如何設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)方案

如何設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)方案概述高層管理人員作為企業(yè)當(dāng)中最為特殊的群體之一，其激勵(lì)體系始終是個(gè)老大難問(wèn)題。薪酬發(fā)放過(guò)高，高管趨于保守，失去奮斗活力；薪酬發(fā)放過(guò)低，高管利用內(nèi)部人信息優(yōu)勢(shì)謀私利，難以實(shí)現(xiàn)利出一孔。如何使高管團(tuán)隊(duì)與企業(yè)家形成一個(gè)緊密的事業(yè)、命運(yùn)共同體？委托代理理論、合伙人機(jī)制等概念、工具層出不窮，但收效甚微。高管薪酬激勵(lì)的四大挑戰(zhàn)概述高管薪酬激勵(lì)的本質(zhì)，是股東讓渡資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)后，高管利用企業(yè)資產(chǎn)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)所獲得利潤(rùn)的再分配。面向短期和中期利潤(rùn)的再分配通常以工資、獎(jiǎng)金的形式體現(xiàn)；面向長(zhǎng)期利潤(rùn)的再分配則以股權(quán)形式體現(xiàn)。因此，高管薪酬激勵(lì)，必須在企業(yè)與高管之間建立良性關(guān)系，不能是簡(jiǎn)單的博弈。雙方的價(jià)值分配應(yīng)建立在有效價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上，企業(yè)和高管之間先有互相成就的意愿和誠(chéng)意，然后才是薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)。1.高管位置特殊責(zé)任重大，造成的損失可能會(huì)遠(yuǎn)高于薪酬水平傳統(tǒng)委托代理理論就著重研究了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到高管團(tuán)隊(duì)后的管理問(wèn)題。由于高管團(tuán)隊(duì)是本領(lǐng)域的專家，并且在日常管理活動(dòng)中相較股東、董事等介入經(jīng)營(yíng)的程度更深，其天然具備內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，這就導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)可以利用信息優(yōu)勢(shì)，與股東展開(kāi)博弈。高管一個(gè)重要決策帶來(lái)的影響、產(chǎn)生的收益或造成的損失，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高管的薪酬。舉個(gè)例子，很多企業(yè)在召開(kāi)經(jīng)營(yíng)預(yù)算會(huì)議時(shí)都會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景：年度預(yù)算嚴(yán)重超支，很多部門上報(bào)的預(yù)算較往年有大幅度增加，財(cái)務(wù)資源嚴(yán)重偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了滿足戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、投資收益率等），就要對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行壓縮。此時(shí)，股東只能無(wú)奈嘆息，不得不依靠高管團(tuán)隊(duì)“拍桌子”“定指標(biāo)”，而這些決策的影響可能數(shù)以億計(jì)甚至更大。這時(shí)，高管的責(zé)任心就顯得尤為重要。基于這樣的責(zé)任，高管的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，才能保證高管能夠承擔(dān)起應(yīng)有責(zé)任，能夠表現(xiàn)出足夠的責(zé)任心，充分考慮公司的整體利益？這讓很多企業(yè)頭疼不已。2.外部對(duì)標(biāo)薪酬水平與結(jié)構(gòu)差異較大，高管定薪缺乏依據(jù)從企業(yè)類別來(lái)看，四類企業(yè)的高管薪酬水平較大。其中，外資公司毫無(wú)疑問(wèn)排在第一位；國(guó)資委等監(jiān)管部門直管的央企、地方性國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等企業(yè)的高管薪酬水平參差不齊，甚至?xí)霈F(xiàn)央企、國(guó)企高管薪酬超越民企的特殊情況存在。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)高管被指派為新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，而新業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的高管薪酬較高。從公司的角度來(lái)看，高管能力沒(méi)有發(fā)生變化，也暫時(shí)沒(méi)有產(chǎn)生業(yè)績(jī)，因此不應(yīng)調(diào)整其薪酬。但從高管的角度來(lái)看，這一新興行業(yè)對(duì)自己的挑戰(zhàn)巨大，需要付出更多的努力。并且，能力弱于自己的外部高管的薪酬水平高于自身，理應(yīng)得到加薪——高管與企業(yè)之間就此展開(kāi)博弈。3.高管的工作投入必須要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能在績(jī)效上有所體現(xiàn)高管是知識(shí)工作者，按照德魯克的說(shuō)法，其本身不能直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)，必須依靠組織和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。高管同時(shí)又是特殊的知識(shí)工作者，在組織內(nèi)部的角色是從0-1建立企業(yè)戰(zhàn)略組織系統(tǒng)，即定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍、打勝仗。也就是說(shuō)，從高管的角色定位和工作性質(zhì)來(lái)看，其工作投入具有長(zhǎng)期性。而所謂的長(zhǎng)期性，就是他所做的大量工作，成果需要很長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)出來(lái)。這就給高管薪酬設(shè)計(jì)帶來(lái)了一個(gè)困境：當(dāng)成果沒(méi)有展現(xiàn)出來(lái)之前，如何付薪？尤其是很多發(fā)育第二、第三業(yè)務(wù)曲線的集團(tuán)性企業(yè)，公司的轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)的發(fā)育很多時(shí)候需要外聘職業(yè)經(jīng)理人，這些外部人才出自行業(yè)頂尖的大平臺(tái)，帶著經(jīng)驗(yàn)、資源等展開(kāi)合作，因此提出了百萬(wàn)乃至千萬(wàn)年薪、公司股權(quán)等很多條件。這些人才固然非常優(yōu)秀，也非常重要，但新業(yè)務(wù)的發(fā)育不是一時(shí)之功。4.高管薪酬管理程序和規(guī)則不完善，專業(yè)性不足，高管與公司博弈很多企業(yè)在高層組織、治理機(jī)制、管控體系上的管理相對(duì)弱化，甚至出現(xiàn)股東層、董事層、高管層高度重合的問(wèn)題，這就導(dǎo)致高管人員的薪酬管理組織、程序、規(guī)則混亂。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這一情況相對(duì)典型，一些企業(yè)的高管薪酬政策、方案由人力資源部起草并經(jīng)逐級(jí)審批，這也就意味著高管能夠指派人力資源部來(lái)影響政策、方案。換句話說(shuō)，就是自己的薪酬自己說(shuō)了算，其根本原因還是董事會(huì)及其下屬的薪酬績(jī)效委員會(huì)沒(méi)能規(guī)范運(yùn)作。另外，高管薪酬管理組織（不論是上述的委員會(huì)或是人力資源部）的專業(yè)性有待提升，在很多情況下只是簡(jiǎn)單照搬其他公司的方案。例如，很多企業(yè)試圖引入一些程序?qū)β殑?wù)做評(píng)估，最后發(fā)現(xiàn)因?yàn)槌绦蚝鸵?guī)則的缺乏，造成了高管團(tuán)隊(duì)的不信任；每年獎(jiǎng)金的分配機(jī)制不完善，高管團(tuán)隊(duì)反復(fù)通過(guò)相關(guān)機(jī)構(gòu)（可能是內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，也可能外請(qǐng)了咨詢公司）與老板博弈，彼此消耗大量的精力去猜測(cè)對(duì)方的底線，對(duì)組織的破壞力巨大。高層薪酬與激勵(lì)的六個(gè)趨勢(shì)1.各類“合伙人”體系盛行各公司在具體方案設(shè)計(jì)上的差異較大，但本質(zhì)上是希望通過(guò)這一機(jī)制的建設(shè)，平衡高管的短期利益與長(zhǎng)期利益，將高管的收入與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展緊密掛鉤。一些企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)試行成功后，也在逐步向中基層核心人才滲透。1.各類“合伙人”體系盛行

