《酒店人力資源管理實務》全套教學課件

酒店人力資源開發(fā)與管理模塊一

認識人力資源管理模塊1認識人力資源管理.pptx模塊2工作分析與設計.pptx模塊3人員招聘.pptx模塊4勞動關系.pptx模塊5

薪酬福利管理.pptx模塊6員工培訓.pptx模塊7績效管理.pptx模塊8職業(yè)生涯規(guī)劃.pptx模塊9人力資源規(guī)劃.pptx全套可編輯PPT課件任務1初識人力資源管理任務2了解人力資源管理模式任務3人力資源管理的發(fā)展趨勢目錄163任務1初識人力資源管理

1酒店人力資源管理就是恰當?shù)剡\用現(xiàn)代管理學中的計劃、組織、領導、控制等職能，對飯店的人力資源進行有效的開發(fā)、利用和激勵，使其得到最優(yōu)化的組合和積極性最大限度的發(fā)揮的一種全面管理。酒店人力資源管理的概念酒店人力資源管理的特征

201酒店人力資源管理是對人的管理酒店人力資源管理是全員性管理酒店人力資源管理是科學化的管理酒店人力資源管理是動態(tài)管理酒店人力資源管理的目標與要求建立一支高素質的員工隊伍形成最佳的員工組合充分調動員工的積極性

3酒店人力資源管理的內容

4制定酒店人力資源計劃招收與錄用員工教育與培訓員工建立和健全考核獎懲體系建立良好的薪酬福利制度培養(yǎng)高素質管理者員工招收招收對象和數(shù)量；制定招收的標準；確定招收途徑；選擇招收時機；招收經(jīng)費預算。制定員工招收計劃：①外部招收程序；②內部招收程序：飯店內部員工的提升；飯店內部員工的調動；③飯店員工招收的評估與審核。員工的招收與錄用：

5員工培訓

員工培訓的意義可以提高員工文化、技術素質可以提高服務質量可以降低損耗和勞動力成本可以為員工提供發(fā)展的機會

酒店員工培訓的原則可以提高服務質量可以提高員工文化、技術可以降低損耗和勞動力成本可以為員工提供發(fā)展的機會

酒店員工陪訓類型

職業(yè)培訓：崗前培訓、崗位培訓、持續(xù)培訓

發(fā)展培訓：基層管理者的培訓、中高層管理者的培訓

酒店員工培訓實施步驟

發(fā)現(xiàn)培訓需求；

制定培訓計劃實施培訓計劃；評估培訓效果

6編制定員12編制定員的依據(jù)編制定員的方法酒店的等級；酒店的規(guī)模；酒店的布局；酒店勞動效率酒店的組織機構與崗位設置酒店實施設備配備狀況酒店經(jīng)營狀況崗位定員法設備定員法比例定員法效率定員法

7123用人所長的原則合理用人的原則公平競爭的原則不拘一格的原則456結構優(yōu)化的原則動態(tài)管理的原則

8按能授職的原則酒店人力資源的激勵

9激勵的概念激勵的作用激勵的方式激勵是指激發(fā)人的動機，使人產生內在的動力，并朝著一定的目標行動的心理活動過程，也就是調動人的積極性的過程。激勵方式是酒店管理者在激勵員工工作積極性過程中采用的具體形式，常見的有目標激勵、內在激勵、形象激勵、榮譽激勵、興趣激勵、參與激勵、情感激勵、榜樣激勵、懲罰激勵。（1）激勵可以調動員工積極性（2）激勵可以形成團隊精神（3）激勵可以提高服務質量（4）激勵可以提高管理水平任務2了解人力資源管理模式人力資源管理模式

1抽屜式管理危機式管理一分鐘管理走動式管理“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業(yè)界認為如果經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績人力資源管理模式選擇的因素

2權變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企業(yè)最好的管理方式取決于企業(yè)經(jīng)營所依賴的環(huán)境特點。也即，沒有一種適用于多種企業(yè)的方法，一切以條件為轉移。因此，人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據(jù)。

因此，我們認為，影響企業(yè)對于人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如企業(yè)戰(zhàn)略、所有權、生命周期、信息結構、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、勞動力市場、法律等等因素國外人力資源管理模式

3美國人力資源管理模式人力資源的市場化配置；人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化；奉行能力主義的人員使用方式；激勵方式以物質激勵為主；員工工資水平的市場化決定；專才型”培訓制度；注重企業(yè)文化建設；學習型組織的發(fā)展；企業(yè)組織結構再造；日本人力資源管理模式濃厚的日本文化色彩；終身雇傭制；年功序列制；企業(yè)內工會；“通才型”的培訓制度；逐漸引入能力主義的管理方式德國人力資源管理模式嚴格選拔和使用人員；“雙軌制”職業(yè)教育；能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系；以嚴密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關系人力資源3P管理模式，即崗位分析(position

analysis)、績效考核(performance

appraisal)和工資分配(payment

distribution)人力資源管理3P模式人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里“人”和“崗位”為兩個立足點，進行素質管理(personality

management)、崗位管理(positionmanagement)、績效管理(performancemanagement)和薪酬管理(paymentmanagement)，以實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。人力資源管理4P模式

