華為手機(jī)品牌變革歷程研究白皮書 2024

Bestconsulting百思特管理咨詢集團(tuán)研究白皮書Bestconsulting百思特管理咨詢集團(tuán)研究白皮書麒麟芯片昆侖玻璃創(chuàng)造品牌蟄伏期品牌轉(zhuǎn)型期價(jià)值創(chuàng)造積累勢能品牌回歸期品牌蟄伏期品牌轉(zhuǎn)型期價(jià)值創(chuàng)造積累勢能品牌回歸期全面發(fā)力智能科技強(qiáng)勢崛起引領(lǐng)高端化和全球化往的評估大多從行業(yè)地位等角度來衡量品牌的1從2B到2C，華為品牌變革面臨的巨大挑戰(zhàn)··································072那些年華為手機(jī)2C品牌變革走過的彎路····································103華為手機(jī)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知轉(zhuǎn)變和品牌戰(zhàn)略調(diào)整·······························15 外部環(huán)境的變化以及競爭對手的刺激常常是打破企業(yè)內(nèi)部思維的良方。2002020203032006年2月，華為和英國電信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂了五年全球3G手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議。當(dāng)年9月，雙方聯(lián)合發(fā)布了第一款由華為定制的“沃達(dá)豐”品牌手機(jī)V710，這款手機(jī)在上市9個月內(nèi)銷售了80萬臺，幫助沃達(dá)豐快速發(fā)展了用戶，拉動了華為與沃達(dá)豐的合作關(guān)系，也讓現(xiàn)了千萬臺的年銷量，超越了諾基亞和摩刃戰(zhàn)的市場環(huán)境。在華強(qiáng)北，成千上萬的山寨機(jī)公司，用幾十元的外殼套上聯(lián)發(fā)科的芯片和小廠生產(chǎn)的主板，分分鐘以低價(jià)品過硬的諾基亞和摩托羅拉等國際巨頭，以巨大的出貨量在高端市場形成壓制。無奈之下，華為選擇了一條利潤低且令人心此時(shí)，華為手機(jī)業(yè)務(wù)在消費(fèi)端市場缺乏品牌效應(yīng)。在企業(yè)內(nèi)部，華為手機(jī)業(yè)務(wù)是為運(yùn)營商通信技術(shù)業(yè)務(wù)配套服務(wù)的，是主航道戰(zhàn)略“保護(hù)航空母艦”的護(hù)航者，巨大的出貨量并未給公司帶來太多利潤。原因在于，定制的合約機(jī)缺乏品牌華為手機(jī)在消費(fèi)者市場缺乏品牌效應(yīng)。消費(fèi)者對華為的合約機(jī)既沒有品牌感知，也沒有情感歸屬和價(jià)值認(rèn)同。運(yùn)營商只能通過加大補(bǔ)貼，甚至采用白拿的方式來降低庫存，不然庫存手機(jī)就只能拿去填海。那時(shí)，華為和消費(fèi)者之間沒有品牌連接，仿佛一個巨大的黑洞橫在中間，將研發(fā)、服務(wù)的兄弟姐妹們沒日沒夜辛苦做出的手機(jī)吞沒。做華為手機(jī)如同在無盡黑暗的大海里溺水，無論怎么努力都無濟(jì)于事。尤其做定制手機(jī)，還需客戶提前提供市場預(yù)測，很多物料需提前三個月下單。一旦預(yù)測不準(zhǔn)，物料就會砸在華為手里，直接把微薄的利潤敗光。當(dāng)時(shí)的歐洲手機(jī)銷售人員（現(xiàn)北京華友會會長）陳國龍就稱自己是華為手機(jī)的“炮灰”，0404為之后華為打開商務(wù)政務(wù)市場奠定了渠道基礎(chǔ)。該時(shí)期的華為雖未真正打造出0505以地域擴(kuò)張帶動通信業(yè)務(wù)增長的方式也已見頂，在此背景下，華為意識到了C端消費(fèi)市iPhone4在中國發(fā)售，最低售價(jià)4999元，第一天就賣出6萬震撼。緊隨其后，以安卓系統(tǒng)發(fā)力的三星，也通過轉(zhuǎn)型智能手機(jī)賺得盆滿缽滿。隨著全在2010年12月3日的“遵義會議”上，任正非先生當(dāng)著200多名高管對華為終端業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定位：明確華為終端公司的最終客戶是消費(fèi)者，確定消費(fèi)者業(yè)務(wù)與運(yùn)營商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)一同成為公司的三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)要做華為品牌，著力于手機(jī)終端上進(jìn)行自主研發(fā)和品牌建設(shè)。任正非表示：“我們不是防守，我們是進(jìn)攻者。只有進(jìn)攻才可能成功，防御是不可能成功的?！薄艾F(xiàn)在我們要改變以前不做品牌的策略?！贝舜螘h上，華為輪值CEO徐直軍先生也進(jìn)行了重要的講話補(bǔ)充：“我們公司一切為了客戶。過去講的是為了運(yùn)營商，但終端公司最終客戶到底是誰？是最終消費(fèi)者。終端公司現(xiàn)在開始不能把運(yùn)營商當(dāng)客戶看了，我們真正的客戶是消費(fèi)者?！比A為手機(jī)業(yè)務(wù)即將迎來第一次真正意義上0707如果從今天的上帝視角來看華為手機(jī)，似乎華為借助智能手機(jī)替代功能手機(jī)的趨勢打造手到今天，很多人羨慕華為的品牌勢能。而華為貌似也被戴上了諸多成功的光環(huán)。然而，我們起步時(shí)，根本沒有任何光環(huán)。不但沒有光環(huán)，還有大量的挑戰(zhàn)！”作為一家極具理工特質(zhì)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓荆A為必定是想清楚一件事之后才會行動。為爭取龐大的C端消費(fèi)市場機(jī)遇，華為回顧了通信企業(yè)的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)于品牌和營銷方面，B2B基的壓力與挑戰(zhàn)可想而知。所以，究竟要不要開展終端業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)能否長久經(jīng)營、手機(jī)是否會持續(xù)貼牌化，都存在諸多憂慮。畢竟摩托羅拉、愛立信和諾基亞也只是各自引領(lǐng)數(shù)年，歷史上有太多手機(jī)公司經(jīng)歷了興衰起伏。在華為輪值CEO徐直軍的講述里，如果沒有看到智能手機(jī)不斷整合各類電子設(shè)備，如果沒有看到智能手機(jī)超越功能機(jī)，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯罘绞?，或許終端業(yè)務(wù)的發(fā)展不會以打造品牌為主，而會以追求急功近利的銷售目標(biāo)為但在確立打造終端品牌后，從2B到2C生產(chǎn)是優(yōu)勢所在，渠道構(gòu)建、流程拉通、運(yùn)營效率提升以及專利技術(shù)突破是企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心。傳統(tǒng)制造企業(yè)從心底不相信品牌的力量，也不懂甚至不想了解品牌策略。然而對正如德魯克所說，企業(yè)的經(jīng)營成果存在于企業(yè)外部，以品牌的形式存于消費(fèi)者心中。缺乏品牌的賦能，不僅生產(chǎn)制造的產(chǎn)品會淪為難以溢價(jià)盈利的貨品，還會失去消費(fèi)者的選擇，企業(yè)成果在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部是成本中心。?彼得·德魯克0808業(yè)務(wù)增長貼合，后端的運(yùn)營體系能否圍繞品牌戰(zhàn)略展開，這些都回到管理層，在我們做品牌的初期，經(jīng)常會探討品牌根源的問牌？”顯然，基于短期銷售導(dǎo)向無法有效開展品牌工作，更別提0909正確認(rèn)知的建立往往在反復(fù)試錯中呈螺旋式上升，中國偉大的改革開放亦是在實(shí)踐總結(jié)里摸索前行。華為手機(jī)于C端市場品牌創(chuàng)建及打造的過程中所走的彎華為品牌在發(fā)展的過程中，也曾走過許多彎路。比如，最開始以為品牌靠廣告語和吉祥物就能搶占消費(fèi)者心智。在2012年國內(nèi)刮起了一股IP營銷高潮，淘寶商城改名天貓，并發(fā)布了小黑貓IP，京東隨后推出了小狗IP，一時(shí)間貓狗大戰(zhàn)沸沸揚(yáng)揚(yáng)。電商行業(yè)不亦樂乎，隨后，蘇寧的獅子、國美的老虎和當(dāng)當(dāng)?shù)暮锝吁喽?，仿佛湊不齊一個動物圈就久也在此時(shí)跟風(fēng)推出了小紅貓，但并未與用戶產(chǎn)生多少共鳴，在市場上也沒形成多大的影響力。這一IP并未轉(zhuǎn)化為華為手機(jī)有效的品牌資產(chǎn)，而且和華為主品牌調(diào)性不一致，在推出不久后就被棄用。這個花費(fèi)了數(shù)百萬才得以誕生的華為小紅貓，最終只存留在那一代華為營（方便關(guān)聯(lián)和記憶聯(lián)想）很顯然，小紅視覺傳達(dá)層面的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，僅是品牌這座大廈基座上的一個花色石塊而已。缺乏對品牌定位和品牌價(jià)值內(nèi)涵把握的IP視覺設(shè)計(jì)，常常會在營銷效果上適得其反。這也反映出華為當(dāng)時(shí)在構(gòu)建自主品在關(guān)聯(lián)缺乏深入理解與準(zhǔn)確把握，只是跟風(fēng)進(jìn)行了創(chuàng)意設(shè)計(jì)工作，而這也是大歐洲塑造出強(qiáng)勢的品牌效應(yīng)。相比于奧迪和保時(shí)捷曾經(jīng)贊助頂級球隊(duì)和重量級明星化為消費(fèi)者可感知的品牌價(jià)值。相比于小米手機(jī)一開始就精準(zhǔn)地塑造了“為發(fā)燒而關(guān)于華為進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)要不要改名在內(nèi)部產(chǎn)生了爭論，一部分人聽從咨詢公司建議覺得必須啟用新名字；另一部分人覺得華為在原有的通信行業(yè)領(lǐng)域具有國際知名度牌策略。以榮耀子品牌與小米在中低端市場全面對標(biāo)，避免主品牌華為受影響。