)卷人得分

三、論述題（共2題，每題12分，共24分）

1■組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？

2.選聘主管人員的兩種途徑各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？在實(shí)際工作中應(yīng)如何運(yùn)用？

評(píng)卷人得分

四、案例分析（共1題，每題16分，共16分）

1.材料1：走進(jìn)“同仁堂”

提起中藥，許多人都不約而同會(huì)想到“同仁堂這家國(guó)內(nèi)最負(fù)盛名的老藥鋪由樂(lè)顯揚(yáng)于

1669年（清康熙八年）創(chuàng)辦，至今已有340多年的歷史，目前已發(fā)展成為中國(guó)北京同仁堂

（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。在300余年的歷史長(zhǎng)河中，歷代同仁堂人格守“炮制雖繁必不敢省

人工；品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”的自律意識(shí)，

確保了同仁堂金字招牌的長(zhǎng)盛不衰。在制藥買藥的同時(shí)，還舉辦許多慈善事業(yè)，如冬季設(shè)

粥廠，救濟(jì)貧民；夏天送暑藥，預(yù)防瘟疫；興辦義學(xué)，資助教育。三百年來(lái)，同仁堂歷經(jīng)

變故，但依靠在社會(huì)上享有的聲譽(yù)，始終不倒。

材料2：三鹿集團(tuán)的興起與破產(chǎn)

三鹿集團(tuán)前身是1956年2月16日成立的“幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社”，經(jīng)過(guò)幾代人半個(gè)世紀(jì)的

奮斗，在同行業(yè)創(chuàng)造了多項(xiàng)奇跡和“五個(gè)率先”：1983年率先研制、生產(chǎn)母乳化奶粉（嬰兒

配方奶粉）；1986年率先創(chuàng)造并推廣“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城"城鄉(xiāng)聯(lián)合模式；1993年，率先

實(shí)施品牌運(yùn)營(yíng)及集團(tuán)化戰(zhàn)略運(yùn)作；1995年，率先在中央電視臺(tái)一頻道黃金時(shí)段播放廣告；

1996年，率先在同行業(yè)導(dǎo)入CI系統(tǒng)。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)為中

國(guó)500個(gè)最具價(jià)值品牌之一，2007年被商務(wù)部評(píng)為最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌。“三鹿”商標(biāo)被認(rèn)

定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”；產(chǎn)品暢銷全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)。2006年位居國(guó)際知名雜志《福

布斯》評(píng)選的“中國(guó)頂尖企業(yè)百?gòu)?qiáng)”乳品行業(yè)第一位。經(jīng)中國(guó)品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)中心評(píng)定，三鹿

品牌價(jià)值達(dá)149.07億元。

三鹿集團(tuán)的發(fā)展在2008年發(fā)生了重大變故。2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一

醫(yī)院收治了首例患"腎結(jié)石''病癥的嬰幼兒，據(jù)家長(zhǎng)們反映，孩子從出生起就一直食用河北

石家莊三鹿集團(tuán)所產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。7月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石

病例報(bào)告后，隨即展開(kāi)了調(diào)查，并報(bào)告衛(wèi)生部。隨后，全國(guó)很多地方報(bào)道了相似情況。隨

著調(diào)查的深入，發(fā)現(xiàn)奶制品中添加了化工原料“三聚富胺”，導(dǎo)致人體泌尿系統(tǒng)產(chǎn)生結(jié)石。

三聚富胺事件波及到整個(gè)奶制品行業(yè)，公眾對(duì)國(guó)內(nèi)奶粉品牌整體缺乏信心。隨后，三鹿集

團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)程序。

問(wèn)題：

（1）根據(jù)以上兩個(gè)案例材料，你認(rèn)為企業(yè)發(fā)展應(yīng)該遵守哪些基本道德？（10分）

（2）如何理解企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系？（10分）

【參考答案】

一、名詞解釋(共4題，每題5分，共20分)

