2010年高級人力資源管理師總復(fù)習(xí)

PAGEPAGE25一、選擇題1、“戰(zhàn)略人力資源管理”詞，實際上就是“戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理”（單選P1）2、“戰(zhàn)略”與“策略”都是軍事上常用的專業(yè)術(shù)語，戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)略全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。（單選P1）3、事事時時處處將人力資源管理放在首要位置。（單選P2）4、專職人力資源管理人員和直線主管不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策能力和執(zhí)行力。（單選、多選P2）5、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。（單選P2）6、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果。（單選P2）7、羅伯特·歐文被人們稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。（單選P3）8、美國管理學(xué)家泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”（單選P3）9、泰勒等人所倡導(dǎo)的“動作與時間管理”的理論，為提高勞動生產(chǎn)率、促進企業(yè)勞動組織的科學(xué)化提供了可靠的依據(jù)和方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工程學(xué)的先河。（單選P3）10、泰勒所提出的構(gòu)建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有效的監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系等論述，也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。（單選P3）11、哈佛大學(xué)教授梅奧以著名的霍桑試驗為基礎(chǔ)，開創(chuàng)性地探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群關(guān)系，系統(tǒng)研究了作為“社會人”的員工及其社會需要的滿足問題，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。（單選P4）12、美國心里說家馬斯洛提出的需要層次理論、心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵-保健”雙因素理論、社會心理學(xué)家麥格雷戈創(chuàng)立的X-Y理論。（多選P4）13、除了奏古典管理、行為科學(xué)學(xué)派以外，還有社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)等學(xué)派，這些新興的管理理論可以被統(tǒng)稱為現(xiàn)代管理理論。（多選P4）14、為人現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生，至少應(yīng)當(dāng)與以下因素有關(guān)：（多選P4）①工業(yè)革命所帶來的技術(shù)更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)勞動組織提出了更高的要求；②勞資雙方關(guān)系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)；③泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理運動；④芒斯特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學(xué)；⑤美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動；⑥人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現(xiàn)；⑦20世紀20年代以后發(fā)展起來的行為科學(xué)理論；⑧20世紀60年代以后的社會勞動立法及法庭的判例。15、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段：（多選P5）①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段②現(xiàn)代人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理的階段③現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段16、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段的特點：（多選P6）①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)劃（手冊）、人事統(tǒng)計和員工記錄等。②管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理。③企業(yè)雇主的認知發(fā)生的重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動程度，轉(zhuǎn)變到有效地運用心理測量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個別差異，借用工會、非正式組織、團隊建設(shè)、薪資福利、保險計劃、入職教育、技能培訓(xùn)、主管關(guān)懷下屬、執(zhí)行勞動法令等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性。④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。17、“人力資源管理”一詞早在20世紀20年代就已經(jīng)開始出現(xiàn)。（單選P6）18、“人力資源”是一種把人力即勞動當(dāng)做一種財富的價值觀。（單選P6）19、這一切都是基于客觀事實：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。（單選P7）20、歸納起來，戰(zhàn)略性人力資管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論②行為角色理論③人力資本理論④交易成本理論⑤資源基礎(chǔ)理論（多選P8）21、人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系產(chǎn)生巨大的影響，人力資源管理是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具。（多選P9）22、不管如何分類，戰(zhàn)略性人力資源管理作為現(xiàn)代人力資源管理理論的一個重要發(fā)展階段，它匯集了各種科學(xué)和理論的最新研究成果是一個不可爭辯的事實。（單選P9）23、戰(zhàn)略性人力資源管理部門的新變化：人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。（單選P10）24、從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進行薪酬制度設(shè)計，實施員工管理的行政管理專家。（單選、多選P11）25、從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師，企業(yè)改革的代理人。（單選、多選P11）26、人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。（單選P11）27、現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點。（單選、多選P11）28、人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。（單選P13）29、“戰(zhàn)略”一詞是軍事上的一個重要術(shù)語，如希臘語中的“戰(zhàn)略”一詞是指統(tǒng)帥軍隊的將領(lǐng)。（單選P13）30、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：①目標(biāo)性②全局性③計劃性④長遠性⑤綱領(lǐng)性⑥應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。（多選P14）31、目標(biāo)性，企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。（單選P14）32、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。（單選P14）33、企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學(xué)和經(jīng)營理念等具體內(nèi)容。（多選P14）34、計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標(biāo)的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程也就是一項戰(zhàn)略管理計劃形成的過程。（單選、多選P14）35、人力資源戰(zhàn)略通常指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細化為一個具有科學(xué)性和可行性的工作計劃。（單選P15）36、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。（單選P15）37、企業(yè)戰(zhàn)略一般的屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：一是它的精神性，二是它的可變性、可調(diào)性。38、企業(yè)人力資源管理的職能包括：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。（多選P17）39、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：①總體戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略（多選P18）40、內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。（單選P19）41、內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：①建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上②建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。（多選P19）42、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一是技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。前者注重機器設(shè)備的更新，后者強調(diào)人力資源的開發(fā)。（多選P19）43、技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且它是自上而下推動的，采用外延擴大再生的的發(fā)展模式。（單選P19）44、人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略是以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)在的問題，不斷調(diào)整勞動關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。（單選P19）45、企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。（單選P20）46、獨特性產(chǎn)品的競爭策略不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝。（單選P20）47、采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與以采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同，主要區(qū)別是：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。（多選P21）48、企業(yè)競爭策略與人力資源管理策略能否得到完全徹底的貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。（多選P22）49、企業(yè)文化是企業(yè)集體的價值觀念、經(jīng)營理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它反映了企業(yè)整體的行為傾向和偏好。（多選P23）50、企業(yè)文化是企業(yè)長期的實踐活動積累的結(jié)果，是人們塑造出來的，同時又是可以改變的，但它的改變方向和趨勢應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略始終保持一致。（單選P23）51、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。（單選P23）52、人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。（單選P23）53、邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：新進入本行業(yè)者的威脅；產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭；替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；購買者的談判條件和實力；供應(yīng)商的談判條件和實力。（多選P25）54、由于人力資源戰(zhàn)略的基點是企業(yè)競爭策略，因此，它在對外部環(huán)境和條件進行分析評估時，應(yīng)當(dāng)將重點放在勞動力市場、國家勞動人事法規(guī)及工會組織等重要影響因素上。（多選P25）55、企業(yè)中大部分級別比較低的崗位，其人員是由外部市場招聘錄用的，而企業(yè)中級以上的崗位空缺，大部分是通過內(nèi)在市場來補充，即由企業(yè)現(xiàn)有人員升遷的。（單選P26）56、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：①企業(yè)文化②生產(chǎn)技術(shù)③財務(wù)實力57、企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。（單選P27）58、企業(yè)文化四種類型：①家庭式企業(yè)文化②發(fā)展式企業(yè)文化③市場式企業(yè)文化④官僚式企業(yè)文化（多選P28）59、家庭式企業(yè)文化強調(diào)人際關(guān)系（單選P28）60、市場式企業(yè)文化強調(diào)市場導(dǎo)向（單選P28）61、官僚式企業(yè)文化強調(diào)規(guī)章至上（單選P28）62、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（單選P28）63、中間層是企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度）（多選P28）64、企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。（多選P28）65、企業(yè)文化具有凝聚的功能、規(guī)范的功能、激勵的功能、滲透的功能鍵和革新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。（多選P28）66、企業(yè)文化實質(zhì)上是內(nèi)部物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳結(jié)合，它的精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。