農(nóng)村商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展面臨的問題及解決對策探討

農(nóng)村商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展面臨的問題及解決對策探討目前，對農(nóng)村商業(yè)銀行來說，在與有業(yè)務(wù)重疊的國有商業(yè)銀行展開競爭的同時，如何認真學(xué)習(xí)內(nèi)外資銀行的先進管理經(jīng)驗，找出自身不足并加以改進，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，探索提高自身競爭力的途徑，迎接內(nèi)外夾擊的挑戰(zhàn)，從而實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展就成了當(dāng)務(wù)之急的新課題。農(nóng)村商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展面臨的外部問題產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與法人治理結(jié)構(gòu)的健全問題。與改制前原農(nóng)村信用社相比，農(nóng)村商業(yè)銀行股東個數(shù)已經(jīng)有了大幅度減少，但股東數(shù)仍然顯得過多，尤其是自然人股東過多，股權(quán)過于分散。因此，這種制度安排必然就帶有合作制的固有弊端，導(dǎo)致股東的“搭便車”行為，多數(shù)自然人股東因為其所持股份很少，自身利益與銀行利益相關(guān)性不大，不會花費太多的精力和成本去監(jiān)督銀行的經(jīng)營行為、參與重大決策。由此使銀行內(nèi)部人控制的可能性增大。從農(nóng)村信用社的發(fā)展過程看，國家長期依靠行政權(quán)利強行干預(yù)信用社的正常經(jīng)營，這種事實上的產(chǎn)權(quán)主體缺位，法人主體虛設(shè)，導(dǎo)致的結(jié)果就是所有者與經(jīng)營者之間責(zé)權(quán)利關(guān)系不清。法律地位與法律責(zé)任的明確問題。按照一般的理論邏輯，假如法律上認可農(nóng)村商業(yè)銀行屬于股份制商業(yè)銀行，其法律地位就是明確的，法律賦予其可享有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任、義務(wù)應(yīng)該是與其他商業(yè)銀行一致的，其行為規(guī)范受與商業(yè)銀行有關(guān)的法律法規(guī)調(diào)節(jié)。政策意圖和商業(yè)本質(zhì)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一問題。作為農(nóng)村信用合作社改革的產(chǎn)物，農(nóng)村商業(yè)銀行成立之初便被無形地賦予了更好地承擔(dān)起支持“三農(nóng)”的使命。地方政府更注重改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行對其局部和地方的貢獻；農(nóng)村商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展面臨的內(nèi)部問題業(yè)務(wù)范圍過于集中，風(fēng)險突出。首先，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行分散風(fēng)險。其次，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。人才儲備尚不充分。當(dāng)前，關(guān)于人才儲備的問題在于：一是農(nóng)村商業(yè)銀行隊伍整體的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營意識還不夠強烈，開拓與服務(wù)的預(yù)見性、主動性和創(chuàng)新潛能還嚴(yán)重不足，應(yīng)對外部經(jīng)濟變數(shù)的信息反應(yīng)遲鈍，行動呆滯，難以適應(yīng)不斷加速的改革與發(fā)展。二是干部隊伍建設(shè)中的許多問題尚未得到根本解決，隊伍老化、弱化問題仍未明顯改觀，隊伍培養(yǎng)和人才開發(fā)機制與激勵機制尚未真正建立健全。三是缺乏三類人才。以上三種人才的嚴(yán)重缺乏，都會涉及農(nóng)村商業(yè)銀行整體創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的普遍增加，也明顯影響服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣和服務(wù)效益的高低。企業(yè)文化尚未成熟。一個銀行能否持續(xù)發(fā)展，成為百年老店，身為銀行“DNA”的企業(yè)文化，是一個永遠不會被取代的競爭因素。如果說業(yè)務(wù)發(fā)展壯大了銀行的“筋”和“骨”，那么企業(yè)文化則提升了銀行的“氣”和“神”。內(nèi)控管理尚待加強，風(fēng)險管理工具缺乏。農(nóng)村商業(yè)銀行目前發(fā)展較快，但是，在發(fā)展過程中，也遇到不少問題。一是觀念存在偏差。一些人總認為內(nèi)控機制是各種規(guī)章制度的匯總，而忽視內(nèi)控機制是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機制。二是內(nèi)控機制滯后。