民營企業(yè)規(guī)范化管理研究報告樣本

民營企業(yè)規(guī)范化管理研究目錄序言………………1引言……………2民營企業(yè)管理不妥，發(fā)展受阻…………2（一）不規(guī)范管理表現(xiàn)…………2家長式獨斷專行…………3任人唯親……………………3任意違反勞動協(xié)議…………3人才流失嚴重………………3產(chǎn)品質(zhì)量不過關……………3盲目產(chǎn)業(yè)多元化……………3融資手段不正規(guī)……………4賬目混亂……………………4“價格戰(zhàn)”…………………4侵犯知識產(chǎn)權………………4廣告宣傳不合適……………4（二）不規(guī)范管理原因…………5組織結構不合理……………5管理決議不科學……………5缺乏科學有效管理制度…………………5管理人員文化素質(zhì)普遍不高………………6信息化水平不高……………6（三）民營企業(yè)實施規(guī)范化管理意義…………6三.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進民營企業(yè)規(guī)范化管理進程…………6（一）在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度……6突破單一產(chǎn)權結構，實現(xiàn)投資主體多元化………………7突破業(yè)主制，建立規(guī)范企業(yè)制…………7突破家族制管理模式，建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結構……7（二）規(guī)范化管理制度制訂、落實實施和監(jiān)督檢驗…………8規(guī)范化管理制度制訂……………………8規(guī)范化管理制度落實實施………………9制度實施監(jiān)督檢驗問題…………………9（三）民營企業(yè)管理理念更新………………10人本管理……………………10全球化………………………11知識管理……………………11（四）民營企業(yè)管理工作改善…………………12增強創(chuàng)新觀念，加緊新產(chǎn)品開發(fā)…………12采取ASP信息化模式，推進民營中小企業(yè)信息化………13健全和完善人才聘用機制，提升技術開發(fā)能力…………13加強培訓，提升民營企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)…………………13營造企業(yè)文化氣氛，增強企業(yè)凝聚力……13建立危機決議系統(tǒng)，防患于未然…………14加強市場營銷，打造服務營銷品牌………14參考文件…………15后記………………16序言中國外研究現(xiàn)實狀況中國民營企業(yè)發(fā)端于20世紀80年代早期，因為中國市場經(jīng)濟和對外開放尚處早期，傳統(tǒng)觀念根深蒂固。當初民營企業(yè)作為公有制經(jīng)濟補充，受到較大限制，如不敢或不愿公開稱為民營經(jīng)濟，而常常掛靠公營單位，由此造成產(chǎn)權不清和產(chǎn)權糾紛，難以取得正常資金支持。另外，民營企業(yè)規(guī)模普遍較小，還未形成正常企業(yè)治理結構。從20世紀90年代后期開始，伴伴隨地方政府全方面退出，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制基礎完成，中國民營企業(yè)內(nèi)涵也隨之發(fā)生了實質(zhì)性改變，即民營企業(yè)越來越靠近于主流經(jīng)濟學相關“企業(yè)”標準定義。相關中國民營企業(yè)研究似乎也隨之淡出了主流經(jīng)濟學分析視野。從研究內(nèi)容上看，“解釋問題”逐步為“處理問題”所替換，怎樣清除民營企業(yè)發(fā)展所面臨現(xiàn)實具體障礙成了關注焦點。這意味著，部分理論上重大問題已經(jīng)基礎澄清，研究開始轉向具體操作層面。Demsetz1991年曾斷言，中國大型國有企業(yè)將在25年內(nèi)變?yōu)槊駹I企業(yè)（哈羅德·德姆塞茨，中譯本，1999）。以后事態(tài)發(fā)展最少部分證實了其預言。如上海等地已開始將大型國有企業(yè)民營化列為改革中心任務之一（參見《中國經(jīng)濟時報》1月15日第一版）。接下來，民營化次序、時間、方法及程度則成為學者們討論中心問題。）多年來，民營企業(yè)發(fā)展不僅為地方財政增加了稅收，為下崗職員再就業(yè)提供了機遇，更為關鍵是為國企改革提供了可資借鑒參考，其意義是很深遠。不過，在肯定成績同時，必需充足認識到中國民營企業(yè)發(fā)展仍處于起步階段，還不成熟。所以，在發(fā)展過程中出現(xiàn)了部分問題，這些問題中，現(xiàn)有本身經(jīng)營管理中不足，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾，全部這些，全部直接影響到民營企業(yè)健康發(fā)展。概括起來，關鍵表現(xiàn)在以下多個方面：管理體制不夠健全、管理決議不科學、產(chǎn)權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等，其中管理不規(guī)范問題很大程度上制約了民營企業(yè)發(fā)展。二、問題處理為了改變民營企業(yè)裹足不前現(xiàn)實狀況，就必需要改善管理。本文首先經(jīng)過對現(xiàn)階段民營企業(yè)在發(fā)展過程中暴露一系列管理不規(guī)范現(xiàn)象進行剖析，進而找出更深層次上問題和弊端，從而探討處理民營企業(yè)管理不規(guī)范方法和路徑：即經(jīng)過在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主動推進規(guī)范化管理進程，更新陳舊管理理念，完善、改善其管理工作。民營企業(yè)規(guī)范化管理研究一、 引言民營企業(yè)涵蓋了全部非國有和非集體全部農(nóng)村和城鎮(zhèn)經(jīng)濟實體、城鎮(zhèn)民營企業(yè)，關鍵包含私營企業(yè)、外商投資企業(yè)（含港澳臺資企業(yè)）和私人股東控股股份制企業(yè)。中國民營企業(yè)發(fā)展興起于1978年中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會以后，1984年進入蓬勃發(fā)展時期。1988年憲法修正案確定了中國民營經(jīng)濟正當?shù)匚唬?998年“兩會”期間更是明確要求了民營經(jīng)濟是社會主義市場經(jīng)濟關鍵組成部分。