（多選P28）67、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是：設(shè)計企業(yè)發(fā)展遠景；明確企業(yè)的主要任務(wù)；分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和分目標(biāo)；為完成每一項目標(biāo)制訂行動方案；貫徹實施行動方案；對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。（多選P29）68、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。（多選P29）69、企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會。（發(fā)展的機遇）和威脅（面臨的風(fēng)險）（單選P30）70、企業(yè)人力資源內(nèi)部分析的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術(shù)、管理和其他人才）的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等。（多選P31）71、在對人力資源內(nèi)外部環(huán)境條件和能力分析的基礎(chǔ)上，還需要進一步對企業(yè)人力資源在未來發(fā)展中可能獲得的機遇以及可能遇到的威脅和挑戰(zhàn)作出冷靜客觀的分析。（單選P31）72、企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、形成、實施以及評價等多個環(huán)節(jié)的循環(huán)與周轉(zhuǎn)的過程。（單選P32）73、現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實際上是“制定戰(zhàn)略—實施戰(zhàn)略—實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)—制定新戰(zhàn)略”的循環(huán)。（單選P35）74、企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。（單選P35）75、企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合形式，產(chǎn)生于資本主義的壟斷組織。（單選P36）76、康采恩是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但是不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團。（單選P37）77、企業(yè)集團的基本特征：①多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體②以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶③以母子公司為主體④多層次結(jié)構(gòu)（多選P37）78、絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)。（單選P38）79、協(xié)作企業(yè)是指與集團公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。（單選P38）80、企業(yè)集團核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的集團公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個層級。（單選P38）81、產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。（單選P39）82、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個，一是為了對公司進行控制、二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。（多選P3）83、公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。（單選P39）84、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。（多選P40）85、股東大會是最高的權(quán)力機構(gòu)。（單選P40）86、董事會是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。（單選P40）87、董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。（單選P41）88、現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)治理中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束。（單選P41）89、企業(yè)集團管理體質(zhì)的特點：①管理活動的協(xié)商性②管理體制的創(chuàng)新性③管理內(nèi)容的復(fù)雜性④管理形式的式樣性⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性⑥利益主體多元性與多層次性。（多選P42）90、必須堅持正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則：①堅持等價交換原則②堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則③堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。④堅持平等互利的原則上（多選44）91、單一類型的企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）--子公司（事業(yè)部）--工廠”三級組織形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”兩種形式。（單選P45）92、日本型。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。（單選P46）93、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式；或者說是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。（單選P49）94、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎(chǔ)。（單選P49）95、核心企業(yè)。各國企業(yè)集團的核心企業(yè)具有多樣性，對美國、英國、德國的財團和目標(biāo)的幾大財團來說是銀行，對法國、韓國的企業(yè)集團和日本的獨立系企業(yè)集團來說是特大型企業(yè)，而對我國的企業(yè)集團來說，則屬于后者。（單選P49）96、一般來說，在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。（單選P51）97、控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命：首先是完成核心企業(yè)下達的銷售和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力，如日本松下集團、豐田集團；最后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（多選P51）98、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：①層層控股型②環(huán)狀持股型③資金借貸型99、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。（多選P52）100、環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式的出現(xiàn)在集團內(nèi)形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相互兼職的現(xiàn)象。（單選P53）101、一般來說以資金借貸方式維系與某一企業(yè)集團關(guān)系的企業(yè)大多屬于集團的協(xié)作企業(yè)。（單選P53）102、影響組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素：①市場競爭②產(chǎn)業(yè)組織政策③反壟斷法（多選P54）103、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。（單選P56）104、一般來說，橫向結(jié)合型企業(yè)集團具有如下特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。（多選P56）105、企業(yè)系列企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。（多選P57）106、企業(yè)系列企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的缺點是：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。（多選P58）107、現(xiàn)實中的企業(yè)集團并不是固定選擇某一種組織模式，而是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要和外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自已的組織結(jié)構(gòu)模式，許多企業(yè)集團往往是以上幾種基本模式的混合體。（單選P59）108、直線與參謀的關(guān)系，實質(zhì)上是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、直線主管與參謀即專業(yè)人員之間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。（單選P68）109、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實質(zhì)上是上級部門與下屬部門之間縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。（單選P68）110、人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。（單選P69）111、真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。（單選P69）112、勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。（單選P69）113、人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。（單選P69）114、人力資本具有的基本特征是：①人力資本是一種無形的資本②人力資本具有時效性③人力資本具有收益遞增性④人力資本具有累積性⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性⑥人力資本具有能動性⑦人力資本具有個體差異性（多選P69）115、人力資本是高增值的資本。（單選P70）116、人力資本是經(jīng)濟資本中的核心資本，是一切資本中最寶貴的資本，其根本原因就在于人力資本的無限創(chuàng)造性。（單選P70）117、企業(yè)的總資本包括：有形資本、無形資本，無形資本可分為人力資本、組織資本、顧客資本，根據(jù)人力資本的定義，可將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。（單選、多選71）118、多個人力資本合作必須進行有效管理，否則其整體能力要低于各個人力資本之和。（單選P72）119、人力資源具備其他資源所不具備的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。（單選P72）120、人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。（單選P72）121、人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。（單選P72）122、人力資本不是先天就有的，而是主要通過后天的投資形成的。（單選P72）123、人力資本管理主要強調(diào)的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。因為它強調(diào)人的經(jīng)濟價值大小的差異性，并強調(diào)高存量人力資本對企業(yè)生存發(fā)展以及保持競爭優(yōu)勢的巨大作用。（單選P72）124、人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束?！爸R員工”與“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”當(dāng)然是企業(yè)最重要的人力資本，對這些人力資本的管理是人力資本管理研究的重點。（單選P73）125、人力資本管理應(yīng)該包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。（單選P73）126、狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。（多選P74）127、企業(yè)集團人力資本管理既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。（單選P75）128、企業(yè)集團的人力資本管理既包括各成員企業(yè)單個企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理，也包括集團總公司對其子公司、參股公司、控股公司和其他具有聯(lián)貫紐帶關(guān)系的成員企業(yè)的人力資本管理，以及企業(yè)集團各成員企業(yè)之間人力資本的協(xié)同與合作管理。（單選P75）129、企業(yè)集團的人力資本應(yīng)該包括：集團公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子、高級管理人才、高級技術(shù)人才、普通管理人才、普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或者其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。（單選P76）130、企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。（單選P76）131、企業(yè)集團人力資本管理的特點：①企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)②集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制③以母子公司之間的人力資本管理為重點④人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)（多選P77）132、人力資本戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略交織在一起，人力資本管理不是企業(yè)集團單一獨立的職能，它是實施所有企業(yè)集團戰(zhàn)略的主要手段。（單選P80）133、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：①雙向規(guī)劃過程②并列關(guān)聯(lián)過程③單獨制定過程（多選P80）134、人力資本管理的費用支出是以個人、小組和單位來確定的。（多選P81）135、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施主要與以下五個因素有關(guān)：①集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)②組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)文化和價值觀④資源分配

