某家電集團632戰(zhàn)略規(guī)劃項目兩份資料

Xx家電集團632

戰(zhàn)略規(guī)劃項目2013年3月內(nèi)容提要632項目簡介632項目實施背景外部實踐案例分享632項目實施規(guī)劃重點項目簡介六大運營系統(tǒng)和三大管理平臺，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺推進一、632項目簡介研發(fā)市場計劃采購制造銷售服務(wù)財務(wù)財務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)支持管理戰(zhàn)略管理IT管理MIP統(tǒng)一門戶平臺MDP集成平臺PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系統(tǒng)全貌產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理價值鏈協(xié)作核心價值鏈市場產(chǎn)品研發(fā)制造市場分析品牌管理市場活動產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺研發(fā)技術(shù)研究生產(chǎn)管理質(zhì)量管理計劃需求計劃供應(yīng)鏈計劃生產(chǎn)排程采購供應(yīng)鏈運營平臺APS:高級計劃排程SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理ERP：企業(yè)資源計劃MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)營銷管理平臺CRM：客戶關(guān)系管理服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售尋源供應(yīng)商管理銷售目標銷售預(yù)測渠道管理六大核心運營系統(tǒng)，支持集團端到端的核心價值鏈高效運作一、632項目簡介2、6大運營系統(tǒng)財務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺，提高集團管控能力，確保集團分權(quán)模式下的高效運作。戰(zhàn)略型人才布局：推進國際化人才、高級管理人才的管理財務(wù)一體化：深化財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持建立集團級的風(fēng)險管控機制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤BI決策支持平臺xx集團整體戰(zhàn)略經(jīng)營型職能架構(gòu)示例事業(yè)部集團總部財務(wù)管理戰(zhàn)略經(jīng)營行政與人力資源審計科技品質(zhì)國內(nèi)市場海外戰(zhàn)略IT

FMS財務(wù)管理平臺HRMS人力資源管理平臺法務(wù)

一、632項目簡介3、3大管理平臺一、632項目簡介主數(shù)據(jù)管理（MDM：MasterDataManagement）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實體的績效結(jié)果而需要建立和維護的一個企業(yè)級范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財務(wù)等主數(shù)據(jù)標準與管理機制。企業(yè)流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括業(yè)務(wù)橫向（市場→研發(fā)→采購→制造→銷售→服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。

六大運營系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃排程系統(tǒng)）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。

三大管理平臺：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。

兩大技術(shù)平臺：MIP（MideaInformationPortal，統(tǒng)一門戶平臺）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺）。4、主要名詞解釋內(nèi)容提要632項目簡介632項目實施背景外部實踐案例分享632項目實施規(guī)劃重點項目簡介632項目實施背景-流程集團級流程管理組織、體系缺失xx的流程管理主要依據(jù)分權(quán)手冊，集團、事業(yè)部無端到端的流程管理部門，沒有建立集團級管控流程流程的管理基本上以各部門管理為主，流程大都以職能為中心進行設(shè)置，存在交集、重復(fù)或缺失現(xiàn)象集團各層級流程割裂、上下無法貫通由于流程框架和定義標準不一致，很多流程在集團、事業(yè)部上下無法貫通管控流程與運營流程，運營流程之間存在割裂、脫節(jié)各單位流程標準不統(tǒng)一、差異大，整體運營效率難以評價、優(yōu)化各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集團、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標準，經(jīng)營運作難以整體監(jiān)控、評價和優(yōu)化632項目實施背景-IT系統(tǒng)原制冷原日電原機電日電CPC機電PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERPMIPCPC制冷PDM冰箱PLM壓縮機PDM日電CPD技術(shù)研究市場管理銷售管理售后服務(wù)尋源/采購制造財務(wù)管理計劃人力資源管理業(yè)務(wù)支持平臺研發(fā)市場規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)OMSMMSALISxx信息化建設(shè)對基本業(yè)務(wù)運營和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)，核心及關(guān)鍵領(lǐng)域共計100套系統(tǒng)。研發(fā)領(lǐng)域：11套營銷領(lǐng)域：26套集成供應(yīng)鏈：30套(其中ERP6套）管理支持:33套不含采購中心報關(guān)/開料2套，安得物流物流1套，資金及財務(wù)公司4套及邊緣小系統(tǒng)物料材料供應(yīng)商帳套OU庫存組織總計活動總計活動大家電236180458553468393602637575小家電909728310840804647133275148電機30313511891940211895115470總計362607610152932323310210106204293