據(jù)相關資料顯示：現(xiàn)在中國私營企業(yè)數(shù)已達202.85萬戶，非公有制企業(yè)實際從業(yè)人員已經(jīng)有上億人，營業(yè)總收入11484.24億元，納稅額比1999年上升了57%，民營企業(yè)規(guī)模不停擴大，年營業(yè)收入總額超出50億元企業(yè)就有10家，其中如聯(lián)想、新疆廣匯這么行業(yè)巨頭；在上海，民營企業(yè)已占其各類企業(yè)總數(shù)53%，而在浙江這一百分比是95%，另外，民營企業(yè)提供了75%城鎮(zhèn)就業(yè)機會。這些全部說明，民營經(jīng)濟已成為中國經(jīng)濟發(fā)展一支堅實力量。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對多種機會把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀效果和業(yè)績，有了一段為時不長但速度極快膨脹發(fā)展階段，并得以快速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，含有了大踏步前進條件和能力之時，她們卻停了下來，有迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列非理性行為，有則以后江河日下、快速衰敗。伴隨“入世”腳步加緊，中國企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)，而中國民營企業(yè)在高速發(fā)展中遺留下了很多問題，尤其是管理上不規(guī)范已嚴重制約了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。為了改變這種現(xiàn)實狀況，本課題剖析了民營企業(yè)在管理上存在問題，并針對性提出促進民營企業(yè)規(guī)范化管理方法及提議，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對加緊民營企業(yè)改制、促進其向著合理、健康、有序方向發(fā)展相關鍵現(xiàn)實意義。二、民營企業(yè)管理不妥，發(fā)展受阻（一）不規(guī)范管理表現(xiàn)1.家長式獨斷專行從民營企業(yè)形成來看，中國現(xiàn)在民營企業(yè)大致有以下多個形式：一個是從個體戶起家，逐步積累發(fā)展起來，或直接由家庭組員投資興辦家族式企業(yè)；一個是好友、同事參股合資創(chuàng)辦合作式企業(yè)；還有經(jīng)過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉型過程“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)全部權歸一個或部分投資者全部。其中，家族式企業(yè)又因為含有合作、決議優(yōu)勢而更為普遍。但不管是家族式，還是合作式，很多民營企業(yè)全部選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長身份率領幾名親信，實施高度集權化管理。家長式管理和知識經(jīng)濟下企業(yè)必需實施科學管理要求相矛盾。企業(yè)采取家長式管理，采取集權型、經(jīng)驗型、事必躬親領導方法。凡事一個人說了算，只是憑著個人主觀臆斷，缺乏來自內(nèi)、外有效監(jiān)督、反饋和制約，而經(jīng)營者個人文化素質(zhì)又極為有限，這就使得決議正確性、正確性大打折扣。2.任人唯親在用人機制上，親緣化特征濃厚。管理中，家族關系決定財產(chǎn)繼承關系，關鍵職位由家族組員擔任。民營企業(yè)試圖用這種血緣關系建立起一個天然信任關系，以確保企業(yè)資產(chǎn)安全性。企業(yè)起步時，因為多方面原因無力吸引、招聘高級人才，只能靠親戚好友來幫忙，這是她們成功基礎之一，但同時也是長遠發(fā)展隱患。伴隨企業(yè)不停發(fā)展壯大，部分已身居高位“開企功臣”，逐步成了企業(yè)發(fā)展“絆腳石”。飛龍集團總裁姜偉就曾痛定思痛地說過這么一番話：“創(chuàng)業(yè)時一幫同甘共苦難兄難弟，現(xiàn)在全部成了元老，身居高位。只可惜，她們早已極難勝任日益膨脹集團領導工作，占著位子，她人上不來不說，還不甘寂寞地亂發(fā)號施令，極大地影響和制約了企業(yè)發(fā)展?！?/p>

3.任意違反勞動協(xié)議民營企業(yè)中，任意違反勞動協(xié)議現(xiàn)象普遍。部分民營企業(yè)，尤其是私營企業(yè)和個體承包者拖欠和克扣工資，有以實物沖抵，有借著遲到、早退、夸大過失、休假等方法拖欠工資數(shù)月數(shù)年。任意延長工作時間，利用節(jié)假日加班加點，卻不給付加班費。對養(yǎng)老金、失業(yè)保險金不立即交納，甚至拒絕交納，使職員老無所養(yǎng)，失業(yè)無保障，增添了很多后顧之憂。而中國法律還不健全，企業(yè)主為了本身利益，侵害雇工正當權益。4.人才流失嚴重據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年人才流失率達30%以上，部分醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中中高層人才和科技人員，在企業(yè)工作年紀普遍較短，通常為2-3年，其中，最短僅為50天，最長也不過5年。因為民營企業(yè)制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設、激勵等方面問題，使其難以留住優(yōu)異人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象造成：加大了人力資本損耗，使人力資本使用成本上升；使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)職員隊伍結構優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)中骨干力量，這些人員流失使企業(yè)職員隊伍老、弱化頻率上升；對其它職員造成心理壓力，因同事跳槽會對留下來職員從心理上造成不良負面影響，使她們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己發(fā)展失去信心。5.產(chǎn)品質(zhì)量不過關產(chǎn)品質(zhì)量問題是困擾民營企業(yè)發(fā)展關鍵步驟，據(jù)多年來國家技術監(jiān)督局調(diào)查顯示，國有企業(yè)約有20%左右抽查樣品不合格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為30%左右，民營企業(yè)在45%左右。