德邦物流崗位管理與薪酬體系里程碑-薪酬體系

德邦物流崗位管理與薪酬體系項(xiàng)目里程碑-現(xiàn)狀分析與寬帶薪酬2013.1.292目錄1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4下階段工作計(jì)劃5附錄3專業(yè)能力通用能力領(lǐng)導(dǎo)能力崗位設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估崗位族群序列公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬激勵(lì)績效管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)招聘管理使命、愿景、價(jià)值觀人力資源信息化體系人力資源管理邏輯圖干部管理薪酬管理制度區(qū)域系數(shù)管理特殊人才薪酬固定工資年終獎(jiǎng)留任獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)補(bǔ)貼福利薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟與主要工作內(nèi)容薪酬水平策略薪酬設(shè)計(jì)原則寬帶薪酬表薪酬總額控制營業(yè)部定薪晉升調(diào)薪降職降薪認(rèn)證儲(chǔ)備薪酬普調(diào)水平策略現(xiàn)有薪酬體系現(xiàn)有人工成本薪酬數(shù)據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)國內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析4薪酬結(jié)構(gòu)薪酬套改新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)測(cè)算設(shè)計(jì)組織薪酬體系實(shí)施方案確定薪酬宣貫計(jì)劃寬帶薪酬應(yīng)用1243565小組調(diào)研資料研讀項(xiàng)目組討論項(xiàng)目組通過小組訪談、下部門了解情況等方式共計(jì)開展6次調(diào)研活動(dòng)，累計(jì)11個(gè)小時(shí)項(xiàng)目組內(nèi)部培訓(xùn)1場(chǎng)，2課時(shí)項(xiàng)目組內(nèi)部討論20場(chǎng)，累計(jì)60個(gè)小時(shí)通過資料研讀、調(diào)研、研討等方式，項(xiàng)目組完成了薪酬體系設(shè)計(jì)德邦現(xiàn)有薪酬體系、任職資格體系、EHR系統(tǒng)等公司基本信息（總?cè)藬?shù)、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、主營收入、組織架構(gòu)、人工成本、利潤等）《翰威特2012年物流及服務(wù)行業(yè)薪酬報(bào)告》、《翰威特2012年8家領(lǐng)先物流公司薪酬報(bào)告》優(yōu)秀外部公司（如蘇寧、順豐）的相關(guān)資料6目錄1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4下階段工作計(jì)劃德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架7視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場(chǎng)視角薪酬現(xiàn)狀分析四個(gè)視角雖然目前人工成本尚在可控范圍內(nèi)，但隨著利潤率期望值的增加，需要構(gòu)建完善的人工成本控制機(jī)制82012年人力成本成為成本占比最大部分與國際優(yōu)秀的物流企業(yè)相比，目前德邦相對(duì)合理由于2013年上市需求，對(duì)利潤率的期望值上升，需要加強(qiáng)對(duì)人工成本的關(guān)注并加以控制人力成本34.02%運(yùn)輸成本35.94%2011年各成本占比2012年各成本占比數(shù)據(jù)來源：預(yù)算編制小組（三年規(guī)劃）德邦歷年凈利潤率人力成本34.35%運(yùn)輸成本31.22%德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架9視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場(chǎng)視角薪酬現(xiàn)狀分析四個(gè)視角員工感知德邦現(xiàn)金薪酬有一定競(jìng)爭(zhēng)力，但缺乏全面薪酬的概念10“與我的付出相比，我對(duì)自己的收入感到很滿意”2、員工缺乏全面薪酬的概念1、員工的薪資滿意度相對(duì)較高在6次訪談中得出大部分員工不了解自己能享受的福利，一線尤為突出知道不同項(xiàng)福利的人數(shù)層級(jí)1-3項(xiàng)4-5項(xiàng)5項(xiàng)以上一線92%8%0%職能員工22%56%22%管理層0%0%100%薪酬是包括內(nèi)在和外在各方面的數(shù)據(jù)來源：人力資源咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷2009年翰威特最佳雇主薪酬滿意度得分滿意度50%診斷問題德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架11視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場(chǎng)視角薪酬現(xiàn)狀分析四個(gè)視角公司層面缺少薪酬總包的概念，造成歸口管理部門眾多，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)不明確，項(xiàng)目繁雜，薪酬結(jié)構(gòu)還需優(yōu)化126個(gè)歸口部門5個(gè)歸口部門基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金福利長期激勵(lì)22項(xiàng)75項(xiàng)（其中72項(xiàng)個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)）25項(xiàng)個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)：8項(xiàng)屬于績效范疇1項(xiàng)屬于本職工作14項(xiàng)重復(fù)激勵(lì)1項(xiàng)：博士3年留任獎(jiǎng)歸口管理部門眾多薪酬結(jié)構(gòu)不完善設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)不明確項(xiàng)目繁雜1234補(bǔ)貼管理部門福利管理部門薪酬績效管理部薪酬績效管理部后勤與資產(chǎn)管理組后勤與資產(chǎn)管理部德邦學(xué)院德邦學(xué)院財(cái)務(wù)本部企業(yè)文化部招聘管理部營運(yùn)流程管理部營運(yùn)質(zhì)量與安全管理部