⑤計劃控制與員工激勵制度（多選P81）136、力資本戰(zhàn)略實施的模式：①指令型②變革型③合作型④文化型⑤增長型（多選P83）137、指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。（單選P83）138、變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。（單選P84）139、文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。（單選P84）140、文化型模式的不足在于對員工素質(zhì)要求高。（單選P84）141、人力資本戰(zhàn)略實施的評價重點應(yīng)放在結(jié)果評價上，而不是放在活動過程和運作效率上，因為這樣可以保持將注意力始終集中在最初確定的重要問題上。（單選P84）二、簡答題1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（P25）（1）外部因素

①勞動力市場的完善程度

②政府的勞動法律法規(guī)的健全程度

③工會組織的作用（2）內(nèi)部因素①企業(yè)文化。分為：家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化

②生產(chǎn)技術(shù)

③財務(wù)實力2、人力資本的含義和特征（P69）人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)理和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。

①首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。

②其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。

③最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。人力資本具有的基本特征是：①人力資本是一種無形的資本②人力資本具有時效性③人力資本具有收益遞增性④人力資本具有累積性⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性⑥人力資本具有能動性⑦人力資本具有個體差異性3、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（P72）（1）人力資源管理：就是經(jīng)理人員對員工的管理。（2）人力資本管理：①是物質(zhì)資本使用者與人力資本使用者的有效合作方式。既包括經(jīng)理人員對員工的管理（人力資源管理），也包括物質(zhì)資本使用者與人力資本使用者的有效合作方式中的致禮結(jié)構(gòu)的制度安排。②是對人力資本的激勵和約束。③主要強調(diào)的是對哪些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。4、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容（P76）（1）人力資本戰(zhàn)略管理（2）人力資本的獲得和配置（3）人力資本的價值計量（4）人力資本投資（5）人力資本績效管理（6）人力資本激勵和約束機制5、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施（P82）（1）統(tǒng)一認識階段。人力資本戰(zhàn)略的實施首先必須使企業(yè)發(fā)展與員工的期望達成一致，否則任何戰(zhàn)略都難以實施。（2）戰(zhàn)略的計劃階段。將人力資本戰(zhàn)略分解成幾個實施階段，每個階段都有分階段目標(biāo)、相應(yīng)的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針。要制定出分階段目標(biāo)時間表，對各個分階段目標(biāo)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排。（3）戰(zhàn)略的實施階段。與以下五個因素有關(guān)：集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化和價值觀資源分配計劃控制與員工激勵制度（4）控制與評估階段。這一階段主要包括：建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、控制及糾正偏差。三、文件筐1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（P25）一、選擇題：勝任特征模型之父是戴維·麥克利蘭（單選P87）“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。（單選P87）“勝任特征”是指確保勞動能順利完成任務(wù)或達到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。（單選P88）勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。（單選P89）按運用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征、和概念勝任特征。（多選P90）按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。（多選P90）按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。（多選P91）建立的模型越具體，所花的時間和費用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻礙其他創(chuàng)新方式和途徑的出現(xiàn)和發(fā)展。（單選P92）模型中的行為描述的具體程度如何確定，取決于預(yù)定模型的用途、建模成本預(yù)算、掌握信息的大小，以及組織的其他實際情況等因素。（多選P92）崗位勝任特征模型是增強企業(yè)核心競爭力，保持員工績效不斷增長的動力源。（單選P94）建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（單選P97）屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等；而進行定量研究的方法有t檢驗、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。（多選P99）編碼字典法是指專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法。（單選P99）專家評分法主要以德爾菲法為主。（單選P100）瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉·卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者。（單選P106）早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療。（單選P106）通過沙盤推演，可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。（多選P107）在情境測試中考官通過觀察其處理公文的過程，對被試的計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測能力、決策能力等作出判斷與評價。（多選P110）公文筐測試的特點：（多選P110）①公文框測試的適用對象為中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)在管理人員或甄選出新的管理人員。②公文框測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，二是業(yè)務(wù)角度。③公文框的測試對評分者的要求較高。④考察內(nèi)容范圍十分廣泛。⑤情境性強。公文筐測試中常見的測評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性等。（多選P112）心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。（單選P116）心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，可以分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試等。（多選P116）人格也即個性。（單選P116）人格包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。（多選P116）個性具有以下四個基本特征：①獨特性②一致性③穩(wěn)定性④特征性（多選P117）職業(yè)能力測試是通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預(yù)測被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。（單選P119）職業(yè)能力測試可以劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。（多選P119）目前，國內(nèi)外最有影響也最具權(quán)威的智力測試主要有比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表、瑞文推理測試等。（多選P119）在人格測試中常用的測試方法有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。（單選P120）在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTY）、及職業(yè)自我探索量表（SDS）等。（多選P120）投射技術(shù)只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運用于臨床心理診斷。（單選P120）心理測試應(yīng)滿足的條件是：標(biāo)準(zhǔn)化、信度、效度、常模。（多選P122）證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。（多選P123）常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。（單選P123）選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素有：①時間②費用③實施④表面效度⑤測試結(jié)果（多選P124）在制訂招聘規(guī)劃時應(yīng)考慮的內(nèi)部變化主要是指組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內(nèi)部員工流動狀況的變化等；外部環(huán)境變化主要是指技術(shù)條件、勞動力市場、法律法規(guī)等的變化。（多選P130）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。（單選P130）經(jīng)濟學(xué)把勞動力供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動力市場；把勞動力需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動力市場。（單選P132）企業(yè)吸引人才的因素分析包括：①良好的組織形象和企業(yè)文化②增強員工工作崗位的成就感③賦予更多、更大的責(zé)任和限④提高崗位的穩(wěn)定性和安全感⑤保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡（多選P135）人才選拔通常要經(jīng)過以下步驟來完成：①篩選申請材料②預(yù)備性面試③知識技能測試