服務質(zhì)量差也是民營企業(yè)普遍存在問題,很多商品賣出去找不到提供售后服務地方，給消費者帶來不便和麻煩。而生產(chǎn)和銷售假、冒、偽、劣商品，欺騙了廣大消費者，更嚴重危害其人身安全。6.盲目產(chǎn)業(yè)多元化民營企業(yè)在“船大抗風浪”思想推進下，盲目地掀起“產(chǎn)業(yè)多元化”風潮。面對猛烈市場競爭，很多民營企業(yè)家們擔心將全部資產(chǎn)系于一個行業(yè)會一損俱損，便提出了產(chǎn)業(yè)多元化。這種“把雞蛋放在不一樣籃子”以降低風險做法當然不錯，但因為決議及實施過程中盲目性，部分民營企業(yè)到頭來卻是以己之短拼人之長，四面出擊而首尾難顧。太陽神集團就是因為企業(yè)對保健品市場前景懷疑，決定尋求“多角支撐點”，涉足領域包含汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等，耗去集團3.4億元家產(chǎn)，結果是企業(yè)元氣大傷，而且延誤了主業(yè)深度發(fā)展。

7.融資手段不正規(guī)因為民營企業(yè)多是以親情為紐帶形成投資主體，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展對資金巨大需求，迫使企業(yè)或放慢發(fā)展速度，或采取其它高風險、高成本融資手段，從而制約了企業(yè)有效擴張。有些民營企業(yè)在資金缺乏時候，認為銀行門檻太高，手續(xù)繁雜，寧可高息借貸，也不愿意向銀行借款據(jù)調(diào)查顯示，民營企業(yè)在籌資時，采取相互擔保、高利貸等方法籌資現(xiàn)象很普遍。8.賬目混亂6月財政部組織會計信息質(zhì)量檢驗，首次將民營企業(yè)列為檢驗對象。1月8號，公布會計信息質(zhì)量匯報顯示，大部分民營企業(yè)存在會計基礎工作微弱、白條抵現(xiàn)金、財務管理混亂等問題，尤其是提前確定收入、粉飾報表現(xiàn)象比較突出。被抽查12戶民營企業(yè)資產(chǎn)不實11.48億元，全部者權益不實10.34億元，利潤不實5.9億元。9.“價格戰(zhàn)”伴隨進入市場商家越來越多，而市場需求量又不停地趨于飽和，于是同行之間為搶占市場，紛紛打起了價格戰(zhàn)，往往是幾敗俱傷，使整個民營經(jīng)濟全部受損失。民營企業(yè)競爭，壓低了價格，降低了行業(yè)利潤率。比如玻璃行業(yè)，5mm浮法玻璃價格，從中期最高點每重量箱90元下跌到了上六個月不足50元，跌幅達40%以上。10.侵犯知識產(chǎn)權春節(jié)過后很快，在知識產(chǎn)權領域，中國民營企業(yè)接連遭遇了幾件事：先是DVD廠家在歐盟被扣貨，跨國企業(yè)飛利浦攔路收取專利費。其理由是中國企業(yè)使用了飛利浦專利而未付專利費。然后，日本摩托車企業(yè)聯(lián)合代表團來華“打假”?！按蚣賵F”包含本田、雅馬哈、鈴木、川崎重工等。她們在北京拜會國家經(jīng)貿(mào)委、國家質(zhì)量檢驗檢疫總局和國家工商總局等和打假相關中國政府部門，受到高層官員接見，并向中方遞交了大量指控中國同行侵權材料。緊接著，令溫州打火機廠家擔心事最終發(fā)生了：歐盟一項“產(chǎn)品安全條例”在今年2月經(jīng)過。該“條例”要求進口價格在2歐元以下打火機，必需要有“安全裝置”。這意味著占世界產(chǎn)量八成中國打火機，將被排擠出歐洲市場。因為，相關這一裝置技術專利多為歐洲國家控制，中國企業(yè)假如要用就要向其購置，其生產(chǎn)成本所以上升，價格優(yōu)勢喪失殆盡。

11.廣告宣傳不合適民營企業(yè)大多把“王婆賣瓜法”用過了頭，陷入了廣告效應誤區(qū)。企業(yè)從原來不知道宣傳、不重視宣傳，到說和做并重、名和實并重，無疑是一大進步，甚至有時有點“過分”也能夠了解。但凡事要有個度，假如把它用到了不合適程度，就可能引火上身。更有甚者，實施所謂“概念經(jīng)濟”，這類企業(yè)并不是致力于產(chǎn)品開發(fā)和提供服務，而是致力于發(fā)明和經(jīng)營一個概念，寄期望于經(jīng)過廣告宣傳一夜成名。殊不知這只是一個不正常強賣強買式“強化教育”，遲早會被消費者所識破和拋棄。愛多和秦池等“標王”隕落就很值得大家去思索。

（二）不規(guī)范管理原因即使民營企業(yè)在改革開放后取得了相當可觀效果和業(yè)績，但因為受制于當初宏觀經(jīng)濟體制和社會環(huán)境，民營企業(yè)本身機制帶有非規(guī)范性，管理上先天不足，是造成民營企業(yè)高成活率、高死亡率、低生命周期關鍵原因。1.組織結構不合理現(xiàn)在，民營企業(yè)組織結構很多，而且結構間存在密不可分血緣關系。橫向化、扁平化組織模式受到民營企業(yè)青睞。所謂橫向化、扁平化是指降低組織中間管理層次，增加管理幅度，經(jīng)過權利下放和分散經(jīng)營，使組織從等級制度轉為網(wǎng)絡工作，金字塔結構逐步被更廣、更平坦組織形式替換。然而，實踐證實，大規(guī)模橫向型組織并不能使企業(yè)取得最好業(yè)績，過分扁平化影響了企業(yè)整體發(fā)展和控制能力，形成扁平化誤區(qū)。而扁平化絕對不是處理組織問題全部答案和唯一手段。而在中國民營企業(yè)中真正科學實施扁平化企業(yè)為數(shù)不多，很多還停留在盲目照搬照抄階段。三株就是一個經(jīng)典例子。盲目標組織變革使三株管理混亂，從而也暴露了營銷體制問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價格倒掛等市場短期行為嚴重，從而走向失敗。2.管理決議不科學戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決議制訂得正確是否，直接決定企業(yè)發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決議失誤和經(jīng)營者素質(zhì)很相關系，文化素質(zhì)低下或經(jīng)營管理水平低下肯定會造成其判定錯誤。而關鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效監(jiān)控、反饋和制約，使得決議正確性和正確性大打折扣。民營企業(yè)決議管理不足、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決議浪漫化、模糊化，企業(yè)決議不計算成本，不追求效益，決議過程只是憑著“大約”、“可能”、“估量”、“大致”等非理性判定進行。