例：月餅營銷獎(jiǎng)（重復(fù)激勵(lì)）適用于：事業(yè)部總裁、大區(qū)總、區(qū)域經(jīng)理、營業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)：月餅銷售收入達(dá)成一定的標(biāo)準(zhǔn)給予獎(jiǎng)金（7月1日-10月15日）12年總成本：267150元說明：與總收入考核重復(fù)例：流程知曉率獎(jiǎng)（屬于績效范疇）適用于：營運(yùn)副總、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)部總監(jiān)事業(yè)部總裁及辦公室主任標(biāo)準(zhǔn)：流程知曉率達(dá)標(biāo)給予獎(jiǎng)金12年總成本：176086元（12年7月-12月）人均成本：6072元/季（23個(gè)崗位拿到率100%）例：請(qǐng)車補(bǔ)貼（屬于本職工作）適用于：請(qǐng)車專員標(biāo)準(zhǔn)：請(qǐng)一輛車15元請(qǐng)車專員職責(zé)：尋找外請(qǐng)車資源12年總成本：260554元人均成本：804元/月例：質(zhì)量獎(jiǎng)（屬于績效范疇）適用于：小運(yùn)作理貨員標(biāo)準(zhǔn)：300元/人/月（全勤），用以差錯(cuò)扣款12年總成本：1979044元人均成本：259元/月僅有博士留任獎(jiǎng)：15萬/3年，對(duì)于總監(jiān)級(jí)以上或其他特定人群目前沒有留任獎(jiǎng)設(shè)計(jì)目前薪酬機(jī)制不能滿足對(duì)特定人群進(jìn)行資源傾斜，容易讓高貢獻(xiàn)員工產(chǎn)生不公平感13族群關(guān)鍵序列市場(chǎng)產(chǎn)品與價(jià)格網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃線路規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃場(chǎng)地規(guī)劃營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)與優(yōu)化車輛與設(shè)備研究戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術(shù)IT規(guī)劃與需求財(cái)務(wù)金融與證券序列無資源傾斜目前區(qū)別于通用類的序列或崗位崗位應(yīng)屆生初級(jí)專員經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)專家（事業(yè)部總裁級(jí)）法務(wù)√√√IT序列√√√√√√工程√√√√廣告設(shè)計(jì)√1、目前職能部門并沒有根據(jù)專業(yè)性進(jìn)行資源傾斜，專業(yè)部門間薪資區(qū)分度不大2、純出發(fā)營業(yè)部員工人均貨量低于到達(dá)部門，但薪資水平卻差不多勞動(dòng)強(qiáng)度對(duì)比（月人均貨量，單位噸）獎(jiǎng)金對(duì)比

單位：元數(shù)據(jù)來源：薪資研究組以2012年第三季度營業(yè)部為例缺少對(duì)一線的人工成本控制機(jī)制與方法，導(dǎo)致一線希望通過調(diào)薪來解決各類問題142012年8月-12月共提調(diào)薪申請(qǐng)44項(xiàng)：調(diào)薪申請(qǐng)事業(yè)部時(shí)間反饋意見淮安外場(chǎng)理貨員調(diào)薪江蘇9月淮安外場(chǎng)整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，建議人事部適當(dāng)控制人員增長。北京車隊(duì)申請(qǐng)十八大影響補(bǔ)貼北京11月我部基于該類事件屬于臨時(shí)事件，以及多勞多得的原則考慮，建議不從工資中給予臨時(shí)性補(bǔ)貼。溫州、臺(tái)州理貨員調(diào)薪浙江12月不予調(diào)整：1、目前工資具有競(jìng)爭(zhēng)力；2、工資降低與貨量降低有關(guān)，建議維持現(xiàn)狀，如貨量一直維持較低水平再進(jìn)行調(diào)整。例：說明：72%的申請(qǐng)不屬于薪資問題不予調(diào)整：主要是非薪資方面問題，競(jìng)爭(zhēng)力足夠；特殊調(diào)整：薪資競(jìng)爭(zhēng)力足夠，但最終通過高層審批進(jìn)行資源傾斜調(diào)整；調(diào)整：由于外場(chǎng)搬遷或外部環(huán)境變化而進(jìn)行的調(diào)整。年度調(diào)薪未與公司戰(zhàn)略掛鉤，同時(shí)缺乏以公司及個(gè)人業(yè)績作為參照，以普調(diào)為主，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和缺失激勵(lì)普調(diào)思路離職率外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部公平級(jí)差員工期望預(yù)算定、調(diào)薪機(jī)制不完善，比如：應(yīng)屆生定薪、晉升調(diào)薪、普調(diào)、輪崗、降職調(diào)薪等存在問題15應(yīng)屆生定薪標(biāo)準(zhǔn)眾多，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確輪崗、晉升漲薪激勵(lì)不合理年度調(diào)薪未與公司戰(zhàn)略掛鉤前對(duì)于降職無明確的調(diào)薪機(jī)制1234以一類城市一般本科為例經(jīng)理4800晉升漲幅20%高級(jí)經(jīng)理7500漲幅56%經(jīng)營文職2600職能文職4000職能文職4000職能文職3400儲(chǔ)備后進(jìn)職能直接進(jìn)職能儲(chǔ)備前50%漲幅17.6%漲幅53.8%漲幅30.8%營運(yùn)進(jìn)職能累計(jì)增幅53.8%現(xiàn)有薪資標(biāo)準(zhǔn)眾多共24個(gè)研究生9個(gè)本科14個(gè)?？?個(gè)本科生、研究生校園招聘薪資標(biāo)準(zhǔn)薪資層級(jí)類別一類?？莆穆毴藛T（社招-大專）2300本科文職人員（社招-211）2800文職人員（社招-一般本科）2600文職人員（社招-IT軟件開發(fā)、系統(tǒng)管理類）4000文職人員（社招-IT項(xiàng)目實(shí)施通道、軟件測(cè)試通道、IT標(biāo)準(zhǔn)通道）3700文職人員（社招-IT維護(hù)通道、系統(tǒng)維護(hù)通道）3500文職人員（社招-廣告設(shè)計(jì)）3200文職人員（社招-工程類,本科,大專)3500文職人員（社招-法務(wù)類,本科)3100除法務(wù)、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-本科)

3500除工程、法務(wù)、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-本科)4000工程(管培生-特殊-本科)

5000法務(wù)、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-本科)

4000法務(wù)、IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-本科)

5000IT（GIS）(管培生-本科)11000研究生文職人員（博士生）8500文職人員（社招-研究生）5000其他類（包含IT維護(hù)）(管培生-研究生)5500其他類（包含IT維護(hù)）(管培生-特殊-研究生)

6500IT（軟件測(cè)試、IT標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目實(shí)施）(管培生-研究生)6000IT（軟件測(cè)試、IT標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目實(shí)施）(管培生-特殊-研究生)70008000IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-研究生)7000IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理(管培生-特殊-研究生)80009000IT（GIS）(管培生-研究生)15000目前德邦對(duì)于降職無明確的調(diào)薪機(jī)制對(duì)于降職的高管采取降職不降薪的策略，而對(duì)于其他降職的人員既有降職不降薪也有降職降薪，并未形成固定機(jī)制。德邦降職調(diào)薪策略類別Band6Band7Band8Band9Band10降職降薪√√√