這也意味著華為在向市場傳遞一個信號：Ascend只是華為推出的一個子品牌，品牌背書與賦能？當(dāng)時(shí)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，最關(guān)鍵的是只有讓手機(jī)業(yè)務(wù)強(qiáng)大是華為在不同競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展階段采取的兩個完全不同的策略。2011年時(shí)，華為也曾嘗試用新品類“云手機(jī)”打造品牌，推出了云手機(jī)?Vision遠(yuǎn)見。但在當(dāng)時(shí)的社會認(rèn)知、技術(shù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)能力都沒達(dá)到的情況下，云要讓華為的文化能夠順利流淌，又能創(chuàng)造性地形成新的認(rèn)知模式。品牌不是沒有歷拉通了華為全球的品牌和營銷，左為斯嘉麗女在情感上和他們建立關(guān)聯(lián)?！瘪R斯洛需求層次品牌定位層次文化勢能層次品牌價(jià)值層次馬斯洛需求層次品牌定位層次文化勢能層次文化愿景定位、人文價(jià)值觀定位：文明文化層次社會價(jià)值、價(jià)值共鳴社會實(shí)現(xiàn)社會人文價(jià)值層次文化愿景定位、人文價(jià)值觀定位：文明文化層次社會價(jià)值、價(jià)值共鳴社會實(shí)現(xiàn)族群文化層次精神形象價(jià)值層次功能價(jià)值層次商品文化層次使命、愿景、價(jià)值觀、信仰、人文理念族群文化層次精神形象價(jià)值層次功能價(jià)值層次商品文化層次信任、成就、權(quán)威自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)形象個性定位、品牌聯(lián)想定位情感尊重需求、群體歸屬感社交尊重需求態(tài)度情感定位、情緒情趣定位人身安全、財(cái)產(chǎn)安全安全需求心領(lǐng)智定位（認(rèn)知與市場表現(xiàn)）：導(dǎo)者、熱銷、高端、專家等衣、食、住、行生理需求產(chǎn)品特征定位：功能特征價(jià)格定位、消費(fèi)場景定位?從低端到中高端智能終端提升?放棄銷售量大但不賺錢的超低端功能手機(jī)?啟用華為海思四核處理器和Balong芯片?打開華為電商之路?建立硬件世界的第一之目標(biāo)戰(zhàn)略定位，內(nèi)部才明確了要建設(shè)中高端自有品牌的決心，品牌戰(zhàn)略才逐漸清晰起+全球化+打破了原有的命名方式。蘋果手機(jī)鎖定高端市場，在逐步壯大的過程中讓產(chǎn)品名以走大單品模式，源自喬幫主回歸劃分產(chǎn)品四象限后只做高端精品的企業(yè)基電子消費(fèi)巨頭地位和功能機(jī)時(shí)代是手機(jī)強(qiáng)勢品牌息息相關(guān)。三星有足夠的資務(wù)于競爭所需。當(dāng)后期隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入除手機(jī)外新歐洲的奢侈品品牌模式。在快消品領(lǐng)三大品牌發(fā)展模式僅Mate7一個單品的營收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部所創(chuàng)造的一半營收和利潤的需求是什么？我們能提供給客戶什么樣的感受和體驗(yàn)？正是有了面向終端消費(fèi)者的思維轉(zhuǎn)通過明星產(chǎn)品打造、專利技術(shù)要素品牌化、顧客價(jià)值創(chuàng)新和關(guān)聯(lián)定位，華為手機(jī)的品牌知名度、中高端品牌形象有了大幅提升，到2014年華為以7500萬部的銷量對小米的6112萬部實(shí)現(xiàn)了銷量壓制，并進(jìn)入一線國產(chǎn)手機(jī)陣營。華為的品牌知名度以3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)從無到有成為消費(fèi)者提及率最高的品牌之一年，品牌知名度就達(dá)到25%，第二年達(dá)到52%。在品牌形象方面，擺脫合約機(jī)和低端手機(jī)的品牌形象，初步確立了中高端的品牌形象；在口碑力，通過專利技術(shù)、要素品牌打造和顧客價(jià)值創(chuàng)新確立了通信好、質(zhì)感好、性能好的良好口碑；在品牌聯(lián)想方面，成功實(shí)現(xiàn)從B端到C端的轉(zhuǎn)型，建立了年輕化、時(shí)尚化和高端化的聯(lián)想；在品牌勢能方面，以國產(chǎn)手機(jī)一線品牌的勢能2014年，華為品牌首次進(jìn)入全球品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的“全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)”名單，排名第94位。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)前CMO、華為終端公關(guān)體系的創(chuàng)建者張曉云認(rèn)為，華為在品牌建設(shè)上獲得最大的進(jìn)展在于想清楚了“破局”的方向。在百思特看來，基于價(jià)值創(chuàng)造的品牌理念轉(zhuǎn)變，以及擁有追蹤，最后也會通過深度參與設(shè)計(jì)的專業(yè)調(diào)研問卷和高配合度調(diào)研機(jī)構(gòu)進(jìn)行品牌形象和品牌聯(lián)單純考慮知名度的維度進(jìn)行拓展豐富，產(chǎn)品平均單價(jià)和中高端產(chǎn)品占比極其考驗(yàn)品牌勢能。此在經(jīng)營主線上確立品牌戰(zhàn)略為公司經(jīng)營戰(zhàn)略核心后，華為的品牌高端化和價(jià)值創(chuàng)新基全新的產(chǎn)品系列架構(gòu)，從產(chǎn)品矩陣的角度為各個系列產(chǎn)品及子品牌找到了產(chǎn)品定位和對應(yīng)的使了智能雙攝時(shí)代，對華為品牌勢能的提升不亞于當(dāng)年吉利收購沃爾沃，聯(lián)想收購侈品和國潮元素吸收品牌勢能，將廣泛應(yīng)用于高級腕表和奢侈品的精密陶瓷應(yīng)用在手水屏和瀑布屏創(chuàng)新，代表著不懈探索的星環(huán)設(shè)計(jì)視覺標(biāo)識無不彰顯著華為對美學(xué)的追端化品牌聯(lián)想和品牌曝光傳播的地方。只要品牌方要持續(xù)地做品牌聲量和品牌高然而在對大規(guī)模廣告推廣產(chǎn)生路徑依賴的當(dāng)下，依然有眾多企業(yè)對品牌高地的認(rèn)知理解不足，依然寄希望于面向四億城市白領(lǐng)人群的曝光成為主流品牌進(jìn)而引爆威與藝術(shù)之地。品牌高地的不斷占領(lǐng)助力卡薩帝從國產(chǎn)高端家電品牌到國際高端為當(dāng)時(shí)華為銷量最快破千萬臺手機(jī)的同時(shí)，大幅提升了華為手機(jī)的高端形象和品資，是一項(xiàng)需要長期堅(jiān)持的價(jià)值創(chuàng)造行為。在品牌營銷的投資費(fèi)率基線上，華為從創(chuàng)意公司和公關(guān)公司進(jìn)行創(chuàng)意廣告制作和價(jià)值傳播，讓公關(guān)點(diǎn)火之后的品牌熱度及情在將品牌建設(shè)納入企業(yè)核心經(jīng)營戰(zhàn)略后，華為手機(jī)的品牌投入自然也上升到了公司戰(zhàn)高端化升級遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是價(jià)格上的高舉高打和大規(guī)模的傳播推廣，實(shí)現(xiàn)手機(jī)品牌的高端化升級關(guān)鍵在于回歸用戶立場和高品質(zhì)消費(fèi)本質(zhì)，即以提供除手機(jī)功能之外的品牌附加核心原因在于沿用美國快消品品牌發(fā)展模式，注重產(chǎn)品功能利益價(jià)值和品牌知名度的后也黯然失色呢？核心原因在于這些國產(chǎn)品牌都停留在產(chǎn)能功能價(jià)值層次，對品牌附牌定位構(gòu)建的品牌功能價(jià)值只是不太重要的基礎(chǔ)部分，最重要的是基于人類共同價(jià)值當(dāng)大多數(shù)品牌初步擺脫產(chǎn)品功能價(jià)價(jià)值觀展開品牌理念的自信表達(dá)與把握人類共性的普世價(jià)值觀結(jié)合起馬斯洛需求層次品牌定位層次文化勢能層次馬斯洛需求層次品牌定位層次文化勢能層次文化愿景定位、人文價(jià)值觀定位：文明文化層次社會價(jià)值、價(jià)值共鳴社會實(shí)現(xiàn)社會人文價(jià)值層次文化愿景定位、人文價(jià)值觀定位：文明文化層次社會價(jià)值、價(jià)值共鳴社會實(shí)現(xiàn)}族群文化層次精神形象價(jià)值層次功能價(jià)值層次商品文化層次使命、愿景、價(jià)值觀、信仰、人文理念}族群文化層次精神形象價(jià)值層次功能價(jià)值層次商品文化層次信任、成就、權(quán)威自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)形象個性定位、品牌聯(lián)想定位情感尊重需求、群體歸屬感社交尊重需求態(tài)度情感定位、情緒情趣定位人身安全、財(cái)產(chǎn)安全安全需求心領(lǐng)智定位（認(rèn)知與市場表現(xiàn)）：導(dǎo)者、熱銷、高端、專家等衣、食、住、行生理需求產(chǎn)品特征定位：功能特征價(jià)格定位、消費(fèi)場景定位““?任正非華為手機(jī)后期的公益廣告《最優(yōu)秀的各個哲科大師，與喬幫主復(fù)出時(shí)的蘋果廣告有異曲同工之妙。企業(yè)文化的建設(shè)，幫助華為品牌在高端人群中強(qiáng)化了信賴感和受尊重程度。如在東北歐市場選擇著名足球運(yùn)動員羅伯特·萊萬多夫斯基，以歷經(jīng)傷痛從乙級隊(duì)重通過一位廣告人根據(jù)甲方爸爸各位領(lǐng)導(dǎo)的意見進(jìn)行反反復(fù)復(fù)修片的無奈，和超大內(nèi)存發(fā)送失敗的崩潰展現(xiàn)得淋漓盡致。最后突出華為手機(jī)大文件快傳功能時(shí)，讓度。從產(chǎn)品功能走進(jìn)消費(fèi)大眾的生活場景，華為的廣告一次次講述著日常的喜的差別在于廣告策略上。