盲目搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉領域不進行深入市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目標專業(yè)人才，盲目進入，結果肯定造成企業(yè)衰敗。3.缺乏科學有效管理制度對很多民營企業(yè)家來說，企業(yè)管理只能算是嚴格管理，并非真正意義上科學管理。企業(yè)不是靠健全機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀經(jīng)驗和常識，靠簡單信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛勞，效果也不一定好，而且輕易出問題。以人情替換制度，其代價肯定是管理漏洞、經(jīng)濟損失和親情失落。之所以會這么，一是部分企業(yè)根本就有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境改變了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應有效用；三是只重視制度建設，不重視制度實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失標準立場，甚至自己一套，她人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。4.管理人員文化素質(zhì)普遍不高因為市場競爭加劇，對人才要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)異可靠”人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。其根本原因有以下幾方面：（1）企業(yè)觀念落后，管理方法生硬，認為職員和企業(yè)關系只是勞動力買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把職員利益和人格尊嚴逼到她們心理隨極限。很多優(yōu)異人才紛紛跳槽，就是因為她們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其理想得不到施展，極難有個人成就感，無奈只好走為上策。（2）管理者法律意識微弱。部分民營企業(yè)主為了牟取暴利，不擇手段，侵犯專利、違反勞動協(xié)議、生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品等短期行為全部是其法律意識微弱表現(xiàn)。（3）缺乏誠信。民營企業(yè)經(jīng)營者為了逃避稅務，就做假帳調(diào)減利潤；而為了爭取到投資，有做假帳增加利潤。而部分企業(yè)為了擴大產(chǎn)品銷路，夸大產(chǎn)品功效和質(zhì)量，欺詐消費者行為時有發(fā)生。5.信息化水平不高調(diào)查顯示，盡管近89.34%民營企業(yè)經(jīng)營者對信息化抱著“結合企業(yè)實際情況，推進信息化進程”態(tài)度，但僅有42.64%企業(yè)“接入互聯(lián)網(wǎng)”，23.86%企業(yè)“擁有企業(yè)注冊域名”，13.20%企業(yè)在網(wǎng)站上進行“電子商務”。企業(yè)信息化進程緩慢。

經(jīng)調(diào)查發(fā)覺，近九成企業(yè)網(wǎng)站全部沒有建立有效聯(lián)絡方法能讓用戶和企業(yè)溝通。只在每個主頁最下方提醒：如有問題請發(fā)電子郵件至某某信箱，有則是電話或傳真。這說明了很多企業(yè)不過把網(wǎng)站作為一個廣告招牌來使用，而忽略了網(wǎng)站交互特征，也沒有挖掘出網(wǎng)站廣泛用途，未能取得理想網(wǎng)絡效益。

（三）民營企業(yè)實施規(guī)范化管理意義我們所稱規(guī)范化管理，是指依據(jù)本企業(yè)章程業(yè)務發(fā)展需要，合理地制訂企業(yè)組織規(guī)程和基礎制度和各類管理事務作業(yè)步驟(包含各類報表、圖表、企業(yè)CI規(guī)范等等)，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定管理體系，經(jīng)過對該體系實施和不停完善，達成企業(yè)管理動作井然有序、協(xié)調(diào)高效之目標。實施規(guī)范化管理意義，從微觀上講，有利于民營企業(yè)提升工作效率，降低管理成本，進而取得良好經(jīng)濟效益；管理體系健全有利于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標制訂實施，預防民營企業(yè)行為短期化；有利于提升民營企業(yè)形象，形成良好企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力和向心力。從宏觀上看，能夠從管理上引導民營企業(yè)走出困境，增強民營經(jīng)濟活力，使其愈加好發(fā)揮對國民經(jīng)濟推進作用。三、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進民營企業(yè)規(guī)范化管理進程（一）在民營企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)在我們所說現(xiàn)代企業(yè)制度是指適應該代市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求，以法人財產(chǎn)權為基礎，以有限責任為關鍵，以企業(yè)制為基礎形式，規(guī)范企業(yè)各方面基礎經(jīng)濟關系制度體系。所謂“現(xiàn)代”，意指其現(xiàn)有別于古典企業(yè)制度，又不一樣于計劃經(jīng)濟體制下工廠制度。在中國企業(yè)改革實踐中，改革者們在結合中國企業(yè)發(fā)展實際情況，并充足借鑒了發(fā)達國家企業(yè)制度模式基礎上，提出了以“產(chǎn)權清楚、權責明確、政企分開、管理科學”為基礎特征現(xiàn)代企業(yè)制度模式?，F(xiàn)代企業(yè)制度關鍵內(nèi)容通常包含現(xiàn)代企業(yè)法人制度、企業(yè)成立和破產(chǎn)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度（比如現(xiàn)代企業(yè)財務會計制度和市場型勞感人事制度）等。1.突破單一產(chǎn)權結構，實現(xiàn)投資主體多元化原來，民營企業(yè)在產(chǎn)權上比國有企業(yè)明晰，但因為歷史原因，也存在類似國有企業(yè)體制上一些弊病。