目前農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)控機制的建設(shè)從形式上看是有了一定成績，制度是健全了，但這些制度所規(guī)范的內(nèi)容滯后，制度條文不嚴(yán)謹(jǐn)甚至沒有可操作性等問題十分突出。三是執(zhí)行制度不力。有些制度建立了，但沒有檢查和評價；有些制度的建立原本就是流于形式，是為應(yīng)付部門檢查而制定。四是權(quán)力制約失衡。農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)十分明確，“三會”制度各司其職，但有的由于人員職責(zé)配備不到位，個別負責(zé)人越權(quán)行事、濫用權(quán)、欺上瞞下等違規(guī)問題的發(fā)生，嚴(yán)重影響了農(nóng)村商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。五是稽核職能弱化。稽核部門地位不超脫，職能不獨立，權(quán)力不界定，難以對領(lǐng)導(dǎo)決策失誤造成的損失進行有效的監(jiān)督。另外，長期以來，由于缺乏風(fēng)險管理的金融工具，再加上諸如國有商業(yè)銀行的國家信用及壟斷地位、農(nóng)村商業(yè)銀行的政策性負擔(dān)等等不平等的金融競爭，使得經(jīng)營風(fēng)險成為我國農(nóng)村商業(yè)銀行最大的問題。再加上農(nóng)村商業(yè)銀行的歷史“包袱”、落后的經(jīng)營方式和手段、整體素質(zhì)不高的員工隊伍，決定了對于經(jīng)營市場化不能適應(yīng)。不僅缺乏風(fēng)險管理機制，更缺乏有關(guān)風(fēng)險管理的系統(tǒng)軟件，風(fēng)險管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很難采集，信息加工處理很難正常運作。從業(yè)務(wù)發(fā)展來看，農(nóng)村商業(yè)銀行多年來中間業(yè)務(wù)收入欠缺，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，投資渠道少，承受市場變化能力弱，應(yīng)對措施缺乏。在市場變動情況下，往往出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損。創(chuàng)新能力尚顯不足。我國的農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和開發(fā)能力目前還十分滯后，目前還基本上沒有什么理財業(yè)務(wù)，主要盈利來源還是依靠存貸款的利息差，農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力有待提高。通過對農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)外部問題的分析，我們可以清醒地認識到農(nóng)村商業(yè)銀行的外部威脅與內(nèi)在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而需要克服的困難很多。為了規(guī)避劣勢，農(nóng)村商業(yè)銀行可以選擇減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅的發(fā)展戰(zhàn)略，揚長避短，從自身尋求出路。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行要充分借鑒其他先進銀行的經(jīng)驗，建立一支素質(zhì)較高的管理團隊和優(yōu)秀的人才隊伍，引進先進的經(jīng)營管理理念，及時更新技術(shù)設(shè)備，消化歷史包袱，增強自我抗風(fēng)險能力，提高盈利能力和水平，進一步發(fā)展壯大。從外部威脅而言，農(nóng)村商業(yè)銀行要避開商業(yè)銀行的優(yōu)勢市場，而選擇中小企業(yè)、個體工商戶等，走服務(wù)地區(qū)經(jīng)濟的中小型特色銀行路線。另外，提高產(chǎn)品研發(fā)實力和效率，是農(nóng)村商業(yè)銀行在城鎮(zhèn)金融市場實現(xiàn)突破的重要手段。研究總結(jié)我國農(nóng)村商業(yè)銀行掃除可持續(xù)發(fā)展障礙的對策調(diào)整產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)：以規(guī)范的股份制商業(yè)銀行制度安排作為參照物，對農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度進一步進行改革，完善其法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)當(dāng)前所存在的主要問題，重點應(yīng)在以下幾個方面作出調(diào)整：一是調(diào)整股東結(jié)構(gòu)，適當(dāng)集中股權(quán)。鼓勵股權(quán)份額過小的自然人股東進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，適當(dāng)提高單個自然人和單個法人的持股比例上限，取消自然人持股總比例的低限要求，允許形成相對控股股東。這是增強股東利益相關(guān)性和監(jiān)督意識所必需的。二是建立權(quán)利和責(zé)任對稱的有效激勵約束機制。特別是要強化對農(nóng)村商業(yè)銀行高級管理人員的激勵約束。