績(jī)效考核案例解析模板

績(jī)效考評(píng)案例人人相互評(píng)定漢普頓退休服務(wù)企業(yè)是一家坐落在俄亥俄州退休管理和咨詢企業(yè)，該企業(yè)把360度績(jī)效評(píng)定推向了極端。企業(yè)40多名職員對(duì)企業(yè)每一位職員全部要進(jìn)行評(píng)價(jià),包含她們自己，看看是否符合10條績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求。

1988年，來(lái)自各層次職員組成了一個(gè)小組，開發(fā)了10條績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，她們考察了下列原因：把組織利益放在個(gè)人之上；尊重和體諒她人；勇于對(duì)錯(cuò)誤負(fù)擔(dān)責(zé)任；是否表現(xiàn)出“假如我開始創(chuàng)業(yè)，我愿意雇用這個(gè)人到我企業(yè)工作”等。企業(yè)創(chuàng)始人和總裁沃爾特?拜廷格(WalterBettinger)說(shuō)：“這些問(wèn)題反應(yīng)了企業(yè)全體職員期望企業(yè)是什么樣。”

為了保密，全部評(píng)價(jià)全部用標(biāo)準(zhǔn)表格形式在計(jì)算機(jī)中進(jìn)行，職員把自己評(píng)價(jià)意見復(fù)制在一張軟盤上，交給一個(gè)職員小組來(lái)處理。然后給每位職員和每位管理者準(zhǔn)備一份評(píng)價(jià)匯報(bào)，包含企業(yè)總裁。這份匯報(bào)包含企業(yè)總體對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)等級(jí)，也包含依據(jù)評(píng)價(jià)者等級(jí)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)等級(jí)。這么每位職員全部能夠知道管理者怎樣評(píng)價(jià)自己，同伴怎樣評(píng)價(jià)自己。從這些評(píng)價(jià)得出數(shù)字等級(jí)，用來(lái)決定管理人員和職員年底加薪和分紅百分比。

到現(xiàn)在為止，這個(gè)全方面評(píng)價(jià)系統(tǒng)看起來(lái)很有效。職員對(duì)自己得到具體績(jī)效反饋贊不絕口。正如一位副總裁所說(shuō)：“當(dāng)40個(gè)人告訴你一件事時(shí)，這件事就有它作用了?！边@個(gè)方案對(duì)降低企業(yè)職員流動(dòng)率也功不可沒(méi)。該企業(yè)流動(dòng)率遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。思索題：

1．漢普頓企業(yè)“人人相互評(píng)定”績(jī)效考評(píng)方法優(yōu)越性及影響何在？

2．漢普頓企業(yè)是一家咨詢企業(yè)。你認(rèn)為在其它行業(yè)，比如技術(shù)性強(qiáng)行業(yè)或規(guī)模很大企業(yè)能否用這種方法考評(píng)績(jī)效？武漢通恒公汽客運(yùn)企業(yè)組織管理

1994年12月，武漢市公共汽車總企業(yè)和香港凱源國(guó)際，合資成立了武漢通恒公汽客運(yùn)服務(wù)，中方以提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、土地使用權(quán)和線路經(jīng)營(yíng)權(quán)占投資額40%，港方出資60%并控股經(jīng)營(yíng)。兩年多以后，通恒企業(yè)由47名職員、20臺(tái)客車和第一條無(wú)人售票空調(diào)專線“巴士”——801路，發(fā)展到800多名職員、220臺(tái)客車和八條空調(diào)專線“巴士”，企業(yè)注冊(cè)資金由2400萬(wàn)元增至3800萬(wàn)元，效益逐年增加。近幾年，武漢市公交運(yùn)力快速增加，競(jìng)爭(zhēng)十分猛烈。在一般公汽入不敷出、專線汽車線路密集、個(gè)體中巴攬客困難、出租汽車放空增多嚴(yán)峻形勢(shì)下，通恒企業(yè)何以能生存和發(fā)展？筆者經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)采訪和調(diào)查，發(fā)覺(jué)該企業(yè)組織管理頗具特色。