即使有70%以上私營企業(yè)名義上掛著有限責任企業(yè)牌子，但實質(zhì)上大多數(shù)還是業(yè)主制。通常只有一個投資主體，或是父子、弟兄、夫妻合作經(jīng)營。所以，必需實施產(chǎn)權制度改革。怎樣改革？一是變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。經(jīng)過投資主體多元化，形成合理產(chǎn)權結構，有利于快速形成規(guī)模優(yōu)勢。民營企業(yè)能夠把獨資組織改為混合投資形式。公有、私有、外資相互參股，相互滲透，也能夠搞職員持股股份合作制企業(yè)。二是清產(chǎn)合資界定產(chǎn)權。有民營企業(yè)，是向集體或國有承包或租賃，有是國家或集體單位投資或擔保貸款，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大了，產(chǎn)權關系卻不清楚。所以，必需進行清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權，界定歸屬，確定各自所占百分比。三是處理掛靠問題。過去因為對非公有制經(jīng)濟存在認識和政策上障礙，很多民營企業(yè)掛靠在國有或集體企業(yè)上?，F(xiàn)在，民營企業(yè)應該理直氣壯還自己一個真面目。假如有必需繼續(xù)掛靠，首先要明晰產(chǎn)權歸屬。在明晰產(chǎn)權前提下，國有和非公有制經(jīng)濟能夠相互滲透發(fā)展混合型經(jīng)濟，明確出資者和經(jīng)營者權責，實施兩權分離。2.突破業(yè)主制，建立規(guī)范企業(yè)制全部制和其實現(xiàn)形式是兩個不一樣概念。同一個全部制，能夠有不一樣實現(xiàn)形式；不一樣全部制能夠采取同一個實現(xiàn)形式。不管何種全部制企業(yè)全部要找到和之適應實現(xiàn)形式，非公有制經(jīng)濟一樣也要尋求到最好實現(xiàn)形式。企業(yè)制是現(xiàn)代企業(yè)制度有效形式。企業(yè)制是一個混合經(jīng)濟組織，它突破了單一投資主體，實現(xiàn)投資主體多元化，有利于按現(xiàn)代企業(yè)制度運作；它產(chǎn)權明晰，透明度高，實現(xiàn)了“兩權”分開，有利于調(diào)動生產(chǎn)者和經(jīng)營者主動性和發(fā)明性，有利于加強管理，推進技術進步；有利于資產(chǎn)流動和重組，把企業(yè)推向市場，愈加好適應市場經(jīng)濟需要。有遠見卓識企業(yè)家，假如自己企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模，應該大膽進行企業(yè)制改革，走股份化、集團化之路，逐步實現(xiàn)有業(yè)主制向現(xiàn)代企業(yè)制轉變，在現(xiàn)有基礎上進行資產(chǎn)重組改制。多數(shù)民營企業(yè)能夠改為多個投資主體有限責任企業(yè)，有條件能夠改為股份，規(guī)模較小企業(yè)能夠改為股份合作制企業(yè)。3.突破家族制管理模式，建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結構在實現(xiàn)企業(yè)制基礎上，要建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結構，依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，形成權力機構、決議機構、監(jiān)督機構和實施機構，既相互獨立、職責分明、各司其職，又相互協(xié)調(diào)、形成協(xié)力。對這四種機構權責和工作方法、工作程序要要求清清楚楚，其中關鍵是要明確董事會作為企業(yè)決議中心職能。董事會要建立議事制度和工作程序，企業(yè)經(jīng)營上關鍵問題、經(jīng)營者選擇和利潤分配等全部必需由董事會集體討論決定。董事會組成要視股東投資情況而定，也能夠吸收相關教授參與董事會。董事長通常是由控股者出任。經(jīng)理班子作為實施機構，全方面負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對董事會負責。為了實施“兩權分開”，董事長標準上不兼任總經(jīng)理，由董事會按公開、公平、擇優(yōu)標準聘用總經(jīng)理，真正做到擇賢用能。要在企業(yè)中建立黨組織、工會組織和職代會，并探索怎樣發(fā)揮這些組織在企業(yè)中作用。（二）規(guī)范化管理制度制訂、落實實施和監(jiān)督檢驗1.規(guī)范化管理制度制訂企業(yè)管理制度是企業(yè)職員在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同需遵守要求和準則總稱，包含組織機構設計、部門劃分及職能分工、崗位描述、專業(yè)管理制度、工作步驟、管理表單等管理制度文件，是管理依據(jù)。管理制度文件制訂是一項復雜工作。首先，制訂制度必需科學、合理、系統(tǒng)、規(guī)范、可操作。其次，制度要符合企業(yè)實際，不僅要和企業(yè)內(nèi)部體系相吻合，還要考慮和外部環(huán)境如市場、用戶決議鏈等匹配性，含有復雜狀態(tài)下應變能力和靈活性。三是制度制訂過程是長久不停完善過程，一項制度經(jīng)起草、研討、評審、試行到公布實施后，并不代表制度制訂工作已經(jīng)完成，制度制訂并不是一勞永逸，要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變和不停出現(xiàn)問題做出不停調(diào)整，進行修訂和完善。為此，民營企業(yè)自上而下要有一個統(tǒng)一認識，整個制訂過程要有全員參與思想，和不停創(chuàng)新思想。制度制訂前期要進行廣泛深入調(diào)研，各級相關部門、一線職員要主動配合、參與，各抒己見，這項工作不僅僅是某一個部門工作，更是全企業(yè)各部門工作。起草后制度草案要進行研討，廣泛征求各部門及職員意見，尤其是部門領導意見。在此過程，各相關領導應將其作為一項關鍵工作來做，只有這要，才能確保制度更符合企業(yè)實際，降低以后操作中障礙，提升其可操作性。為了提升制度適應性和靈活性，制訂制度要有粗有細，粗地方符合靈活性管理要求，細地方則符合標準性管理要求。能夠將制度分為兩大類，第一類是基礎管理制度，如《組織管理制度》，其條款盡可能是根本性、準則性和標準性；第二類是通常管理制度，如管理規(guī)范、管理措施、實施細則、工作條例等，其內(nèi)容是具體、步驟性、可操作，如《統(tǒng)計管理系統(tǒng)及操作規(guī)范》（各項企業(yè)管理制度文件有不一樣稱謂，因其各自功效作用、影響范圍、制訂實施程序等而有不一樣含義）。