以萬(wàn)科公司為例，在2014年3月初首次提出的“事業(yè)合伙人”體系建設(shè)方案中，將萬(wàn)科的事業(yè)合伙人劃分為3個(gè)層次：上層持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投，以及底層事件合伙。上層持股計(jì)劃是在集團(tuán)層面建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，合伙人來(lái)自約200多名EP(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))獎(jiǎng)金獲得者。該計(jì)劃共同持有萬(wàn)科股票，未來(lái)的EP獎(jiǎng)金也將轉(zhuǎn)化為股票，目的是形成公司與高管團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期利益共同體；中間項(xiàng)目跟投，核心面向除200多名管理層的2500多名骨干員工。該方案要求項(xiàng)目實(shí)際管理團(tuán)隊(duì)必須跟投所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，其他員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，目的是解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活力激發(fā)的問(wèn)題。同時(shí)，在部分地區(qū)也將項(xiàng)目要素的外部持有者作為外部合伙人，解決拿地、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)外部要素的整合問(wèn)題；底層事件合伙，臨時(shí)組織事件合伙人參與到任務(wù)中，待事件（項(xiàng)目）解決后，人員回到各自部門、職位。在事件合伙人中，推選對(duì)事件最為熟悉的人員擔(dān)任組長(zhǎng)，目的是解決部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清和扯皮的問(wèn)題，推動(dòng)跨部門協(xié)作。1.各類“合伙人”體系盛行