總有效數(shù)量一年之內(nèi)有交貨銷售占比分析占銷售80%占比客戶大家電內(nèi)銷1833910989192217.5%外貿(mào)5435239830112.6%小家的內(nèi)銷4546207730014.4%外貿(mào)5917222728212.7%產(chǎn)品大家的內(nèi)銷1435348434328.9%外貿(mào)2493410978173715.8%小家電內(nèi)銷2295871295637.9%外貿(mào)8583210035164516.4%632項目實施背景-數(shù)據(jù)從以上數(shù)據(jù)來看：非活動呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為嚴重，未來數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費太多資源維護和存儲。（大家電物料含壓縮機）帳套、庫存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團財務(wù)、經(jīng)營分析分析復(fù)雜度和難度。統(tǒng)計周期：2011-9-1~2012-8.31632項目實施背景-數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)類別管理現(xiàn)狀外部標桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷編碼統(tǒng)一，外銷未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營銷調(diào)整后，部分分開統(tǒng)一管理供應(yīng)商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財務(wù)類（帳套、OU、庫存組織、會計科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀與影響：大部分數(shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無集團統(tǒng)一標準，需要重新整理、規(guī)劃、制訂規(guī)則同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無法從集團視角分析客戶、供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機制、新舊系統(tǒng)銜接等632項目實施背景-組織管理調(diào)整前xx集團對各事業(yè)部是財務(wù)型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績管理，績效導(dǎo)向；調(diào)整后實現(xiàn)xx集團組織結(jié)構(gòu)扁平化管理，以及對各事業(yè)部的經(jīng)營管控，加大過程管理，風(fēng)險控制和協(xié)同支持，加快反應(yīng)速度，提升運營效率、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。632項目實施背景-影響難以支持集團的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團的管控和高效協(xié)作。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致集團級管控透視非常難；不利于提高集團整體管理水平：IT系統(tǒng)的差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團整體運營效率及管理水平不高；不利于優(yōu)秀實踐集團推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速復(fù)制模式。但未形成試點后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。降低了IT響應(yīng)業(yè)務(wù)的速度：過度個性化的數(shù)據(jù)、流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，大大增加IT系統(tǒng)開發(fā)、實施的工作量，增加系統(tǒng)交付周期和系統(tǒng)風(fēng)險，且不利于快速推廣；制約了IT整體應(yīng)用水平：事業(yè)部級的IT系統(tǒng)實施，未能形成集團好的管理實踐的推廣，IT應(yīng)用水平參差不齊；增加了IT成本：多個系統(tǒng)及版本的低層次的IT項目建設(shè)，增加了IT系統(tǒng)建設(shè)和運維的成本。對企業(yè)運營及管控的影響對IT運營效率及應(yīng)用水平的影響目前系統(tǒng)的局面，不僅給IT自身管理帶來了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來了挑戰(zhàn)，難以實現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實控風(fēng)險內(nèi)容提要632項目簡介632項目實施背景外部實踐案例分享632項目實施規(guī)劃重點項目簡介三、外部實踐分享（1）項目背景與實施過程概況：07年啟動，主要解決從銷售商機、訂單下達與執(zhí)行、銷售回款等全過程的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的集成。目前處于系統(tǒng)實施及推廣階段。項目實施內(nèi)容：財務(wù)管理核心流程（包括與業(yè)務(wù)流程的端到端聯(lián)接），財務(wù)政策、流程與控制，財務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財務(wù)組織與人員發(fā)展。項目階段：第一階段目標“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標“更好的管理業(yè)務(wù)”。1、H為案例（IFS項目）三、外部實踐分享（2）項目實施資源H為資源：發(fā)起人任正非和當(dāng)時CFO梁華，PMO負責(zé)人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個子項目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。組織成立200~300人的項目團隊參與。目前項目組成員均已成為H為的中堅骨干。供應(yīng)商資源：項目顧問主要來自于IBM全球資深的VP級財務(wù)人員，其中前CFO約6個，IBM投入顧問最多是超過100人。注：因為組員挑選不當(dāng)，項目延遲一年。1、H為案例（IFS項目）三、外部實踐分享（3）變革推動實施過程推動：成立CFO負責(zé)推動的高層項目辦公室，為項目組把握方向、落實資源、決策重大問題并進行考核激勵，負責(zé)項目相關(guān)正面信息傳播、推動，使IFS成為全集團上下無人不曉的重點項目，大部分業(yè)務(wù)部門都參與其中。變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實施，H為對除EMT團隊外的其他中高層進行強制自主學(xué)習(xí)、統(tǒng)一集中考試的做法，由項目組組織培訓(xùn)材料，干部自主學(xué)習(xí)，提供2次考試機會，由HR統(tǒng)一管理，考試成績與干部績效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達到85分則不得加薪、升職。1、H為案例（IFS項目）三、外部實踐分享（4）案例小結(jié)H為推動IFS之前，已經(jīng)推動IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應(yīng)鏈管理）等大型業(yè)務(wù)咨詢與流程變革項目，對流程認識與管理基礎(chǔ)比xx好很多。IFS項目是集成財務(wù)業(yè)務(wù)端到端流程的優(yōu)化與細化設(shè)計，實施周期長，投入資源多。注：2012年全年，H為全球銷售收入預(yù)計達到2202億元，同比增長8%；凈利潤約為154億元，同比增長33%，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商排名第二。1、H為案例（IFS項目）三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（1）項目背景與實施過程05年收購IBMPC后，原IBM及聯(lián)想兩套運營流程和IT系統(tǒng)團隊負責(zé)整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運營及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動全球流程框架咨詢項目和IT系統(tǒng)整合等項目，歷時5年時間完成建設(shè)與推廣，具體如下：07年上半年，全球流程框架項目聘請麥肯錫作為外部顧問負責(zé)推動，07年中基本完成流程框架的建設(shè)。