同一項制度不一樣條款也可有粗有細，對部分剛性條款可依據(jù)外部環(huán)境特殊性或緊急性要求制訂對應“快速通道”。說到創(chuàng)新，它貫穿于整個過程，一項制度從無到有，制度文件設計、編制本身就是一項創(chuàng)新，要考慮內(nèi)外環(huán)境、多種要素、條件和制約原因，和和其它制度相互聯(lián)絡等等。管理制度規(guī)范性和創(chuàng)新性是相互影響相互作用互為基礎關系。所以，參與起草、研討、修訂及相關職員全部要開動腦筋，不停創(chuàng)新。當然，現(xiàn)代企業(yè)制度關鍵是要有完善法人治理結構，這是前提。假如把制度比作民營企業(yè)實施規(guī)范化管理軟件系統(tǒng)平臺，良好組織體系和健全機制便是硬件，而各項制度落實實施就是系統(tǒng)平臺上應用。所以組織體制、制度平臺、實施應用三者缺一不可。2.規(guī)范化管理制度落實實施民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模必需走向“法治”化，把大量反復出現(xiàn)事項，很多優(yōu)異管理方法、經(jīng)驗以制度形式定下來，變個人智慧為集體智慧，服務于各部門和廣大職員。所以首先要處理還是認識問題，企業(yè)自上而下要達成共識，實施各項制度不僅不會降低效率增加勞動，反而能夠使職員尤其是經(jīng)理們在一樣條件下大大提升效率，使之從原有瑣碎事務中解脫出來，降低其勞動強度和復雜度。其次是制度落實實施組織確保問題。企業(yè)各項制度（基礎管理制度和通常管理制度）應由董事會或總裁公布實施，各級領導、部門經(jīng)理在制度落實實施中一定要起帶頭作用，確保制度權威性。各級部門、領導、職員在實施中碰到問題時要做到一律先按制度實施，若認為制度不合理，可立即向相關領導或相關部門反應，由相關部門考慮是否需要按要求程序進行修訂。同時，為了使制度實施和監(jiān)督反饋有一個通暢渠道，可按一定百分比在各部門設置制度教導員或審核員，并在各事業(yè)部分別設置一名總督導，總督導由總裁任命。從而組成從總部到各部門經(jīng)理、總督導，到各制度教導員再到企業(yè)全體職員制度實施、監(jiān)督、反饋體系。三是人治和法治平衡問題。制度實施要講究標準性和靈活性相結合。法治特點是它標準性和剛性，要照章辦事；而人治特點是它靈活性和可變性，依據(jù)人主觀意志做出抉擇。人治和法治二者必需平衡，過分強調(diào)人治，會造成主觀隨意性，造成制度形同虛設，造成“老實人吃虧”現(xiàn)象，這正是很多管理問題根源所在。而過分強調(diào)法治，有時會造成管理僵化、死性，致使企業(yè)沒有生機和活力。而民營企業(yè)中則是人治過重。實際上，二者是相互依存，相互補充。標準性是靈活性必需考慮前提，靈活性是標準性在管理實踐中一個創(chuàng)新。首先，制度本身要有一定靈活性和適應性，要有粗有細。其次，制度實施要有靈活性，正所謂“制度是死，人是活”。我們實踐中總結出一條可供參考標準是“制度實施要重視步驟，但不拘泥于形式”。著名經(jīng)濟學家張維迎教授研究發(fā)覺，海外華人民營企業(yè)大全部是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家李嘉誠，但外國企業(yè)往往是企業(yè)比企業(yè)家更著名，如可口可樂、通用。這說明中國文化一向崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業(yè)是領袖中心型企業(yè)，而跨國企業(yè)是制度中心型企業(yè)。在西方，每個人能力有限，但一旦進入企業(yè)這個系統(tǒng)，每個人能力被充足地發(fā)揮出來，甚至有放大效應，管理成功很大程度上靠是一套完善制度、模式。而中國企業(yè)則大不相同，中國企業(yè)管理更多是靠“能人”。所以，相關人治和法治把握，對中國企業(yè)將是一個長久課題。再者，是制度實施手段問題。民營企業(yè)很多制度實施能夠借助計算機進行管理，如財務管理、協(xié)議管理、信息資源管理等等。一項管理工作從手工到計算機自動化管理需要職員更新觀念，改變操作習慣，全員主動配合，協(xié)同處理。3.制度實施監(jiān)督檢驗問題要使各項制度在全企業(yè)范圍得以落實實施，有效監(jiān)督機制是必不可少。不然，一樣會造成制度形同虛設和隨意性人治管理問題。制度實施監(jiān)督檢驗，其目標是經(jīng)過外在壓力約束和控制，使管理實施行為符合企業(yè)經(jīng)營目標、任務和計劃實現(xiàn)要求。所以，首要還是處理認識問題，要使各部門、領導認識到監(jiān)督檢驗并不是目標，并不是監(jiān)督或干涉職員具體工作，是就完善企業(yè)管理而言。正如ISO9000質(zhì)量體系實施有賴于內(nèi)審和外審制度一樣。其次是檢驗組織問題，檢驗工作含有權威性，必需由總裁或總經(jīng)理牽頭或授權，由相關部門總督導負責，經(jīng)過相關教導員或審核員組成審核小組來有計劃實施。在此基礎上，剩下就是方法問題。一個民營企業(yè)可能有數(shù)十項管理制度和行為規(guī)范，各項制度和各部門相關程度又不一樣，所以要對各部門對全部制度實施情況作一個系統(tǒng)監(jiān)督、檢驗、評審，是很復雜工作。首先，要依據(jù)一定依據(jù)劃分部門和制度相關關系或關聯(lián)程度，如直接相關、緊密相關、基礎相關、基礎無關。然后，依據(jù)制度和經(jīng)營管理關鍵程度，及其和各部門關聯(lián)程度，分類別經(jīng)過不一樣措施進行監(jiān)督檢驗。如對關鍵管理制度，直接相關和緊密相關部門要進行全方面檢驗，而和各項制度基礎相關部門可隨機抽檢等。檢驗著重“應知”“應會”和實施效果方面?！皯笔菣z驗職員是否熟悉或掌握相關制度條款、內(nèi)容，即“知不知道”問題，這是實施前提?！皯獣笔菣z驗職員是否吃透相關內(nèi)容，掌握相關步驟，能進行相關操作等，是“會不會”“執(zhí)不實施”問題，是制度實施確保。實施效果關鍵檢驗實施過程、步驟、結果等是否立即、正確、完整、規(guī)范。民營企業(yè)規(guī)范化管理制度建設是一項長久而復雜系統(tǒng)工程，包含到各個部門、各個職員，甚至會受到相關方面阻力，但對民營企業(yè)發(fā)展而言，規(guī)范化管理是不可缺乏，制度建設是極其關鍵。所以，我們要做是進行不停地創(chuàng)新，充足發(fā)揮群體優(yōu)勢，努力爭取發(fā)明出一個新制度。（三）民營企業(yè)管理理念更新1.