（1）促進(jìn)組織管理機(jī)構(gòu)降耗增效

通恒企業(yè)有個(gè)全員皆知經(jīng)營(yíng)思想：一個(gè)人，做三個(gè)人事，拿兩個(gè)人工資。通恒企業(yè)人車比為4：1，管理機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)?？偣?5名管理人員中，設(shè)一個(gè)總經(jīng)理（港方），一個(gè)副總經(jīng)理（中方），下設(shè)辦公室、人事部、車管部、運(yùn)行部、安全部、器材部等六個(gè)職能部門。港方總經(jīng)理全方面負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)開支實(shí)施嚴(yán)格“財(cái)務(wù)一支筆”制度。企業(yè)杜絕內(nèi)耗和低效，一旦發(fā)覺(jué)內(nèi)部有些人相互扯皮，有意造成人際糾紛，立即給予解聘。假如有些人發(fā)覺(jué)正在進(jìn)行工作在某個(gè)部門和步驟上卡住，可直接找總經(jīng)理反應(yīng)，若查清起因是辦事拖沓和相互推諉，所包含部門主管或當(dāng)事人會(huì)受到嚴(yán)厲批評(píng)或處罰。對(duì)各部門管理人員，每個(gè)月根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃書》中多種職務(wù)或崗位職責(zé)范圍及工作要求逐條考評(píng)，檢驗(yàn)完成工作情況。比如，對(duì)車管部管理人員，關(guān)鍵要求抓好“管、用、養(yǎng)、修”四個(gè)步驟。每個(gè)月考評(píng)時(shí)，對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)達(dá)百分之95%-100%車管人員，獎(jiǎng)勵(lì)工資額10%；完成90%～95%，獎(jiǎng)勵(lì)工資額5%；完成90%以下，酌情扣發(fā)一定百分比工資。若發(fā)覺(jué)未按《運(yùn)行車輛出車標(biāo)準(zhǔn)》把關(guān)或產(chǎn)生質(zhì)量安全事故，視具體情況扣罰工資。企業(yè)提倡管理人員獨(dú)立思索，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。不管管理人員職位高低，只要所提意見、提議對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，全部會(huì)受到總經(jīng)理重視、肯定和嘉獎(jiǎng)。管理人員工資收入并不固定，在一定工資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，總經(jīng)理可按其工作能力和業(yè)績(jī)給予調(diào)整。另外，業(yè)績(jī)突出管理人員還會(huì)得到口頭表彰、書面表彰、晉升提級(jí)、擴(kuò)大權(quán)限等獎(jiǎng)勵(lì)。一位部門主管說(shuō)：“在通恒企業(yè)工作無(wú)須花很多精力應(yīng)付復(fù)雜人際關(guān)系，感到比較順手舒心；工作即使辛勞，但能在壓力下增加才能，充足發(fā)揮自己能力?！?/p>

通恒企業(yè)作為含有一定規(guī)模公汽客運(yùn)企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，但其管理層機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，管理層次較少，管理幅度不大；各職能部門工作目標(biāo)明確，權(quán)責(zé)分明，強(qiáng)調(diào)高效、協(xié)調(diào)和合作。經(jīng)過(guò)上層管理者及各部門之間監(jiān)督和制約，采取對(duì)應(yīng)考評(píng)和獎(jiǎng)懲手段，使管理機(jī)構(gòu)內(nèi)耗和低效降低到盡可能低程度。通常來(lái)說(shuō)，管理績(jī)效取決于各階層管理人員能力和主動(dòng)性。通恒企業(yè)對(duì)管理人員激勵(lì)模式，是同時(shí)滿足管理人員金錢需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，在物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行同時(shí)激勵(lì)，賞罰分明。相關(guān)研究結(jié)果表明，這種管理模式比較適合中國(guó)企業(yè)職員現(xiàn)階段需求情況。通恒企業(yè)對(duì)合理化提議重視和激勵(lì)，肯定了管理人員價(jià)值，增強(qiáng)其責(zé)任心和成就感，使之充足發(fā)掘本身潛能，施展理想和才能，同時(shí)為組織發(fā)明出色管理績(jī)效。事實(shí)證實(shí)，通恒企業(yè)管理機(jī)構(gòu)能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況，含有高度效率和靈活性，比較適應(yīng)公交市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，有利于降耗增效。