華為做廣告的目的不是單純講述產(chǎn)品功能追求品牌知名止于情感利益和象征意義的品牌附加價(jià)值，更包含著超越自我層次的社會人文價(jià)為手機(jī)通過廣告和公關(guān)構(gòu)建了強(qiáng)大而積極的多維度品牌聯(lián)想，這是華為區(qū)別于國的制定是領(lǐng)導(dǎo)品牌維護(hù)行業(yè)正向發(fā)展的重要手段，也是最能彰顯行業(yè)地位和品牌勢能的三是消費(fèi)者在使用華為產(chǎn)品過程中所享受到的服務(wù)體驗(yàn)，包括我徐直軍談到成為高端國際化品牌，需將品牌作為核心戰(zhàn)略推進(jìn)，打造高端品牌來拉動增·硬件研發(fā)·軟件研發(fā)·用戶體驗(yàn)管理·市場營銷·用戶運(yùn)營·線上電商運(yùn)營·線下門店運(yùn)營·售后服務(wù)·線上客服·維修網(wǎng)點(diǎn)APP保證任何時(shí)候有問題反饋都有專人進(jìn)行服務(wù)響應(yīng)。為在服務(wù)過率從高出iPhone好幾倍變?yōu)榈陀谙M(fèi)者對華為的感知質(zhì)量與顧客關(guān)門頭詩及系列磨難海報(bào)將華為的品牌命運(yùn)與國家科技創(chuàng)新和民族命運(yùn)緊密關(guān)聯(lián)，讓不在高端化的品牌價(jià)值創(chuàng)造和民族情緒引領(lǐng)下，華為手機(jī)逐步形成了值得信任的自主品裂變的方式，以硬件發(fā)燒友作為源點(diǎn)人群來突破，大量的品牌宣傳集中在產(chǎn)能從2020年末至今，是華為的跨品類發(fā)展和涅槃重生的王者歸來時(shí)期。美國的封鎖打?qū)θA為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大影響。華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)營收占比從巔峰時(shí)期的54%下全球手機(jī)的出貨量依然跌出前五，華為亟需尋找新的增長點(diǎn)。從2002年收入出現(xiàn)負(fù)增長時(shí)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，到2010年因利潤薄如紙和通信業(yè)務(wù)地域擴(kuò)張見頂，發(fā)力智能手機(jī)；從低端智能手機(jī)難以脫穎而出，全力發(fā)展高端智能手機(jī)，再到手機(jī)業(yè)務(wù)被限制尋找跨品類的增長，不難看出華為面向終端消費(fèi)業(yè)務(wù)的每一次品牌變革都與外部競爭環(huán)境的變化息息相關(guān)。古語有云，生于憂患死于安樂。在《創(chuàng)新者的囧境》一書里，深度探討了大企業(yè)往往因現(xiàn)有市場的舒適區(qū)錯失創(chuàng)新性的技術(shù)和市場機(jī)遇。一個偉大品牌誕生離不開外部環(huán)境給予的壓力和競爭對手的刺激。沒有可口可樂的鞭策，百事可樂早已被收購；沒有法拉利的傲慢，就不會有蘭博基尼的誕生；沒有BBA在燃油汽車領(lǐng)域的成功，就不會有中國“蔚小理”在新能源汽車上的彎道超車。美國霸權(quán)遭遇華為技術(shù)領(lǐng)先挑戰(zhàn)，美國以舉國之力，單獨(dú)對一家企業(yè)進(jìn)行限制，華為的國際待遇可謂絕無僅有。1500個日夜，100條制裁措施，美國的打壓反而造就了更加強(qiáng)大的華為。在手機(jī)領(lǐng)域，華為的品牌勢能并未伴隨著銷量的下滑而下滑，反而通過要素品牌打造、戰(zhàn)略級公關(guān)、供應(yīng)鏈升級和往通過獨(dú)特的美學(xué)設(shè)計(jì)，給消費(fèi)者帶來差異化的價(jià)值。當(dāng)美學(xué)設(shè)計(jì)理念融入品牌精髓之性能上的唯一短板得以補(bǔ)齊，原來積蓄且不斷培育的品牌勢能瞬間引爆，華為公關(guān)和品牌精神價(jià)值的引領(lǐng)，華為的品牌勢能已進(jìn)入到人文價(jià)值觀的勢能層次，在國內(nèi)對重回巔峰?輕舟已過萬重山“如果我們活不下去了，哪怕出去做鞋子做襪子，華為都能打造世界級品牌。怎么做世界級品牌，沒有幾個企業(yè)真能懂如何去做。但我們的團(tuán)隊(duì)，我?guī)У膱F(tuán)備了這個能力?！狈叛鄹餍袠I(yè)，如此輕松霸氣的發(fā)言堪稱前無古人，這代表著華為已經(jīng)系統(tǒng)掌握了打造世從貼牌到打造自主品牌，從自主品牌向高端品牌轉(zhuǎn)型，從全球化高端品牌到跨品類發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)鏈拓展。華為十余年的品牌打造與變革歷程，也是對中國品牌由弱小至強(qiáng)大、從低端到高端成功升級的教科書級演繹。對于眾多面臨2C轉(zhuǎn)型、高端升級的企業(yè)來說，華為手機(jī)品牌從手機(jī)貼牌到低端、高端，再到全球化品牌發(fā)展，華為的品牌戰(zhàn)略始終服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求和企業(yè)發(fā)展階段，經(jīng)歷了邊緣化業(yè)務(wù)、成為三大核心業(yè)務(wù)之一、走向高端化和全球化的戰(zhàn)略引領(lǐng)，以及在芯片封鎖后的跨品類和平臺生態(tài)發(fā)展。無法構(gòu)建企業(yè)長期競爭優(yōu)勢、無法提升但好的品牌戰(zhàn)略必須是一把手工程，必須獲得企業(yè)的戰(zhàn)略級投入和支持，并引領(lǐng)后端運(yùn)營體系的發(fā)展建設(shè)?，F(xiàn)實(shí)中，經(jīng)營壓力與品牌建設(shè)往往存在矛盾，存在戰(zhàn)略取舍的難題。比如，砍掉3000萬部低端手機(jī)、大量運(yùn)營商客戶流失的戰(zhàn)略決心，數(shù)次品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略抉擇，將品牌資產(chǎn)作為核心考核指標(biāo)，百億級的品牌營銷投入，以及讓品牌戰(zhàn)略指引產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、人才招聘、市場推廣、品牌宣傳和供應(yīng)鏈升級等。這些經(jīng)營壓力，品牌職能部門無法單獨(dú)承受。是品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，牽引IPMS營銷體系，還是短期的營銷目標(biāo)指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略實(shí)施？是將品牌戰(zhàn)略交由品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)，還是由最高決策層與各層次戰(zhàn)略部門及業(yè)務(wù)部門建立戰(zhàn)略體系？是提供有限的企業(yè)資源維系品牌部門發(fā)展，還是投入戰(zhàn)略級資源推動品牌成品牌戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度融合，要求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯的高度打通。這種打通不僅體現(xiàn)在認(rèn)知層面，還要求戰(zhàn)略管理體系與品牌管理體系有效銜接。華為的戰(zhàn)略管理能力在中國處于領(lǐng)先業(yè)趨勢轉(zhuǎn)化為新的業(yè)務(wù)機(jī)會點(diǎn)，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行指揮、以品牌戰(zhàn)略發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過關(guān)鍵任務(wù)與組織調(diào)整來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，整合打通產(chǎn)研、銷售、供應(yīng)鏈、服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，從而華為手機(jī)品牌戰(zhàn)略由服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榕c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融為一體，這主要體現(xiàn)在品牌增長戰(zhàn)略模型的選擇方面。企業(yè)品牌在早期成功時(shí)，通常采用品類聚焦戰(zhàn)略。在企業(yè)資源和市場機(jī)會有限的情況下，聚焦于某個品類、商品特性，或是細(xì)分市場、人群、場景，會更易于建立清晰的品牌認(rèn)知，進(jìn)而塑造專家品牌形象。企業(yè)往往憑借品類聚焦戰(zhàn)略能夠達(dá)成第一個階段目標(biāo)。然而，規(guī)模級企業(yè)若要持續(xù)向上發(fā)展，就必須跳出聚焦的戰(zhàn)略模型。要在企業(yè)核心競爭力和品牌相關(guān)性的基礎(chǔ)上，依靠品牌聯(lián)想和感知質(zhì)量等優(yōu)勢品牌資產(chǎn)來進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的品牌，常常容易像香飄飄和柯達(dá)那樣，埋下品類衰退、品類增長見頂?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，展歷程，均是跳出聚焦戰(zhàn)略的擴(kuò)張歷程。2016年以前，華為聚焦智能手機(jī)品類，目的是將全造生態(tài)圈，跨品類涉足智能家居和智能硬件領(lǐng)域。但在手機(jī)領(lǐng)域，小米并未構(gòu)建起以芯片和操作系統(tǒng)為主的核心技術(shù)競爭力，反而由于感知質(zhì)量的下降，成為手機(jī)品牌高端化的阻礙。在美國芯片封鎖之后，手機(jī)業(yè)務(wù)開展的外部環(huán)境急劇惡化。為保持手機(jī)業(yè)務(wù)的競爭力，打破在芯片、屏幕等關(guān)鍵元件上被封鎖的局面，華為需要在手機(jī)上下游環(huán)節(jié)的關(guān)鍵部分進(jìn)行縱向延伸，掌握行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。為應(yīng)對嚴(yán)峻的外部環(huán)境和競爭對手的優(yōu)勢，華為手機(jī)開始從聚焦戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略演變。