1,標(biāo)桿管理(Benchmarking)是指通過(guò)學(xué)習(xí)他人而尋求生產(chǎn)改進(jìn)和提高的管理方法。20

世紀(jì)70年代最先由美國(guó)施樂(lè)公司開(kāi)始實(shí)施，80年代后期在美國(guó)企業(yè)中廣泛推行。標(biāo)桿管

理的主要內(nèi)容為：選定一個(gè)值得學(xué)習(xí)的企業(yè)，立下一個(gè)發(fā)展的目標(biāo)，通過(guò)建立學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)觀

摩學(xué)習(xí)，將該企業(yè)的長(zhǎng)處納入到自己的行為之中，使組織獲得全面革新，最終達(dá)到領(lǐng)先的

目的。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)容涵蓋流程、產(chǎn)品、服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門的功能發(fā)展和協(xié)調(diào)。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)在空間范圍上可分為內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)、外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)、功能(通用)的標(biāo)桿學(xué)

習(xí)三種。①內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)是與組織內(nèi)表現(xiàn)最好的企業(yè)相比較，進(jìn)行學(xué)習(xí)改進(jìn)；②外部的

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是對(duì)相同產(chǎn)業(yè)中最好的企業(yè)(往往是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的比較與學(xué)習(xí)；③功能的

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是對(duì)擁有最先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)、流程的企業(yè)(可以是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的，也可以是產(chǎn)業(yè)外

的)的比較與學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指工商企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)

濟(jì)所要求的。這一定義的前提是：第一，企業(yè)遵守法律，并且追求經(jīng)濟(jì)利益；第二，企業(yè)

是一種道德機(jī)構(gòu)，在努力為社會(huì)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中，能夠分清正確的和錯(cuò)誤的行為。

(1)對(duì)于企業(yè)是否承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)，在總體上可歸為兩大類：純經(jīng)濟(jì)觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)

觀。純經(jīng)濟(jì)觀是以傳統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)的運(yùn)作，認(rèn)為公司管理當(dāng)局的任務(wù)就是設(shè)法以最

有效率的方法來(lái)組合各項(xiàng)生產(chǎn)資源，使生產(chǎn)成本最低，同時(shí)將產(chǎn)品賣給愿意支付最高價(jià)格

的顧客，使企業(yè)的利潤(rùn)最大，而不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)除了取得一

定的利潤(rùn)外，還應(yīng)為基本相關(guān)的利益群體承擔(dān)其應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任。

(2)一般而言，企業(yè)與管理者應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任主要有：①企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任；②企業(yè)

對(duì)員工的責(zé)任；③企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任；④企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任；⑤企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)

任，為投資者帶來(lái)有吸引力的投資報(bào)酬，及時(shí)、準(zhǔn)確地匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況；⑥企業(yè)對(duì)所在社區(qū)

的責(zé)任。

(3)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的方法可以分為三種：①通過(guò)消除產(chǎn)生不利影響的活動(dòng)來(lái)承擔(dān)社會(huì)

責(zé)任；②把不利社會(huì)影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；③通過(guò)制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來(lái)

限制企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響。

3.職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所

取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的。職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)

者的職位相對(duì)應(yīng)，由組織制度客觀規(guī)定，與組織的健全程度有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者退位后相應(yīng)的權(quán)

力便會(huì)消失，懲罰權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)都屬于職位權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的明確的職位權(quán)力時(shí)，

更容易使下屬成員遵從他的指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)個(gè)人和組織的影響力來(lái)自兩方面的權(quán)力：一是職位權(quán)力，二是個(gè)人權(quán)力。個(gè)人權(quán)

力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影響力，它可以使下屬心甘情愿地、自

覺(jué)地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，這種權(quán)力對(duì)下屬的影響比職位權(quán)力更具有持久性，模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)都屬

于個(gè)人權(quán)力。

4.同期控制是指一種同步的、適時(shí)的控制，即通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的直接檢查和監(jiān)督，隨