√

降職不降薪√

√√√√級(jí)等崗位層級(jí)初級(jí)（大專）初級(jí)（本科）中級(jí)高級(jí)資深一等340038004800750014000二等380042005300850016000三等420046005800950019000例：2012年入職的財(cái)務(wù)本部某員工，基本工資7000，薪資層級(jí)只能從高級(jí)開始；2011年入職研究生基本工資5000，導(dǎo)致部門內(nèi)不平衡。應(yīng)屆生定薪評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確區(qū)域系數(shù)已有初步應(yīng)用，但目前劃分還比較粗糙，隨著網(wǎng)點(diǎn)布局增多與業(yè)務(wù)范圍增大，同一類地區(qū)崗位競(jìng)爭(zhēng)力差異增大，故尚存優(yōu)化的空間16城市類別省份及城市名稱地區(qū)工資系數(shù)一類城市北京上海

深圳

廣州1二類城市廣東(除廣州、深圳外)天津

江蘇

浙江遼寧重慶山東福建海南

內(nèi)蒙古0.9三類城市河北河南

安徽山西湖南湖北四川陜西吉林黑龍江江西

云南

貴州廣西

西藏青海寧夏新疆甘肅0.852008年3月開始實(shí)施區(qū)域系數(shù)：城市城市類別外部水平公司水平競(jìng)爭(zhēng)力汕頭二類2160306141.7%貴陽三類2340325339.0%……………寧波二類295029540.1%上海一類34503402-1.4%北京一類35903348-6.7%以營業(yè)員的薪資為例，汕頭、寧波同屬二類城市，但薪資競(jìng)爭(zhēng)力差異巨大。德邦薪酬現(xiàn)狀分析框架17視角1.成本視角2.員工視角3.管理視角4.市場(chǎng)視角薪酬現(xiàn)狀分析四個(gè)視角與國內(nèi)普通企業(yè)相比，德邦薪酬處于中上水平，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；與國內(nèi)同行業(yè)相比，具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力2.與國內(nèi)物流同行業(yè)對(duì)標(biāo)，德邦薪資水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于中上水平181.與51Job提供的薪酬報(bào)告對(duì)標(biāo)，德邦部分標(biāo)桿崗位的薪資水平已超過75分位崗位薪資比較員工順豐>德邦>新邦>華宇經(jīng)理順豐>德邦>華宇>新邦高級(jí)經(jīng)理順豐>德邦>華宇>新邦總監(jiān)順豐>德邦>華宇>新邦事業(yè)部總裁/高級(jí)總監(jiān)順豐>華宇>德邦>新邦副總?cè)A宇>順豐>德邦>新邦說明：51job薪酬報(bào)告是2012年針對(duì)上海地區(qū)全行業(yè)的薪酬調(diào)研，選取有代表性的可以外部比較的崗位進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，選取樣本值比較全的人力、財(cái)務(wù)、IT等進(jìn)對(duì)標(biāo)；對(duì)標(biāo)口徑：目標(biāo)全面現(xiàn)金薪酬（基本工資+補(bǔ)貼+目標(biāo)獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)）

根據(jù)51job中的崗位層級(jí)及職責(zé)描述與德邦的層級(jí)進(jìn)行匹配，而非僅看崗位稱謂在國內(nèi)物流行業(yè)對(duì)比中，薪酬數(shù)據(jù)主要為內(nèi)部調(diào)研結(jié)果類別51job職級(jí)50分位75分位德邦匹配層級(jí)匹配后對(duì)應(yīng)薪資人力總監(jiān)239367357226高級(jí)總監(jiān)390000經(jīng)理146411203502總監(jiān)240000主管81990110825高級(jí)經(jīng)理127200財(cái)務(wù)總監(jiān)240119366137高級(jí)總監(jiān)390000經(jīng)理158492223765總監(jiān)240000主管76006103675高級(jí)經(jīng)理127200IT首席信息官256012402344高級(jí)總監(jiān)390000技術(shù)經(jīng)理110666154476總監(jiān)240000技術(shù)主管7210199011高級(jí)經(jīng)理157200技術(shù)工程師6035984654初級(jí)專員93000金融經(jīng)理181347250488總監(jiān)240000主管120705173273高級(jí)經(jīng)理127200專員7140897831專員85800國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)同樣級(jí)別稱謂下薪資德邦低于順豐，考慮同樣成長周期，將德邦崗位稱謂錯(cuò)一級(jí)進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)與順豐薪酬水平相當(dāng)錯(cuò)級(jí)后薪酬水平對(duì)比員工經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)總裁1年初級(jí)專員1年2年2-4年員工高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)副總經(jīng)理1.5年1-2年1-2年2年錯(cuò)級(jí)后德邦目標(biāo)現(xiàn)金薪酬居于順豐的現(xiàn)金薪酬范圍之中，具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。順豐德邦國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)1920與8家國際領(lǐng)先物流企業(yè)對(duì)標(biāo)，德邦現(xiàn)金薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)結(jié)論：與物流行業(yè)的國際巨頭及領(lǐng)先企業(yè)相比目標(biāo)全面現(xiàn)金薪酬：均未達(dá)到25分位全面薪酬：均未達(dá)到25分位目標(biāo)全面現(xiàn)金薪酬（單位：萬元）全面薪酬（單位：萬元）國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)所屬集團(tuán)公司中文名稱所屬行業(yè)FedEx聯(lián)邦快遞（中國）有限公司物流聯(lián)邦快遞國際貨運(yùn)代理服務(wù)（上海）有限公司物流UPSUPS聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司物流TNT天地國際運(yùn)輸代理（中國）有限公司物流DHL中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司運(yùn)輸敦豪全球貨運(yùn)（中國）有限公司物流DHLSupplyChain物流SF順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司物流8家物流領(lǐng)先企業(yè)名單國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)2122德邦崗位級(jí)別國際物流領(lǐng)先企業(yè)對(duì)應(yīng)級(jí)別年齡（歲）德邦國際領(lǐng)先物流企業(yè)副總裁總監(jiān)-34.045.0