（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建設(shè)（亞太及新興市場）：流程框架落地（流程的細化及IT系統(tǒng)實施）：主要由IBM作為IT系統(tǒng)實施商負責(zé)流程細化和IT系統(tǒng)實施落地，麥肯錫作為顧問協(xié)助流程框架的銜接與落地。（Athena）09年~11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場）：由IBM和凱捷共同負責(zé)全球模板在歐美等成熟市場的建立與推廣三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（2）項目實施資源聯(lián)想資源：成立SVP領(lǐng)導(dǎo)下的集團業(yè)務(wù)BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)（研發(fā)）BT（虛線匯報集團BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應(yīng)鏈、財務(wù)）SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)BT組織的聯(lián)合項目團隊（超過100人），BT團隊成員大部分為總監(jiān)及高級經(jīng)理人員。供應(yīng)商資源：流程框架項目麥肯錫顧問全職人員4~5人。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（3）變革推動項目匯報與決策機制：在集團高層的周例會上，集團BT及各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SVP都必須匯報項目進展及問題，CEO直接在周會上跟蹤問題解決及做出相應(yīng)的決策。項目績效管理：項目的績效直接影響各SVP的績效評價。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（4）案例小結(jié)聯(lián)想公司流程框架項目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國內(nèi)）的流程，實施前流程管理基礎(chǔ)已經(jīng)較好，主要解解流程的標準與差異的問題。從2012年開始，聯(lián)想已經(jīng)開始推動組織變革，在共享后臺平臺資源的前提下，成立兩大集團“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績，營業(yè)額及盈利刷新歷史紀錄。季內(nèi)，集團總營業(yè)額創(chuàng)新高達94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個季度成為全球主要電腦廠商中增長最快的廠商。三、外部實踐分享3、海爾案例（1）項目背景與實施過程06年提出流程變革1000天計劃，聘請HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對海爾全球業(yè)務(wù)流程進行改造，提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財權(quán)統(tǒng)一，人權(quán)統(tǒng)一，帳實一體，流程優(yōu)化。三、外部實踐分享3、海爾案例（2）項目實施推動模式：由業(yè)務(wù)及IT聯(lián)合推動，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實質(zhì)上改變了權(quán)利分配，改變了用戶習(xí)慣。協(xié)作模式：海爾集團戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動。每個月集團高層會議，各職能部門需匯報變革工作推動情況，主管IT副總裁對各部門的IT工作配合程度有評價權(quán)，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強力推動。風(fēng)險應(yīng)對：成立了財務(wù)、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元），三個部門聯(lián)合起來，對流程及數(shù)據(jù)進行管理。著名的“1+1+N”與““戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”三、外部實踐分享3、海爾案例（3）項目成果海爾集團2008年的利潤比上年實現(xiàn)了20.6％的增幅。由于采取“日清制”，海爾即便與國美等強勢渠道合作時也可以在最短的時間內(nèi)回籠資金。2008年海爾在庫存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫存損失，大規(guī)模壓縮倉庫面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉庫，只剩下青島總部一個倉庫，以降低運營成本。就這一點而言，目前在國內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫存一直處于最好狀態(tài)。三、外部實踐分享3、海爾案例（4）案例小結(jié)2009年11月7日，海爾集團的2.5周年的流程再造總結(jié)大會，張瑞敏認為：海爾集團的流程再造并不是還有100天之后就結(jié)束了，相反，再造只是剛剛開始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來即使成功的模式也要顛覆，因為它可能已經(jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進行時，不是顛覆了就結(jié)束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開始。注：2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達1631億元，利潤額預(yù)計達到90億元.2005年海爾營收1080億元，利潤額13.2億元。三、外部實踐分享這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過實踐并證明了必要性；這不是要做一件復(fù)雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡；這種項目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項目，而是整體型的、正規(guī)的集團軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實施有完整而縝密的實施與管理；推動632項目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設(shè)的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎(chǔ)都比我們要好，我們需要準備的更多；從性質(zhì)上來看，這是一個管理變革項目，會帶來多方面、深層次的改變；從時間的角度來看，是一個長期的項目，無法一蹴而就，需要耐心，引導(dǎo)，關(guān)注，投入和支持，同時需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。4、案例小結(jié)內(nèi)容提要632項目簡介632項目實施背景外部實踐案例分享632項目實施規(guī)劃重點項目簡介632項目定位項目定位：集團級的管理變革項目是一個xx、一個體系、一個標準在集團運營和管控方面的承載及落地項目是集團級運營與管控轉(zhuǎn)型落地的覆蓋面最廣的項目。定位要求：按照重大變革管理項目去管理一把手工程，決策層最重要的工作之一抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)精英到項目組應(yīng)納入業(yè)務(wù)部門重點工作，業(yè)務(wù)部門與事業(yè)部相應(yīng)部門成立一體化的項目組織根據(jù)其他公司經(jīng)驗，結(jié)合xx現(xiàn)狀，要想達到預(yù)期目標，決策層必須高度參與，作為重要工作之一。