主要措施是：改革收入分配制度，適當(dāng)提高高管人員的收入水平，以體現(xiàn)管理勞動的價值；增加高管人員的持股比例，或在條件成熟時，實行股票期權(quán)制度，給管理人員戴上“金手銬”，在其個人利益與銀行利益間建立關(guān)聯(lián)機制。三是逐步完善內(nèi)部管理架構(gòu)。應(yīng)使股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利和責(zé)任制度化、規(guī)范化，權(quán)責(zé)范圍得到清晰界定，以利于績效考核和獎懲。使股東大會，董事會，監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利和責(zé)任制度化、規(guī)范化，權(quán)責(zé)范圍得到清晰界定，以利于績效考核和獎懲。根據(jù)銀行的發(fā)展進程，逐步在董事會中建立各專門委員會并引進獨立董事制度，使董事會的決策、監(jiān)督行為更加科學(xué)有效。在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，應(yīng)著力按照現(xiàn)代金融企業(yè)制度的要求，規(guī)范其管理人員的權(quán)責(zé)，完善高管人員的聘任制度。在增資擴股中，盡可度的本質(zhì)要求運作。明確農(nóng)村商業(yè)銀行的市場定位，實施差異化戰(zhàn)略：所謂市場定位，就是用以將自身與其他同業(yè)競爭對手區(qū)隔開來的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。農(nóng)村商業(yè)銀行無論在品牌、規(guī)模、成本還是技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等領(lǐng)域，都無法與國有商業(yè)銀行、股份制銀行和外資銀行抗衡，要想在市場競爭中生存，必須實行差異化戰(zhàn)略，取得在細分市場上的競爭優(yōu)勢。即立足現(xiàn)實，揚長避短，避開國有商業(yè)銀行的鋒芒，把自已業(yè)務(wù)的發(fā)展定位在廣大的農(nóng)村地區(qū)和眾多的中小企業(yè)。在農(nóng)村地區(qū)廣設(shè)網(wǎng)點，把業(yè)務(wù)和服務(wù)遍及每個角落，使之成為最方便的銀行。必須注意的是，目前我國農(nóng)村商業(yè)銀行的市場定位不僅僅是銀行自身的戰(zhàn)略選擇問題，還受金融監(jiān)管當(dāng)局政策取向的影響。農(nóng)村商業(yè)銀行的應(yīng)該堅持“立足城鄉(xiāng)、服務(wù)‘三農(nóng)’、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民百姓”的市場定位，建立“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心；以風(fēng)險防范為基礎(chǔ)，以發(fā)展速度為途徑，以資本回報為目標(biāo)”的市場化經(jīng)營機制。在兼顧政策性義務(wù)的同時，把業(yè)務(wù)發(fā)展的主體放在滿足該地區(qū)廣大中小企業(yè)和城鄉(xiāng)居民的服務(wù)需求上，同時對該地區(qū)主流經(jīng)濟規(guī)模型工業(yè)經(jīng)濟進行適度的參與和介入，找到適合自已特征的客戶群體和市場份額，依靠鮮明的差異化市場定位，形成與其它銀行既工協(xié)作、又有序競爭的格局，起到互補的作用。積極開發(fā)農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)品種：從長期來看，農(nóng)村商業(yè)銀行單純以公司業(yè)務(wù)為主的運營模式是不合理和不可持續(xù)的。特別是當(dāng)前金融危機下，大多數(shù)企業(yè)都遭遇了不同程度的損失，如果公司客戶占據(jù)份額過多，且行業(yè)相對集中，風(fēng)險會相對集中。而且，農(nóng)村商業(yè)銀行基礎(chǔ)較差，難以與國營大銀行競爭，單純以公司業(yè)務(wù)為主的運營模式，運營會相對困難。開展個人金融業(yè)務(wù)，不僅有利于分散風(fēng)險，同時也能改善資本充足率狀況，增加利潤收入。特別是在競爭激烈的信息時代，電子金融產(chǎn)品更是必不可少的，手機銀行、電話銀行功能有待完善，農(nóng)村商業(yè)銀行要可持續(xù)發(fā)展，必須將業(yè)務(wù)品種的創(chuàng)新提到農(nóng)村商業(yè)銀行可持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看待，這就要牢牢抓住科技的臂膀，研發(fā)更多的金融產(chǎn)品，以滿足客戶群體日益增長的需求。另外，農(nóng)村商業(yè)銀行可以與其他銀行、券商、保險公司合作，開展組合業(yè)務(wù)，可以提高金融機構(gòu)的整體效率，更好地滿足客戶的需求。在合作方式上，一是開展業(yè)務(wù)渠道的合作，如共用計算機網(wǎng)絡(luò)和營業(yè)銷售網(wǎng)點；信息合作：與其它銀行共享客戶信用狀況信息；業(yè)務(wù)委托和代理，如資金結(jié)算、證券和資金托管、交叉銷售等。二是開展券商合作，農(nóng)村商業(yè)銀為證券公司提供證券化資產(chǎn)，并進行證券化資產(chǎn)的評估和方案策劃，證券公司在銀行開立托管賬戶，增加銀行手續(xù)費收入和存款量。三是保險業(yè)務(wù)拓展，一方面大力發(fā)展代理保險業(yè)務(wù)，讓員工參與計劃，制定代理手續(xù)費分成激勵機制，有效拓展收入來源；另一方面，對貸款抵押物的保險也可同步加強。