隨后，華為積極投入產(chǎn)業(yè)鏈上游的芯片研發(fā)，并對攝像頭、屏幕、金屬框等關(guān)鍵供應(yīng)鏈進(jìn)行替代改造，打造自主可控且富有競爭在業(yè)務(wù)增長方面，手機(jī)業(yè)務(wù)的暫時(shí)萎縮逼迫華為尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。依托手機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)建出來的智能科技研發(fā)，這一核心競爭力加上華為強(qiáng)大的品牌聯(lián)想，華為跨品類發(fā)展了智能硬件和智能家居業(yè)務(wù)，華為終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)從品類聚焦的手機(jī)品牌進(jìn)化到跨品類品牌。而為應(yīng)對安卓系統(tǒng)的授權(quán)限制和安全漏洞，又開了生態(tài)互聯(lián)和應(yīng)用開放的鴻蒙系統(tǒng)成為比肩安卓和IOS的世界三大手機(jī)系統(tǒng)，產(chǎn)生強(qiáng)大的生態(tài)資源整合能力和用戶獲取能力，掌握著平臺生態(tài)內(nèi)的游戲規(guī)則制定權(quán)，促使華為鴻蒙進(jìn)化到最高形式的平臺生態(tài)戰(zhàn)華為主品牌覆蓋了“1+8+N”的終端業(yè)務(wù)過程中品牌戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了高度契合，讓華為主品牌保持強(qiáng)大才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從品類聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈升級再到平臺生態(tài)戰(zhàn)略和跨品類擴(kuò)展的無縫進(jìn)化，基于市場競爭、增長需求和外部環(huán)境變化采取的品牌戰(zhàn)略選擇，都是為了在核心競爭力的基礎(chǔ)上讓業(yè)務(wù)保持競爭力最終形成競爭優(yōu)勢。而迷信聚焦戰(zhàn)略模型的品牌企業(yè)，就會受限于單一在品牌增長戰(zhàn)略模型方面，戰(zhàn)略權(quán)威安索夫提出了多元化增長戰(zhàn)略，邁克爾·波特教授提出了產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，艾·里斯提出了品類聚焦戰(zhàn)略，阿里集團(tuán)的曾鳴教授提出了生態(tài)平臺戰(zhàn)及對華為、比亞迪、強(qiáng)生、雀巢、LV、三得利、麒麟啤酒等標(biāo)桿企業(yè)增長歷程的研究，提出了主品牌跨品類發(fā)展的戰(zhàn)略模型，指明十億級、百億級企業(yè)的增長本質(zhì)在于基于主品牌的品類擴(kuò)張，反對新品類啟用新品牌的教條主義。同時(shí)，明確指出工業(yè)品、大健康、耐消品、消費(fèi)電子、汽車、化妝品、服裝和奢侈品等行業(yè)，天生就適用跨品類或者產(chǎn)業(yè)鏈的品牌增長戰(zhàn)略模型，原有的品類聚焦戰(zhàn)略模型會成聚焦戰(zhàn)略跨品類戰(zhàn)略強(qiáng)勢品牌的創(chuàng)建，始于對品牌戰(zhàn)略的認(rèn)知理解。在品牌出海發(fā)展的今天，中國依然鮮有世界級的強(qiáng)勢品牌。核心原因不在于企業(yè)實(shí)力和專利技術(shù)方面，根本原因在于對品牌建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展之間融合的理解差異，什么時(shí)候企業(yè)需要聚焦保持專注創(chuàng)建品牌贏得生存空間，什么時(shí)候品牌需要審時(shí)度勢進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游以保持品牌競爭優(yōu)勢，什么時(shí)候品牌需要擴(kuò)大經(jīng)營范圍進(jìn)入全新的品類以開拓增量市場，從而導(dǎo)致在品牌戰(zhàn)略上與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)秀的品牌架構(gòu)（品牌組合戰(zhàn)略）能夠促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作及市場業(yè)務(wù)協(xié)同，以既相關(guān)又相異的品牌為企業(yè)的品牌資產(chǎn)帶來活力，提高品牌利用率。而主品牌不強(qiáng)戴維·阿克品牌組合架構(gòu)模型圖品牌資產(chǎn)之父、世界級品牌戰(zhàn)略大師戴維·阿克指出，品牌架構(gòu)（品牌戰(zhàn)略組合）是創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的四大支柱之一，與企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。在分銷渠道錯綜復(fù)雜、細(xì)分市場需求多元化以及大量競爭對手實(shí)施品牌延伸和多品牌策略的環(huán)境中，品牌架構(gòu)尤為重要。良好的品牌架構(gòu)代表著企業(yè)的戰(zhàn)略全局觀，能同時(shí)優(yōu)化品牌的整體目標(biāo)與單個品牌目標(biāo)，促使各品牌協(xié)同一致，戰(zhàn)略角色清晰，最大限度利用新產(chǎn)品和新品牌的建設(shè)投資，還能加強(qiáng)品牌所覆蓋的然而，如今很多企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張、需要進(jìn)入新的賽道和進(jìn)行品類創(chuàng)新時(shí)，對原有企業(yè)的品牌存在本能的抵觸，急于創(chuàng)建子品牌或新品牌，喜新厭舊。他們往往忽視了品牌組合和業(yè)務(wù)之間的匹配性，不僅導(dǎo)致品牌架構(gòu)混亂，而且對加強(qiáng)犯的歷史錯誤，也是中國企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上常見的操作誤區(qū)。對于快消品行業(yè)來說，新品牌的打造成本較低，除了品牌命名，往往無需新的品牌團(tuán)隊(duì)組建和經(jīng)銷渠道開發(fā)。像寶潔在日化領(lǐng)域大量啟用新品牌的品牌架構(gòu)，有利于傳達(dá)品類差異和共享渠道資源、保持貨架優(yōu)勢，與雀巢、強(qiáng)生所代表的主品牌架構(gòu)并無優(yōu)劣之分。但在耐用品行業(yè)，新品牌、子品牌的創(chuàng)建需要耗費(fèi)大量企業(yè)資或者企業(yè)進(jìn)入新品類有利于發(fā)揮已有核心競爭力和品牌聯(lián)想時(shí)，積極利用原品牌進(jìn)行品類創(chuàng)新、擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，是更經(jīng)濟(jì)、實(shí)用且安全的方式。只有當(dāng)新品所處的價(jià)格帶、消費(fèi)人群和形象認(rèn)知差異過大，或者技術(shù)創(chuàng)新造成產(chǎn)品與原有品Ascend子品牌的出現(xiàn)，并未給華為手機(jī)品牌帶來新內(nèi)涵和聯(lián)想，反而存在拗口、不易記憶、缺乏品牌聯(lián)想等致命問題。更多的品牌層級增加了消費(fèi)者的理解記憶成本，導(dǎo)致傳播數(shù)年仍鮮為人知，企業(yè)品宣資源的浪費(fèi)可想而知。主品同，無法形成競爭合力，致使企業(yè)陷入增長發(fā)展困境，這已成為家電行業(yè)和汽回歸華為主品牌，在避免企業(yè)資源耗散的同時(shí)，極大提高了華為主品牌的識別性和傳播效率。后期跨品類推出以智能科技為基礎(chǔ)的智能硬件和智能家居產(chǎn)品，消費(fèi)者只需記住一個華為主品牌，大部分消費(fèi)者很難在記住華為后再記住其他子品牌，華為吸取了曾經(jīng)的消費(fèi)電子高端之王SONY當(dāng)年品牌組合品系列品牌，這也是在進(jìn)入行業(yè)新的發(fā)展階段后，為應(yīng)對不同競爭對手進(jìn)行的品牌組合架構(gòu)調(diào)整。早期，手機(jī)型號、消費(fèi)需求和消費(fèi)客群沒有明顯分化，華為的主品牌直接賦能手機(jī)業(yè)務(wù)，是最直接、最經(jīng)濟(jì)，也最有利于建立清晰的主品牌識別度和品牌知名度的方式。但隨著競爭加劇和消費(fèi)需求分化，華為手機(jī)品牌需要針對多個細(xì)分市場和不同價(jià)格層級的競爭對手，對產(chǎn)品系列進(jìn)行清晰劃分，方便用戶快速理解不同價(jià)位的產(chǎn)品系列品牌對應(yīng)不同細(xì)分市場用戶需求，需要以產(chǎn)品系列品牌的方式強(qiáng)化和拱衛(wèi)華為主品牌的相關(guān)品牌勢能，并建華為手機(jī)在實(shí)踐后采用了更契合自身行業(yè)與業(yè)務(wù)屬性的統(tǒng)一品牌組合戰(zhàn)略模型。該模型借助一個成熟品牌，最大程度減少新產(chǎn)品和新品牌的建設(shè)投資，還能增強(qiáng)品牌所涵蓋的產(chǎn)品、服務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性。單一的主導(dǎo)品牌能形成清晰且高效的識別率和品牌傳播效率，也能獲取更多關(guān)注。相較于擁有多個品牌組合的企業(yè)，它更易于理解和記憶。在這一組合戰(zhàn)略中，主品牌從主要驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)驅(qū)動型。采用此類組合戰(zhàn)略模型的品牌有三星、索尼、松下、蘋果、維珍、耐克、日立、三菱、東芝、西門子、3M、強(qiáng)生、GE等。恰是在華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵第二階段，華為果斷選擇了適合自身的品牌組合戰(zhàn)略模型，也為日后的跨如今企業(yè)經(jīng)營中普遍存在脫離品牌戰(zhàn)略談業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略注重業(yè)務(wù)規(guī)劃和賽道選擇，卻嚴(yán)重忽視品牌組合戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)合，虛實(shí)未能統(tǒng)一，致使業(yè)務(wù)擴(kuò)張與品牌架構(gòu)矛盾不斷，品牌組合架構(gòu)反倒成為企業(yè)增長的最大束縛。