④職業(yè)心理測試⑤公文筐測試⑥結(jié)構(gòu)化面試⑦評價中心測試（如情境面試）⑧身體檢查⑨背景調(diào)查等。（多選P136）人才選拔實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位。（單選P136）預(yù)備性面試的目的是確定應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗是否符合崗位要求。（單選P137）評價中心的主要特點是情境模擬性。（單選P138）結(jié)構(gòu)化面試是評價中心的主要方法之一。（單選P138）評價中心的測試方法還包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評價、角色扮演、演講等。（多選P138）企業(yè)層次的流動可以分為流入、流出、和內(nèi)部流動三種形式。（多選P139）在晉升和工資待遇上可以有三種情形，一種是職務(wù)和工資同時晉升，一種是職務(wù)晉升而工資不晉升，一種是工資晉升而職務(wù)不晉升。（多選P142）采取以年功為依據(jù)的晉升策略，主要有兩方面的優(yōu)勢：一是操作起來比較容易，二是有利于提高員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，可以有效降低員工的流失率。（多選P143）以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略，更適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位。（單選P144）員工調(diào)動是發(fā)生在組織內(nèi)的流動，員工流失是員工主動離開組織的行為，開除則是員工被動離開組織。調(diào)動可能是由組織提出來的，也可能是員工提出來的。（單選P148）管理者常常利用降職來代替解雇，以此作為一種比處罰更嚴重、比解雇又輕的措施。這一方法與晉升是相反的。（單選P150）晉升是員工在企業(yè)社會階梯上的向上流動，而降職是員工在企業(yè)社會階梯上的向下流動。（單選P150）降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施。（單選P150）跨國調(diào)動通?？梢苑譃榱鶄€階段，即預(yù)先分派階段、出國旅途階段、履行職責(zé)階段、回國準(zhǔn)備階段、回國旅途階段、回國后適應(yīng)階段。（多選P152）按流動原因和具體類型計算的流動率，通常采用以下幾種（每種公式為單選P155）①主動辭職率=某時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%②被動離職率=某時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%③員工辭退率=某時期內(nèi)因某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%④員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%⑤員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%員工變動應(yīng)對以下五個常見變量進行測量和分析：員工工作滿意度；員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影響；員工流動的行為傾向。（多選P155）群體批次分析法的主要優(yōu)點是：可以從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預(yù)期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時點的靜態(tài)分析上。（多選P158）二、技能題人才選拔的程序和方法勝任特征模型流動、晉升管理離職管理公文筐評價中心第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計1、培訓(xùn)開發(fā)本身是一個系統(tǒng)。（單選P161）2、培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包括兩方面的含義：（多選P161）①一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需求的分析評價，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計培訓(xùn)方案，實施培訓(xùn)，最后對培訓(xùn)效果進行檢驗，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)。②培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。3、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)包含著一系列步驟與程序，這些步驟與程序和其他的管理活動緊密相關(guān)。（單選P161）4、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行，必須回答三個問題：①培訓(xùn)目標(biāo)是什么？②開展哪些活動才能實現(xiàn)目標(biāo)？③怎樣檢驗?zāi)繕?biāo)是否達到？（多選P162）5、有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促使員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。（多選P162）6、員工的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括：①員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)②員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)③員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)④員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。（多選P162）7、員工培訓(xùn)需求分析是弄清企業(yè)員工誰最需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，以及需要進行什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)等問題。（單選P163）8、員工培訓(xùn)需求分析是找出產(chǎn)生培訓(xùn)需求的真正原因，并確定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。（單選P163）9、培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。（單選P164）10、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與全面安排。（單選P164）11、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)有員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。（多選P164）12、員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。（單選P164）第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制定13、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢：①加強新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用。②加強對智力資本的存儲和運用③加強與外界的合作④新型培訓(xùn)方式的實施與開發(fā)。（多選P165）14、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。（多選P165）15、學(xué)院模式也存在很大的不足，應(yīng)用學(xué)院模式的公司會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門，也許并不符合組織需要。（多選P166）16、制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。（單選、多選P167）17、影響企業(yè)發(fā)展的因素有：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等。（多選P170）18、影響員工個人發(fā)展的因素有：心里品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。（多選P170）19、員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。（多選P170）20、員工內(nèi)在的發(fā)展是心里品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。（多選P170）21、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標(biāo)、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。（單選、多選P170）22、年度培訓(xùn)計劃的制訂本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。（單選P171）23、年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：①培訓(xùn)組織機構(gòu)的建設(shè)②培訓(xùn)項目的運作計劃③資源管理計劃④年度培訓(xùn)預(yù)算⑤培訓(xùn)開發(fā)機制建設(shè)（多選P171）24、一般來說，企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負責(zé)人應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化②對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師③掌握培訓(xùn)需求調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。④能夠進行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。⑤掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。（多選P176）第三單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造25、培訓(xùn)文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。（單選P177）26、培訓(xùn)文化可分為三個發(fā)展階段：①萌芽階段②發(fā)展階段③成熟階段（多選P177）27、萌芽階段將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責(zé)培訓(xùn)工作的組織實施。（單選P177）28、培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓(xùn)的實施者。（單選P177）29、學(xué)習(xí)型組織：是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。（單選P178）30、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的就是要想方設(shè)法使員工全身心地投入，持續(xù)不斷地堅持學(xué)習(xí)，獲得職業(yè)需要的各種知識和技能，增強自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。