職場進階之企業(yè)如何做年度經(jīng)營計劃兩份資料

企業(yè)年度經(jīng)營計劃企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是年度經(jīng)營計劃的結合點意義與概念年度經(jīng)營計劃分步詳解計劃的結構、制定的原則與流程總結內容概要1234PART

1意義與概念行業(yè)領袖戰(zhàn)術:

執(zhí)行力、控制力、專業(yè)性戰(zhàn)略:

管理正規(guī)、組織進化年度經(jīng)營計劃的意義年度經(jīng)營計劃的目標尋找在環(huán)境/資源能力限制條件下，取得相對競爭優(yōu)勢，達成經(jīng)營目標的方法與路徑。品牌層面-[品牌發(fā)展規(guī)劃]品類層面-[品類發(fā)展規(guī)劃]計劃的分類年度層面-[年度經(jīng)營計劃]公司層面-[戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃]事件結構模型活動任務項目計劃系統(tǒng)重要性復雜性資源計劃來源于系統(tǒng)目標，表達為項目合集年度☆一個公司的財政年度☆年度經(jīng)營計劃中所有工作都必須發(fā)生在本年度經(jīng)營經(jīng)營營銷計劃部門：市場、銷售、研發(fā)內容：戰(zhàn)略、品牌、渠道、占有率……生產計劃部門：生產、財務內容：產能、生產效率組織發(fā)展計劃部門：人力、行政內容：員工滿意度、組織存在的矛盾企業(yè)農業(yè)化組織-----作坊工業(yè)化組織-----企業(yè)年度經(jīng)營計劃的三大內容一、常規(guī)型項目為維持企業(yè)正常運營所要做的項目關鍵字：穩(wěn)定可靠項目來源：全面項目化二、改善型項目為了改善企業(yè)的某種現(xiàn)狀、狀態(tài)開展的項目關鍵字：立竿見影項目來源：營銷價值鏈三、戰(zhàn)略型項目為企業(yè)未來的發(fā)展開展的項目關鍵字：立足長遠項目來源：戰(zhàn)略規(guī)劃PART

2計劃的結構、制定的原則與流程職業(yè)經(jīng)理人的計劃能力始終有明確的目標預算未來的工作量決定必須完成的工作量決定如何完成工作能找到向題的關鍵能確定最佳時機經(jīng)常不斷的督促計劃的實施利用一切方法使計劃更切合實際計劃的結構戰(zhàn)略目標計劃目標問題分析與策略制定立項項目資源需求項目分解、執(zhí)行時間計劃監(jiān)控計劃風險評估與對策制定計劃的原則由上至下的制定模式戰(zhàn)略》品類》品牌》年度圍繞目標目標》方針》方法以市場為導向市場分析》問題》解決方針整合資源市場部》銷售部》技術部》生產部年度經(jīng)營計劃管理流程資料準備

組織流程

監(jiān)控管理流程計劃前資料準備☆戰(zhàn)略規(guī)劃☆年度品牌跟蹤研究數(shù)據(jù)☆品牌指數(shù)/態(tài)度分組

☆品牌聯(lián)想☆過去一年渠道參數(shù)

☆覆蓋率

☆終端表現(xiàn)

☆渠道滿意度☆過去一年各區(qū)域銷售額及占有率數(shù)據(jù)☆過去一年各區(qū)域分類市場銷售成本數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃制定流程總體規(guī)劃年度目標市場分析市場環(huán)境客戶、消費者競爭者企業(yè)自身上半年分析關注問題立項市場部立項銷售部立項研發(fā)部立項資源需求市場部銷售部項目部項目分解排期人力資源部財務部生產部行政部監(jiān)控調查市場銷售風險評估結構與內容PART

3年度經(jīng)營計劃分步詳解市場總需求分析☆市場容量與空間☆城市家庭年購買總量☆城市家庭年購買總額☆商業(yè)流通總額應用的指標：社會需求總量、潛在需求量目標的估算一ADP模型消費者的態(tài)度：即消費者對產品的相對喜好程度——愿意買渠道、終端因素：即消費者獲得產品的難易度——買得到價格因素：即消費者獲取產品的代價——買得起營銷的直接目的是促進消費者與企業(yè)達成交易并保持穩(wěn)定，通常情況下，影響交易的三大主要因素是：這三大因素是相對獨立的，但同時有對市場或者是限量占有率產生直接的影響。年度經(jīng)營目標☆目標由整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定☆目標應以量化方式表述☆營銷目標通常分為以下幾種：☆銷售額指標利潤指標銷售量指標市場占有率合理地制定量化的年度經(jīng)營目標☆符合公司戰(zhàn)略目標》品類規(guī)劃目標》品牌規(guī)劃目標》年度經(jīng)營目標的層級原則☆目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配☆與市場容量及其增長速度基本匹配☆與對市場發(fā)展可能性的預測基本匹配年度經(jīng)營計劃策略AA值--宣傳策略D值--渠道策略CP值--性價策略項目管理思想立項原則清晰的項目目標正確的項目流程可靠的關鍵技術立項以實現(xiàn)營銷目的為導向圍繞關鍵問題與機會,突出重點項目應落實到部門工作所傳遞需求應符合下游部門職能需求應具備量化的評估標準所傳遞需求應歸檔備案各部門不得拒絕上游部門所傳遞需求傳遞需求應遵循哪些原則?需求傳遞應符合營銷價值鏈流轉過程PART