4我國人力資源管理模式的發(fā)展人力資源管理的類型

5內部開發(fā)式獲取式契約式聯(lián)盟式組織通過對員工關鍵技能開發(fā)的長期投資，使員工產生高水平的持續(xù)承諾，在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關系直接通過市場獲得具有相應技能的人才，而不對員工做進一步投資人力資源活動著重確保員工對合同要求和條件的遵從一種協(xié)作式的松散的雇傭關系，當企業(yè)有需要的時候，就會請這類人才為企業(yè)提供短期的服務，人力資源管理活動以“保持良好的合作關系”為基礎TITLETITLETITLEABC人力資源管理理念相對滯后人力資源管理中需要結合企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)、市場的發(fā)展前景等進行針對性分析，構建完善的人力資源管理模式。薪資發(fā)放管理制度不夠科學當前很多企業(yè)中薪資的發(fā)放，多是基于員工的實際職位與具體工作實施發(fā)放，但是缺乏適當?shù)募顧C制人才引入與培養(yǎng)體系不到位隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大院系更加注重財務金融、人力資源管理等相關專業(yè)的設置，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設了良好條件

6人力資源管理模式常見的問題分析影響人力資源管理模式的選擇因素

7企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模將會直接影響人力資源管理模式的選擇,也是人力資源管理模式選擇中的基礎性、根本性影響因素。發(fā)展目標發(fā)展目標既是企業(yè)對其發(fā)展前景的科學規(guī)劃，更是企業(yè)堅持不懈、不斷奮斗的方向與動力。所有權結構隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內各類企業(yè)，特別是各類外資企業(yè)、民營企業(yè)等大量涌現(xiàn)，并且逐漸成為了市場經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性力量。人力資源管理是企業(yè)生存的關鍵01企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)既定目標，就必須把人力、財力、物力、信息等各種資源作為投入，而這些都必須通過人力資源來實現(xiàn)。人才和人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動力。人力資源管理可以改善和加強企業(yè)管理02對于中小企業(yè)來說，加強企業(yè)管理是提高企業(yè)競爭力最直接有效的途徑。人力資源管理對企業(yè)的重要意義

8任務3人力資源管理的發(fā)展趨勢TITLETITLETITLEABC評估/考核目標不明確。考核/評估標準不明確人力資源管理技術方案落后。

1人力資源管理的現(xiàn)狀人力資源管理的發(fā)展趨勢

2隨著計算機技術的不斷進步和現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的管理技術已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。計算機信息管理系統(tǒng)越來越受到企業(yè)的重視，人事管理系統(tǒng)是典型的計算機信息管理系統(tǒng)之一，有了它的幫助，企業(yè)可以事半功倍；人力資源管理外包趨勢日益明顯。實施人力資源管理外包可以獲得專業(yè)的人力資源服務和最新的人力資源信息技術，消除時間壓力；人力資本的投資正在擴大。企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，開展多層次、多渠道、多形式的行業(yè)培訓，提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。謝謝酒店人力資源開發(fā)與管理模塊二

工作分析與工作設計任務1認識組織結構任務2

工作分析任務3編寫崗位說明書目錄任務1認識組織結構

1直線型組織結構是一種簡單的集權式組織結構形式，領導與被領導關系垂直體現(xiàn)，結構層次清晰明了，適用于規(guī)模較小、業(yè)務活動相對單一、員工人數(shù)不多的小型酒店。直線型組織結構直線型組織結構圖

1直線型組織結構優(yōu)點人員少，結構簡單，有利于統(tǒng)一指揮；權責分明，辦事效率高；垂直管理，權力集中，有利于統(tǒng)一指揮，提高效率。缺點企業(yè)管理人員具有全面的經(jīng)營管理知識和業(yè)務能力，較強的綜合協(xié)調能力和指揮能力；由于集權過多，缺乏橫向的協(xié)調和配合，一旦企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大或產生復雜問題，就會出現(xiàn)不適應。直線職能型組織結構

201直線職能制的特點把企業(yè)所有的部門分為兩大類：一類是業(yè)務部門(也稱直線部門)，業(yè)務部門按直線的原則實行垂直指揮，如前廳部、客房部、餐飲部、康樂部等均屬于業(yè)務部門。一類是職能部門，職能部門按分工和專業(yè)化的原則執(zhí)行某一類管理職能。職能部門和各業(yè)務部門實行橫向聯(lián)系，以自身的職能管理為各部門服務。飯店的業(yè)務由業(yè)務部門負責，其管理者在自己的職責范圍內有決策權和指揮權。職能部門只能對業(yè)務部門提供建議和業(yè)務指導，不能指揮和命令業(yè)務部門。適用情況：直線職能制較適合服務功能齊全而無其他多種經(jīng)營業(yè)務的酒店直線職能型組織結構