（單選P178）31、學(xué)習(xí)型組織的特征：①愿景驅(qū)動型組織②組織由多個創(chuàng)造型團隊組成③自主管理的扁平型組織④組織的邊界將被重新界定⑤注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡⑥領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色⑦善于不斷學(xué)習(xí)的組織⑧具有創(chuàng)造能量的組織（多選P178）32、在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的、最有創(chuàng)造力的單位。（單選P179）33、在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教練。（單選P179）34、善于不斷學(xué)習(xí)的組織內(nèi)容包括：①員工個人終身學(xué)習(xí)②全員學(xué)習(xí)③學(xué)習(xí)工作化④團體學(xué)習(xí)（多選P179）35、學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是強調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力。（單選P180）36、學(xué)習(xí)型組織的功能從個人層面來看，學(xué)習(xí)型組織要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會，促進組織之中員工之間探討和對話氛圍。（單選P180）37、學(xué)習(xí)型組織的功能從企業(yè)層面來看，學(xué)習(xí)型組織有助于建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同愿景。（單選P180）38、圣吉在《第五項修煉》中提出了構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的五項內(nèi)容：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團隊學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考，從而為企業(yè)如何構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織指明了方向。（多選P181）39、組織學(xué)習(xí)力：是企業(yè)所有成員基于所處的內(nèi)外部環(huán)境、條件和現(xiàn)狀、通過對信息的及時認知、全面把握、迅速傳遞、達成共識并作出正確、快速的調(diào)整，以利于組織更好發(fā)展的能力。（單選P182）40、組織學(xué)習(xí)力是一個組織在知識經(jīng)濟時代擁有的比自已競爭對手學(xué)習(xí)得更快的自創(chuàng)未來的能力。（單選P182）41、組織學(xué)習(xí)力是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動力源。（單選P182）42、預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。（單選P182）43、學(xué)習(xí)型組織是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。（單選P182）第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新44、創(chuàng)新：是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。（單選P184）45、創(chuàng)新能力：是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。（單選P184）46、常見思維障礙包括：①習(xí)慣性思維障礙②直線型思維障礙③權(quán)威性思維障礙④從眾型思維障礙⑤書本型思維障礙⑥自我中心型思維障礙⑦自卑型思維障礙⑧麻木型思維障礙（單選、多選P184）47、邏輯思維就是依據(jù)邏輯形式進行的思維活動。（單選P189）48、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：①發(fā)現(xiàn)問題②直接創(chuàng)新③篩選設(shè)想④評價成果⑤推廣應(yīng)用⑥總結(jié)提高（多選P189）49、無意想象訓(xùn)練的具體步驟：①精神放松②注意力集中③記下結(jié)果（多選P193）50、再造性想象：是根據(jù)外部信息的啟發(fā)，對自已腦內(nèi)已存入的記憶表象進行檢索的思維活動。（單選P193）51、邏輯思維解決的是準(zhǔn)確性問題，創(chuàng)新思維解決的是新穎性問題。（單選P197）52、邏輯思維訓(xùn)練的方法：①嚴格遵循邏輯法則②結(jié)合案例，深思熟慮③熟能生巧，舉一反三（多選P197）第二單元方法創(chuàng)新53、設(shè)問檢查法：實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍λ杞鉀Q的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。（單選P203）54、設(shè)問檢查法包括：①奧斯本檢核表法②5W1H法③和田十二法（多選P205）55、組合計法包括：①主體附加法②二元坐標(biāo)法③焦點法④形態(tài)分析法（多選P208）第三節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開放成果的轉(zhuǎn)化56、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個層面：①依樣畫瓢式的運用②舉一反三③融會貫通④自我管理（多選P215）57、有三種影響培訓(xùn)設(shè)計的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論分別是：同因素理論、激勵推廣理論、知識轉(zhuǎn)化理論（多選P215）58、同因素理論被用于許多培訓(xùn)項目的開發(fā)，尤其是那些與設(shè)備應(yīng)用相關(guān)或包含特定程序的培訓(xùn)。以飛行員培訓(xùn)為例，飛行員的培訓(xùn)是一個模擬器中進行的，這個模擬器類似一個噴氣式飛機的駕駛艙，它與真正的飛機在各個方面相差無幾。（單選P216）59、環(huán)境支持機制包括：①管理者支持②同事支持③受訓(xùn)者的配合④應(yīng)用所學(xué)技能的機會⑤技術(shù)支持（多選P217）60、管理者所能提供的最基本的支持是允許員工參加培訓(xùn)，支持的最高水平是管理者作為培訓(xùn)的指導(dǎo)者。（單選P217）61、為了鞏固培訓(xùn)效果，培訓(xùn)人員可建議管理者采取以下方法：①建立學(xué)習(xí)小組②行動計劃③多階段培訓(xùn)方案④應(yīng)用表單⑤營造支持性的工作環(huán)境（多選P220）第四節(jié)職業(yè)生涯管理第一單元組織的職業(yè)生涯管理62、職業(yè)生涯管理：是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。（單選P223）63、在人力資源管理中，關(guān)鍵是指導(dǎo)員工個人抓住機會，在組織中適時發(fā)展和表現(xiàn)自已，同時，組織也要對個人的職業(yè)計劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。（單選P223）64、組織職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)以下四個方面的目標(biāo)：①實現(xiàn)員工的組織化②實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一③實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展④促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展（多選P225）65、一般來說，員工的組織化即員工初入單位，在該單位中被接納與塑造，完成社會化，成為合格員工的過程。（單選P225）66、組織職業(yè)生涯管理的原則：①利益整合原則②機會均等原則③協(xié)作進行原則④時間梯度原則⑤發(fā)展創(chuàng)新原則⑥全面評價原則（多選P226）67、職業(yè)生涯管理的任務(wù)主要包括以下六項：①幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作②確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)則③開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作④職業(yè)生涯發(fā)展評估⑤工作與職業(yè)生涯的調(diào)適⑥職業(yè)生涯發(fā)展（多選P227）68、組織職業(yè)生涯管理的成功與組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持密不可分，理想的方式應(yīng)該是，高層經(jīng)理與人力資源管理部門經(jīng)理、職業(yè)生涯委員會一起設(shè)計并實施職業(yè)生涯的開發(fā)體系和制度。該體系應(yīng)該反映組織的目標(biāo)和文化。（多選P228）69、職業(yè)生涯委員會是：組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設(shè)立的機構(gòu)。委員會一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門的負責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問，部分高級管理人員以及組織外部專家組成。（單、多選P229）70、職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四個方面：①直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢②幫助略級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作。③協(xié)助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可能提供的工作崗位、員工發(fā)展的愿望、人事變動的條件等。④協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡。（多選P229）71、職業(yè)生涯路徑：是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案。（單選P231）72、傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式。（單選P231）73、傳統(tǒng)職業(yè)生涯路線有一個很大的缺陷，就是它是基于公司過去對員工的需求而設(shè)計的。（單選P231）74、網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。（單選P231）75、最常用的落實制度與措施主要有：建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審、建立組織職業(yè)信息系統(tǒng)等。（多選P234）76、建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度的基本目的在于確保內(nèi)部候選人的職業(yè)目標(biāo)和技能與各種晉升機會公開、公正、有效地匹配起來。（單選P234）77、提供職業(yè)生涯發(fā)展通道包括：①幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃②組織要為員工提供職業(yè)通道③組織要為員工疏通職業(yè)通道