人本管理到現(xiàn)在為止,人類管理理念大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學管理、行為管理三個時期。這些時代管理理念即使各有特點，但全部是基于物質(zhì)關鍵性而構建，也就是說總體來看，能夠認為是物本管理理念下三個時期。伴隨生產(chǎn)技術現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化，國際上企業(yè)管理正從以物為中心轉向以人為中心，關心職員、了解職員、凝聚職員，充足發(fā)揮職員聰慧才智，樹立職員主人翁意識，以保持企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展?！白鹬厝?、信任人是IBM第一宗旨”，揭示了優(yōu)異企業(yè)之所以能取得成功奧妙所在。日本企業(yè)家也堅信：“企業(yè)成功首要是來自企業(yè)內(nèi)部活力，取決于全體職員精神。”日本前首相大平認為，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復興是依靠人頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓精神這些無形資源發(fā)展起來。松下幸之助則指出：“組織當然關鍵，但企業(yè)還是以‘人’問題為優(yōu)先考慮?！蓖ㄓ闷嚻髽I(yè)前總裁史龍亞佛德說過：“你能夠拿走我全部資產(chǎn)，不過你只要把我組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把全部失去資產(chǎn)賺回來?！边@深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得，人力資源難求道理。所以，怎樣尊重人、珍惜人，發(fā)揮人潛力，是每個企業(yè)家必需認真對待問題。中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大全部生產(chǎn)工具落后，產(chǎn)品品質(zhì)和勞動效率極難得到保障。但即使是這些落后生產(chǎn)工具，仍然給企業(yè)帶來了可觀利潤。生產(chǎn)工具作用給老板們（尤其是農(nóng)村出身老板們）留下了深刻印象，第一次得到機器人，肯定對機器頂禮膜拜。所以，長久以來，生產(chǎn)工具作用得到強化，勞動者反而成為生產(chǎn)工具客體，勞動者發(fā)明性得不到有力發(fā)揮?，F(xiàn)在，生產(chǎn)工具已不是民營企業(yè)發(fā)展絆腳石，得到一套優(yōu)異機器及技術已不是什么難事。根本問題在于，伴隨勞動者素質(zhì)提升，重機器、重工具、輕視人管理方法，已變得很不適應。怎樣確立職員主體地位，發(fā)揮職員發(fā)明性，已成為民營企業(yè)首要工作。

民營企業(yè)必需提倡“以人為本”管理理念。必需認識“以人為本”，并不是簡單地以某個或某一群體為本，而是把以職員為本、用戶為本和社會公眾為本三者結合起來，充足考慮企業(yè)在三者之間位置；不是單純地以物質(zhì)激勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不一樣層次人需求，從不一樣層次滿足人不一樣需求；不是簡單地以關心照料為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展自己機會，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人口號為本，而是以長久實施尊重人為本。企業(yè)要把“以人為本”思想，深入到企業(yè)多種制度和行為規(guī)范中去，深入到企業(yè)長久戰(zhàn)略中去，深入到企業(yè)靈魂中去。2.全球化伴隨中國入世腳步加緊，中國必將成為全球經(jīng)濟中不可分割一部分。這對企業(yè)行為和競爭方法有著兩方面意義：首先是外國企業(yè)在中國競爭；其次，中國企業(yè)在全球競爭環(huán)境下，必需在自己領域里增強競爭力。很多企業(yè)必需去海外尋求新市場和利潤起源?，F(xiàn)在，部分中國頂尖企業(yè)正在打造全球著名品牌，從而奠定在國際市場優(yōu)勢地位。美則是其中佼佼者。在過去中，企業(yè)以每十二個月40%規(guī)模增加。美已成為全球最大電風扇、電飯煲和注油式電暖器供給商，僅去年出口額就增加了66%。出口管理就是其成功秘訣。美集團在實施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略同時（它為18家全球零售集團和世界10大著名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了發(fā)明國際著名品牌中長久戰(zhàn)略。到11月，其品牌價值已達12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大著名品牌?，F(xiàn)在，美已和東芝、三洋和德州儀器（TexasInstruments）等全球企業(yè)展開了全方面技術合作。民營企業(yè)早該意識到，要增強競爭力，企業(yè)必需走國際化道路，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實情況是，全部企業(yè)全部不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，價格戰(zhàn)不是長久之計，繼續(xù)死守中國市場不可能產(chǎn)生更多價值。中國出口企業(yè)在進入國際市場時要面臨多個挑戰(zhàn)，僅靠廉價無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務一系列出口管理能力。所以，中國出口企業(yè)必需考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、用戶服務等很多方面建立和眾不一樣差異化戰(zhàn)略；同時，要主動進行品牌建設。3.知識管理所謂知識管理，即把人力資源不一樣方面和信息技術、市場分析乃至企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，共同為企業(yè)發(fā)展服務，從而產(chǎn)生整體大于局部之和經(jīng)營效果。知識管理關鍵內(nèi)容有信息搜集、篩選、整理和分析，最新科學技術跟蹤，外部環(huán)境調(diào)研和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等。