4總結傳遞需求應遵循哪些原則?契約（權、責、利）所有者與經(jīng)營者管理者與執(zhí)行者專業(yè)模塊長期短期戰(zhàn)略期權利制度年薪制長期短期崗位職責崗位發(fā)展項目管理薪酬制度長期短期組織架構年度經(jīng)營計劃有效制定年度經(jīng)營計劃是提升企業(yè)管理水平的基礎是傳統(tǒng)型企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的重要轉折點THANKSPLEASEENJOY企業(yè)商業(yè)模式要如何升級2023當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭！目錄商業(yè)模式概念商業(yè)模式的組成要素商業(yè)模式的設計商業(yè)模式的推進框架商業(yè)模式定義定義1：

為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。定義2：商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構造價值鏈的方式商業(yè)模式的構成(模型)企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結構運行機制定位六要素商業(yè)模式模型核心三要素：顧客—價值—利潤商業(yè)模式的基本概念商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的結構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。

價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。

分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。價值配置：即資源和活動的配置。

核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關系網(wǎng)絡。

成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。123456789處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設計商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠、分析不夠。創(chuàng)新商業(yè)模式處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。完善商業(yè)模式這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。重視商業(yè)模式擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關鍵所在。1234創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長型企業(yè)成熟型企業(yè)擴張型企業(yè)商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結構管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制戰(zhàn)略價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結構運行機制定位商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)的價值創(chuàng)新管理模式商業(yè)模式商業(yè)模式即企業(yè)盈利的方式？一個組織在何時WHEN何地WHERE為何WHY如何HOW何程度HOWMUCH為誰WHO什么WHAT產品和服務，并開發(fā)資源以持續(xù)這種組合。交易？生意？創(chuàng)業(yè)？商業(yè)模式的九大要素商業(yè)模式框架價值主張成本結構客戶關系目標消費群體關鍵資源重要伙伴核心能力收入來源基礎設施客戶提供物財務商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理渠道通路1.價值主張公司存在是為了創(chuàng)造利潤嗎？以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值改善產品和服務性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法產品因優(yōu)秀的設計脫穎而出可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值產品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求定制化把事情做好設計品牌/身份地位性能價值主張簡要要素新穎客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值風險抑制可達性便利性/可用性成本削減價格以更低的價格提供同質化的價值滿足價格敏感客戶細分群體幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值把產品和服務提供給以前接觸不到的客戶使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。2.消費者目標群體利基市場價值主張、渠道通路和客戶關系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式?？稍诠?采購商的關系中找到客戶細分群體類型1234區(qū)隔化市場客戶需求略有不同，細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同。所提供的價值主張也略有不同

大眾市場價值主張、渠道通路和客戶關系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題多邊平臺或多邊市場

服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體5多元化市場經(jīng)營業(yè)務多樣化，以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。3.分銷渠道分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。渠道類型

渠道階段

自

有

渠

道

直

接

渠

道銷售隊伍1.認知

我們如何在客戶中提升公司產品和服務的認知？

2.評估

我們如何幫助客戶評估公司價值主張？

3.購買

我們如何協(xié)助客戶購買特定的產品和服務？

4.傳遞

我們如何把價值主張傳遞給客戶？

5.售后

我們如何提供售后支持？

在線銷售非

直

接

渠

道

自有店鋪合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店鋪批發(fā)商4.客戶關系BAT滴滴客戶關系類型123456