（多選P235）78、職業(yè)生涯年度評審的優(yōu)勢和價值在于信息的直接交流。（單選P238）79、職業(yè)生涯規(guī)劃年度評審的具體方法包括自我評價、直線經(jīng)理評估和全員評估。（單選P239）80、職業(yè)生涯面談，一般是由人力資源管理部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者由員工的精神導(dǎo)師對員工實施。其作用有：①有利于職業(yè)生涯規(guī)劃管理的深入②彌補直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足③發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助其解決（單選、多選P239）第二單元分階段的職業(yè)生涯管理81、職業(yè)生涯中期既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期。（單選P245）82、員工職業(yè)生涯后期的組織管理包括：①做好細致的思想工作②做好退休后的計劃與安排③做好退休之際的工作銜接（多選P247）83、員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)錨選定的責(zé)任，最終還是落實在員工自已身上，組織的任務(wù)是適時地為員工提供幫助和指導(dǎo)。（單選P249）84、組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的內(nèi)容包括：層次系統(tǒng)、過程系統(tǒng)、保障系統(tǒng)（多選P251）二、簡答題1、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂（P170）①需求調(diào)查，形成分析報告②結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)目標(biāo)和主要任務(wù)③明確主要類型員工的培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)④形成初稿⑤全方位征求意見⑥主管領(lǐng)導(dǎo)審閱⑦各部門根據(jù)規(guī)劃要求，制訂年度培訓(xùn)計劃⑧人力資源部門審核各部門年度計劃⑨年度檢查和評估2、年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容（P171）①培訓(xùn)組織機構(gòu)的建設(shè)