時(shí)糾正偏差的過(guò)程。其優(yōu)點(diǎn)是：在工作過(guò)程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正，保證本

次活動(dòng)盡可能少地發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量。其缺點(diǎn)是：①控制的效率

受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約；②應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期

控制；而對(duì)那些問(wèn)題難以辨別、成果難以衡量的工作，則容易損害被控制者的工作積極性

和主動(dòng)性。

二、簡(jiǎn)答題(共5題，每題8分，共40分)

1.不同層次的管理者所面臨的計(jì)劃內(nèi)容是不同的，從抽象到具體，可以把計(jì)劃內(nèi)容分為目

的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略.政策、策略、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等幾個(gè)層次，這幾個(gè)層次

都具有控制的性質(zhì)。所有的計(jì)劃手段都具有控制的性質(zhì)，計(jì)劃就是保證事件順利進(jìn)行的一

種方式，也就是一種控制的手段。

(I)根據(jù)控制信息獲取的方式和時(shí)間不同將管理控制分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控

制。

①前饋控制，是觀察哪些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要的擾動(dòng)量，分析對(duì)系

統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，通過(guò)及時(shí)

采取糾正措施來(lái)消除不利影響，這是一種防患于未然的控制。

②現(xiàn)場(chǎng)控制，又稱同期控制或同步控制，是在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中的控制，在活動(dòng)進(jìn)行之中予以

控制，管理者可以在發(fā)生重大偏差前及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。

③反饋控制，糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，又稱事后控制。反饋控制是管理控制工作最傳統(tǒng)也是

最主要的方式，目的并非要即刻改變下次行動(dòng)的依據(jù)，而是要力求“吃一塹，長(zhǎng)一智”。

(2)由此可以看出，使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算等幾個(gè)層次的計(jì)劃都屬于前饋控制。

都是在事件發(fā)生之前通過(guò)制定相關(guān)的目標(biāo)、預(yù)算等對(duì)事件進(jìn)行控制，防患于未然。

(3)政策、策略、程序、規(guī)則等幾個(gè)層次的計(jì)劃都屬于現(xiàn)場(chǎng)控制，也叫事中控制，都是通

過(guò)制定相關(guān)的規(guī)則、程序等保證事件按原來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行，朝著既定的目標(biāo)發(fā)展。

因此，所有的計(jì)劃手段都具有控制的性質(zhì)。

2.(I)平衡積分卡是由美國(guó)商學(xué)院教授Kaplan與美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁Norton于

1992年提出的一種績(jī)效考核模型。它由四個(gè)方面的指標(biāo)組合成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系，并

且各個(gè)方面的指標(biāo)之間有著相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，其相互驅(qū)動(dòng)的效果又緊密結(jié)合并支持組

織的戰(zhàn)略。它對(duì)績(jī)效的價(jià)值判斷認(rèn)為，好的績(jī)效一定是整體性的，單方面做得好不能說(shuō)明

問(wèn)題，四個(gè)方面要取得績(jī)效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來(lái)。其四個(gè)方面的

指標(biāo)設(shè)計(jì)分別針對(duì)著四個(gè)問(wèn)題的回

財(cái)務(wù)方面回答怎樣滿足股東的要求；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面回答組織必須在哪方面擅長(zhǎng)或精專；學(xué)

習(xí)與成長(zhǎng)方面回答如何使能力得到持續(xù)的發(fā)展和提高；客戶方面回答怎樣滿足客戶的要

求。

(2)平衡積分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶這四個(gè)方面的指標(biāo)構(gòu)架來(lái)對(duì)績(jī)效

進(jìn)行監(jiān)控和考核，使戰(zhàn)略落實(shí)于實(shí)際的績(jī)效，并可以為績(jī)效的改進(jìn)提供突破點(diǎn)?？梢钥?/p>

出，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用是平衡積分卡的顯著特征。一般而言，平衡積分卡是針對(duì)組織，更確切