632項目目標支持產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營透視與管控建立統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，成為“一個xx、一個體系、一個標準”整合型企業(yè)的管理支持平臺高層推動，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組專項推進，成立632項目工作組織組織保障全球模板試點、推廣、完善業(yè)務(wù)主導(dǎo)建立集團級端到端流程框架與流程模板建立集團級主數(shù)據(jù)管理標準與機制IT固化集團級IT系統(tǒng)建設(shè)方法明確IT實施路徑明確632項目計劃632項目規(guī)劃xxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標卓越運營、經(jīng)營透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項目集團流程框架咨詢集團主數(shù)據(jù)咨詢按照流程框架的6大運營系統(tǒng)實施與推廣按照流程框架的3大管理平臺系統(tǒng)實施與推廣2大技術(shù)平臺實施13個大項目實施632項目規(guī)劃架構(gòu)EADAAA632項目規(guī)劃---管理先導(dǎo)1、推動業(yè)務(wù)流程框架咨詢，建立xx集團端到端流程框架運營流程：建立產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈、市場營銷鏈等運營流程，支持卓越運營；管控流程：集團-事業(yè)部，自上而下的戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等管控流程。建立集團主數(shù)據(jù)標準；建立產(chǎn)品、物料，客戶、供應(yīng)商、財務(wù)、HR等數(shù)據(jù)標準建立集團主數(shù)據(jù)管理機制；明確主數(shù)據(jù)管理責(zé)任部門、數(shù)據(jù)維護部門；建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機制；規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理平臺、分發(fā)機制。2、推動主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團5大主數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品與物料類（科技部）---IT(研發(fā)系統(tǒng)部)客戶類（市場部）---IT(營銷系統(tǒng)部)供應(yīng)商類（戰(zhàn)略經(jīng)營部）---IT(供應(yīng)鏈系統(tǒng)部)財務(wù)會計類（財務(wù)部）---IT(供應(yīng)鏈/數(shù)據(jù)部)海外類（海外戰(zhàn)略部）---IT(營銷系統(tǒng)部)632項目規(guī)劃-IT規(guī)劃原則架構(gòu)原則架構(gòu)原則釋義業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則IT和業(yè)務(wù)要在戰(zhàn)略層面保持一致，IT需參與集團的重要戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織舉措數(shù)據(jù)資產(chǎn)原則客戶、產(chǎn)品、物料、供應(yīng)商、財務(wù)等企業(yè)級核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)統(tǒng)一標準、集中管理，應(yīng)比照一般資產(chǎn)進行管理技術(shù)解決方案一體化原則全集團所有的IT系統(tǒng)集中統(tǒng)一部署成熟軟件包優(yōu)先原則系統(tǒng)建設(shè)優(yōu)先采用國際一流的成熟軟件產(chǎn)品，而不是按照xx定制開發(fā)解決方案標準化原則統(tǒng)一標準化集團端到端的核心業(yè)務(wù)流程管理，通過系統(tǒng)固化形成全球統(tǒng)一模板IT規(guī)劃目標：構(gòu)建標準化、一致化、高效運營的集團級IT系統(tǒng)，支持集團端到端的高效運營和管控建設(shè)集團級的IT系統(tǒng)，要求高、復(fù)雜度大，要遵循業(yè)界集團級IT系統(tǒng)建設(shè)的最佳業(yè)務(wù)實踐。此原則將指導(dǎo)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實施，業(yè)務(wù)和IT需要共同遵循這些原則。組織保障集團領(lǐng)導(dǎo)小組集團管理變革工作組事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)小組全球流程框架咨詢項目主數(shù)據(jù)管理咨詢項目咨詢先導(dǎo)項目搭框架、建機制研發(fā)項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)供應(yīng)鏈項目項目管理章程(決策、溝通、風(fēng)險管理）；項目考核激勵；項目日常運作管理；集團632項目辦公室事業(yè)部632項目辦公室流程管理中心PMO中心PMO中心流程管理中心流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)內(nèi)銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)外銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)財務(wù)項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)人力資源項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)決策層面協(xié)同層面執(zhí)行層面機制層面業(yè)務(wù)主導(dǎo)廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部IT落地其它事業(yè)部………………研發(fā)戰(zhàn)略市場營銷海外營銷財務(wù)管理人力資源:::::::::::::::::::::::::業(yè)務(wù)主導(dǎo)（集團和事業(yè)部）統(tǒng)籌：632項目辦公室供應(yīng)鏈流程內(nèi)銷流程外銷流程財務(wù)流程全球流程框架項目主數(shù)據(jù)管理項目流程與數(shù)據(jù)牽引以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過家用空調(diào)、廚房電器的試點，完成在所有經(jīng)營單位的推廣及IT固化，構(gòu)建自上而下的集團級統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)研發(fā)流程人力資源管理：：：：：：：系統(tǒng)建設(shè)方法集團級應(yīng)用系統(tǒng)及系統(tǒng)架構(gòu)：必須采用集團級的應(yīng)用系統(tǒng)全集團系統(tǒng)簡單化，減少差異化，主干簡潔、末端靈活集團級系統(tǒng)建設(shè)與推廣模式：系統(tǒng)建設(shè)模式：瞄準主業(yè)務(wù)航道，用成熟的系統(tǒng)來強推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，分步實施、先立后破。全球模板的推廣：促進業(yè)務(wù)流程標準化及領(lǐng)先實踐在整個集團的復(fù)制，建立全球或中國系統(tǒng)標準模板推廣好后，再考慮個性化。推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化供應(yīng)商選擇試點供應(yīng)商：選擇國際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負責(zé)全球模板的建立；推廣供應(yīng)商：通過試點，建立xx推廣的能力，同時引入國內(nèi)一流的本地集成商，降低推廣成本。實施路徑階段目標與實施路徑時間2全球模板試點：建立集團級管理基礎(chǔ)建立集團級端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機制、標準632集團級系統(tǒng)規(guī)劃、試點實施，建立全球模板短期推動系統(tǒng)歸并，中期完成全球模板試點，建立集團級管理基礎(chǔ)，最終通過全球模板的推廣、完善，實現(xiàn)卓越運營、經(jīng)營透視20132014~20151系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化通過歸并系統(tǒng)復(fù)制最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過系統(tǒng)標準化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎(chǔ)3全球模板推廣、完善：卓越運營、經(jīng)營透視各單位全球模板推廣、不斷完善13年總體計劃架構(gòu)準備1011121234567891011122012年2013年G-MDMxx主數(shù)據(jù)管理G-BPMxx流程框架咨詢G-PLM產(chǎn)品生命周期管理G-APS