全面構(gòu)建風(fēng)險控制制度，加強農(nóng)村商業(yè)銀行風(fēng)險管理著名貨幣銀行家馬丁·西耶認為，商業(yè)銀行“一直以來就是山頂上的城市”。前任花旗銀行行長沃爾特·瑞琪頓也曾指出，“事實上，銀行家的責(zé)任就在于管理風(fēng)險，無論是簡單的抑或是復(fù)雜的，這就是銀行的業(yè)務(wù)。”現(xiàn)階段，我國農(nóng)村商業(yè)銀行在信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險上都面臨新的挑戰(zhàn)，需要全面強化風(fēng)險管理觀念，以風(fēng)險度量為基礎(chǔ)，以定價覆蓋風(fēng)險成本和風(fēng)險資本的配置為兩大管理手段，對三大風(fēng)險進行既專分工又綜合統(tǒng)一的管理，逐步建立全面風(fēng)險管理體系。例如，常熟農(nóng)村商銀行針對小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)占主導(dǎo)地位的狀況，強化三個方面的管理：一是實行“四只眼睛”管理。對小企業(yè)貸款實行支行行長和客戶經(jīng)理共管制度?？蛻艚?jīng)理負責(zé)貸款調(diào)查和貸后管理，并作為貸款調(diào)查和貸后管理的第一責(zé)任人；支行行長負責(zé)權(quán)限內(nèi)貸款的審批和發(fā)放，并作為貸款審批的責(zé)任人。二是強調(diào)“三個更加注重”，即：更加注重小企業(yè)經(jīng)營賬戶的現(xiàn)金流量，更加注重小企業(yè)的實有資產(chǎn)，更加注重小企業(yè)業(yè)主的綜合素質(zhì)。三是統(tǒng)籌考慮“六性原則”，即：統(tǒng)籌考慮小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的合法性、經(jīng)營效益的穩(wěn)定性、發(fā)展階段的成長性、現(xiàn)金流量的充足性、擔(dān)保方式的安全性、行為信用的可靠性。重視農(nóng)村商業(yè)銀行的人才培養(yǎng)：人才對任何一個企業(yè)都是非常重要的資源，農(nóng)村商業(yè)銀行要堅持“以人為本”的管理理念，鍛造一支高水平的員工隊伍。一是繼續(xù)完善干部聘任機制，全面推行考試考核、競聘上崗的用人機制，本著公開、公平、公正的原則擇優(yōu)選拔人才。避免暗箱操作，增加用人選人的透明度，讓真正有能力的人才脫穎而出。二是加緊建立人才培養(yǎng)和培訓(xùn)機制。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視對人才的培訓(xùn)工作，建立起一整套的人才培養(yǎng)計劃和實施方案，深入挖掘現(xiàn)有的人力資源。制定全員技能目標(biāo)要求的總體方案，實施技能與工資掛鉤，經(jīng)過嚴(yán)格考核后發(fā)給技能級別證書。通過技能考核，促進大家學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，不斷提高服務(wù)水平。尤其對引進的大學(xué)生，不能簡單地一“招”了事，要通過再培訓(xùn)和再教育，使他們盡快適應(yīng)工作需要，為農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展作貢獻。同時，可建立與有關(guān)高校的長期合作機制，定期輸送單位的業(yè)務(wù)骨干尤其是高級管理人員進行金融院校進行深造，全面提高干部職工的知識層次。加強農(nóng)村商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)：良好的企業(yè)文化乃是整個企業(yè)之精髓。要實現(xiàn)農(nóng)村商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，少不了有一套揉合了西方發(fā)展理念、中國國情、銀行實際的優(yōu)秀的企業(yè)文化。這也成為農(nóng)村商業(yè)銀行后來者所具備的重要素質(zhì)和必須遵從的準(zhǔn)則，只有加強企業(yè)文化的建設(shè)，才能讓農(nóng)村商業(yè)銀行一直發(fā)展，發(fā)展，再發(fā)展，真正地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要建設(shè)企業(yè)文化，當(dāng)務(wù)之急必須做好以下幾個方面的工作。一是建立企業(yè)精神文化，農(nóng)村商業(yè)銀行不僅要向社會提供金融產(chǎn)品和服務(wù)，農(nóng)村商業(yè)銀行也要建立一種信合理念：“誠信、團隊、犧牲、創(chuàng)新、奉獻”。這五種企業(yè)精神，是支撐企業(yè)文化體系的靈魂，也是企業(yè)文化建設(shè)的基石。企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志現(xiàn)狀和思想培養(yǎng)。二是建立企業(yè)行為文化，企業(yè)行為文化是企業(yè)在運作中產(chǎn)生的活動文化、實踐文化。它是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念的折射和反映。也就是說企業(yè)信奉的價值理念，真正地在約束企業(yè)員工的行為，真正地在約束企業(yè)的運作行為，在現(xiàn)實中真正地起著規(guī)范作用