高級(jí)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理-31.040.0

總監(jiān)中級(jí)管理人員29.837.7高級(jí)經(jīng)理主管+28.534.2經(jīng)理主管-26.731.1員工一般職員24.130.8由于德邦的快速晉升機(jī)制，相似的崗位下員工的年齡較物流領(lǐng)先企業(yè)更低一些，所以直接進(jìn)行薪酬對(duì)標(biāo)不占優(yōu)勢(shì)由于：德邦屬于起步較晚，但發(fā)展迅速的民營企業(yè)，對(duì)標(biāo)公司屬于全球領(lǐng)先的物流巨頭，企業(yè)發(fā)展階段不同，對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)直接運(yùn)用具有一定的難度。德邦的快速晉升模式與外企不同，并且德邦的專業(yè)管理領(lǐng)域人員在相應(yīng)職能領(lǐng)域工作時(shí)間較短，屬于初級(jí)階段，尚不具備與領(lǐng)先物流企業(yè)的可比性，所以絕對(duì)性對(duì)標(biāo)在數(shù)據(jù)上會(huì)“比較吃虧”。國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)23基于對(duì)年齡的分析，如果將德邦錯(cuò)半級(jí)進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)德邦現(xiàn)金薪酬逐步擁有競(jìng)爭(zhēng)力，全面薪酬層級(jí)較高者競(jìng)爭(zhēng)力明顯目標(biāo)全面現(xiàn)金薪酬（單位：萬元）全面薪酬（單位：萬元）對(duì)標(biāo)結(jié)論：與物流行業(yè)的國際巨頭及領(lǐng)先企業(yè)相比目標(biāo)全面現(xiàn)金薪酬：band8以上均超過50分位全面薪酬：Band8以上均超過50分位國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)固定工資/浮動(dòng)工資比較：1.對(duì)于職能及運(yùn)營崗位，德邦與國際領(lǐng)先企業(yè)的結(jié)果比較類似24職能及運(yùn)營崗位層級(jí)國際領(lǐng)先物流企業(yè)Deppon固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)band1082.8%17.2%71.0%29.0%band986.8%13.3%69.2%30.8%band888.7%11.3%75.0%25.0%band789.8%10.2%76.4%23.6%band690.3%9.7%80.5%19.5%band591.4%8.6%91.0%9.0%原因分位：1、研究數(shù)據(jù)口徑，發(fā)現(xiàn)國際領(lǐng)先物流企業(yè)獎(jiǎng)金分為固定獎(jiǎng)金和績效獎(jiǎng)金兩部分，固定獎(jiǎng)金比例大于績效獎(jiǎng)金比例。2、德邦目前考核機(jī)制PBC4是保底績效，所以將這部分折算進(jìn)固定部分。統(tǒng)一與外企的計(jì)算口徑。公式變?yōu)椋汗潭ú糠?（原固定工資+PBC4保底績效）/浮動(dòng)結(jié)論：德邦固浮比在band6以上小于物流領(lǐng)先企業(yè)調(diào)整后結(jié)論：在相同口徑下，德邦固浮比與國際領(lǐng)先物流企業(yè)非常相似。建議對(duì)職能及運(yùn)營崗位，維持現(xiàn)在的固浮比例層級(jí)國際領(lǐng)先物流企業(yè)Deppon固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)band1082.8%17.2%82.3%17.7%band986.8%13.3%81.3%18.7%band888.7%11.3%84.4%15.6%band789.8%10.2%85.2%14.8%band690.3%9.7%87.5%12.5%band591.4%8.6%94.0%6.0%國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)固定工資/浮動(dòng)工資比較：2.對(duì)于經(jīng)營類崗位，德邦Band6以上均小于國際物流領(lǐng)先企業(yè)層級(jí)國際領(lǐng)先物流企業(yè)Deppon固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)band1084.4%15.7%73.4%26.6%band979.3%20.7%66.4%33.6%band887.5%12.5%67.5%32.5%band788.3%11.7%73.3%26.7%band689.1%10.9%80.9%19.1%band586.2%13.7%90.0%10.0%結(jié)論：德邦固浮比在band6以上小于國際物流領(lǐng)先企業(yè)，體現(xiàn)了高速發(fā)展企業(yè)對(duì)經(jīng)營類崗位的激勵(lì)導(dǎo)向建議：通過薪酬總包控制和績效考核的完善，增強(qiáng)浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)性經(jīng)營類崗位國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)25福利比較：1.比較福利占全面薪酬比例，發(fā)現(xiàn)德邦與國際物流企業(yè)采用了不同的福利策略26比較結(jié)果：國際領(lǐng)先物流公司層級(jí)越高，福利占比越小，德邦與之相反。原因：企業(yè)的激勵(lì)理念不同，德邦非常重視員工福利，層級(jí)越高，福利越多；而國際領(lǐng)先物流公司的福利主要分為法定福利、補(bǔ)充福利及俱樂部等，福利在一定層級(jí)之上就不再有特殊的優(yōu)勢(shì)，由于高層及現(xiàn)金薪酬增長速度遠(yuǎn)大于福利增長速度，所以呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)數(shù)據(jù)口徑：福利中包含社保公積金（公司所交部分）、配車、公司承擔(dān)的汽車維護(hù)費(fèi)用、俱樂部層級(jí)國際領(lǐng)先物流企業(yè)的福利占全面薪酬比例德邦福利占全面薪酬的比例Band1010.1%20.9%Band915.4%21.7%Band820.4%21.0%Band724.5%18.0%Band625.8%15.1%Band526.6%13.0%國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)福利比較：2.德邦的福利項(xiàng)目擁有自身的特色，主要分為法定福利與工作生活平衡兩類，國際領(lǐng)先物流企業(yè)還擁有補(bǔ)充類福利和退休、儲(chǔ)蓄等27德邦福利親情無限親情1+1集體婚禮結(jié)婚賀禮生小孩賀禮小孩營養(yǎng)費(fèi)小孩教育費(fèi)雙語幼兒園、小學(xué)學(xué)費(fèi)贊助健康人生社保公積金體檢個(gè)人提升EMBA/培訓(xùn)出國考察其它配車高爾夫……社保轎車公司宿舍退休計(jì)劃留用獎(jiǎng)金公積金轎車維護(hù)租房儲(chǔ)蓄計(jì)劃補(bǔ)充保險(xiǎn)費(fèi)補(bǔ)充住房基金俱樂部補(bǔ)充醫(yī)療費(fèi)用住房貸款國際領(lǐng)先物流企業(yè)福利構(gòu)成目前德邦沒有的福利對(duì)比結(jié)論：德邦福利內(nèi)容豐富，缺少補(bǔ)充類福利，更關(guān)注員工的家庭及個(gè)人發(fā)展，可能由于員工年齡小，對(duì)儲(chǔ)蓄計(jì)劃、退休計(jì)劃類型的福利尚沒有涉及德邦特有的福利國內(nèi)國際分結(jié)構(gòu)針對(duì)目前德邦薪酬體系的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，找出相應(yīng)的關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)，從而指引薪酬設(shè)計(jì)方案成本視角管理視角市場(chǎng)視角員工視角成本壓力和利潤導(dǎo)向需要更加重視人力成本控制，公司層面尚未形成薪酬總包控制的意識(shí)從上到下建立人力成本控制機(jī)制公司層面尚未建立全面薪酬概念目前薪酬機(jī)制不能滿足對(duì)特定人群進(jìn)行資源傾斜缺乏對(duì)一線人工成本控制機(jī)制定、調(diào)薪機(jī)制不完善區(qū)域系數(shù)需要完善建立全面薪酬模型，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)建立寬帶薪酬體系