高級計劃排程G-SRM

供應(yīng)商關(guān)系管理G-ERP企業(yè)資源計劃G-MMS

制造管理系統(tǒng)C-CRM國內(nèi)營銷管理G-BI

經(jīng)營決策分析G-FMSxx財務(wù)管理G-MIPxx信息門戶G-MDPxx技術(shù)開發(fā)平臺系統(tǒng)歸并與融合G-CRM

國際營銷管理13個大項目全面啟動模板項目53個系統(tǒng)歸并項目24個面臨的挑戰(zhàn)與困難建立集團級統(tǒng)一流程，對集團流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對相關(guān)業(yè)務(wù)的管理模式將造成一定影響或調(diào)整集團級系統(tǒng)整合與構(gòu)建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求與整體規(guī)劃、短期需求與長期規(guī)劃的矛盾對短期、局部影響業(yè)務(wù)嚴重的IT需求，將對老系統(tǒng)進行優(yōu)化，此工作還要持續(xù)對于影響小的，將抑制其短期及個性需求，或者在統(tǒng)一階段納入整體需求，將降低業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度。IT需同時維護老系統(tǒng)、系統(tǒng)歸并、和建設(shè)新系統(tǒng)，可能全球降低對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度內(nèi)容提要632項目簡介632項目實施背景外部實踐案例分享632項目實施規(guī)劃重點項目簡介1、流程框架的概念一、企業(yè)流程框架項目簡介企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個統(tǒng)一的分類和參考.包括覆蓋所包括覆蓋所有地域和業(yè)務(wù)單元的多個流程領(lǐng)域搭建流程框架，對流程進行分類、分級可以幫助企業(yè)更好的進行管理轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)運營共通的流程經(jīng)過邏輯分組，不重復(fù)出現(xiàn)，并配備流程負責(zé)人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務(wù)部門所公用。促使整個組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)工作，而非只有職能角度。新品上市產(chǎn)品企劃研發(fā)品質(zhì)項目團隊物料采購試制試產(chǎn)上市推廣2、流程框架的形式-HP一、企業(yè)流程框架項目簡介1.0產(chǎn)品開發(fā)2.0產(chǎn)品推廣3.0產(chǎn)品銷售4.0訂單執(zhí)行5.0供應(yīng)鏈管理6.0客戶管理與支持7.0績效計劃與管理8.0財務(wù)管理9.0人力資源管理10.0信息化管理11.0固定資產(chǎn)管理12.0服務(wù)支持管理1.1研發(fā)/設(shè)計2.1市場分析3.1制定銷售計劃和任務(wù)4.1獲取訂單5.1計劃6.1客戶關(guān)系建立&管理7.1外部環(huán)境跟蹤8.1財務(wù)事務(wù)處理9.1建立人力資源政策10.1企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃與管理11.1固定資產(chǎn)購置12.1法律服務(wù)支持1.2產(chǎn)品出樣2.2營銷計劃3.2

指導(dǎo)銷售4.2管理訂單5.2尋源6.2客戶基礎(chǔ)信息管理7.2業(yè)務(wù)計劃建立及管理8.2預(yù)算編制與管理9.2員工招聘和培訓(xùn)10.2基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃與運營11.2資產(chǎn)的維修保養(yǎng)12.2信息安全1.3產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立與管理2.3執(zhí)行營銷計劃5.3制造6.3提供信息及培訓(xùn)7.3評價業(yè)務(wù)績效結(jié)果8.3管理

資金與流動性9.3薪酬和福利管理10.3軟件解決方案的提供11.3資產(chǎn)報廢12.3行政管理1.4產(chǎn)品生命周期管理5.4交貨6.4客戶調(diào)查7.4啟動和管理改進8.4報表分析9.4健康、安全和保密管理10.4用戶支持與培訓(xùn)12.4項目管理6.5服務(wù)與支持8.5稅務(wù)籌劃與管理5.5退貨Level1Level2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)2、流程框架的形式-IBM一、企業(yè)流程框架項目簡介（面向客戶）運營（支持面對客戶）驅(qū)動1.0創(chuàng)意到市場2.0市場到商機3.0商機到訂單4.0訂單到收款5.0服務(wù)支持15.0服務(wù)交付6.0研發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行

7.0客戶關(guān)系規(guī)劃與管理8.0銷售及渠道管理9.0采購到付款10.0人力資源管理11.0財務(wù)管理12.0業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及IT技術(shù)管理13.0WEB管理及業(yè)務(wù)支持14.0財務(wù)服務(wù)管理（管理流程）支持3、流程框架的實施一、企業(yè)流程框架項目簡介戰(zhàn)略模式流程系統(tǒng)是什么：工程師怎么做：設(shè)計師做什么：規(guī)劃師案例：1、高速公路ＧＰＳ

2、供應(yīng)商引入流程4、端到端流程框架的視角一、企業(yè)流程框架項目簡介案例：供應(yīng)商引入（物料、IT、設(shè)備、廣告、后勤等等）；