在2017-2020年，索菲亞家居堅(jiān)持“全渠道、多品牌、全品類”的戰(zhàn)略布局，在索菲亞衣柜的基礎(chǔ)上陸續(xù)推出易福諾地板、司米櫥柜、華鶴木門、米蘭納MILANA木門，針對家裝所需品類均啟用新品牌。多品牌發(fā)展致使?fàn)I銷成本、渠道成本急劇增加，組織效率降低，還加劇了品牌間的競爭和資源爭奪。在櫥柜、衣柜、木門等高相關(guān)業(yè)務(wù)品類上，品牌矩陣的打法成效明顯不如歐派主品牌的打在華為的BLM體系中，業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合是關(guān)乎企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略布局。企業(yè)既要維持核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的市場地位，又要推動成長型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的增長，還要培育面向更遠(yuǎn)未來的種子型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品。只有對當(dāng)下與未來均進(jìn)行有效波士頓矩陣是世界公認(rèn)的首個戰(zhàn)略咨詢工具模型，它依據(jù)財(cái)務(wù)表現(xiàn)、增長潛力和市場地位來決定業(yè)務(wù)取舍及產(chǎn)品組合決策。安索夫矩陣側(cè)重于產(chǎn)品和市場間的組合，然而其對產(chǎn)品之間的協(xié)同關(guān)系以及品類內(nèi)外部的產(chǎn)品角色任務(wù)缺乏明確界定，所以在新時(shí)期難以有效應(yīng)對競業(yè)增長需求以及應(yīng)對競爭，對品類-產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略規(guī)劃工具進(jìn)行創(chuàng)新，針對產(chǎn)品場增長、品類拓展和資源分配展開系統(tǒng)分析，充分考慮品牌的增長潛力和整體產(chǎn)品布局優(yōu)勢。在原有品類的存量市場和新興品類的增量市場中，同時(shí)贏得品牌偏好競爭和品牌相關(guān)性增量市場增量市場原有品類外旗艦產(chǎn)品原有品類內(nèi)金牛產(chǎn)品存量市場（品類）種苗產(chǎn)品形象產(chǎn)品跟隨產(chǎn)品流量產(chǎn)品第二金牛明星產(chǎn)品百思特品類?產(chǎn)品增長矩陣在智能手機(jī)領(lǐng)域，憑借智能科技研發(fā)這一核心競爭力和消費(fèi)者洞察，華為培兩大明星產(chǎn)品，并迅速迭代為金牛產(chǎn)品，助力企業(yè)搶占高端手機(jī)市場份額，成為旗艦手機(jī)的品類代表，成為營收利潤增長的支柱。在手機(jī)行業(yè)流行單一品牌和爆品產(chǎn)品的時(shí)期，任正非先生以2B業(yè)務(wù)里銷售貢獻(xiàn)低的非洲小國和戰(zhàn)亂地區(qū)為例，強(qiáng)調(diào)手機(jī)業(yè)務(wù)占領(lǐng)中低端市場的重要性。當(dāng)高端產(chǎn)品將新興技術(shù)研發(fā)的成本攤銷后，低端產(chǎn)品采用成熟技術(shù)無需再分?jǐn)偝杀荆炊軜?gòu)建低成本的價(jià)格體系，滿足廣大普通消費(fèi)者的需求，守護(hù)高端產(chǎn)品的市場。榮耀產(chǎn)品的戰(zhàn)略任務(wù)，就是成為守護(hù)華為的“喜馬拉雅山北坡”和“馬奇諾防線”。在百思特看來，跟隨型產(chǎn)品是為贏得更多市場份額或打亂對手節(jié)奏，通過對主要競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行跟隨而開發(fā)的，避免企業(yè)因失去主流用戶群而被市場邊緣化。華為用榮耀產(chǎn)品與小米爭奪發(fā)燒友用戶，為華為在2014年銷量超越小米奠定了堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)。而針對OPP人群和初入職場的打工人群。流量產(chǎn)品是品牌為承接渠道流量和吸引價(jià)格敏感用戶群的入門級產(chǎn)品，也是與競爭對手爭奪市場基本盤的產(chǎn)品。暢享系列承擔(dān)了千元機(jī)的流量產(chǎn)品任務(wù)，形象產(chǎn)品服務(wù)于品類內(nèi)的高價(jià)值用戶群，代表了一個企業(yè)的最新科技成果或美學(xué)設(shè)計(jì)成果，帶動品牌勢能整體提升，為金牛產(chǎn)品和跟隨產(chǎn)品賦能。超凡大師的出現(xiàn)，以全自主品牌、全自研技術(shù)、全行業(yè)領(lǐng)先科技和非凡精神彰顯品牌自信，超越iPhone成為萬元以上超高端手機(jī)的代表，打破了外資手機(jī)品牌對價(jià)格制高點(diǎn)和勢能制高點(diǎn)的占據(jù)，為企業(yè)開拓更多的高凈值在手機(jī)品類之外，智能硬件、智能家居和智能汽車為華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)筑了第二、第三、第四增長曲線。其中，個人電腦、智慧屏和智能手表等產(chǎn)品在所屬品類中均名列前茅。全屋智能業(yè)務(wù)在2023年以16.8%的市占率位居行業(yè)之首，為華為的跨品類發(fā)展帶來源源不斷的現(xiàn)金流，成為華為的第二金牛產(chǎn)品。華為的汽車解決方案業(yè)務(wù)，僅在2024年前四個月銷量就已突破十萬臺，達(dá)到了其他智能汽車品牌一年的銷量。問界M7更是以7.44萬臺的銷量，在爭格局，成為華為應(yīng)對汽車行業(yè)智能汽車新興消費(fèi)趨勢和市場結(jié)構(gòu)性變化的明星產(chǎn)品。2024年新推出的智能電助力自行車，在原有客群基礎(chǔ)上為華為拓展了城市通勤的騎行人群。然而，智能電助力自行車是介于自行車和電瓶車之間的新品類，需要大量的用戶教育和市場驗(yàn)列產(chǎn)品的打造實(shí)現(xiàn)了對中端、中低端、低端消費(fèi)市場的覆蓋，以價(jià)格帶構(gòu)建了產(chǎn)品協(xié)同關(guān)系。依托企業(yè)核心競爭力和強(qiáng)大豐富的品牌聯(lián)想，華為跨入了智能硬件、智能家居和智能汽車的“大智能產(chǎn)品”領(lǐng)域。在對各類電子消費(fèi)類產(chǎn)品進(jìn)行跟隨追擊的同時(shí)，智能汽車有望擊增量市場種苗產(chǎn)品流量產(chǎn)品原有品類外明星產(chǎn)品旗艦產(chǎn)品原有品類內(nèi)跟隨產(chǎn)品種苗產(chǎn)品流量產(chǎn)品原有品類外明星產(chǎn)品旗艦產(chǎn)品原有品類內(nèi)跟隨產(chǎn)品原有品類外：智能硬件、智能家居、智能汽車第二金牛第二金牛金牛產(chǎn)品存量市場（品類）原有品類內(nèi)：智能手機(jī)華為品類?產(chǎn)品增長矩陣相較于一些企業(yè)把費(fèi)用資源重點(diǎn)投入渠道營銷和廣告?zhèn)鞑?，華為手機(jī)的投資重點(diǎn)在于產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)。對產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)的持續(xù)投入，展現(xiàn)出華為對手機(jī)行業(yè)競爭本質(zhì)的深刻領(lǐng)會，以及對戰(zhàn)略控制點(diǎn)的長遠(yuǎn)布局。華為的BLM體系強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須擁有能夠保障業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)利潤的控制點(diǎn)，唯有如此，才能有效品牌資產(chǎn)之父、世界級品牌戰(zhàn)略大師戴維·阿克覺得，感知質(zhì)量是一種關(guān)鍵的品牌資產(chǎn)。在所有品牌資產(chǎn)中，只有感知質(zhì)量能推動財(cái)務(wù)績效，成為企業(yè)一種主要甚至關(guān)鍵的戰(zhàn)略推動力，并影響著品牌滿意度和忠誠度等品牌資產(chǎn)。小米早期的品牌創(chuàng)建以互聯(lián)網(wǎng)營銷和粉絲用戶運(yùn)營為主，追求極致性價(jià)比、快速迭代的產(chǎn)品理念，使得感知質(zhì)量未能成為小米核心的品牌資產(chǎn)。2018年，小米以14.2%的返修率位居第二，生態(tài)鏈產(chǎn)品質(zhì)量也常被用戶指責(zé)，負(fù)面口碑逐漸形成，其品牌高端化進(jìn)程曲折。而三星Note7頻繁發(fā)生的電池爆炸事件，成為三星手機(jī)在中國市場迅速衰敗的導(dǎo)火索，這也間接為華為手機(jī)填補(bǔ)政務(wù)商務(wù)機(jī)市場創(chuàng)造了機(jī)會。在產(chǎn)品研發(fā)上的戰(zhàn)略級投資，讓華為在“智能科技”領(lǐng)域形成了強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力。不管是在材質(zhì)、色彩方面的美學(xué)提升，還是在移動攝影技術(shù)上的鉆研，乃至在品牌投資方面，以每年5.5%的銷售額作為當(dāng)年投入，為品牌價(jià)值傳播和體驗(yàn)提供持續(xù)動力。