建立一線定薪及薪酬總包控制機(jī)制完善薪酬管理機(jī)制與國內(nèi)企業(yè)比，競(jìng)爭(zhēng)力明顯與國際領(lǐng)先物流企業(yè)相比較低層級(jí)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，高層級(jí)者擁有競(jìng)爭(zhēng)力德邦福利具有鮮明的特色合理對(duì)標(biāo)國內(nèi)、國外薪酬數(shù)據(jù)，完善自身薪酬定位與設(shè)計(jì)，強(qiáng)化總薪酬優(yōu)勢(shì)性宣傳

優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)員工對(duì)全面薪酬的理解不足強(qiáng)化理念，并加大宣傳分析視角關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬管理機(jī)制薪酬理念與定位寬帶薪酬應(yīng)用2829匯報(bào)框架1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4薪酬套改策略及計(jì)劃3.2薪酬水平設(shè)計(jì)3.3寬帶薪酬的應(yīng)用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略IBM認(rèn)為員工全面薪酬不僅僅包括薪酬，生活、健康和職業(yè)生涯也是重要的組成部分彈性工作安排Flexibleworkarrangements家庭支持計(jì)劃FamilySupportprograms長期休假計(jì)劃LeavePrograms多元化方案DiversityPrograms老員工關(guān)懷ServiceRecognitionIBM職業(yè)發(fā)展

CareerSmart輪崗Jobchange職務(wù)調(diào)動(dòng)Mobility學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)Learningopportunities導(dǎo)師制Mentoring健康關(guān)懷HealthCare福利項(xiàng)目WellBeingPrograms其他福利計(jì)劃Otherbenefits職位分類界定固定薪酬Salary浮動(dòng)薪酬VariablePay長期激勵(lì)（股權(quán)）LongTermIncentives-Equity現(xiàn)金留任計(jì)劃CashRetention獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可Awards&Recognition30yourmoneyyourcareeryourlifeyourhealth不同層級(jí)員工的關(guān)注點(diǎn)層級(jí)關(guān)注點(diǎn)應(yīng)屆生能力提升、快速晉升、薪酬福利員工職業(yè)發(fā)展、快速晉升經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理能力提升、快速晉升、薪酬福利總監(jiān)及以上家庭生活、薪酬福利對(duì)德邦不同層級(jí)的員工進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不同群體對(duì)薪酬福利的需求不同，這為設(shè)計(jì)德邦的全面薪酬體系提供了很好的輸入31數(shù)據(jù)來源：人力資源咨詢項(xiàng)目調(diào)研問卷職業(yè)發(fā)展薪酬福利建議德邦提煉全面薪酬模型，統(tǒng)領(lǐng)薪酬設(shè)計(jì)思想，這樣不僅可以優(yōu)化資源配置，還可以突出有針對(duì)性的進(jìn)行內(nèi)外宣傳32快速的發(fā)展完善的福利有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬快速晉升輪崗職務(wù)調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)導(dǎo)師制族群序列劃分固定薪酬浮動(dòng)薪酬長期激勵(lì)現(xiàn)金留任計(jì)劃全程無憂親情1+1法定福利集體婚禮俱樂部活動(dòng)體檢綜合市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分析與德邦目前薪酬情況，得出德邦的薪酬策略33薪酬策略：Band5-band7現(xiàn)金薪酬對(duì)國內(nèi)企業(yè)采取適度領(lǐng)先（大于50分位）策略，對(duì)國際物流企業(yè)采取跟隨策略（25分位），關(guān)鍵是通過快速晉升，以及相對(duì)人性化的福利，使全面薪酬具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。Band8及以上現(xiàn)金薪酬對(duì)國內(nèi)企業(yè)采取局部領(lǐng)先策略（50-75分位），對(duì)國際物流企業(yè)采取緊密跟隨策略（50分位），同時(shí)通過個(gè)性化的高端福利，使全面薪酬具有良好的競(jìng)爭(zhēng)力?？焖俚陌l(fā)展是職業(yè)發(fā)展路徑的一部分，完善的福利將在下次匯報(bào)呈現(xiàn)，本次匯報(bào)主要針對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)34快速的發(fā)展完善的福利有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬快速晉升輪崗職務(wù)調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)導(dǎo)師制族群序列劃分固定薪酬浮動(dòng)薪酬長期激勵(lì)現(xiàn)金留任計(jì)劃全程無憂親情1+1法定福利集體婚禮俱樂部活動(dòng)體檢快速的發(fā)展完善的福利35匯報(bào)框架1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4薪酬套改策略及計(jì)劃3.2薪酬水平設(shè)計(jì)3.3寬帶薪酬的應(yīng)用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵概念、公式、設(shè)計(jì)要點(diǎn)：級(jí)差/帶寬/重疊度A崗位級(jí)別級(jí)差帶寬重疊度a1a3b1b3a2b2B崗位級(jí)別級(jí)差=—————b2-a2a2級(jí)差定義：級(jí)差代表該崗位級(jí)別相比較高一崗位級(jí)別的增幅，是表示崗位級(jí)別價(jià)值差距反映在崗位級(jí)別之間薪酬中位值的差距幅度。設(shè)計(jì)要點(diǎn)：根據(jù)職位價(jià)值的差異，確保職位價(jià)值差異導(dǎo)致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，對(duì)德邦來說,既要體現(xiàn)快速晉升的思想，又要滿足寬帶薪酬的方式，因此較低層級(jí)級(jí)差適當(dāng)縮小，且隨著級(jí)別升高，級(jí)差逐漸增大。帶寬=—————a3-a1a1帶寬定義：代表該崗位級(jí)別薪酬變動(dòng)的最大差異范圍；為崗位級(jí)別薪酬的最大值與最小值的差距與最小值的比值。設(shè)計(jì)要點(diǎn)：帶寬是體現(xiàn)和服務(wù)于績效和能力的，一般情況下崗位級(jí)別越高，帶寬越大，對(duì)德邦來說，寬帶設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”,還要考慮到一個(gè)人的職業(yè)成長周期。重疊度=————a3-b1a3-a1重疊度定義：重疊度是由級(jí)差與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。其代表某一崗位級(jí)別的薪酬帶寬與下一崗位級(jí)別帶寬交疊的范圍。設(shè)計(jì)要點(diǎn)：體現(xiàn)不同的激勵(lì)文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。對(duì)于德邦這種處于快速成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機(jī)會(huì)，因此，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，確保重疊度控制在10%－30%左右。36根據(jù)德邦的薪酬策略，結(jié)合寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵公式與概念，得出德邦的月度寬帶薪酬表37崗位級(jí)別最小值25分位中位值75分位最大值帶寬級(jí)差重疊度BandD120%80%20.43%Band10110%74%19.75%Band9105%72%18.22%Band8100%70%15.62%Band790%65%12.99%Band680%60%10.19%Band570%