（2）建立確保服務(wù)質(zhì)量組織管理機(jī)制。

坐進(jìn)通恒企業(yè)“巴士”，乘客在得到司機(jī)熱情而規(guī)范服務(wù)同時(shí)，能夠看到車內(nèi)醒目處張貼《通恒企業(yè)服務(wù)承諾制度》及投訴電話號(hào)碼。比如，一次有些人投訴807路166號(hào)車“放站”，企業(yè)核實(shí)后即扣發(fā)該車司機(jī)當(dāng)月工資，并按承諾獎(jiǎng)勵(lì)投訴人50元人民幣。通恒企業(yè)實(shí)施職員招聘制度，本著確保服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，向社會(huì)公開招聘含有敬業(yè)精神、文化素質(zhì)較高和駕車經(jīng)驗(yàn)豐富司機(jī)，試用期為三個(gè)月。試用期合格后，和司機(jī)簽署三至五年工作協(xié)議。現(xiàn)在，企業(yè)共有500多名司機(jī)，然而僅1996年十二個(gè)月里就試用篩選掉或解聘了200多人。通恒企業(yè)實(shí)施單車考評(píng)管理方法?？荚u(píng)關(guān)鍵包含五項(xiàng)指標(biāo)：?jiǎn)诬嚑I(yíng)運(yùn)收入、行車安全、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)行紀(jì)律和愛車行為。司機(jī)每個(gè)月收入和考評(píng)結(jié)果掛鉤。平時(shí)對(duì)司機(jī)工作檢驗(yàn)，關(guān)鍵靠服務(wù)檢驗(yàn)員隨機(jī)抽查，每七天填寫《運(yùn)行服務(wù)違章檢驗(yàn)分析一覽表》，對(duì)服務(wù)規(guī)范、報(bào)站器使用、車輛及座套整齊等項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行檢驗(yàn)評(píng)分。對(duì)表上有名司機(jī)，由運(yùn)行部向司機(jī)所屬車隊(duì)下書面通知，在黑板上公布，車隊(duì)主管對(duì)司機(jī)批評(píng)教育后填寫回執(zhí)交運(yùn)行部，當(dāng)月發(fā)薪時(shí)對(duì)違章司機(jī)扣發(fā)一定數(shù)額工資。另外，企業(yè)還聘用了部分義務(wù)監(jiān)督員，幫助監(jiān)督檢驗(yàn)司機(jī)服務(wù)質(zhì)量。

對(duì)公交企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)生命線。在乘客面前，“單兵作戰(zhàn)”司機(jī)言行直接影響到企業(yè)市場(chǎng)信譽(yù)。在通恒企業(yè)單車考評(píng)五項(xiàng)指標(biāo)中，首先，單車營(yíng)運(yùn)收入是考評(píng)基礎(chǔ)，但不是唯一依據(jù)。這首先促進(jìn)司機(jī)經(jīng)過(guò)周到服務(wù)提升營(yíng)運(yùn)收入，其次也避免司機(jī)產(chǎn)生單純追求收入短期行為。而且，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是按本線路計(jì)劃營(yíng)運(yùn)收入來(lái)確定，考慮了線路客流量，所以比較公平合理。其次，行車安全是考評(píng)關(guān)鍵指標(biāo)，防患于未然是上策。而一旦發(fā)生安全事故，就要依據(jù)司機(jī)應(yīng)負(fù)全責(zé)、互責(zé)、次責(zé)和非責(zé)，采取對(duì)應(yīng)處理方法，督促司機(jī)時(shí)刻注意行車安全。第三，服務(wù)質(zhì)量是考評(píng)關(guān)鍵和難點(diǎn)，企業(yè)采取一系列深入細(xì)致監(jiān)督檢驗(yàn)，以確保司機(jī)堅(jiān)持較高服務(wù)水準(zhǔn)。第四，運(yùn)行紀(jì)律是對(duì)乘客莊重承諾，準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行，不越站或放站，不到站滯留等人，不中途停車載客，就能在企業(yè)和乘客之間建立良好信用關(guān)系。第五，愛車行為表現(xiàn)了司機(jī)對(duì)企業(yè)及其本職員作熱愛程度，并直接影響著車容車貌、車輛和設(shè)備使用壽命及營(yíng)運(yùn)成本。所以，依據(jù)上述五項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)司機(jī)并和獎(jiǎng)酬掛鉤是一個(gè)比較科學(xué)合理組織管理機(jī)制，既能促進(jìn)絕大多數(shù)司機(jī)圓滿完成計(jì)劃指標(biāo)，又能確保服務(wù)質(zhì)量，逐步完善組織形象。思索題：