當(dāng)多數(shù)企業(yè)在品牌投資上體現(xiàn)在廣告推廣層面時(shí)，八千萬元購買改編的《我的夢》MV，吹響了華為向高端化升級的號角，在世界范圍內(nèi)引發(fā)了價(jià)值觀共鳴，也大幅提升了華為手機(jī)的知名度；當(dāng)多數(shù)企業(yè)的顧客活動體現(xiàn)于復(fù)購贈品、促銷返現(xiàn)之時(shí)，華為與金雞百花電影節(jié)多年合作的手機(jī)影片競賽和手機(jī)影像大賽，拉近了品牌與顧客的關(guān)系，增強(qiáng)了攝像技術(shù)感知；免費(fèi)貼膜、低價(jià)快捷的返修和內(nèi)存升級，以及專屬質(zhì)保，更是讓全流程的消費(fèi)服務(wù)體驗(yàn)成為華為手機(jī)品牌高端化的關(guān)VIVO的廣告重點(diǎn)突出產(chǎn)品物理層面的功能和性能時(shí)，華為在十家頂級廣告公關(guān)創(chuàng)意公司的協(xié)助下，拍攝了《AI在防水》《一張來自太空的照片》《悟空》《重返月球天、方言、孫悟空等民族元素進(jìn)行戲劇性融合，創(chuàng)造出一系列極具價(jià)值觀內(nèi)涵和情感張力的品牌敘事畫面，極大地贏得了國人的好感與認(rèn)同，促進(jìn)了社會公眾層面的在人文價(jià)值觀層面，《致敬奔騰不息的力量》等短片將積極向上的拼搏精神以及百折不撓、勇往直前的價(jià)值觀展現(xiàn)得淋漓盡致，使華為手機(jī)品牌價(jià)值中感性的自我實(shí)在品牌代言層面，多數(shù)企業(yè)青睞啟用明星代言。然而，華為在啟用明星代言的同時(shí)，更注重借明星表達(dá)非凡大師非凡的品牌理念及相關(guān)品牌聯(lián)想；也更注重通過企在公關(guān)活動方面，保護(hù)長城、重繪山海經(jīng)以及可遇不可求的磨難海報(bào)、門頭詩、美國代言等戰(zhàn)略級公關(guān)活動，始終圍繞中華文化圖騰和民族自豪感、科技價(jià)值和人文當(dāng)眾多企業(yè)僅具備個別品牌勢能要素時(shí)，華為在品牌建設(shè)工作中形成了十四種提升品牌價(jià)值、創(chuàng)建勢能的方法，讓華為的品牌價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)入無我之境，并形成豐富且華為手機(jī)品牌價(jià)值的創(chuàng)造過程漫長、多樣且投入巨大，然而這種價(jià)值創(chuàng)造所取得的成果便是獲得用戶對產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)同和對品牌的情感共鳴，這也是華為手機(jī)品牌能絕大多數(shù)品牌在品牌價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)性和品牌聯(lián)想豐富度方面與華為存在較大差距。在進(jìn)行自主品牌轉(zhuǎn)型時(shí)，華為向國際4A公司、定位咨詢公司等各類品牌流派請教。然而，各個品牌流派的咨詢公司對品牌創(chuàng)建工作各有側(cè)重。比如，4A公司注重品牌形象個性、創(chuàng)意溫度以及人文關(guān)懷；定位咨詢公司注重開創(chuàng)新品類、啟用新品牌名和商品特性；華為內(nèi)部則側(cè)重品牌理念愿景和品牌目標(biāo)達(dá)成。那么，這些品牌在過往的品牌創(chuàng)建過程中，占領(lǐng)產(chǎn)品（品類）特性的心智認(rèn)知、打造品牌形象個性以及視覺符號識別，成為品牌打造的核心方法。然而，鮮有企業(yè)界品牌工作負(fù)于價(jià)值創(chuàng)造。華為CEO徐直軍和創(chuàng)始人任正非對于品牌的闡釋，真正體現(xiàn)了品牌差異化特征差異化特征品牌視覺識別品牌視覺識別服務(wù)體驗(yàn)品牌承諾品牌承諾和價(jià)值主張組織聯(lián)想組織聯(lián)想眾多不同品牌價(jià)值創(chuàng)建維度在咨詢界和商業(yè)界應(yīng)如何歸類管理及應(yīng)用，尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。Best品牌價(jià)值地圖不但對各個品牌流派所擅長側(cè)重的品牌價(jià)值創(chuàng)造要素進(jìn)行了歸類，更關(guān)鍵的是對品牌價(jià)值的全貌予以了全面梳理。企業(yè)掌握品牌價(jià)值地圖后，它會成為對照標(biāo)桿品牌價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)鏡子。借由這一地圖，企業(yè)能夠看到更多通過品牌價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營的維度。（例如：日豐管“管用五十年”的品牌承諾創(chuàng)造出強(qiáng)大的品牌價(jià)值，使其在低關(guān)注度的建材產(chǎn)品中成為強(qiáng)勢品牌；慕思床墊從品牌形象角度出發(fā)，以外國專家形象凸顯高端品質(zhì)和獨(dú)特品味，形成良好的品牌為什么華為原消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云女士會說“在快消品行業(yè)用得很溜的手段，放到競爭復(fù)雜度更高的科技品類顯然就失效了”？核心問題在于打造品牌的方法模式不同。過去，創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的方法大多受美國快消品品牌發(fā)展模式影響，品牌的打造依托于大規(guī)模廣告推廣的對于快消品行業(yè)來說，占據(jù)產(chǎn)品特性的方法往往能成為品牌打造的殺手锏?！芭律匣鸷韧趵霞薄敖?jīng)常用腦多喝六個核桃”“元?dú)馍?糖0脂0卡”等特性訴求在品牌初創(chuàng)期都表現(xiàn)得所向披靡。在快消品行業(yè)中，特性的占據(jù)和品類的創(chuàng)新都有著一定的技術(shù)專利和競爭對手反應(yīng)時(shí)間，給了快消品品牌占據(jù)特性的戰(zhàn)略機(jī)會。但在手機(jī)行業(yè)，手機(jī)已如同PC電腦一樣成為更加同質(zhì)化、模塊化的產(chǎn)品，物理層面的特性和性能很容易被競爭對手跟進(jìn)和模仿。事實(shí)證被迅速跟進(jìn)，單一的物理特性很難被某個品牌占領(lǐng)并守住。在競爭更復(fù)雜的科技品類，高端品牌的打造要采取歐洲的奢侈品品牌模式，向iPhone、戴森、特斯拉學(xué)習(xí)。鐘薛高、喜茶高端品牌勢能不足，也與選擇快消品品牌打造模式，過度訴求產(chǎn)品功能特性而忽視品牌附加利過去強(qiáng)勢品牌的創(chuàng)建模式有三種：美國快消品的品牌認(rèn)知模式、日本耐消品的品牌口碑模式以及歐洲奢侈品的品牌形象模式。然而，華為手機(jī)品牌走出了一條自主品牌的發(fā)展道路，形成了以價(jià)值創(chuàng)造勢能致勝的品牌模式。（品牌勢能是基于消費(fèi)者對品牌價(jià)值的認(rèn)知期望和感知體驗(yàn)之間的相對高差關(guān)系所產(chǎn)生的能量，側(cè)面反映出企業(yè)所擁有的品牌資產(chǎn)在消費(fèi)者心目中的品牌價(jià)值高低。品牌勢能越強(qiáng)，品牌在消費(fèi)者心目中的優(yōu)越感和競爭力就越強(qiáng)，對消費(fèi)美國快消品品牌模式日本耐消品品牌模式歐洲奢侈品品牌模式比心智定位、品牌形象和口碑關(guān)系更為重要的是心智定位、品牌形象和口碑關(guān)系使行業(yè)地位長期不變。百思特品牌勢能模式源自中國頭部高端品牌，如華為、茅臺、瀘州老窖、安踏、大疆、卡薩帝、比亞迪和蔚來等，以及國外的世界高端品美國快消品品牌模式日本耐消品品牌模式歐洲奢侈品品牌模式從貼牌到低端再到高端的品牌發(fā)展歷程，華為是國產(chǎn)手機(jī)中首個實(shí)現(xiàn)高端化打造的手機(jī)品牌。將手機(jī)視為快消品時(shí)，企業(yè)追求的是市場份額和性價(jià)比，對高端化的品牌價(jià)值創(chuàng)造重視程度有限；將手機(jī)視為耐消品時(shí)，企業(yè)追求的不僅是市場份額，還有溢價(jià)能力、用戶滿意度以及品牌忠誠度，會更注重品牌價(jià)值系統(tǒng)構(gòu)建與超越功能性利益的品牌附加利益塑造，并且創(chuàng)造更為豐富且強(qiáng)大的品牌聯(lián)想、感知質(zhì)量和基系統(tǒng)、攝影效果、特殊材質(zhì)等多方面打造出遠(yuǎn)超同行的高感知質(zhì)量，并對售后保障牌Burberry挖掘人才，將iPhone的線上線下顧客體驗(yàn)從快消品提升至奢侈品層次），加之創(chuàng)始人喬布斯的十足個性魅力，最終建立起體驗(yàn)完美、令用戶崇拜的立體化品牌價(jià)值體系。全球第一戰(zhàn)略權(quán)威、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是通過一系列差異化運(yùn)營活動創(chuàng)建一個獨(dú)特且有價(jià)值的定位，這個定位的存在形式即駕馭勢能顧客期望值顧客期望值品牌價(jià)值體驗(yàn)塑造品牌價(jià)值體驗(yàn)塑造品牌價(jià)值認(rèn)知塑造品牌價(jià)值認(rèn)知塑造品牌價(jià)值系統(tǒng)梳理品牌價(jià)值系統(tǒng)梳理品牌資產(chǎn)梳理支撐支撐品牌模式模型選擇品牌模式模型選擇的美國快消品模式、基于口碑關(guān)系的日本耐消品模式以及基于品牌形象的歐洲奢侈品模式，其勢能構(gòu)建方法和品牌價(jià)值體系維度過于單一，已被華為、蘋果和可口可樂等企業(yè)摒棄。具有深厚中國本土咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的百思特，在繼承品牌資產(chǎn)之父、世界級品牌戰(zhàn)略大師戴維·阿克思想的基礎(chǔ)上，提出新一代的品牌發(fā)展模式?（中國消費(fèi)品）品牌勢能模式。同時(shí)，通過品牌勢能金字塔對品牌價(jià)值體系的創(chuàng)建工作進(jìn)行系統(tǒng)評估，并以十四種品牌勢能要素為品牌戰(zhàn)略的勢能提升指明落地方法。通過百思特品牌勢能金字塔這一模型能夠發(fā)現(xiàn)，多數(shù)品牌在進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造和勢能提升時(shí)，往往直接奔向品牌價(jià)值認(rèn)知傳播環(huán)節(jié)，缺少對品牌價(jià)值的系統(tǒng)梳理與全面構(gòu)建。對于具有戰(zhàn)略價(jià)值的品牌資產(chǎn)，也沒有展開系統(tǒng)的梳理挖掘，而且對于合適的品牌類創(chuàng)新、品牌架構(gòu)模式以及品牌組合延伸，缺乏正確的戰(zhàn)略管理，致使創(chuàng)建強(qiáng)大品牌勢能的價(jià)值支撐不夠充足。在價(jià)值傳播方面，對于怎樣做好價(jià)值體驗(yàn)的系統(tǒng)化感知設(shè)計(jì)以及資源投入，也缺乏足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致品牌價(jià)值過度依附于商品功能層面，難以超出顧客預(yù)期值。