地說(shuō)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略單位的整體績(jī)效考核而用的，它已成為企業(yè)組織充分利用其潛能的一

種戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)。它不僅提出了一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略，而且在該戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)和實(shí)施中，有效地

調(diào)動(dòng)和調(diào)整各種管理要素，通過(guò)積極的平衡創(chuàng)造一種增量保障能力，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有

效實(shí)施和落實(shí)。從這個(gè)意義上講，平衡積分卡也是一個(gè)戰(zhàn)略管理方法。

3.計(jì)劃的四大問(wèn)題對(duì)應(yīng)的管理的概念以下所示：

(1)我是誰(shuí)？對(duì)應(yīng)著一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨；

(2)我的處事原則是什么？對(duì)應(yīng)的是組織的價(jià)值觀或者核心價(jià)值觀；

(3)我要到哪里去？對(duì)應(yīng)的是組織的愿景和目標(biāo)；

(4)我如何到那里去？涉及實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑方面的問(wèn)題。

4.企業(yè)的使命是企業(yè)存在的理由。一個(gè)組織的使命是對(duì)其存在的規(guī)定，它反映的是組織的

靈魂。利潤(rùn)是企業(yè)存在的必要條件，不是企業(yè)存在的理由。利潤(rùn)當(dāng)然很重要，對(duì)一個(gè)企業(yè)

來(lái)講，賺錢就好比血液對(duì)于人一樣重要。人沒(méi)有血液要死掉，企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)要關(guān)門。但正

如人生的目的不是血液一樣，利潤(rùn)也只是企業(yè)存在的必要條件，而不是企業(yè)存在的理由。

5.伍德沃德通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的特征與生產(chǎn)技術(shù)類型之間存在著一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

(1)隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時(shí)參謀職位

也減少了，也就是說(shuō)，組織趨向于高聳型。但是，當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進(jìn)一步增加時(shí)，管理寬度

先是增加隨后減少。這主要是由于在連續(xù)流程型生產(chǎn)技術(shù)的場(chǎng)合，大多數(shù)工作都實(shí)現(xiàn)了自

動(dòng)化，員工人數(shù)減少，但所要求的技能卻提高了。

(2)在兩個(gè)端點(diǎn)的場(chǎng)合(單件或小批生產(chǎn)、連續(xù)流程型生產(chǎn))，組織結(jié)構(gòu)常常趨向有機(jī)式

結(jié)構(gòu)。而中間區(qū)域(大批量或集中生產(chǎn))則非常趨近于機(jī)械式結(jié)構(gòu)。她還發(fā)現(xiàn)，組織的成

功與否與實(shí)際結(jié)構(gòu)同典型結(jié)構(gòu)的符合程度有關(guān)。

三、論述題(共2題，每題12分，共24分)

1.組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間

相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制。由于組織內(nèi)、外部環(huán)境的不同，組

織結(jié)構(gòu)的類型也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種：直線型組織結(jié)構(gòu)、職

能型組織結(jié)構(gòu)、直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)

構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和多維立體組織結(jié)構(gòu)。具體如下：

(1)直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡(jiǎn)單

的一種組織結(jié)構(gòu)類型。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要有：①每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接

職權(quán)；②每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)

或完全的職權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：①結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；②責(zé)任與職權(quán)明確；③做出決定可能比較容

易和迅速。其缺點(diǎn)是：①在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集

中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部

門間協(xié)調(diào)差；②該組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型

組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。

(2)職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線性組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：采用按職能分工

實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者。其優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)管理工作分工較

細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主

管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。其缺點(diǎn)是：由于實(shí)行多頭領(lǐng)

導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)

往往不能很好地進(jìn)行配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，

對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于

培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。

(3)直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：按組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分

工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類

是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和

人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指

揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。其缺點(diǎn)是：下級(jí)部

門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門

和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組

織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。該組織結(jié)構(gòu)對(duì)