1分析通恒企業(yè)工作績(jī)效考評(píng)制度。

2分析通恒企業(yè)管理哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

3通恒企業(yè)組織管理經(jīng)驗(yàn)可否在其它交通企業(yè)推廣？為何？基于能力績(jī)效管理——中國(guó)移動(dòng)廣西企業(yè)在績(jī)效管理推進(jìn)下，企業(yè)會(huì)更重視人能力提升和潛能發(fā)揮，逐步形成“以績(jī)效論英雄”企業(yè)文化。下面以中國(guó)移動(dòng)廣西企業(yè)為例。

1、全方面建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。

2、層層分解績(jī)效指標(biāo)。

每十二個(gè)月年初，中國(guó)移動(dòng)廣西企業(yè)在集團(tuán)企業(yè)下達(dá)整體考評(píng)體系基礎(chǔ)上，制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)以KPI和工作目標(biāo)方法逐層分解至各企業(yè)、各部門，然后各單位再將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)深入分解，下達(dá)給各個(gè)層級(jí)管理人員和基層職員。

3、嚴(yán)格根據(jù)績(jī)效考評(píng)步驟。

中國(guó)移動(dòng)廣西企業(yè)采取三維績(jī)效考評(píng)，即從直屬主管評(píng)定、同級(jí)評(píng)定和部屬評(píng)定三個(gè)維度對(duì)職員業(yè)績(jī)和素質(zhì)能力進(jìn)行全方面考評(píng)。

4、正確把握三個(gè)方面工作。

第一、把握業(yè)績(jī)考評(píng)和素質(zhì)考評(píng)平衡和互補(bǔ)

第二、把握全過(guò)程績(jī)效溝通教導(dǎo)機(jī)制。

第三、績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)。

思索題：

在績(jī)效管理中怎樣實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)？用發(fā)明價(jià)值替換發(fā)明利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)背景：廣州珠江鋼鐵有限責(zé)任企業(yè)創(chuàng)建于1999年8月，含有上世紀(jì)90年代國(guó)際優(yōu)異技術(shù)水平。投產(chǎn)后，企業(yè)卻面臨“擁有好技術(shù)、好裝備，卻沒(méi)有好效益”尷尬局面。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析和探索，認(rèn)為，其中一個(gè)原因就是績(jī)效評(píng)價(jià)體系不科學(xué)。

在進(jìn)行調(diào)整以前，珠江鋼鐵績(jī)效評(píng)價(jià)體系關(guān)鍵以利潤(rùn)為中心，極少表現(xiàn)職員本身努力程度和在生產(chǎn)運(yùn)行方面貢獻(xiàn)。企業(yè)利潤(rùn)水平是受多方面影響，利潤(rùn)多少并不能真實(shí)、全方面地反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，尤其是反應(yīng)職員貢獻(xiàn)大小。

戰(zhàn)略調(diào)整：7月，珠江鋼鐵開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略實(shí)施，使虧損局面得到扭轉(zhuǎn)，并取得了經(jīng)濟(jì)效益歷史性突破：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)30321萬(wàn)元，上六個(gè)月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)41053萬(wàn)元。