單純的產(chǎn)品功能廣告為用戶創(chuàng)造的理性利益價(jià)值相對薄弱，無法達(dá)成包含感性利益價(jià)值的全部品牌價(jià)值構(gòu)建，進(jìn)而難以形成強(qiáng)大的品牌勢能，也就難以擺脫產(chǎn)品模仿和同質(zhì)化低價(jià)競爭的局面。華為手機(jī)品牌在價(jià)值創(chuàng)造積累勢能的過程中運(yùn)用了十四多種方法，持續(xù)構(gòu)建完善的品牌附加利益，不斷豐富品牌價(jià)值的維度，進(jìn)而持續(xù)提升用戶體驗(yàn)感知，形成遠(yuǎn)超競基于人類文明和科技人文構(gòu)建品牌文化，有利于品牌實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的市場擴(kuò)張和人群覆蓋。華為內(nèi)部已總結(jié)出，具有人類需求共性訴求的普世價(jià)值觀，有助于跨越不同國家、種族和人群，獲得消費(fèi)者的認(rèn)同與共鳴。然而，這背后是文化戰(zhàn)略對品牌擴(kuò)張模式的影響。長期以來，基于商品文化的品牌創(chuàng)新（包括產(chǎn)品創(chuàng)新和品類創(chuàng)新）難以在與競爭對手之間建立長久家一致認(rèn)為，功能創(chuàng)新是決定品牌創(chuàng)新和贏得市場的唯一因素。但這種“主流”的創(chuàng)新模式存在難以自我完善的缺陷，忽視了歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、文化以及社會觀念的變遷對消費(fèi)需求的影響，無法助力品牌實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新引領(lǐng)?！段幕瘧?zhàn)略》一書的作者霍爾特發(fā)現(xiàn)，意識形態(tài)的變化機(jī)遇能夠回應(yīng)消費(fèi)者更深層次的心理需求，是品牌創(chuàng)新最肥沃的土壤（要素能引導(dǎo)消費(fèi)者因文化價(jià)值觀認(rèn)同而產(chǎn)生品牌共鳴，進(jìn)而創(chuàng)造遠(yuǎn)超產(chǎn)品功能利益和情感利益的品表達(dá)，其相關(guān)的快充、音樂、拍照等產(chǎn)品功能極易被跟進(jìn)。當(dāng)品牌長期訴求商品文化時(shí)，所創(chuàng)造的品牌價(jià)值會相對單薄，對應(yīng)的品牌勢能也相對較低。一旦功能屬性不被消費(fèi)者關(guān)注，或者品類規(guī)模出現(xiàn)萎縮，就會如王老吉、六個核桃、東阿阿膠一般從百億3族群文化品牌百思特品牌擴(kuò)張模型圖小米通過用戶運(yùn)營和互聯(lián)網(wǎng)策略，在特定時(shí)期內(nèi)與智能手機(jī)系統(tǒng)愛好者（發(fā)燒友）建立緊密聯(lián)系，借助粉絲運(yùn)營和價(jià)值共創(chuàng)形成族群文化的品牌價(jià)值，在手機(jī)行業(yè)一度風(fēng)光無限。然而，小米的品牌價(jià)值在向發(fā)燒友族群以外傳遞時(shí)會迅速減弱，難以在各個族群間傳遞并獲得認(rèn)同，這便是小米手機(jī)難以受到商務(wù)政要人群觀表達(dá)上更具包容性和擴(kuò)張性，更容易被全世界不同國家、不同種族和不同文化背景的各類人群所接受。華為也由此創(chuàng)造了超越產(chǎn)品功能價(jià)值和族群情感價(jià)值的社會人文價(jià)值，推動華為品牌在全球晉升為文明文化品牌。可口可樂能夠在全世界范圍內(nèi)歷經(jīng)百年周期與各國人民共同歡樂，背后有著強(qiáng)烈的快樂文化和人文關(guān)懷的構(gòu)建。但令人惋惜的是，文化價(jià)值觀和理念愿景類品牌在歐美主流企業(yè)中獲得認(rèn)可，可在國內(nèi)唯物主義教育普及的當(dāng)下，文化價(jià)值觀對中國企業(yè)品牌勢能的構(gòu)建作用在商界未得到充分重視。在中國大多數(shù)品牌企業(yè)內(nèi)部，文化以企業(yè)文化的形式存在，對內(nèi)部管理起著潛移默化的支撐作用；在企業(yè)外部，文化尚未發(fā)展成向消費(fèi)者傳遞人文精神的品牌文化，也未實(shí)現(xiàn)從價(jià)值到價(jià)值觀的傳播，過度的商品文化輸出無法引發(fā)更廣泛潛在用戶以及社會群體的內(nèi)心共鳴，品牌勢能也就在《公司的核心競爭力》一文中，戰(zhàn)略大師C·K·普拉哈拉德和加里·哈默爾指出，短期內(nèi)，一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。然而，在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，不管是西方公司還是日本公司，如今都傾向于采用相似且嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已成為繼續(xù)參與競爭的最低要求，從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力能為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層若能將整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合為核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是真正的優(yōu)勢所在。與爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，找。核心競爭力能夠憑借技術(shù)的相關(guān)性讓公司進(jìn)入多個新市場，并為客戶帶來的可感知價(jià)值作出重大貢獻(xiàn)。企業(yè)的核心競爭力不僅令競爭對手難以模仿，還會因更多以產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)和品牌作為投資主線，華為在產(chǎn)品研發(fā)和品牌傳播層面的戰(zhàn)略級投入已達(dá)世界領(lǐng)先水平。華為在技術(shù)研發(fā)上大規(guī)模投入，造就了自主研發(fā)的5G通信技術(shù)、芯片技術(shù)、操作系統(tǒng)等一系列領(lǐng)先專利技術(shù)，使華為的智能手機(jī)在與不同對手競爭中保持上佳表現(xiàn)和良好體驗(yàn)。華為在技術(shù)上長期投資積累，形成了其在智能科領(lǐng)域的核心競爭力，關(guān)鍵核心技術(shù)自主可控，國內(nèi)對手難以復(fù)制。這支持著華為品牌進(jìn)入智能硬件、智能家居、智能汽車等看似不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促使消費(fèi)者對國貨的認(rèn)知從低端模仿向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)變。即便不是華為的粉絲，即便對華為的專利技術(shù)不了解，也不妨礙社會大眾對華為產(chǎn)品的認(rèn)可與自豪。在品牌建設(shè)層面，戰(zhàn)略級的品牌投入使華為的廣告、視頻短片、公關(guān)活動以及在國外封鎖打壓下逆境拼搏的精神引發(fā)民族尊嚴(yán)感，在全世界構(gòu)建起強(qiáng)大豐富的品牌聯(lián)想。華為的企業(yè)文化和管理思想，代表著中國企業(yè)最高管理水平之一和企業(yè)變革標(biāo)桿，大量企業(yè)管理層、商品牌聯(lián)想是一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢與品牌資產(chǎn)，能為企業(yè)創(chuàng)造眾多品牌價(jià)值。積極強(qiáng)烈的品牌聯(lián)想，不但能夠增加品牌的可信度，影響顧客對品牌的購買決策，還能將積極的情感、態(tài)度轉(zhuǎn)移至品牌，在品牌和新產(chǎn)品之間建立緊密聯(lián)系，從而為跨品類發(fā)展提供有力支持。強(qiáng)大的核心競爭力以及積極豐富的品牌聯(lián)想（包括感知質(zhì)量），能在多個維度與消費(fèi)者產(chǎn)生品牌共鳴和價(jià)值認(rèn)同，為華為實(shí)施跨品類的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)大助力與價(jià)值感知，大幅降低跨品類發(fā)展的品牌違和感。然而，格力和方太在向生活電器跨品類發(fā)展時(shí)，由于品牌聯(lián)想的維度不夠豐富，與消費(fèi)者產(chǎn)生品牌共鳴和獲得價(jià)值認(rèn)同的范圍極為有限，導(dǎo)致跨品類發(fā)展時(shí)面臨極（1）產(chǎn)品體驗(yàn)好、手機(jī)質(zhì)量好、攝影技術(shù)、外觀大氣、堅(jiān)固耐用（5）成熟的、有責(zé)任的、讓人放心的（6）智能的、讓生活更簡單的（2）領(lǐng)先科技、自主研發(fā)、鴻蒙系統(tǒng)、麒麟芯片（7）溫暖的、有愛心的（1）產(chǎn)品體驗(yàn)好、手機(jī)質(zhì)量好、攝影技術(shù)、外觀大氣、堅(jiān)固耐用（5）成熟的、有責(zé)任的、讓人放心的（6）智能的、讓生活更簡單的（2）領(lǐng)先科技、自主研發(fā)、鴻蒙系統(tǒng)、麒麟芯片（7）溫暖的、有愛心的（3）國際化品牌、高端有品位的、有設(shè)計(jì)美感、可以媲美蘋果三星的（8）企業(yè)文化一流（4）愛國的、有尊嚴(yán)的、有奮斗精神和拼搏意識、不屈不撓、有人文關(guān)懷的華為手機(jī)品牌聯(lián)想華為品牌心智聯(lián)想地圖的制定與實(shí)現(xiàn)。品牌資產(chǎn)的理念引發(fā)了一系列空前的巨大變革，改變了企業(yè)對于市場、品牌管理、品牌經(jīng)營、評價(jià)方式以及市場管理角色的認(rèn)知，打破了“品牌營銷就是刺激銷售”這一觀念，促使企業(yè)將品牌建設(shè)從戰(zhàn)術(shù)性努力提升至戰(zhàn)略發(fā)展層面。