庫存管理（零部件、成品倉、中心倉）架構(gòu)平臺化；功能模組化；縱向業(yè)務(wù)一體化；橫向邏輯通用化；業(yè)務(wù)場景差異化。5、流程框架的作用一、企業(yè)流程框架項目簡介簡化業(yè)務(wù)架構(gòu)：可以從不同的角度審視端到端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，快速組合、構(gòu)建高效、敏捷的業(yè)務(wù)體系；強化集團管控：通過流程框架解決各個經(jīng)營單位運作差異的問題，從而為集團的一體化管控與評價提供標準與依據(jù)；提升運營能力：發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進優(yōu)化的機會，并快速的復(fù)制、應(yīng)用到所有的業(yè)務(wù)單元；奠定IT建設(shè)基礎(chǔ)：通過流程框架搭建，為IT系統(tǒng)一體化的平臺架構(gòu)實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；國際化支持：通過流程框架的構(gòu)建，建立xx簡單、標準、集成的流程運營體系與能力，為國際化運營提供完整、體系的運作輸出提供保障。6、xx流程框架項目-目標一、企業(yè)流程框架項目簡介構(gòu)建xx集團級1-4級端到端流程框架并完成一個端到端流程的完整設(shè)計；建立xx集團級的企業(yè)流程管理機制；設(shè)計流程框架系統(tǒng)實施方案并支持框架在632企業(yè)模板項目中實施落地；提供632項目實施監(jiān)理，協(xié)助xx632項目的PMO管理。7、xx流程框架項目-組織一、企業(yè)流程框架項目簡介1、主數(shù)據(jù)簡介二、主數(shù)據(jù)管理項目簡介用來描述企業(yè)核心業(yè)務(wù)實體的數(shù)據(jù)具有高業(yè)務(wù)價值、可以在企業(yè)內(nèi)跨越各個業(yè)務(wù)部門被重復(fù)使用的數(shù)據(jù)作為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在于多個應(yīng)用系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)定義可以唯一識別緩慢變化的準確性非常重要企業(yè)經(jīng)營活動的基準數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析統(tǒng)計跨部門和組織共享和重用主數(shù)據(jù)特征主數(shù)據(jù)作為唯一數(shù)據(jù)源供不同部門調(diào)用，避免數(shù)據(jù)出現(xiàn)冗余通過主數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)動態(tài)地自動整理、豐富和復(fù)制，減少人工整理數(shù)據(jù)的工作和時間通過主數(shù)據(jù)的一次錄入，多處引用，避免多系統(tǒng)進行重復(fù)錄入，從而提高信息傳遞效率主數(shù)據(jù)價值2、主數(shù)據(jù)項目目標二、主數(shù)據(jù)管理項目簡介（1）明確集團級主數(shù)據(jù)的范圍與內(nèi)涵，規(guī)劃、制訂集團級主數(shù)據(jù)的信息標準與規(guī)范；（2）構(gòu)建集團級主數(shù)據(jù)管理流程和治理機制；（3）規(guī)劃主數(shù)據(jù)的基本框架和實施的基本路徑；（4）制訂清晰地歷史數(shù)據(jù)遷移方案；（5）建設(shè)性規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。1、設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、專業(yè)小組、事業(yè)部實施小組四級項目組織；2、確立財務(wù)管理部整體牽頭，IT管理部協(xié)助，集團各相應(yīng)職能部門具體負責(zé)的本領(lǐng)域主數(shù)據(jù)管理的項目工作，各司其職，有序運作。其中，各職能部門負責(zé)的主數(shù)據(jù)范圍如下表所示：

3、項目推動組織二、主數(shù)據(jù)管理項目簡介責(zé)任部門負責(zé)的主數(shù)據(jù)類型科技與品質(zhì)管理部物料類，產(chǎn)品類，材料類供應(yīng)商類海外戰(zhàn)略部海外客戶類國內(nèi)市場部國內(nèi)客戶類財務(wù)管理部財務(wù)類，非材料類供應(yīng)商類行政與人力資源部HR類4、主數(shù)據(jù)管理解決方案二、主數(shù)據(jù)管理項目簡介謝謝！企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論一、戰(zhàn)略簡介（Why）什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目錄戰(zhàn)略是什么？面對市場的誘惑，我們到底打算做什么該做可做想做能做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。邁克爾.波特認為：戰(zhàn)略就是企業(yè)通過差異化的一體化經(jīng)營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)勢。它來自于企業(yè)完整的動態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源適應(yīng)性的互動過程所構(gòu)成的。企業(yè)戰(zhàn)略的重要性企業(yè)客戶需求行業(yè)變化競爭壓力面對眾多挑戰(zhàn)，企業(yè)要想持續(xù)成功，必須制定自己的戰(zhàn)略，有所不為企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉(zhuǎn)對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。--德魯克一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。--張瑞敏1970年開始，美國100%公司有自己戰(zhàn)略；中國2019年，700家上市公司30%有戰(zhàn)略規(guī)劃部門企業(yè)戰(zhàn)略的重要性美國CEO-身處日光浴胸懷企業(yè)大計；中國CEO-干不完的活，忙死了！一、戰(zhàn)略簡介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）從流程架構(gòu)上理解SP從時間安排上理解SP從方法論和工具上理解SP三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目錄從流程架構(gòu)上理解戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略類運營類支撐類1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）2.0經(jīng)營管理（從預(yù)算規(guī)劃到執(zhí)行）4.0組織績效管理3.0變革管理5.0資本運作6.0銷售管理OTC（從機會點到回款）7.0產(chǎn)品開發(fā)管理（ODM/JDM）8.0新產(chǎn)品導(dǎo)入NPI（從立項到量產(chǎn)）9.0供應(yīng)鏈管理SC（從訂單到交付）13.0人力資源管理

14.0財務(wù)管理17.0管理基礎(chǔ)支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程與信息技術(shù)