價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略：其內(nèi)涵集中表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、以“發(fā)明價(jià)值、成就你我”為理念，以七月價(jià)值最大化為目標(biāo)；

簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“1+3”，“1”是指企業(yè)這個(gè)平臺(tái)，“3”是指用戶、職員和股東三個(gè)主體。這一理念兼顧了企業(yè)、職員和用戶利益，使三者成為利益共同體，表現(xiàn)了友好概念。這既為珠江鋼鐵提供了生存理由，又使珠江鋼鐵職員有了自主發(fā)明價(jià)值動(dòng)力，更讓用戶增添了對(duì)珠江鋼鐵及產(chǎn)品信心，這三位一體是價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略根本所在，是不停發(fā)覺(jué)并發(fā)明價(jià)值源泉。

2、用發(fā)明價(jià)值替換發(fā)明利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略中價(jià)值包含社會(huì)價(jià)值、企業(yè)價(jià)值、職員價(jià)值和用戶價(jià)值，并可具體化為：稅收貢獻(xiàn)價(jià)值、就業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值、科技貢獻(xiàn)價(jià)值（產(chǎn)品、工藝）、管理發(fā)明價(jià)值、環(huán)境保護(hù)價(jià)值、企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值（利潤(rùn)率、資本增值率）、企業(yè)運(yùn)行價(jià)值（市場(chǎng)擁有率、未來(lái)盈利能力、品牌價(jià)值、人力資源價(jià)值）等等。發(fā)明價(jià)值比發(fā)明利潤(rùn)內(nèi)涵更豐富，以發(fā)明價(jià)值大小作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能愈加真實(shí)、正確地表現(xiàn)企業(yè)職員貢獻(xiàn)大小，能激發(fā)職員自覺(jué)發(fā)明價(jià)值內(nèi)在動(dòng)力。

3、抓住全部發(fā)明價(jià)值步驟，而不僅僅是所謂戰(zhàn)略關(guān)鍵步驟；

珠江鋼鐵價(jià)值發(fā)明涵蓋產(chǎn)品、工藝、工程、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等全部范圍，努力爭(zhēng)取抓住全方面、一系列價(jià)值活動(dòng)。從企業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵步驟及活動(dòng)（供給、生產(chǎn)、銷售）到多種支持性活動(dòng)（技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作等），通常能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)明價(jià)值增值空間企業(yè)價(jià)值鏈上任何活動(dòng)，不管是直接發(fā)明還是間接發(fā)明，不管其所發(fā)明價(jià)值貢獻(xiàn)大小，全部是珠江鋼鐵價(jià)值發(fā)明對(duì)象。其依據(jù)是，在鋼鐵行業(yè)不存在所謂戰(zhàn)略關(guān)鍵步驟，資金實(shí)力和規(guī)模是取勝大法寶，想依靠?jī)r(jià)值鏈某一步驟來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是行不通。比如，設(shè)備優(yōu)異關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，只要有資金立即就能夠獲取相同設(shè)備，使這一優(yōu)勢(shì)在瞬間消失；再如，不停研制新產(chǎn)品建立產(chǎn)品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)殇撹F產(chǎn)品不是最終消費(fèi)品，過(guò)于精專不一定有市場(chǎng)，通常意義產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不可能持久，往往是模擬比研發(fā)更有效率。于是，珠江鋼鐵從戰(zhàn)略定位上決定抓住能夠發(fā)明價(jià)值、取得比較優(yōu)勢(shì)全部步驟，實(shí)施全方面領(lǐng)先戰(zhàn)略。

4、追求協(xié)同效應(yīng)，打造價(jià)值鏈整體協(xié)同關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力；

價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略靠?jī)r(jià)值鏈全方面協(xié)同來(lái)形成企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，要求抓住價(jià)值鏈中能夠帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增值全部步驟，這一點(diǎn)表現(xiàn)這些步驟所要發(fā)明價(jià)值水平