38同時(shí)得出德邦的月度薪酬寬帶圖，可以看出德邦現(xiàn)在的薪酬可以較好的套進(jìn)寬帶，并擁有一定的上升空間●中位值▲現(xiàn)行工資75分位50分位25分位級(jí)差72%帶寬90%一般情況下崗位級(jí)別越高，帶寬越大，同時(shí)設(shè)計(jì)合格的一套薪酬寬帶最好穩(wěn)定兼容2-3年，考慮到德邦人才成長周期（band5-band7均為一年半左右，band8為2-3年），故將其設(shè)計(jì)成了“小步快跑，寬幅增大”的模式，如band7帶寬90%，band9帶寬105%.帶寬105%德邦低層級(jí)人員快速晉升，高層級(jí)人員實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，積累沉淀，并考慮薪酬體系平穩(wěn)過渡，低層級(jí)極差較低，高層級(jí)極差逐步增大重疊度20.43%重疊度19.75%對(duì)于德邦這種處于快速成長期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機(jī)會(huì)，因此，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，確保重疊度控制在10%－30%左右，并隨崗位層級(jí)增高重疊度增高，如Band9與Band10重疊度19.75%小于Band10與BandD的重疊度20.43%.級(jí)差70%39匯報(bào)框架1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4薪酬套改策略及計(jì)劃3.2薪酬水平設(shè)計(jì)3.3寬帶薪酬的應(yīng)用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略應(yīng)屆生定薪儲(chǔ)備、進(jìn)職能

選用育留40全新的寬帶薪酬設(shè)計(jì)可以較好的支持德邦的人才管理體系晉升營業(yè)部定薪關(guān)鍵序列定薪輪崗認(rèn)證降職降薪年度調(diào)薪應(yīng)屆生定薪原則：根據(jù)族群序列以及員工素質(zhì)能力入檔41不同的族群序列分別定薪；社招薪資定位國內(nèi)市場(chǎng)50分位，校招（管理培訓(xùn)生）薪資定位國內(nèi)市場(chǎng)75分位；本科生及本科以下學(xué)歷薪資層級(jí)定位band5，碩士生band6，博士生band8；給予優(yōu)秀的應(yīng)屆生特殊薪資，人數(shù)占校招人數(shù)的10%，錄用標(biāo)準(zhǔn)由招聘管理部制定，薪酬總包由薪酬績效管理部管控。本科生碩士生博士生B5B6B8B7選用育留原則1600063504250$招聘費(fèi)用總包優(yōu)秀應(yīng)屆生（校招人數(shù)的10%）招聘管理部薪酬績效管理部B534005700IT軟件測(cè)試、維護(hù)等4250IT軟件開發(fā)/系統(tǒng)管理4750IT（優(yōu)秀）5250員工儲(chǔ)備、進(jìn)職能調(diào)薪：員工儲(chǔ)備成績前50%進(jìn)職能后進(jìn)行調(diào)薪42區(qū)別調(diào)薪，體現(xiàn)內(nèi)部激勵(lì)性：從公司總體人才規(guī)劃出發(fā)，考慮員工職業(yè)生涯發(fā)展，宣傳快速晉升，鼓勵(lì)員工能力提升，并對(duì)后備人才給予激勵(lì)。1、鼓勵(lì)員工參加儲(chǔ)備，轉(zhuǎn)正3個(gè)月即有資格參加2、員工儲(chǔ)備成績前50%進(jìn)職能后進(jìn)行10%幅度的調(diào)薪員工儲(chǔ)備、進(jìn)職能薪資調(diào)整B5薪酬幅寬儲(chǔ)備前薪資薪資水平變化情況儲(chǔ)備前50%進(jìn)職能調(diào)薪10%調(diào)薪策略儲(chǔ)備成績前50%的員工，進(jìn)入職能后薪酬上調(diào)10%，即該員工從4250到4675。進(jìn)入職能后，每年通過績效、工齡等因素進(jìn)行普調(diào)。選用育留340057004250以某員工為例4675原則此次晉升調(diào)薪幅度為11%5200B6晉升調(diào)薪：寬帶薪酬可以更靈活的支持晉升體系，并且節(jié)省成本以員工晉升經(jīng)理為例B5B63600665072005200選用育留明確標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)快速晉升吸引力：為鼓勵(lì)員工快速晉升，提高員工專業(yè)素養(yǎng)和管理能力，滿足公司快速發(fā)展，建立小步快跑、持續(xù)激勵(lì)的薪酬策略。方案：職位晉升一級(jí)，薪資調(diào)整至上一層級(jí)薪酬寬帶的最小值，半年后根據(jù)績效表現(xiàn)調(diào)整至現(xiàn)行薪酬水平原則43原方案新舊薪酬體系對(duì)比類別原薪酬體系寬帶薪酬老經(jīng)理普漲8%至72001、績優(yōu)（占10%）調(diào)薪15%至76002、績中（占30%）調(diào)薪8%至72003、一般（占60%）調(diào)薪2%至6800新晉升經(jīng)理調(diào)薪至7200轉(zhuǎn)正后為5200；半年后，調(diào)整至6650成本節(jié)省2013年1894萬2014年5335萬B5B63600665072005200寬帶方案老經(jīng)理新晉升經(jīng)理68007600晉升調(diào)薪：寬帶薪酬可以更靈活的支持晉升體系，并且節(jié)省成本以員工晉升經(jīng)理為例B5B63600665072005200選用育留明確標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)快速晉升吸引力：為鼓勵(lì)員工快速晉升，提高員工專業(yè)素養(yǎng)和管理能力，滿足公司快速發(fā)展，建立小步快跑、持續(xù)激勵(lì)的薪酬策略。方案：職位晉升一級(jí)，薪資調(diào)整至上一層級(jí)現(xiàn)行薪酬水平原則44原方案新舊薪酬體系對(duì)比類別原薪酬體系寬帶薪酬老經(jīng)理普漲8%至72001、績優(yōu)（占10%）調(diào)薪15%至76002、績中（占30%）調(diào)薪8%至72003、一般（占60%）調(diào)薪2%至6800新晉升經(jīng)理調(diào)薪至7200轉(zhuǎn)正后為6650成本節(jié)省2013年970萬2014年4290萬B5B63600665072005200寬帶方案老經(jīng)理新晉升經(jīng)理68007600營業(yè)部定薪：寬帶薪酬體系可以支持根據(jù)人的能力不同對(duì)營業(yè)部進(jìn)行區(qū)別定薪45B6薪酬幅寬最大值最小值營業(yè)部分類入寬帶(基本工資)C類營業(yè)部B類營業(yè)部A類營業(yè)部說明：C類營業(yè)部定位在現(xiàn)有水平