201直線職能型組織結構圖直線型組織結構的優(yōu)點01有利于統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮職能部門專業(yè)化管理作用，提高經(jīng)營管理水平；有利于加強直線行政領導的權威，提高企業(yè)經(jīng)營活動的有效性和高效性；有利于突出企業(yè)經(jīng)營管理的主次，發(fā)揮專業(yè)管理人員的作用，提高企業(yè)專業(yè)管理水平；有利于培養(yǎng)有較強行政指揮能力的綜合管理人員，特別是總經(jīng)理、部門經(jīng)理層的管理人員。直線型組織結構的缺點02行政領導容易包攬一切事務，而職能管理部門作用發(fā)揮不夠，各職能部門之間橫向溝通和協(xié)調性差；在業(yè)務指導上直線領導與職能部門會出現(xiàn)一定的矛盾和沖突。直線型組織結構

2事業(yè)部型組織結構

301直線職能制的特點：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制，也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。適用情況：當前我國酒店行業(yè)采用事業(yè)部型組織結構的主要是連鎖經(jīng)營的酒店和業(yè)務種類多樣的大型酒店集團，這類酒店的經(jīng)營業(yè)務除了主體飯店外還附屬有旅行社、大型餐館、快餐公司、公寓樓、寫字樓等事業(yè)部型組織結構

301事業(yè)部型組織結構圖事業(yè)部型組織結構的優(yōu)點01有利于企業(yè)高層管理人員擺脫日常行政事務，集中精力做好經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和重大經(jīng)營決策；有利于面向市場、分散經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增強應變能力；有利于考核各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績，調動各方面的積極性和主動性；有利于培養(yǎng)獨立的、全面的飯店高級經(jīng)營管理人才。直線型組織結構的缺點02各事業(yè)部之間容易形成部門狹隘觀念，而忽略飯店整體利益；部門之間橫向協(xié)調差，不利于人才流動；機構重疊而導致管理費用增加、利益協(xié)調困難。事業(yè)部型組織結構

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4目前采用矩陣型組織結構的企業(yè)主要是集團公司。這些集團是一個系統(tǒng)，有領導機構，有各職能部門。公司系統(tǒng)下有若干個項目組，項目組的專業(yè)人才可由各相關職能部門派出。集團公司對其他企業(yè)輸出管理時，從各職能部門派出的一組人就是一個項目組。。設計矩陣型組織結構矩陣型組織結構圖設計矩陣型組織結構的優(yōu)點01既能保證完成任務，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用；能集中各部門專業(yè)人員的智慧，互相學習，協(xié)調促進，加強組織的整體性；加快工作進度；避免各部門的重復勞動，可以縮減成本開支；管理方法和管理技術更專業(yè)化；打破飯店內部的部門界限，便于內部不同部門之間的協(xié)調。設計矩陣型組織結構的缺點02任務負責人的責任大于權力。因為參加任務的每個人都來自不同的部門，隸屬關系仍在原部門，由于臨時參加該任務，故沒有打破等級制，這種雙重領導的狀況容易延誤決策時機。矩陣結構需要飯店內部一種合作文化來支持，這也是矩陣結構比較難于有效實施的原因。設計矩陣型組織結構

4工作分析

501工作分析也稱崗位分析或職位分析，是對企業(yè)各類崗位或工作的性質、任務、程序、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位或工作應具備的技能、責任和知識等資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定除崗位規(guī)范和工作說明書等人事文件的過程。通過職位分析可以確定某一工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。系統(tǒng)的工作分析依下列項目進行：員工為什么要做?(目的：Why)；員工要做什么?(內容：What)；員工如何做?(方法：How)；所需技術如何?(程度：Skill)。換言之，工作分析是一種在組織內所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，為組織規(guī)劃與設計、人力資源管理及其他管理活動提供客觀依據(jù)。工作分析和人力資源管理相關職能的關系