溫氏更是將合伙邊界擴(kuò)充到了生態(tài)伙伴層面，打造了“公司+農(nóng)戶”的分布式平臺(tái)運(yùn)行模式，將農(nóng)戶也納入合伙人體系范圍之內(nèi)。參與平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的農(nóng)戶具備飼養(yǎng)管理等部分自主權(quán)，并可獲得溫氏提供的技術(shù)支持和能力賦能，包括優(yōu)質(zhì)品種、低價(jià)采購(gòu)、疫病防治、飼養(yǎng)指導(dǎo)等，統(tǒng)一溫氏與農(nóng)戶之間的利益關(guān)系，形成互利互惠的長(zhǎng)效機(jī)制。農(nóng)戶的托管從傳統(tǒng)的“雇傭農(nóng)工飼養(yǎng)公司-支付工資”變?yōu)椤拔修r(nóng)戶飼養(yǎng)-支付托管費(fèi)”（合作農(nóng)戶簽訂委托協(xié)議，繳納一定的預(yù)付金，“代替”溫氏進(jìn)行生豬養(yǎng)殖，飼料等費(fèi)用計(jì)入溫氏的應(yīng)收賬款，直至合同履約時(shí)才能收回。生產(chǎn)周期結(jié)束，按照合同約定價(jià)格回購(gòu)成熟的商品豬，并支付一定的托管費(fèi)）。2.薪酬水平持續(xù)上升行業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)快速增長(zhǎng)是過(guò)去十年的普遍感受。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率在國(guó)際上持續(xù)保持領(lǐng)先，消費(fèi)、投資、出口作為拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的三駕馬車同步高速增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是各領(lǐng)域企業(yè)的高速擴(kuò)展。3.浮動(dòng)薪酬比例大幅增加UniversityofChicagoBoothSchoolofBusiness和DartmouthCollegeTuckSchoolofBusiness統(tǒng)計(jì)了過(guò)去二十年間美國(guó)上市公司CEO的薪酬數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，每個(gè)上市公司的CEO的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬部分基本沒(méi)有發(fā)生太大變化，獎(jiǎng)金部分比例略有提高，與期權(quán)、股權(quán)相關(guān)聯(lián)的長(zhǎng)期激勵(lì)部分大幅增加。4.人力資本投資回報(bào)率要求持續(xù)提高高層管理人員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心負(fù)責(zé)人，股東對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力的要求持續(xù)提高，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資本投資回報(bào)率（人力資本投資回報(bào)率=凈利潤(rùn)/人工成本）也愈加關(guān)注。這一指標(biāo)在資本市場(chǎng)被另一概念取代：SayonPay（PayforPerformance）業(yè)績(jī)付薪，從美國(guó)ISS公布的近年SayonPay表決統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，“Themismatchbetweenexecutivecompensationincentivesandcompanyperformance（高管薪酬激勵(lì)與公司業(yè)績(jī)的不匹配）”是反對(duì)票的主要原因。中國(guó)香港聯(lián)交所、證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)也對(duì)高管薪酬的業(yè)績(jī)要求進(jìn)一步強(qiáng)化，以限制性股票為例，其操作規(guī)范中明確要求解鎖等必須與績(jī)效考核相掛鉤。從當(dāng)前宏觀趨勢(shì)來(lái)看，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東、公眾等利益相關(guān)方對(duì)高管薪酬與公司業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)性及匹配性的關(guān)注度將持續(xù)提高。4.人力資本投資回報(bào)率要求持續(xù)提高