B類營業(yè)部定位比C類上浮5%A類營業(yè)部定位比B類上浮5%*類營業(yè)部480050005300人力資源部和事業(yè)部根據(jù)營業(yè)部經(jīng)理的能力和營業(yè)部特點(diǎn)將營業(yè)部劃分三類責(zé)任部門人力資源部事業(yè)部職責(zé)根據(jù)區(qū)域內(nèi)營業(yè)部經(jīng)理的工齡、勝任力、儲(chǔ)備成績等對(duì)營業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行能力分類根據(jù)區(qū)域內(nèi)營業(yè)部經(jīng)理的能力和營業(yè)部的特點(diǎn)將營業(yè)部按6:3:1的比例進(jìn)行分類，分為C、B、A類營業(yè)部選用育留關(guān)鍵序列定薪：專業(yè)族群的關(guān)鍵序列薪酬帶寬相對(duì)一般序列的薪酬帶寬高15%46族群關(guān)鍵序列市場(chǎng)產(chǎn)品與價(jià)格網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃線路規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃場(chǎng)地規(guī)劃營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)與優(yōu)化車輛與設(shè)備研究戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術(shù)IT規(guī)劃與需求財(cái)務(wù)金融與證券序列340015%一般序列關(guān)鍵序列專業(yè)族群關(guān)鍵序列定薪策略選用育留專業(yè)族群的關(guān)鍵序列薪酬帶寬相對(duì)一般序列的薪酬帶寬要高15%初次新舊體系切換不對(duì)關(guān)鍵序列單獨(dú)調(diào)薪，在后續(xù)調(diào)薪中再有針對(duì)性的上浮調(diào)薪幅度。薪酬帶寬B5B5570060503400薪酬帶寬1.建立對(duì)關(guān)鍵序列的審核回顧機(jī)制，每年年底根據(jù)德邦的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)關(guān)鍵序列進(jìn)行審核回顧2.根據(jù)德邦的實(shí)際需求適當(dāng)增減關(guān)鍵序列，特別關(guān)注德邦“自己這塊地長不出來的”。關(guān)鍵序列管理輪崗調(diào)薪：寬帶薪酬體系較好的支持人才培養(yǎng)與崗位輪換47輪崗調(diào)薪因公司發(fā)展需要參與接班人計(jì)劃進(jìn)行輪崗，薪資上調(diào)10-20%。7700B6最大值9300最小值52007000輪崗選用育留原則策略：1、當(dāng)認(rèn)證成功并且通過考察期后認(rèn)證等級(jí)晉升到上一層級(jí)，薪資按照晉升調(diào)整策略執(zhí)行。如路徑1。2、當(dāng)員工在認(rèn)證后的崗位層級(jí)上，每年根據(jù)績效、能力等進(jìn)行年度統(tǒng)一調(diào)薪，即在同一層級(jí)內(nèi)調(diào)薪。如路徑2。認(rèn)證調(diào)薪：認(rèn)證實(shí)行晉升調(diào)薪策略，在同一層級(jí)內(nèi)每年根據(jù)績效、能力等進(jìn)行年度統(tǒng)一調(diào)薪48通過認(rèn)證簡化原認(rèn)證操作方式，不再實(shí)行同一層級(jí)內(nèi)初中高級(jí)3個(gè)級(jí)別，認(rèn)證通過后實(shí)行晉升調(diào)薪策略。同一層級(jí)采用年度調(diào)薪方式。原則當(dāng)員工通過認(rèn)證后，其崗位級(jí)別轉(zhuǎn)換成新職位的相應(yīng)崗位級(jí)別，其職檔按照現(xiàn)有的薪酬水平向上調(diào)薪。崗位層級(jí)認(rèn)證職稱bandD

band10首席專家band9專家band8資深專員band7高級(jí)專員band6中級(jí)專員band5初級(jí)專員2Band5薪酬幅寬57003400中位值Band6930052001調(diào)整前薪資降職后薪資變化情況選用育留590064004900降職降薪的薪酬理念對(duì)比49降職降薪的薪酬理念考慮因素能上能下降職不降薪企業(yè)文化狼性家庭文化完全績效導(dǎo)向包容重短期發(fā)展長遠(yuǎn)視角人力資源管理理念以崗位價(jià)值為核心以人的能力為核心選用育留降職調(diào)薪：寬帶薪酬體系可以支持總監(jiān)級(jí)以下員工結(jié)合崗齡確定降薪方式，總監(jiān)級(jí)及以上采用降職不降薪的方式的實(shí)現(xiàn)509000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值52001470090009300降職降薪9000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值520014700900014700降職不降薪類別Band6-Band7Band8Band9Band10崗齡1年半內(nèi)（含）崗齡1年半以上降職降薪√