中、小型組織來(lái)說(shuō)較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素較復(fù)雜的組織則不太適

用。

(4)直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)。直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型和職能型

的優(yōu)點(diǎn)，它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些

特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。這種類型

的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營(yíng)銷

售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效

性。

(5)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)的斯隆在20世紀(jì)20年代初擔(dān)任美國(guó)

通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的，故被稱為“斯隆模型”。其管理原則是“集中決

策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門分別成立若

干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)

責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。高層管理者只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)

格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最

高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。其優(yōu)點(diǎn)有：

①適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；②由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意；

③跨職能的高度協(xié)調(diào)；④使各個(gè)分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；⑤在產(chǎn)品較多的大公

司效果最好；⑥決策分權(quán)。其缺點(diǎn)是：①失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②導(dǎo)致了產(chǎn)品

線之間缺乏協(xié)調(diào)；③失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化；④產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困

難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。

(6)矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品

(或項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保

持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，

每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。在這種組織內(nèi)，既有

按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)

性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)

作。其缺點(diǎn)是：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。

(7)多維立體組織結(jié)構(gòu)。多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年

首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理

系統(tǒng)組成：①按產(chǎn)品(項(xiàng)目或服務(wù))劃分的部門(事業(yè)部)是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；②按職能如

市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)’質(zhì)量管理等劃分的是職能利潤(rùn)中心；③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是

地區(qū)利潤(rùn)中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代

表，通過(guò)共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的

角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，

也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)

公司。

2.主管人員選聘是人員配備職能關(guān)鍵的一個(gè)步驟，對(duì)整個(gè)管理過(guò)程的進(jìn)行，乃至整個(gè)組織

的活動(dòng)，都有極其重要和深遠(yuǎn)的影響。因此，選聘公司的主管人員是公司人力資源管理中

十分重要的活動(dòng)。同其他的招聘途徑相同，選聘主管的兩個(gè)途徑分別為內(nèi)部招聘制與外部

招聘制。

(1)內(nèi)部招聘制又稱“內(nèi)部提升制“，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)組織

中的空缺位置。其優(yōu)點(diǎn)是：

①能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機(jī)會(huì)，有利于在組織中營(yíng)造一個(gè)更加開(kāi)放、更為寬松的

環(huán)境。

②企業(yè)和被選人之間的信息是對(duì)稱的，企業(yè)對(duì)被選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃?/p>

等方面有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握，不會(huì)存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問(wèn)題。

③內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)文化有較高認(rèn)可度?，F(xiàn)有員工對(duì)企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常

了解，已融入企業(yè)文化之中，與企業(yè)具有共有的價(jià)值觀與使命感，相互之間能充分了解和

信任，員工的忠誠(chéng)度較高。

④與外部招聘相比，現(xiàn)有的員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，因此更容易

接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能。

⑤內(nèi)部晉升的機(jī)制一旦形成，可以激勵(lì)被提升者更加努力、提高工作效率；同時(shí)，也可以

激勵(lì)和鼓舞其他員工，提高他們的工作士氣。

⑥內(nèi)部選拔可以節(jié)約外部招聘昂貴的招聘成本(包括時(shí)間成本)和費(fèi)用；另外，一般來(lái)

說(shuō)，內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會(huì)更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

其缺點(diǎn)是：

①內(nèi)部提升會(huì)失去從外部獲得更合適更優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。

②提升的數(shù)量有限，容易挫傷未被提升人員的積極性，而且還可能影響組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

③易造成“近親繁殖可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團(tuán)體”，削弱組

織效能。

④除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)部晉升者不會(huì)在短期內(nèi)達(dá)到對(duì)他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)

展計(jì)劃的成本比直接雇傭外部適合需要的人才要高。且內(nèi)部晉升引起的聯(lián)動(dòng)變化，會(huì)由于

多個(gè)被提升人員短期內(nèi)可能不能很好地勝任工作，影響到組織整體的工作效率和績(jī)效。

(2)外部招聘是指從組織外部得到尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員，其優(yōu)點(diǎn)是：