石油巨頭德士古集團（Texaco）采取信息系統(tǒng)能夠使分散在150個國家18,000位企業(yè)職員共享信息和知識。盡管這么龐大信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求，不過其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間交流愈加親密，尤其是她們能夠交流經(jīng)驗，相互排憂解難。知識共享使企業(yè)運作愈加緊速高效。這也是企業(yè)知識管理，或曰“智力資本管理”現(xiàn)實目標所在。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生信息。企業(yè)搜集信息有90%以上全部是企業(yè)內(nèi)部情況?，F(xiàn)在，制訂成功發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如用戶以外人群、企業(yè)及其競爭對手還未使用技術、還未開拓市場等等。只有充足掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟形勢突變情況下，做好迎接新改變和新挑戰(zhàn)準備。”我們在了解過去信息同時，應該一樣關注未來。了解過去信息在相對穩(wěn)定行業(yè)中十分有用。研發(fā)、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫應用，大部分這類活動全部是基于已知信息。不過當不一樣行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時，對未來發(fā)展趨勢進行分析把握就顯得格外關鍵了。知識管理大師ThomasA.Stewart在Business2.0雜志中寫道：“掌握未來信息關鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)覺其中模式。對未來研究和其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更合適?！绷私馕磥磉€包含研究用戶真正需求，而不僅僅是她們自稱需要什么。了解用戶期望有利于提升用戶對企業(yè)滿意度。不過，只有發(fā)覺用戶還未滿足潛在需求，甚至連她們自己還沒有意識到需求，才能夠推進真正創(chuàng)新。比如，索尼用戶當年絕不會對企業(yè)反應她們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費者無法想象到這么一個產(chǎn)品。索尼正是發(fā)覺了用戶期望能隨時隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大創(chuàng)新。

民營企業(yè)也應重視知識和信息在管理工作中關鍵作用，努力培養(yǎng)能進行知識管理人才，在企業(yè)管理過程中重視信息搜集，并學會用科學方法加以處理，用來審閱過去、把握現(xiàn)在、估計未來，使管理更有效，決議更科學。

（四）民營企業(yè)管理工作改善1.增強創(chuàng)新觀念，加緊新產(chǎn)品開發(fā)民營經(jīng)濟“一次創(chuàng)業(yè)”成功得益于解放思想和勇于創(chuàng)新。實踐必將再次證實，民營經(jīng)濟“二次創(chuàng)業(yè)”實現(xiàn)也有賴于解放思想和勇于創(chuàng)新。為此，民營經(jīng)濟必需盡早擺脫舊有習慣勢力和主觀偏見束縛，增強創(chuàng)新觀念，在企業(yè)創(chuàng)新上下功夫。民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新是從形成新產(chǎn)品構思到實現(xiàn)新產(chǎn)品商業(yè)化完整過程，它是民營企業(yè)技術創(chuàng)新和可連續(xù)發(fā)展關鍵。民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程可分為創(chuàng)新決議、創(chuàng)新R&D、創(chuàng)新實現(xiàn)三個階段。產(chǎn)品創(chuàng)新決議是民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新行為中最為關鍵步驟。在此階段應處理好新產(chǎn)品市場定位、合作伙伴和合作方法選擇、開發(fā)方法選擇幾方面問題。在產(chǎn)品創(chuàng)新R&D階段，民營企業(yè)既要千方百計籌措R&D活動需要經(jīng)費，同時也應謹慎小心，避免研究開發(fā)支出過大或回收期過長，以致大大超出企業(yè)籌措利用資金能力，拖垮企業(yè)。而民營企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)過程關鍵和實質(zhì)是，企業(yè)要為生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)明必需物質(zhì)條件，為銷售新產(chǎn)品進行必需市場開拓，使新產(chǎn)品為市場和用戶所接收，從而收回產(chǎn)品創(chuàng)新全部投入，并取得對應經(jīng)濟效益。創(chuàng)新費用投入仍然是這一階段關鍵問題。民營企業(yè)不僅要投入大量資金用于新產(chǎn)品生產(chǎn)能力獲取，而且要投入一定資金用于新產(chǎn)品市場開拓，以保障創(chuàng)新最終實現(xiàn)。

2.采取ASP信息化模式，推進民營中小企業(yè)信息化調(diào)查結果顯示，因為民營中小企業(yè)受本身資源--規(guī)模、資金、人才和管理方面局限，這決定其對信息化需求：信息化起點比較低；對貿(mào)易信息，商業(yè)機會十分看重；強調(diào)短期投入--產(chǎn)出--收益。針對這些需求特點，我們認為，采取ASP(ApplicationServiceProvider)信息化模式，能助民營中小企業(yè)信息化一臂之力。ASP，即應用服務供給商，就是經(jīng)過向應用服務供給商購置或租用企業(yè)信息化管理系統(tǒng)產(chǎn)品，進入第三方大型網(wǎng)絡系統(tǒng)，充足利用已經(jīng)有網(wǎng)絡資源。首先，這能夠降低信息化系統(tǒng)總體擁有成本及風險。中小企業(yè)資金有限，不可能拿出幾百萬元錢來購置應用軟件、服務器和路由器等網(wǎng)絡設備；同時應用軟件和設備伴隨技術進步也在不停升級，企業(yè)已購置設備和軟件有逐步被淘汰風險。所以，中小企業(yè)經(jīng)過應用軟件、網(wǎng)絡設備和技術服務外包(ASP)，既可節(jié)省大筆開支