企業(yè)的管理者清楚地認(rèn)識到，單純對營銷策略進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整無法解決企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題，只有能推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展并在消費(fèi)者心中產(chǎn)生共鳴的品牌從當(dāng)下審視華為，其手機(jī)業(yè)務(wù)采用華為主品牌是理所當(dāng)然之事。然而，在當(dāng)年業(yè)務(wù)起步時(shí)，是否以華為主品牌開展手機(jī)業(yè)務(wù)，在內(nèi)部引發(fā)了激烈爭論。如今，眾多2B企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，首先思索的問題是是否要創(chuàng)立一個新的品牌名，以利于在C端市場進(jìn)行傳播和交流，對原有的品牌資產(chǎn)極度不重視甚至予以忽視。在“品牌三部曲”中，世界級品牌大師戴維·阿克指出，品牌名不但是構(gòu)建品牌知名度和傳播品牌的基石，也是能夠引發(fā)品牌聯(lián)想的核心指標(biāo)。包含品牌名的品牌標(biāo)志，應(yīng)當(dāng)被提升至品牌戰(zhàn)略的高度，而非僅停留在戰(zhàn)術(shù)性的傳播層面。一個優(yōu)良的品牌名，會使品牌更易于獲得認(rèn)同和記憶。品牌名一旦被市場接納，就會成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的心智壁壘，在傳播品牌價(jià)值和促進(jìn)品牌識別方面發(fā)揮極其重要的作用。在具備一定技術(shù)相關(guān)性和高感知質(zhì)量基礎(chǔ)的制造行業(yè)，當(dāng)2B向2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，最優(yōu)的舉措是運(yùn)用已建立的既有品牌，而非開創(chuàng)一個新品牌。原有2B業(yè)務(wù)的品牌名隨著消費(fèi)市場中顧客接觸頻次和使用經(jīng)歷的增加，品牌知名度的資產(chǎn)只會日益增多，對品牌的認(rèn)可度也會在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)維持華為在手機(jī)行業(yè)采用華為主品牌是實(shí)踐探索的成果。倘若華為執(zhí)意使用Acsend子品牌，或者啟用鼎橋作為手機(jī)品牌，決然不會擁有現(xiàn)今的品牌影響力。在百思特看來，以華為主品牌開展手機(jī)業(yè)務(wù)是華為最為正確的戰(zhàn)略決策，也是對華為品牌資產(chǎn)的高效運(yùn)用。在品牌轉(zhuǎn)型的初期，使用華為的主品牌名遠(yuǎn)比做好asendP1等手機(jī)產(chǎn)品更為重要。關(guān)鍵原因在于華為在通信行業(yè)和運(yùn)營商渠道已積累了一定的品牌知名度，一直以來以客戶為中心的服務(wù)理念和產(chǎn)品交付質(zhì)量塑造了良好的口碑關(guān)系與感知質(zhì)量等品牌資產(chǎn)。從2B到2C的轉(zhuǎn)型，華為的品牌名是最具價(jià)值的品牌資產(chǎn)，對品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)同時(shí)，品牌命名堪稱一門難得的技藝。品牌命名不單要易讀、易記、易回想，更反映著企業(yè)對各品牌之間的識別區(qū)分、品牌聯(lián)想和故事演繹能力的掌控程度。卓越的品牌管理能力始于產(chǎn)品和品牌命名，一流的品牌皆是一個大IP，擁有講述故事和與用戶共情的超強(qiáng)能力。偉大的華為擁有一系列佳名，從山海經(jīng)中的神獸祥瑞，到神話故事里的人物，再到巍峨高山的名稱，以及向各學(xué)科先賢的名字致敬。華為龐大的要素品牌名字繁多卻不雜亂，更具備獨(dú)屬于中國文化基因的浪漫與品牌聯(lián)想，為品牌故事的演繹提供了宏大的敘事背景和文化共情要素。作為一家具有理工技術(shù)背景的公司，華為在品牌崛起進(jìn)程中掌握了一種軟性且富有情感人文關(guān)懷的故事化敘事傳播方式，意味著華為品牌建設(shè)團(tuán)隊(duì)已形成良好的品牌意識和較高的管理水平，有助于提升品牌資產(chǎn)價(jià)值并降低傳播成本。小米也具備故事演繹能力，但其品牌故事的講述往往局限于品牌研發(fā)和發(fā)燒友消費(fèi)痛點(diǎn)之間的趣聞軼事，欠缺更為宏大的與民族命運(yùn)、國家尊嚴(yán)以華為品牌命名大樹圖枝葉:要素品牌天罡靈犀（通信技術(shù)）盤古凌霄枝葉:要素品牌天罡靈犀（通信技術(shù)）盤古凌霄星閃（近距離無線連接技術(shù)）玄武鯤鵬昇騰（人工智能芯片）北斗（導(dǎo)航系統(tǒng)）鴻蒙大禹華為·運(yùn)營商通信業(yè)務(wù)·企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)為備）含穿戴設(shè)智能硬件(崑乾:務(wù)業(yè)車汽電腦：華為為居能家智耀智能樹根：運(yùn)營商通信業(yè)務(wù)企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)··核心枝干：·汽車業(yè)務(wù):乾崑·智能硬件（含穿戴設(shè)備華為·手機(jī)：·汽車：享界歐拉鴻鵠（智慧顯示芯片）（基帶芯片）麒麟（移動終端芯片）（手機(jī)框架）（服務(wù)器芯片）高斯（操作系統(tǒng)）河圖（元宇宙數(shù)據(jù)虛擬化引擎）（玻璃面板）方舟（編程平臺）泰山（服務(wù)器平臺）倉頡（編程語言）為備）含穿戴設(shè)智能硬件(崑乾:務(wù)業(yè)車汽電腦：華為為居能家智耀智能樹根：運(yùn)營商通信業(yè)務(wù)企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)··核心枝干：·汽車業(yè)務(wù):乾崑·智能硬件（含穿戴設(shè)備華為·手機(jī)：·汽車：享界歐拉鴻鵠（智慧顯示芯片）（基帶芯片）麒麟（移動終端芯片）（手機(jī)框架）（服務(wù)器芯片）高斯（操作系統(tǒng)）河圖（元宇宙數(shù)據(jù)虛擬化引擎）（玻璃面板）方舟（編程平臺）泰山（服務(wù)器平臺）倉頡（編程語言）營銷和品牌是兩種截然不同的職能，但許多企業(yè)并未對營銷和品牌加以區(qū)分，致使大部分自以為的品牌建設(shè)最終淪為市場營銷的工作。簡而言之，營銷側(cè)重于短期的銷售業(yè)績，是價(jià)值傳遞與價(jià)值交換（變現(xiàn)）的工作；而品牌側(cè)重于長期的顧客創(chuàng)造，是價(jià)值傳播和價(jià)值創(chuàng)造的工作。品牌戰(zhàn)略旨在幫助企業(yè)尋覓市場增長機(jī)遇，并用品牌連接消費(fèi)需求、推動企盡管華為于2012年提出了高端化和全球化的戰(zhàn)略，但其本質(zhì)僅價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)高端化，是品牌戰(zhàn)略實(shí)施的核心問題。從全球范圍來看，對品牌的定義和強(qiáng)（產(chǎn)品特性）、品牌形象（形象個性）和定位理論（心智占領(lǐng)）先后從品牌識別、產(chǎn)品功能、用戶形象和品牌空位的角度傳播品牌、樹立價(jià)值。進(jìn)入80年代后，品牌資產(chǎn)理論重塑了整個品牌管理體系，促使品牌從以廣告為主的戰(zhàn)術(shù)重心轉(zhuǎn)向品牌體系構(gòu)建、品牌資產(chǎn)管理、品牌組合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重心，超越產(chǎn)品功能價(jià)值的品牌附加價(jià)值成為新的價(jià)值要素。這正是盧泰宏教授在《品牌思想簡史》中所強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)：現(xiàn)代品牌理論建立在兩個基石之上，其一為品牌資產(chǎn)，其二為品牌戰(zhàn)略。從品牌到品牌資產(chǎn)，從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略，是現(xiàn)代（品牌觀念）區(qū)別于傳統(tǒng)的兩大分水嶺。自90年代至今，品牌顧客關(guān)系成為品牌戰(zhàn)略的第三次飛躍。無論是公司核心競爭力普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》中提出的“與顧客共創(chuàng)價(jià)值”，還是伯恩德·H·施密特倡導(dǎo)的體驗(yàn)營銷，以及阿爾伯特·莫尼茲提出的品牌社群和參與者參與的“品牌浸合”，亦或是戴維·阿克的女兒詹妮弗·阿克在品牌形象基礎(chǔ)上升級的品牌個性，無一例外地將品牌戰(zhàn)略的深度推向了品牌顧客關(guān)系。在消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代，真正落實(shí)品牌顧客關(guān)系的兩大品牌思想為品牌體驗(yàn)和文化戰(zhàn)略。前者優(yōu)化了顧客對品牌價(jià)值的感知體驗(yàn)和價(jià)值創(chuàng)造參與度，后者將品牌附加價(jià)值從情感價(jià)值提升至社會人文價(jià)值，在對品牌的理解認(rèn)知存在不足時(shí)，品牌建設(shè)工作的重心就會出現(xiàn)偏差，成為營銷工作的助力。盡管從華為P6起，華為已開始掌握產(chǎn)品高端化的方法，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績和市場地位的突破；盡管自2016年后，相關(guān)品牌資產(chǎn)作為核心考核指標(biāo)推動品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略。但在品牌高端化的品牌打造方法上，華為仍存在重大疏漏。當(dāng)品牌端的拉力欠缺時(shí)，似乎從業(yè)務(wù)端著手的“開更多旗艦店”、做好地面覆蓋和廣告覆蓋就能與iPh美。然而，在投入巨額的品牌營銷費(fèi)用后，銷售額卻未實(shí)現(xiàn)同比增長，體驗(yàn)店淪為了產(chǎn)品展示店。這也表明華為在消費(fèi)者體驗(yàn)管理和需求洞察方面存在不足，對價(jià)值主張品牌勢能是消費(fèi)者在購買前對品牌價(jià)值的認(rèn)知期望與購買后的體驗(yàn)感知所形成的相對高差關(guān)系