②培訓(xùn)項目的運作計劃

③資源管理計劃

④年度培訓(xùn)預(yù)算

⑤培訓(xùn)開發(fā)機制建設(shè)3、發(fā)散思維與收斂思維（P186）發(fā)散思維：又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。收斂思維：又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心4、想象思維與聯(lián)想思維（P187）想象思維：是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。聯(lián)想思維：是指在人腦記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。三、技能題1、智力激勵法（P203）一、選擇題1、績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。（多選P258）2、績效管理組成要素：考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序與方法、考評結(jié)果組成。（多選P258）3、績效指標(biāo)需要考評者和被考評者共同制定。（單選P258）4、績效指標(biāo)（特別是關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提練出來的。（單選P259）5、考評程序與方法是將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連接起來的紐帶。（單選P259）6、考評結(jié)果是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（單選P259）7、工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。（單選P259）8、績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。（單選P259）9、目標(biāo)管理的過程：①建立目標(biāo)體系②組織實施③考評結(jié)果④新的循環(huán)（多選P261）10、KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。（單選P261）11、戰(zhàn)略目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。（單選P262）12、KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。（單選P262）13、大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系。（多選P262）14、考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。（多選P262）15、績效管理體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。這些工作主要是為設(shè)計績效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。（多選P263）16、績效管理運作體系設(shè)計主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。（多選P263）17、經(jīng)濟增加值（EVA）其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。（單選P264）18、EVA體系的核心思想證明EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值。（單選P264）19、EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。（多選P264）20、績效棱鏡是由英國大學(xué)研究人員提出的績效管理框架，該圖描述了績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。（多選P265）21、績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（單選P265）22、績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)。（多選P265）23、因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點工作計劃。（單選P266）24、戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值。（單選P266）25、戰(zhàn)略性衡量項目是戰(zhàn)略主題的具體表達，同時又是設(shè)計、分解績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。（單選P267）26、任務(wù)分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成。（單選P269）27、魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大量石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”。它從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境、六個方面查找原因。（多選P269）28、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性、時限性原則。（多選P270）29、完整的KPI的內(nèi)容包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計算方式、考評周期等內(nèi)容。（多選P270）30、如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。（單選P271）31、工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。（單選P275）32、態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責(zé)任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。（多選P275）33、崗位勝任特征指標(biāo)中的一些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。（單選P276）34、建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系。（單選P276）35、PCI是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也可以用于對部門的考評，這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。（單選P276）36、計算績效指標(biāo)得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、減分考評法和說明法。（多選P278）37、一般情況下，年度和半年度考評必不可少，因為年度考評涉及年度工作總結(jié)和年度獎金的發(fā)放，而半年度考評旨在跟蹤所有工作的進度。（單選P278）38、績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。（多選P279）39、考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責(zé)績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。（多選P280）40、委員會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負責(zé)人組成。（多選P280）41、委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)。（單選P280）42、組織的績效和組織領(lǐng)導(dǎo)人的績效處理辦法是將組織的KPI、PRI、WAI、NNI都作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)績效考評，該領(lǐng)導(dǎo)人的這些考評得分再加上自已的PCI考評得分，就得到該領(lǐng)導(dǎo)人的績效考評的最終得分。（單選P281）43、在管理實踐中，使用最廣泛的是上級考評，而最前沿最復(fù)雜的考評方式則是360度考評。（單選P282）44、PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評。（單選P283）45、在設(shè)計PCI的同時，還要考慮將員工的貢獻和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)相結(jié)合。（單選P283）46、績效合同，其實就是在績效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字形式確認，作為施行績效指導(dǎo)方向和考評的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。（單選、多選P286）47、績效合同是進行考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。（單選、多選