另外一個(gè)類似的概念“薪酬的績(jī)效敏感度”（公司業(yè)績(jī)每提升1000美元，必須支付給員工的現(xiàn)金成本）也呈現(xiàn)明顯的上升趨勢(shì)。按照彭劍鋒、Murphy、黃鈺昌等人研究發(fā)現(xiàn)，從現(xiàn)金薪酬部分來(lái)看，美國(guó)企業(yè)發(fā)展較快的二十年間，上市公司CEO的績(jī)效敏感度增加了近10倍。也就是說(shuō)，對(duì)應(yīng)相同業(yè)績(jī)產(chǎn)出的增量，管理層的薪酬成本上升突破了10倍。5.對(duì)企業(yè)體的新要求迅速納入高管的評(píng)價(jià)體系中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)逐步趨于飽和是普遍共識(shí)，大部分行業(yè)已處于產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)代，企業(yè)的生存與發(fā)展不再是“大干快上”的粗暴模式。面對(duì)外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何守住目標(biāo)市場(chǎng)，深化客戶關(guān)系，整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是所有企業(yè)必須回答的基本命題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新要求，迅速被納入了高管的激勵(lì)與評(píng)價(jià)體系當(dāng)中。中國(guó)方面，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于ESG信息披露和納入考核的要求也在逐步加強(qiáng)。2023年7月25日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委辦公廳發(fā)布了《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)<央企控股上市公司ESG專項(xiàng)報(bào)告編制研究>的通知》，進(jìn)一步規(guī)范了央企控股上市公司ESG的信息披露工作。在多方利益相關(guān)者的持續(xù)關(guān)注下，ESG指標(biāo)納入高管的薪酬、激勵(lì)及考核方案設(shè)計(jì)，將逐步成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。6.監(jiān)管機(jī)制逐步完善中國(guó)企業(yè)治理機(jī)制發(fā)展的時(shí)間較晚，因此高層組織建設(shè)依舊存在較多問(wèn)題，很多企業(yè)股東層、董事層/監(jiān)事層、高管層高度重疊，這也導(dǎo)致了“自己的薪酬自己設(shè)計(jì)”的問(wèn)題凸顯，高管薪酬政策的制定、實(shí)施、監(jiān)管機(jī)制較為落后。近年來(lái)，隨著監(jiān)管的要求逐步提高，尤其在上市公司范圍內(nèi)，眾多企業(yè)已經(jīng)逐步將高管的基本信息與薪酬發(fā)放情況給予公開(kāi)披露。高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯企業(yè)內(nèi)部特征方面看按照代理理論的觀點(diǎn)，委托人（股東）與代理人（高管）之間的利益往往并不一致，企業(yè)的三個(gè)成本要與收益保持平衡，股東因高管決策而產(chǎn)生的價(jià)值損失額、股東對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)控而產(chǎn)生的監(jiān)督成本（即高管薪酬）、經(jīng)營(yíng)管理者的擔(dān)保成本（即管理者用于保證不損害股東利益的成本，以及若損害行為發(fā)生后將給予股東賠償?shù)某杀荆┮咨圃O(shè)計(jì)；按照產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，利潤(rùn)是管理者因獲得經(jīng)營(yíng)管理權(quán)而支付給股東的公司資產(chǎn)使用權(quán)的價(jià)格，高管薪酬則是股東因使用人力資本而支付給管理者的人力資本使用權(quán)的價(jià)格，二者要保持平衡；按照管理者權(quán)力理論的觀點(diǎn)，高管的薪酬水平受到他在組織內(nèi)部權(quán)力大小的影響，高管有能力影響股東層、董事會(huì)對(duì)高管薪酬政策及方案的設(shè)計(jì)；按照社會(huì)比較理論的觀點(diǎn)，高管注重薪酬絕對(duì)水平的同時(shí)，也更在意薪酬的相對(duì)水平（即薪酬的橫向比較），外部行業(yè)、內(nèi)部其他員工的薪酬水平會(huì)影響高管的薪酬水平；按照組織政治學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)自身環(huán)境中的政治行為意圖，對(duì)高管薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯從多因素方面來(lái)看按照權(quán)變理論的觀點(diǎn)，高管薪酬水平由外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、和法律等，以及內(nèi)部環(huán)境，包括股東、董事會(huì)、雇員等共同決定；按照利益相關(guān)者理論的觀點(diǎn)，高管薪酬除受內(nèi)部組織系統(tǒng)的影響外，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)、公眾等也會(huì)產(chǎn)生影響，共同作用決定薪酬水平與結(jié)構(gòu)。高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯

從個(gè)體特質(zhì)方面來(lái)看按照人力資本理論的觀點(diǎn)，高管作為特殊的人力資本要素參與社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)，憑借人力資本作為獲得收入的基本手段，因此可以通過(guò)有形（教育水平、工作經(jīng)歷等）和無(wú)形（價(jià)值觀、底層能力等）因素對(duì)高管人力資本價(jià)值進(jìn)行衡量。該價(jià)值決定其薪酬水平，這也是面向高管的人才盤點(diǎn)工作被眾多企業(yè)提上日程的重要原因之一；按照錦標(biāo)賽理論的觀點(diǎn)，高管的絕對(duì)產(chǎn)出難以衡量，因此，應(yīng)按照高管的邊際貢獻(xiàn)，即按照高管的業(yè)績(jī)排名確定薪酬水平。而高管業(yè)績(jī)排名通常又決定了其所處的行政層級(jí)（職級(jí)），因此，高管所處的職級(jí)是決定薪酬水平的主要因素。人力資本與財(cái)務(wù)資本的分離人力資本與財(cái)務(wù)資本的分離