①外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹立良好的外部形象。

②新員工的加入，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思想和新方法，有利于企業(yè)經(jīng)

營(yíng)管理和技術(shù)創(chuàng)新，防止僵化。

③根據(jù)“皎魚效應(yīng)”，外聘人才的進(jìn)入給內(nèi)部員工帶來(lái)無(wú)形的壓力，造成危機(jī)感，可激發(fā)他

們的斗志和潛能；另外，通過(guò)相互學(xué)習(xí)有利于共同進(jìn)步。

④外部招聘可以緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個(gè)

候選人，他們之間的不良競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺(tái)等問(wèn)題發(fā)生；一旦某員工被提

升，其他候選人可能會(huì)出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者

得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。

⑤外部招聘的人才來(lái)源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的

復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。

其缺點(diǎn)為：

①由于信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大，成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象(如學(xué)歷、

資歷等)所蒙蔽，而無(wú)法清楚了解其真實(shí)能力。

②外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，對(duì)組織的了解需要一個(gè)過(guò)程，可能會(huì)影

響組織的整體績(jī)效。

③外部招聘可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力。與內(nèi)部招聘相比，無(wú)論是引進(jìn)高層人才還是中低層人才，都需

要相當(dāng)高的招聘費(fèi)用。

④“外聘人員'’有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無(wú)法接受企業(yè)文化。

⑤招聘企業(yè)可能成為外聘員工的“培訓(xùn)基地'、“中轉(zhuǎn)站”。

⑥若組織內(nèi)部有勝任的人未被選用，而從外部招聘會(huì)使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者

不合作的態(tài)度。

(3)選擇人才招聘渠道需要考慮的因素

①企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)處在發(fā)展階段，根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展要求，需要大批量

人才，此時(shí)內(nèi)部選聘已不能滿足需求，應(yīng)采取外部招聘的方式獲得人才。若企業(yè)采取的是

維持戰(zhàn)略，出現(xiàn)空缺職位時(shí)，從外部招聘可能會(huì)增加較多的人工成本，而內(nèi)部又有較合適

的人選，此時(shí)可采用內(nèi)部選聘。

②企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況。當(dāng)空缺職位比較重要，現(xiàn)有人員中沒(méi)有合適人選，且無(wú)可以培

養(yǎng)的對(duì)象，或者有培養(yǎng)對(duì)象但培養(yǎng)所需成本較高時(shí)，可從外部招聘。若現(xiàn)有人員中有可培

養(yǎng)的對(duì)象，且培養(yǎng)的成本不高，則可內(nèi)部選聘填補(bǔ)空缺。

③招聘的目的。若招聘的目的不僅僅是為了找到較合適的人來(lái)填補(bǔ)空缺，更重要的是出于

管理考慮，通過(guò)招聘增加新鮮血液，帶來(lái)新思想、新觀點(diǎn)，激發(fā)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的活力，為

老員工帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)達(dá)到提高員工積極性，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念和工作方式，改變工作態(tài)度

和行為等目的，則可采用外部招聘方式。

④人工成本。當(dāng)空缺職位是高級(jí)職位時(shí)，外聘可能要價(jià)很高。在這種情況下，若企業(yè)從長(zhǎng)

遠(yuǎn)發(fā)展角度以及外聘人員的貢獻(xiàn)與作用來(lái)看，還是外聘較好；但若企業(yè)規(guī)模較小，短期內(nèi)

擔(dān)負(fù)不起較高人力成本，則適宜從內(nèi)部考慮。

⑤企業(yè)的用人風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人風(fēng)格對(duì)企業(yè)招聘渠道的選擇起決定作用。有些企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)人喜歡從外部引進(jìn)，而有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人則對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)感興趣。