個人助理基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行

專用個人助理為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務

自助服務為客戶提供自助服務所需要的所有條件

自助化服務整合了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關的

社區(qū)利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系，如建立在線社區(qū)共同創(chuàng)作與客戶共同創(chuàng)造價值，鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產品的設計和創(chuàng)作客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理即與此相關。5.合作伙伴網(wǎng)絡合作關系類型在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系為確?？煽抗馁徺I方——供應商關系合作關系作用降低風險和不確定性商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟特定資源和業(yè)務的獲取可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險優(yōu)化的伙伴關系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴關系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務活動來擴展自身能力合作伙伴網(wǎng)絡：即公司同其它公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡，這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟范圍。6.關鍵資源利用價值？資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：金融資源來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。實物資源包括實物技術（如企業(yè)的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。人力資源企業(yè)中的訓練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關系以及管理人員和員工的洞察力、專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等信息豐富的相關產品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。無形資源技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利?？蛻絷P系客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群。公司網(wǎng)絡公司擁有的廣泛的關系網(wǎng)絡。戰(zhàn)略不動產相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設備規(guī)模、方便進入相關業(yè)務的位置等。7.核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的特性。能力也是由一系列活動構成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務職能中，它們也可能與特定技術或產品設計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調這些活動的能力之中。特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：組織能力組織能力指公司承擔特定業(yè)務活動的能力。正式報告結構、正式或非正式的計劃、控制以及協(xié)調系統(tǒng)、文化和聲譽、員工或群體之間的非正式關系、企業(yè)與環(huán)境的非正式關系等都屬于此類。物資能力包括原材料供應、零部件制造、部件組裝和測試、產品制造、倉儲、分銷、配送等能力。交易能力包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、付款處理、收款管理等。知識能力如產品設計和開發(fā)能力、品牌建設和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的獲取和處理能力等。機會發(fā)現(xiàn)和識別的能力對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質的能力等。8.成本結構創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結構，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包兩種類型成本驅動價值驅動專注于創(chuàng)造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業(yè)模式為特征成本結構（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。9.收入來源使用收費通過特定的服務收費訂閱收費銷售重復使用的服務資產銷售銷售實體產品的所有權經(jīng)紀收費提供中介服務收取傭金授權收費知識產權授權使用租賃收費暫時性排它使用權的授權123456廣告收費提供廣告宣傳服務收入7不同的收入來源，有固定定價及動態(tài)定價兩種方式收入模型：即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑。商業(yè)模式的八大類別如何設計商業(yè)模式渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織模式資源模式知識模式價值鏈模式產品模式1.價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈將價值鏈的某個片段外包出去案例：耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈分拆模式價值鏈擠壓模式價值鏈修補模式價值鏈重新整合模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應商實現(xiàn)即時上線模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）2、客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資客戶得到的產品或服務由相同到不同，再到獨一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費利潤轉移模式微型分割模式權力轉移模式重新定位模式客戶與供應商之間的市場定價權力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應商降低價格從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉移到高級管理人員3.渠道模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺渠道集中模式從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內渠道模式區(qū)域領先模式在某個區(qū)域內構建產品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒渠道壓縮模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機直銷模式渠道倍增模式將同一產品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站4.資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源案例：深圳明思克航母世界借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營優(yōu)勢資源模式寄居蟹模式資源整合模式創(chuàng)業(yè)家模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化5.知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式從一系列的產品業(yè)務中提取關于客戶的知識案例：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式經(jīng)驗曲線模式從產品到客戶知識模式從經(jīng)驗到知識模式從知識到產品模式從經(jīng)營有形資產到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產品案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件等6.巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報困境案例：英特爾忍痛退出芯片制造相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產生無邊界競爭模式案例：計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶走為上模式趨同模式行業(yè)標準模式技術改變格局模式提供簡便和兼容的標準創(chuàng)造高價值案例：微軟、英特爾、思科以新的技術改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒7.組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連技能轉移模式從金字塔到網(wǎng)絡模式基石建設模式數(shù)字化企業(yè)設計模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT將所有無形（信息、溝通、知識）

的業(yè)務專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式8.產品模式盈利模式與商業(yè)模式？產品模式從產品到品牌模式從有形的產品和功能到無形的品牌承諾案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產生品牌溢價賣座大片模式從制造多個普通產品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產品案例：電影大片、醫(yī)藥利潤乘式模式從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等客戶解決方案模式超越產品功能去改進客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟性案例：思科“一站式商店”速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、H為金字塔模式創(chuàng)建一個多層次的產品體系確保頂端產品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利潤模式銷售產品的后續(xù)配件、維修等服務案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級1356427盈利模式的分析盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)原先，產品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)以后續(xù)、輔助產品來盈利(墨粉、膠片)以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業(yè)的銷售)靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產壟斷)靠行業(yè)標準的確立，以及產品升級來盈利(微軟的windows)靠分拆業(yè)務來盈利(熱電子公司)以品牌有效延伸來盈利(迪斯尼)以不斷創(chuàng)新和領先的產品來盈利(英特爾的芯片)商業(yè)模式框架推進商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關鍵問題客戶價值客戶需求是否創(chuàng)造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求價值主張是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張性價比是否能夠提供超越客戶期望的性價比贏利模型價值獲取贏利是否來源于客戶價值創(chuàng)造，能否通過模式實施有效改善企業(yè)顯性資產、隱性資產的狀況戰(zhàn)略定價如何基于模式內涵與客戶價值為產品、服務進行戰(zhàn)略性定價目標成本規(guī)劃能否構建起支持目標成本的運營體系和成本結構戰(zhàn)略控制客戶忠誠現(xiàn)有模式實施能否形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位現(xiàn)有模式實施能否形成企業(yè)在價值鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位模仿障礙影響模式成敗的關