對(duì)于很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股東（創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)）兼任董事、高管的情況可能會(huì)長(zhǎng)期存在，疊加部分核心人員享受股權(quán)激勵(lì)后，高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有些持有較大比例的公司股權(quán)，有些持有比例較小，有些并不持有股權(quán)。在這種情況下，高管薪酬管理機(jī)制較為粗放，就會(huì)導(dǎo)致上述人員的年度總收入疊加股權(quán)增值、分紅等部分后表現(xiàn)得參差不齊，其差距可能達(dá)到幾十倍甚至上百倍。在這些總收入中，標(biāo)準(zhǔn)年薪、績(jī)效年薪、年度獎(jiǎng)金等又缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，使得從一些高管的視角來(lái)看，自己能力出眾并且為公司帶來(lái)了巨大的共享，但并未帶來(lái)合理的收入，進(jìn)而與公司展開(kāi)博弈，或?qū)е缕渌澑炔涣夹袨?。人力資本與財(cái)務(wù)資本的分離產(chǎn)生上述問(wèn)題的根本原因在于，高管身上同時(shí)攜帶財(cái)務(wù)資本要素（作為出資股東持有公司股份）和人力資本要素（作為高管參與公司經(jīng)營(yíng)），但高管薪酬激勵(lì)方案并未對(duì)兩種要素給予有效地分離和評(píng)價(jià)，價(jià)值創(chuàng)造要素與分配之間的關(guān)系被掩蓋，淪為黑箱操作，高管與公司之間不得不互相博弈，最后的結(jié)局往往是“和稀泥”“搞平衡”，設(shè)計(jì)了一系列看似非常復(fù)雜的評(píng)價(jià)和分配體系，但并不能夠向核心人才傾斜資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的任務(wù)牽引不足，嚴(yán)重偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。更有甚者，一事一議，一人一策，難以建立規(guī)范、統(tǒng)一的薪酬政策與體系。高管薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的四大要點(diǎn)第一，共享收益成果是前提企業(yè)要想真正與高管團(tuán)隊(duì)建立信任關(guān)系，塑造長(zhǎng)期事業(yè)、命運(yùn)共同體，就一定要對(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值（業(yè)績(jī)）進(jìn)行分享，這才能夠建立對(duì)等的關(guān)系，進(jìn)一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果，也要共享長(zhǎng)期收益成果。前面我們分析，高管的工作性質(zhì)具有長(zhǎng)期性，發(fā)展過(guò)程中，高管要在短期收益和長(zhǎng)期發(fā)展之間做出一系列決策。而老板最為擔(dān)心的就是高管為追求短期目標(biāo)，消耗公司戰(zhàn)略性資源，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。所以，我們?cè)谶M(jìn)行方案設(shè)計(jì)的過(guò)程中，就必須考慮長(zhǎng)期成果的共享，在利益機(jī)制上形成捆綁。因此，設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)方案一定要有遞延性，不能在短期內(nèi)取得太多現(xiàn)金收入，因?yàn)槌晒l(fā)生在未來(lái)，就應(yīng)該在未來(lái)去獲取收益。因此，可以通過(guò)中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金方案、股權(quán)激勵(lì)等不同工具的混合使用實(shí)現(xiàn)上述要求。第二，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵不僅要共享收益成果，由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也要由高管共同承擔(dān)。咨詢過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)家有著遠(yuǎn)大的事業(yè)追求，非常舍得“分錢”，與此同時(shí)，要求他能“把事做好！”，不能中途離場(chǎng)。中途離場(chǎng)，對(duì)公司發(fā)展和新業(yè)務(wù)的發(fā)育是致命性的。因此，高管薪酬激勵(lì)必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期捆綁和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自高管決策過(guò)程中所處的外部環(huán)境的高度不確定性，因此高管的薪酬結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)這種不確定性，能夠與公司共同應(yīng)對(duì)不確定性的部分。同時(shí)，這一部分也必須建立長(zhǎng)效評(píng)價(jià)機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)也要具有長(zhǎng)期性。第三，共同創(chuàng)造價(jià)值是目的高管薪酬激勵(lì)方案是手段不是目的。通過(guò)這些方案，要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)，是將戰(zhàn)略所需要的要素型人才（提供管理要素的高管和凝聚某些戰(zhàn)略必需資源的人才）有效整合，甚至是壟斷行業(yè)的關(guān)鍵人才，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才優(yōu)勢(shì)，以此快速推動(dòng)業(yè)務(wù)的高速?gòu)?fù)制，實(shí)現(xiàn)公司的快速成長(zhǎng)。因此，高管薪酬激勵(lì)方案必須圍繞戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式展開(kāi)，吸引、保留、激勵(lì)符合業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的高管隊(duì)伍。這就要求必須構(gòu)建面向高管的動(dòng)態(tài)、全面評(píng)價(jià)體系，通過(guò)動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)體系，將（薪酬）資源向真正驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的高管傾斜，形成良好的正向循環(huán)。第四，動(dòng)態(tài)調(diào)整是基本要求什么是動(dòng)態(tài)調(diào)整？以華為為例，今天我們所看到的高管薪酬結(jié)構(gòu)中包括各種現(xiàn)金年薪、福利、股權(quán)等諸多部分，它們構(gòu)成了一個(gè)完整的體系，但并不是一開(kāi)始就以這樣的形式在運(yùn)作。我們必須認(rèn)識(shí)到，每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)階段不同，發(fā)展策略和對(duì)人才的要求就不同，高管與企業(yè)的關(guān)系也自然不同。例如，在創(chuàng)業(yè)期要引入外部高管時(shí)，業(yè)務(wù)面臨高度的不確定性，雙方對(duì)未來(lái)的預(yù)期很難快速形成共識(shí)，某種程度上要建立在利益關(guān)系的基礎(chǔ)上展開(kāi)合作，所以，包括短期、中期、長(zhǎng)期在內(nèi)的高額薪酬必不可少。因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，高管與企業(yè)之間沒(méi)有達(dá)到一個(gè)良性的關(guān)系狀態(tài)時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)要滿足現(xiàn)實(shí)的關(guān)系。很多企業(yè)的老板或是高管會(huì)期待對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步到位，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。高管薪酬激勵(lì)，必須要有一個(gè)相互成長(zhǎng)、相互確認(rèn)的過(guò)程，圍繞階段性的目標(biāo)和彼此的關(guān)系，動(dòng)態(tài)調(diào)整必不可少?，F(xiàn)金收入與股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯現(xiàn)金收入與股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯

在高管薪酬方面我們得到的一個(gè)基本共識(shí)是：高管薪酬激勵(lì)（含薪酬、獎(jiǎng)金、股權(quán)等）的本質(zhì)，是對(duì)其所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值與股東之間的再分配。那么，這個(gè)價(jià)值是怎么形成的？?jī)r(jià)值的各部分與薪酬結(jié)構(gòu)之間存在何種關(guān)系？這才是高管薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的源點(diǎn)。只有深刻理解這個(gè)底層邏輯關(guān)系，企業(yè)與高管才能超越技術(shù)工具本身，在更高維度達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)金收入與股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯

如何設(shè)計(jì)一套行之有效的高管薪酬激勵(lì)方案1.價(jià)值鏈不暢是矛盾爆發(fā)的底層原因價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)思考問(wèn)題的源點(diǎn)，企業(yè)持續(xù)打勝仗是企業(yè)和個(gè)人持續(xù)成功的前提。如果增長(zhǎng)陷入停滯，那么企業(yè)與個(gè)人必將陷入零和博弈，要么股東充當(dāng)“老好人”，犧牲自己成全高管；要么有能力的高管另謀出路，業(yè)務(wù)陷入惡性循環(huán)。華為的分配政策一直被外界津津樂(lè)道，建立在高成長(zhǎng)基礎(chǔ)上的一系列方案，激勵(lì)了一批有一批的奮斗者。但在2002年遭遇行業(yè)危機(jī)首次發(fā)生業(yè)績(jī)下滑時(shí)，華為內(nèi)部也產(chǎn)生了較大的動(dòng)蕩。企業(yè)無(wú)法完成價(jià)值創(chuàng)造，那么個(gè)人的晉升、利益分配等機(jī)制都會(huì)失效，企業(yè)發(fā)展與人才激活更無(wú)從談起。1.價(jià)值鏈不暢是矛盾爆發(fā)的底層原因

人力資源“價(jià)值鏈”的概念，這一概念要求企業(yè)回答三個(gè)問(wèn)題：第一，價(jià)值如何創(chuàng)造，也就是做蛋糕的問(wèn)題，我們到底如何把蛋糕做大，把企業(yè)做大，這樣大家才有利可圖；第二，價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是切蛋糕，我們創(chuàng)造的價(jià)值如何去分配；第三，價(jià)值分配，也就是分蛋糕的問(wèn)題，切出來(lái)的蛋糕是否能準(zhǔn)確地分配到每一個(gè)人的手里。2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)（1）定義什么是真正的價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造首先要定義什么是價(jià)值。為公司帶來(lái)營(yíng)收的增長(zhǎng)就叫創(chuàng)造價(jià)值嗎？利潤(rùn)上的增長(zhǎng)就是創(chuàng)造價(jià)值嗎？如果如此簡(jiǎn)單，那企業(yè)的戰(zhàn)略簡(jiǎn)化為定指標(biāo)值即可，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就更簡(jiǎn)單了，但事實(shí)顯然不是這樣。定義價(jià)值實(shí)際上是完成企業(yè)事業(yè)理論構(gòu)建的過(guò)程，即明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等。企業(yè)必須清楚地回答，作為產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一員，要解決的社會(huì)問(wèn)題是什么？在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上處于什么樣的位置？我們與利益相關(guān)者之間的關(guān)系與交易方式等，這些決定了我們?cè)趺炊x企業(yè)價(jià)值。2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)