⑥企業(yè)所處的外部環(huán)境。包括人才市場(chǎng)建立與完善狀況、行業(yè)薪資水平、就業(yè)政策與保障

法規(guī)、區(qū)域人才供給狀況、人才信用狀況等。這些環(huán)境因素決定了企業(yè)能否從外部招聘到

合適的人選。若企業(yè)所處區(qū)域的人才市場(chǎng)發(fā)達(dá)、政策與法規(guī)健全、有充足的人才供給、人

才信用良好等，在不考慮其他因素的情況下，外部招聘不僅能獲得理想人選，而且方便快

捷。若企業(yè)外部環(huán)境與上述相反，則宜采用內(nèi)部選拔培養(yǎng)，這樣既可節(jié)約招聘成本，又可

避免招聘風(fēng)險(xiǎn)。

(4)選聘主管時(shí)必須遵循的原則

①公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原則。組織越是想獲得高質(zhì)量的主管人員，提高自己的管理水平，越應(yīng)在選拔

和招聘未來(lái)主管人員的過(guò)程中鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

②用人所長(zhǎng)原則。主管人員的選聘過(guò)程中，要根據(jù)職務(wù)要求，知人善任，揚(yáng)長(zhǎng)避短，為組

織選擇最合適的人員。

③條件適當(dāng)原則。即決定選聘的依據(jù)和條件一定要切實(shí)根據(jù)組織的目標(biāo)和這一目標(biāo)對(duì)人員

配備職能的要求，根據(jù)所需配備人員的職位性質(zhì)，根據(jù)該職位對(duì)候選人的要求等來(lái)客觀地

設(shè)計(jì)。

④注意潛能原則。不僅要考察候選人在現(xiàn)有職位中表現(xiàn)的才能高低，更重要的是要考察其

有無(wú)勝任更高一級(jí)工作的潛能，這樣才既能夠避免"提過(guò)頭'’的危險(xiǎn)，又不至于浪費(fèi)人才。

總之，外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)各有千秋，不能簡(jiǎn)單談?wù)撃撤N方式優(yōu)于另一方式。要從企業(yè)自

身情況出發(fā)，系統(tǒng)分析人才市場(chǎng)狀況、相關(guān)人才政策與法規(guī)、行業(yè)人才狀況和薪資水平等

外部環(huán)境，再結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理風(fēng)格，以及現(xiàn)有人力資源狀況，綜合考慮外部

招聘和內(nèi)部選拔的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇適合企業(yè)自身狀況的、特定時(shí)期和特定條件下的不同職位

的招聘渠道和方式，不能固化于某種單一模式。

四、案例分析(共1題，每題16分，共16分)

1.(1)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要遵守的基本道德有：

①誠(chéng)實(shí)守信，在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，不僅僅是指在企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)要保質(zhì)保

量的完成企業(yè)目標(biāo)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)運(yùn)作的要求進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品，而且在銷售過(guò)程中，也要做

到不欺騙消費(fèi)者，真正做到產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)過(guò)程中，質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，保證

營(yíng)銷活動(dòng)的公開(kāi)、公平與公正，以維護(hù)和增進(jìn)全社會(huì)和消費(fèi)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，以求得企業(yè)的

長(zhǎng)期發(fā)展。特別是隨著社會(huì)的進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等都迫切要求

企業(yè)實(shí)施誠(chéng)信營(yíng)銷。同仁堂遵循誠(chéng)實(shí)守信的基本道德，三百年來(lái)屹立不倒；三鹿集團(tuán)違反

了誠(chéng)實(shí)守信的基本道德，最終破產(chǎn)。

②樹立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)作為社會(huì)成員，在獲得企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，應(yīng)該注意自身所應(yīng)

承擔(dān)的責(zé)任：通過(guò)消除產(chǎn)生不利影響的活動(dòng)來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；把不利的社會(huì)影響轉(zhuǎn)化成企

業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；通過(guò)制定各種規(guī)章制度、