16.0風(fēng)險與內(nèi)控管理使能類12.0采購管理STP（從尋源到付款）10.0合作關(guān)系管理11.0質(zhì)量管理戰(zhàn)略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價值創(chuàng)造流程支撐運營流程高效運轉(zhuǎn)，提升專業(yè)能力基礎(chǔ)性流程，為使公司持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在戰(zhàn)略規(guī)劃從業(yè)務(wù)本質(zhì)理解戰(zhàn)略規(guī)劃過程1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略規(guī)劃本身服務(wù)的對象(為誰做)：公司董事會、高層股東?戰(zhàn)略規(guī)劃本身責(zé)任人主體(誰來做或誰來驅(qū)動做)：戰(zhàn)略辦戰(zhàn)略規(guī)劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具1.宏觀/行業(yè)趨勢2.市場/客戶/競爭態(tài)勢3.自身能力和現(xiàn)狀4….1.業(yè)務(wù)設(shè)計&戰(zhàn)略控制點2.目標3.執(zhí)行策略成就客戶：為客戶創(chuàng)造價值成就組織目標—實現(xiàn)XXX公司戰(zhàn)略意圖輸入輸出管理重點工作管理滾動業(yè)務(wù)計劃管理財務(wù)預(yù)測管理KPI管理戰(zhàn)略專題管理IBP例行決策BP季度審視BP半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效輔導(dǎo)高管PBC績效評價管理執(zhí)行與監(jiān)控SP向BP輸入機會點到訂貨財務(wù)指標設(shè)定制定BP制定全預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布簽署SP歸檔件制定KPI指標方案戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)方向市場洞察AprilJulyAugSepOctDecJanMar從時間安排上理解戰(zhàn)略規(guī)劃差距分析64方法內(nèi)容簡介適用場景5F/3S/VC五力模型、定位論、價值鏈、通用競爭戰(zhàn)略；由外而內(nèi)定位，由內(nèi)而外在產(chǎn)業(yè)鏈中建立競爭優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，忽略了產(chǎn)業(yè)內(nèi)價值動態(tài)轉(zhuǎn)移的規(guī)律。其更適用于產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移緩慢、產(chǎn)品生命周期長、競爭格局相對穩(wěn)定的環(huán)境VDBD基于價值轉(zhuǎn)移與贏得利潤的思路，對業(yè)務(wù)進行設(shè)計適用于環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，避免企業(yè)在“衰退行業(yè)爭第一”的局面。適用于企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段BLM將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行進行連結(jié)，并重視領(lǐng)導(dǎo)力、人的因素的作用適用于規(guī)范的企業(yè)走向更高效的管理階段BSC從戰(zhàn)略地圖、四維度指標的平衡計分卡來溝通和分解戰(zhàn)略目標、監(jiān)控和評估戰(zhàn)略執(zhí)行解釋戰(zhàn)略的邏輯，對戰(zhàn)略規(guī)劃沒有涉及，不能用于戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略明確之后，對戰(zhàn)略進行解碼的工具從方法論和工具理解戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略簡介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）戰(zhàn)略洞察（五看）（機會和威脅：SPAN圖）戰(zhàn)略制定（三定）（定戰(zhàn)略控制點，定目標，定策略）目錄戰(zhàn)略規(guī)劃：五看三定，輸出公司未來3~5年發(fā)展戰(zhàn)略方向自身看行業(yè)看市場看競爭定控制點定目標定策略看機會戰(zhàn)略洞察（五看）戰(zhàn)略制定（三定）PEST工具/5F分析/價值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競爭分析/SWOT模型/市場細分/客戶細分/購買行為分析…戰(zhàn)略規(guī)劃SP看行業(yè)/趨勢：從宏觀到微觀，由粗到細，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機遇和挑戰(zhàn)自身看行業(yè)看市場看競爭看行業(yè)環(huán)境變化看行業(yè)技術(shù)趨勢宏觀到微觀看行業(yè)競爭態(tài)勢看行業(yè)價值鏈看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國家層面宏觀環(huán)境，識別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢（順勢而為）E—經(jīng)濟環(huán)境（EconomicFactors）