（1）定義什么是真正的價(jià)值業(yè)模式的核心是回答六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：第一個(gè)命題是企業(yè)的定位問(wèn)題，即與其他的企業(yè)有何不同。企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈上存活是因?yàn)閷ふ业揭粋€(gè)獨(dú)特的定位，傳遞了一個(gè)不同的價(jià)值主張，在客戶心智當(dāng)中留下了差異化的定位；第二個(gè)問(wèn)題是在這個(gè)定位下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)。從企業(yè)內(nèi)部視角來(lái)看，業(yè)務(wù)系統(tǒng)即研產(chǎn)銷等關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)。從外部視角來(lái)看，則是企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)方的交易內(nèi)容、交易方式等問(wèn)題，看似提供相似的產(chǎn)品與服務(wù)，但其業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能大為不同。第三個(gè)命題是關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力，是什么在支撐企業(yè)的價(jià)值主張與業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以京東為例，倉(cāng)儲(chǔ)物流能力成為其構(gòu)筑護(hù)城河的關(guān)鍵能力之一，這與同為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阿里巴巴截然不同。阿里巴巴將其核心資源與能力配置在技術(shù)端，也推動(dòng)了云業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)第四個(gè)命題是盈利模式。在產(chǎn)品時(shí)代，盈利模式通常比較簡(jiǎn)單，通過(guò)出售產(chǎn)品獲得售價(jià)和成本之間的差價(jià)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種情況會(huì)愈加復(fù)雜。以微信為例，大家都在免費(fèi)使用，那騰訊通過(guò)什么方式賺錢呢？微信作為一個(gè)免費(fèi)的入口，吸引了巨大的流量，騰訊在通訊、視頻等功能上免費(fèi)，但可以在廣告、金融服務(wù)、游戲等其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)盈利。第五個(gè)命題是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。以小黃車為例，它并不是通過(guò)短途線上租賃自行車盈利，其本質(zhì)是一家金融企業(yè)，通過(guò)會(huì)員充值等方式，在平臺(tái)上沉淀大量的資金。這些資金顯然可以帶來(lái)更為多元的獲利方式，因此當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)后，會(huì)發(fā)生會(huì)員費(fèi)用遲遲無(wú)法兌現(xiàn)的情況。最后一個(gè)命題是企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值就是通過(guò)什么樣的方式變現(xiàn)，每年利潤(rùn)的分紅固然是一種方式，但通過(guò)資本市場(chǎng)等還有更大的優(yōu)化空間。2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)

（2）誰(shuí)在真正創(chuàng)造價(jià)值在完成商業(yè)模式的設(shè)計(jì)后，誰(shuí)在這個(gè)商業(yè)模式當(dāng)中創(chuàng)造了更多的價(jià)值呢？什么是價(jià)值創(chuàng)造的主要要素呢？對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的思考決定了企業(yè)剩余價(jià)值的分配。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派把價(jià)值創(chuàng)造要素歸結(jié)為“土地是價(jià)值創(chuàng)造之母，勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造之父”，此后的價(jià)值三要素論，即資本、土地、勞動(dòng)共同創(chuàng)造價(jià)值。李嘉圖又將其統(tǒng)一于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即勞動(dòng)時(shí)間。其后，薩伊又加入了“企業(yè)家”這個(gè)要素。進(jìn)入現(xiàn)代化社會(huì)以來(lái)，隨著數(shù)字化、信息化的發(fā)展，數(shù)據(jù)等要素逐步成為經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本、數(shù)據(jù)各要素協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)

（3）企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造的最后一個(gè)問(wèn)題是如何創(chuàng)造價(jià)值？主要包含三個(gè)層面的問(wèn)題：第一個(gè)是公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要想將構(gòu)建的商業(yè)模式落地，就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行洞察。華為“五看三定”的實(shí)質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、業(yè)績(jī)差距的分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下掃描機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終落到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之上，并通過(guò)戰(zhàn)略解碼形成具體的“硬仗”。在這個(gè)“硬仗”之下，人才、組織、文化一系列體系建設(shè)就有了導(dǎo)向，從而就能形成公司今年要做的幾件大事，并通過(guò)組織績(jī)效管理系統(tǒng)將其拆分到干部和個(gè)人。通過(guò)這樣方式，就能解決從大的商業(yè)模式設(shè)想到具體行動(dòng)的轉(zhuǎn)化。3.正確評(píng)價(jià)才能準(zhǔn)確分配價(jià)值創(chuàng)造的主體要素，不同的個(gè)體在價(jià)值創(chuàng)造中是不同的載體，有的人只是“勞動(dòng)”的提供者，有的人是“資本”的提供者，有的人是既是“勞動(dòng)”的提供者也是“資本”的提供者，他們?cè)趦r(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用是不同的。同時(shí)，明確價(jià)值創(chuàng)造的主體只是回答了誰(shuí)能夠創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，但實(shí)際是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，以及創(chuàng)造了多少價(jià)值，還需進(jìn)一步度量，即明確各價(jià)值創(chuàng)造要素的實(shí)際貢獻(xiàn)度。誰(shuí)做的多，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大？這就需要企業(yè)構(gòu)建立體的評(píng)價(jià)體系。值評(píng)價(jià)體系主要包括四個(gè)方面第一，對(duì)職位價(jià)值（背后是責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的承諾）的評(píng)價(jià)，主要面向管理干部，承擔(dān)責(zé)任的大小決定其分配的多少。目前有很多較為成熟的職位價(jià)值評(píng)估工具，具體操作是將企業(yè)里的標(biāo)桿職位，例如副總裁、總裁、部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)等，應(yīng)用同一套評(píng)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，測(cè)量結(jié)果用于修正企業(yè)的職級(jí)體系。第二，對(duì)能力的評(píng)價(jià)，這與績(jī)效評(píng)價(jià)同樣關(guān)鍵。同樣一名銷售經(jīng)理在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)地區(qū)和落后地區(qū)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效水平顯然是不一樣的。企業(yè)建立人才發(fā)展通道后，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)即任職資格標(biāo)準(zhǔn)，一般通過(guò)經(jīng)驗(yàn)成果、能力、知識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)能力進(jìn)行刻畫，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以通過(guò)人才盤點(diǎn)區(qū)分人才能力的等級(jí)。值評(píng)價(jià)體系主要包括四個(gè)方面