降職不降薪

√√√√降職調(diào)薪原則1、降職不降薪：基本薪資不降，考核降，福利降；2、降職降薪：基本薪資下調(diào)至下一層級(jí)最高薪資（若現(xiàn)有薪資已經(jīng)低于下一層級(jí)最高薪資，則薪資不變），考核降，福利降；3、次年根據(jù)降職后層級(jí)的調(diào)薪原則進(jìn)行調(diào)薪。選用育留降職調(diào)薪使用對(duì)象3個(gè)月6個(gè)月18個(gè)月上手勝任穩(wěn)定經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理成長曲線數(shù)據(jù)來源：崗位薪酬項(xiàng)目組調(diào)研數(shù)據(jù)建立2013年薪酬套改調(diào)薪評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合并新舊薪酬體系切換與年度調(diào)薪薪酬套改評(píng)價(jià)因素表0分1分2分3分4分權(quán)重客觀數(shù)據(jù)工作年限1年以內(nèi)1～3年3～5年5～8年8年以上20%個(gè)人業(yè)績P4P3P2P2+P140%直線經(jīng)理評(píng)估業(yè)務(wù)能力低較低中等較好優(yōu)秀40%根據(jù)員工的PBC、能力、經(jīng)驗(yàn)等維度，評(píng)定明年的漲薪幅度：51類別建議調(diào)薪幅度達(dá)標(biāo)條件達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)A類上調(diào)幅度15%工作5～8年以上，薪酬水平在該層級(jí)下半?yún)^(qū)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀，個(gè)人業(yè)績優(yōu)秀3.7B類上調(diào)幅度10%工作3～5年以上，薪酬水平在該層級(jí)下半?yún)^(qū)，業(yè)務(wù)能力較好，個(gè)人業(yè)績優(yōu)秀3.3C類上調(diào)幅度5%工作1～3年以上，薪酬水平在該層級(jí)中位區(qū)，業(yè)務(wù)能力較好，個(gè)人業(yè)績較好2.5D類上調(diào)幅度2%工作1～3年以上，薪酬水平在該層級(jí)中位區(qū)，業(yè)務(wù)能力一般，個(gè)人業(yè)績一般1.7E類不調(diào)甚至降薪其他/示例選用育留能力高平均調(diào)薪幅度中低不調(diào)整低中高略高于平均幅度略高于平均幅度調(diào)薪幅度最高績效+經(jīng)驗(yàn)略低于平均幅度略低于平均幅度平均調(diào)薪幅度平均調(diào)薪幅度52匯報(bào)框架1項(xiàng)目回顧與進(jìn)展2德邦薪酬現(xiàn)狀分析3本階段設(shè)計(jì)成果4薪酬套改策略及計(jì)劃3.2薪酬水平設(shè)計(jì)3.3寬帶薪酬的應(yīng)用3.4薪酬總額的控制3.1薪酬理念及策略目的原則目的：薪酬總額可控的前提下，提高薪酬分配的效率,保障公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力原則：內(nèi)部——自上而下，與效益掛勾設(shè)置薪酬費(fèi)用率等指標(biāo)觀察、監(jiān)控薪酬使用效率和成本控制外部——自下而上，與外部接軌每年參考物流行業(yè)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，進(jìn)行總額調(diào)整具體做法薪酬總額預(yù)算：人力資源部根據(jù)年度人力資源規(guī)劃、物流行業(yè)薪酬變化、調(diào)薪額度預(yù)測(cè)等提出年度薪酬總額建議，并根據(jù)當(dāng)年收入、利潤預(yù)測(cè)，計(jì)算薪酬費(fèi)用率等相關(guān)指標(biāo)，參考薪酬總額變化情況，確定薪酬總額預(yù)算薪酬總額管理：人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)薪酬總額的日常管理和監(jiān)控薪酬總額決算：年末，根據(jù)公司經(jīng)營效益實(shí)現(xiàn)情況，測(cè)算、申請(qǐng)確定公司績效系數(shù)薪酬總額是人力成本的重要組成部分，其制定應(yīng)與企業(yè)效益掛勾，并與外部市場(chǎng)接軌，進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測(cè)薪酬總額薪酬總額＝固定收入（工資+津貼）+福利（企業(yè)交納部分）+浮動(dòng)收入（獎(jiǎng)金）公司實(shí)際效益將影響薪酬總額，體現(xiàn)在浮動(dòng)收入與企業(yè)組織績效的掛勾獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金總額＝月度/季度/半年度績效獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)+單項(xiàng)獎(jiǎng)+特殊獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金總額由公司效益、固定收入+福利總額決定績效獎(jiǎng)金與年終獎(jiǎng)根據(jù)基數(shù)和績效結(jié)果發(fā)放固定收入+福利浮動(dòng)收入（獎(jiǎng)金）53薪酬總額要基于下圖的控制流程，進(jìn)行完善管理根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度薪酬成本對(duì)當(dāng)年薪酬成本進(jìn)行預(yù)算。確定R=當(dāng)年預(yù)算薪酬成本/當(dāng)年預(yù)算營業(yè)收入考慮因素：參考國內(nèi)同行業(yè)水平在保證稅前利潤的前提下，薪酬成本的增長率小于等于收入的增長率當(dāng)年可分配總薪酬根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度情況預(yù)算當(dāng)年總薪酬成本年底實(shí)際的稅前利潤達(dá)到或超過年初預(yù)算的稅前利潤R=年初預(yù)算的總薪酬成本年初預(yù)算的營業(yè)收入年內(nèi)實(shí)際總薪酬=年內(nèi)實(shí)際營業(yè)收入×R降低R（如需要）達(dá)到或超過年初預(yù)算的稅前利潤是否提留：特別獎(jiǎng)勵(lì)基金(用于專項(xiàng)獎(jiǎng)、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等）預(yù)發(fā)：固定工資+津貼＋福利＋月度/季度/半年度績效獎(jiǎng)金當(dāng)年可發(fā)放總薪酬公司當(dāng)年年終可發(fā)放獎(jiǎng)金54以2013年預(yù)算數(shù)據(jù)模擬此流程：當(dāng)年可分配總薪酬根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度情況預(yù)算當(dāng)年總薪酬成