P286）48、一般來說，被考評者的上級是自已“天然”的考評者，這是由管理原則決定的。（單選P287）49、傳統(tǒng)的績效考評的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據(jù)。（單選P288）50、而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此（指傳統(tǒng)的績效考評），員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是根本目的。（單選P288）51、績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。（單選P288）52、績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者（包括員工個人或某一部門）反饋績效考評結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。（多選P289）53、績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量。（單選P290）54、績效診斷是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。（單選P292）55、績效診斷的具體內(nèi)容包括：①對管理制度的診斷②對績效管理體系的診斷③對績效考評指標(biāo)體系的診斷④對考評全面過程的診斷⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。（多選P292）56、績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。（多選P293）57、傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。（單選P296）58、平衡計分卡是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。（單選P297）59、平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充說明財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素。（單選、多選

P297）60、平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話說：“平衡計分卡是一種績效管理工具”。（單選P297）61、平衡計分卡內(nèi)容包括財務(wù)指標(biāo)，客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。（多選P298）62、財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。（多選P298）63、客戶方面指標(biāo)主要包括：①市場份額②客戶保留度③客戶獲取率④客戶滿意度⑤客戶利潤貢獻率。（多選P298）64、客戶方面應(yīng)考慮的是：我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？（單選P298）65、財務(wù)方面應(yīng)考慮的是：我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？（單選P298）66、內(nèi)部流程應(yīng)考慮的是：什么是關(guān)鍵成功因素？什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？（單選P298）67、學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)考慮的是：我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？（單選P298）68、學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：①評價員工能力的指標(biāo)②評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)③評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。（多選P299）69、平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機的結(jié)合。（單選P300）70、平衡計分卡的優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：①外部平衡和內(nèi)部之間的平衡②期望的成果和產(chǎn)生這些成果動因之間的平衡③定量衡量和定性衡量之間的平衡④短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡（多選P300）71、平衡計分卡這個概念已經(jīng)超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。事實上，平衡計分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。（單選P302）72、平衡計分卡的每一個衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一組關(guān)鍵衡量指標(biāo)的組合。（單選P302）73、通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。（多選P302）74、平衡計分卡的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。（單選P302）75、平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（單選P302）76、以平衡計分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程是：①建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)②對企業(yè)所處的的內(nèi)外環(huán)境進行分析③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤⑤戰(zhàn)略的評估與控制（多選P302）77、各企業(yè)應(yīng)設(shè)計出各有特點的平衡計分卡，以便使之與自已的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。（單選P304）78、企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提：①企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猗谒膫€維度指標(biāo)存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系③企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，包括財務(wù)核算、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效相配套的人力資源管理的環(huán)節(jié)等。（多選P304）79、設(shè)計平衡計分卡技術(shù)上障礙為：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計分卡所包含挌個指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系⑥如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接（多選P304）80、為了建立愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)必須運用戰(zhàn)略管理工具比如SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析等。（多選P307）81、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理包括：①定性數(shù)據(jù)的處理②定量指標(biāo)的處理③確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重④數(shù)據(jù)綜合處理⑤數(shù)據(jù)的比較分析（單選P311）二、簡答題1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（P263）①前期準(zhǔn)備②指標(biāo)體系設(shè)計③績效管理運作體系設(shè)計④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計⑤制定績效管理制度2、績效考評的程序（P287）①確定考評指標(biāo)，考評者和被考評者②確定考評的方式和方法③確定考評的時間④進行考評⑤計算考評的成績⑥績效面談與申訴⑦制定績效改進計劃3、績效反饋面談的技巧（P289）考評者一定要擺好自已與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通。通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自已的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。4、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟（P306）①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略②建立平衡計分卡③數(shù)據(jù)處理④將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。⑤預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。⑥實施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。⑦經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。三、技能題績效反饋面談的程序（P289）績效反饋面談的技巧（P289）企業(yè)實施平衡計分卡的步驟（P306）一、選擇題1、薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位—企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自已的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。（單選P320）2、員工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和發(fā)展的主要來源，也是生活富足、家庭幸福的一個重要標(biāo)志。（單選P321）3、薪酬的形式從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益，相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。（多選P321）4、貨幣收益是薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金形式支付的工資如基本工資、績效工資、激勵工資等。（多選P321）5、薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)。（多選P321）6、基本工資是企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。（單選P321）7、對于基本工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗進一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。（多選P321）8、績