第三，對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略解碼形成的干部、員工“硬仗”任務(wù)的持續(xù)衡量、糾偏，形成具有戰(zhàn)略意味的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)要把一個(gè)人考“活”，對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，一方面應(yīng)該跟標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)去比較，另一方面對(duì)最終創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行溝通和確認(rèn)。因此，過(guò)程中的溝通、協(xié)調(diào)、確認(rèn)非常重要。第四，對(duì)文化價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。什么是價(jià)值觀？?jī)r(jià)值觀就是在一個(gè)企業(yè)里我們?cè)趺纯创挛铮约疤幚韱?wèn)題、矛盾的原則。價(jià)值觀的差異是企業(yè)之間最大的差異。以華為為例，通過(guò)價(jià)值觀評(píng)價(jià)將人分為四類：不合格者即紅線以下，就受到警告甚至淘汰；“早九晚五”的普通勞動(dòng)者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價(jià)值觀引領(lǐng)的超級(jí)奮斗者。值評(píng)價(jià)體系主要包括四個(gè)方面

4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢

（1）“分利”不是簡(jiǎn)單的分錢價(jià)值分配的內(nèi)容可以簡(jiǎn)單分為經(jīng)濟(jì)利益和非經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)濟(jì)利益是可以度量的物質(zhì)利益，包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、補(bǔ)助、津貼、福利保障、退休金、保險(xiǎn)等；非經(jīng)濟(jì)利益包括成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)發(fā)展、職權(quán)、榮譽(yù)、工作環(huán)境等。很多企業(yè)不重視非經(jīng)濟(jì)利益，忽視員工精神上的需求，一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益上的激勵(lì)，不但增加了企業(yè)薪酬成本，而且容易導(dǎo)向員工斤斤計(jì)較，一切向“錢”看。企業(yè)應(yīng)該重視員工的非物質(zhì)利益需求，主動(dòng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，與員工的底層動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效鏈接，激發(fā)員工潛能。可以多做些榮譽(yù)激勵(lì)，多設(shè)計(jì)一些破格提拔機(jī)制，增加對(duì)員工的授權(quán)等。這些激勵(lì)措施往往比物質(zhì)激勵(lì)效果更大，時(shí)間更持久。4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢

（2）短期薪酬的分配短期薪酬主要與員工所在崗位的責(zé)任和員工能力相關(guān)，職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)結(jié)果決定了短期薪酬。這要求企業(yè)要將人才標(biāo)準(zhǔn)和薪酬放在同一體系中去思考，構(gòu)建二者的映射關(guān)系。當(dāng)一個(gè)員工進(jìn)入公司后，要通過(guò)崗位、能力的評(píng)價(jià)——不管是工程師、經(jīng)理還是副總裁都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)級(jí)別，而這個(gè)級(jí)別背后又會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬范圍，這就是通常說(shuō)的“以崗定級(jí)”“以級(jí)定薪”。同時(shí)，對(duì)人才能力的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，今年完成第一次盤點(diǎn)之后，明年會(huì)有人實(shí)現(xiàn)能力的成長(zhǎng)，也會(huì)有人隨著時(shí)間的拉長(zhǎng)，因能力下降被公司淘汰。通過(guò)持續(xù)評(píng)價(jià)，就實(shí)現(xiàn)了“人員能上能下”“薪酬能增能減”“人才能進(jìn)能出”，也就將短期薪酬與能力評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)起來(lái)了。4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢

4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢（3）獎(jiǎng)金的分配獎(jiǎng)金主要是對(duì)超出“預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)”部分的獎(jiǎng)勵(lì)，取決于最終的績(jī)效產(chǎn)出。因此，獎(jiǎng)金一般和最后的績(jī)效考核掛鉤，不與職位、能力直接掛鉤。但績(jī)效考核要與業(yè)務(wù)模式結(jié)合。過(guò)往很多企業(yè)可能采取比較粗暴“提點(diǎn)”形式，但要和戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式掛鉤，就必須圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行