T—技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）

GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向進出口因素價格波動貨幣與財政政策PEST

P—政治法律環(huán)境（PoliticalFactors）

S—社會文化環(huán)境（SocioculturalFators）執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護法投資政策對政府的信任度對道德的關(guān)切平均教育狀況對質(zhì)量的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化科學(xué)技術(shù)發(fā)展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)來來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方?？葱袠I(yè)技術(shù)趨勢：通過行業(yè)技術(shù)炒作曲線，看清楚未來技術(shù)走勢技術(shù)的發(fā)展往往遵循一個可預(yù)期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術(shù)成熟后的穩(wěn)步爬升，最后到達應(yīng)用高峰?？醇夹g(shù)趨勢，確定公司技術(shù)投資機會點看行業(yè)價值鏈：通過洞察行業(yè)價值鏈，確定公司行業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費者（用戶）研發(fā)采購/物流制造/運行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)材料準備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營作業(yè)鏈行業(yè)價值鏈中的定位行業(yè)的整合對企業(yè)機會和威脅利用價值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析…通過價值鏈分析，從而帶來新的市場機會。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合流程再造成本分析競爭差異化價值鏈重組前的價值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（價值鏈）峨眉鐵合金廠價值鏈條分析方法實例介紹重組新形成的價值鏈（重組后）（1）資產(chǎn)重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵價值鏈的一環(huán)，形成了一條全新的煤、電、冶產(chǎn)業(yè)鏈金屬礦供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（價值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價上漲、供應(yīng)不足、質(zhì)量不好等因素的影響，企業(yè)長期開工不足，以致年年虧損。問題所在：冶煉加工環(huán)節(jié)——供電銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品有市場，不存在銷售問題。加工活動：起于材料采購，止于銷售購貨供應(yīng)系統(tǒng)實行競標定價和適時購貨。*看行業(yè)競爭態(tài)勢：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力模型蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。購買者替代品的其他行業(yè)供應(yīng)商潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系行業(yè)內(nèi)的五種力量進入障礙買房侃價能力供方侃價能力替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對手的競爭一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入具備向大買家出更低價格的能力更好的抑制大賣家的侃價能力能夠利用低價抵御替代品能更好的進行價格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價部分轉(zhuǎn)嫁各科習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求看市場/客戶：由粗到細，進行市場細分，客戶細分，做出戰(zhàn)略取舍自身看行業(yè)看市場看競爭看市場地圖看客戶購買行為看市場客戶需求由粗到細看市場/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標市場地圖，分析目標客戶購買行為手機廠商手機設(shè)計（ID、材質(zhì)等）硬件采購和開發(fā)軟件開發(fā)手機代工/加工手機銷售（渠道、線上）手機維修是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？基于行業(yè)定位，繪制公司市場地圖，并進行市場/客戶細分基于購買行為描述每個細分市場特征、客戶需求、市場規(guī)模、盈利性、競爭情況…。小米H為蘋果…手機手表網(wǎng)通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：基于客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)看客戶和需求，識別市場戰(zhàn)略機會點需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？*“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。針對購買者，就是要考慮產(chǎn)品針對運維者，考慮運維降低成本針對CFO，要考慮資金成本對于CEO，要產(chǎn)生更多的銷售…你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO看市場/客戶：H為北非市場拓展案例1（分析客戶需求，實現(xiàn)從送設(shè)備到買設(shè)備）（2B）愛立信設(shè)備阿爾卡特身設(shè)備北非無線客戶CEOCPOCFO運維部采購行為打開需求分析設(shè)備壞了無法及時維修H為應(yīng)對策略戰(zhàn)略機會點設(shè)備維修免費維修H為：2年免費維修后，實現(xiàn)把H為產(chǎn)品送進去逐步打開了北非無線設(shè)備市場在H為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是IBM推銷給H為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：OPPO通過客戶行為分析，實現(xiàn)了5/6線城市的成功營銷案例2（2C）案例說明：一個五六線城市的居民想買個手機，然后在各個店鋪一看，都在說OPPO手機好，最后他就會決定買OPPO。調(diào)研訪談：問客戶覺得H為手機好，還是OPPO手機好？大部分回答：當(dāng)然是OPPO好，H為一看就很差，OPPO還是進口，到處都是廣告。這段話很真實，反映了OPPO真正做好了5,6線城市的服務(wù)。案例分析：第一個問題：客戶購買的是什么，只是手機產(chǎn)品本身嗎？不是，所以O(shè)PPO、VIVO在第一個環(huán)節(jié)——廣告上做的很好，做了很多年，灌輸了很多理念。第二個問題：在哪里買？OPPO有很多店鋪，所以吸引了消費者去那些場所和渠道。第三個問題：導(dǎo)購都推銷這手機。為什么不推俏H為或小米？因為提成相對高、激勵高。這些渠道相應(yīng)的裝修也是OPPO和VIVO支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和OPPOVIVO一起成長起來的?？锤偁帉κ郑夯?8要素對競爭對手進行全面分析（知己知彼）分析主要競爭對手的情況，（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）總體評估包括國家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當(dāng)前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場戰(zhàn)略產(chǎn)品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢Strategiccontrolpoints……財務(wù)及KPI……現(xiàn)有市場覆蓋區(qū)域及份額主要客戶群...近期進展…弱點……競爭對手真正的強大，不僅僅是產(chǎn)品強大，產(chǎn)品強大僅僅是結(jié)果，還有很多影響的因素?？锤偁帉κ郑菏紫让鞔_競爭對手的基礎(chǔ)信息（外部特征）基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（特征）競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈如表內(nèi)復(fù)雜機械般獲取難度高的信息競爭者的財務(wù)目標、市場目標、品牌目標、產(chǎn)品規(guī)劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競爭對手：進行競爭對手的SWOT分析（主要為優(yōu)勢/劣勢分析）SWOT分析優(yōu)勢-S

S1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機會-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：

利用機會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略：

利用機會規(guī)避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢減免威脅看競爭對手：進行競爭對手的行為假設(shè)-1指標內(nèi)容競爭范圍

當(dāng)?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖

成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標

既通過購并又通過公司的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額?？锤偁帉κ郑哼M行競爭對手的行為假設(shè)-2指標內(nèi)容競爭地位/形勢

越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉(zhuǎn)向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)

進攻型防守型競爭戰(zhàn)略

追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等看競爭對手：依據(jù)競爭對手研究進行關(guān)鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設(shè)實力分析對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應(yīng)采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格質(zhì)量服務(wù)……在下列方面我們須改善競爭地位：…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：…………我們可以向競爭對手下列弱點進攻：

…………新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務(wù)狀況、客戶忠誠度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓(xùn)看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構(gòu)：標桿Benchmark分析架構(gòu)（略）確定標桿企業(yè)選擇原則和標準按照選擇原則和標準搜集相關(guān)企業(yè)信息進行標桿企業(yè)研究選擇

標桿企業(yè)建立

指標體系分析

當(dāng)前差距確定指標體系的設(shè)計原則選擇進行指標體系設(shè)計的模型和工具分層進行指標體系設(shè)計按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析找到一些明顯差距的原因設(shè)計縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競爭對手：工具介紹---雷達圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優(yōu)劣勢雷達圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個局限，就是數(shù)據(jù)點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個雷達圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看自己：通過商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距【重要伙伴】供應(yīng)商、合作伙伴等【關(guān)鍵業(yè)務(wù)】實施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產(chǎn)品與服務(wù)為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點

我們特有的和優(yōu)勢性的價值定位是什么？【客戶關(guān)系】通過何種方式維系和增加與客戶的關(guān)系

【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵人才、客戶關(guān)系或關(guān)鍵設(shè)備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費用研發(fā)費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤戰(zhàn)略控制點和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績就非常好；如果是10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。看自己：分析機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，借助SWOT工具制定公司競爭戰(zhàn)略XXX牌優(yōu)勢（Strength）中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產(chǎn)品缺乏研發(fā)無法跟上海外運營的團隊不成熟不了解其他國家國家隊的贊助機會（Opportunity）市場存在空白第二集團競爭對手競爭對手未來唱衰