6工作分析與員工招聘工作分析與員工培訓工作分析與績效考核經(jīng)工作分析而形成的人力資源文件，如工作說明書，對某類工作的性質、特征以及擔任此類工作應具備的資格、條件，都應做出詳盡的說明和規(guī)定，這可以使人力資源管理人員明確選聘標準，在組織人員考評時，能正確地選擇考試內容和考核內容，避免盲目性，保證“為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙恕?。員工培訓是企業(yè)人員培訓的重要組成部分，其根本目的是幫助員工獲得工作必備的專業(yè)知識和技能，具備上崗任職資格，提高員工勝任本職工作的能力。員工培訓的前提是職務規(guī)范化，職務規(guī)范包括職務標準和職務培訓規(guī)范。因此，工作分析的結果是員工培訓必不可少的客觀依據(jù)。工作分析以職務為中心，分析和評定各個職務的功能和要求，明確每個職務的職責、權限以及承擔該職務的人員所必備的資格。而績效考核是以人員為對象，通過對員工的德、能、勤、績等方面德綜合評價，來判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎懲、報酬、培訓德依據(jù)。工作分析的作用

7企業(yè)開展工作分析，在一定程度上明確了不同崗位的職責與職能分工，有助于企業(yè)人力資源配置、績效管理、薪酬福利設計等工作的有序開展，從而間接地激發(fā)員工的工作積極性，提高員工工作效率。對于人力資源管理者來說，工作分析有以下八個方面的作用：選拔和任用合格的人員；制定有效的人力資源預測方案和人力資源計劃；設計積極的人員培訓和開發(fā)方案；提供考核、升職和作業(yè)的標準和依據(jù)；提高工作效率；有利于為各種任務確定合理的工作定額；有利于改善工作設計和環(huán)境；有利于加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。工作分析的流程

801準備階段調查階段分析階段完成階段工作分析的流程——1.準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟界定工作分析的范圍成立工作分析小組，確定分工和寫作關系，制定工作進度表確定調查和分析對象的樣本選擇信息來源8工作分析的流程——2.調查階段編制工作分析調查提綱和問卷運用各種調查方法實施調查收集工作分析所需要的各種信息資料8工作分析的流程——3.分析階段整理、匯總、歸類、審核所獲得的各種信息，對失真、無效的信息加以剔除尋找并發(fā)現(xiàn)工作本質規(guī)律，總結工作承擔著應具有的素質，為工作描述、職務規(guī)范提供最基本的信息資料對工作性質、工作人員素質的重要性做出等級評定8工作分析的流程——4.完成階段草擬工作描述和職務規(guī)范將草擬的工作描述、職務規(guī)范與實際工作進行對比根據(jù)對比結果決定是否需要再次調查研究修改、完善工作描述和職務規(guī)范形成最終的工作描述和職務規(guī)范，并編制出綜合性的工作說明書8123觀察法訪談法工作分析的基本方法工作參與法工作日志法456問卷調查法關鍵事件法

9（一）觀察法觀察法是指工作分析人員作為參與式觀察者或旁觀者對員工正常工作狀態(tài)進行觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并進行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。觀察法可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。直接觀察法，是指工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察，如餐廳服務員的工作過程。階段觀察法，是指為完整觀察到一些周期性較長的工作，采用分段進行觀察的方式，如觀察行政人員年底籌備年終總結工作經(jīng)驗。工作表演法，是指工作分析人員對某些工作周期很長、突發(fā)事件較多的工作，讓員工進行該工作的表演，從中進行觀察的方式，如保安人員盤問可疑人員。下表為工作崗位分析的觀察提綱。

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9（二）訪談法（面談法）訪談法(面談法)是崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法。在訪談之前，工作崗位分析人員應事先擬定訪談提綱，列出所有需要訪談的問題，并使對方了解訪談的目的。訪談時，應按照問題的順序一一發(fā)問，并做好詳細記錄。訪談法可以分為3種方式：①管理人員面談：與該工作的主管訪談；②個別面談：與從事該工作的每個員工交談；③集體面談：與從事相同工作的員工群體交談。訪談法特別適用于對文字理解有困難的人，在訪談過程中能夠及時控制和引導，可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為，訪談時可以當場評價信息質量，決定取舍，訪談法適合提取工作的內部信息，如任職資格、培訓需求、責任和權利等。該方法的優(yōu)點是方便、準確、溝通順暢，特別適合對文字理解有障礙的人，缺點是時間和精力長，溝通與信息有過濾。但訪談法不能單獨用來進行工作分析，必須結合其他方法。

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9（三）工作參與法工作參與法是由工作分析人員親自參加工作活動，體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析的資料。要想對某一工作有一個深刻的了解，最好的方法就是親自去實踐。通過實地考察，可以細致、深入地體驗、了解和分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質和行為模型。所以，從獲得工作分析資料的質量方面而言，這種方法比其他幾種方法效果好。

9（四）工作日志法工作日志法是由員工本人按工作日志的形式，詳細記錄自己的工作內容、責任、職權、工作關系、工作負荷及感受，然后由分析人員進行綜合歸納提煉，取得所需要的一種信息提取方法。該方法的優(yōu)點是可靠性高，若能與訪談法結合，效果更佳；缺點是使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。

9（五）問卷調查法問卷調查法通過員工所填寫的標準化問卷了解其工作的任務、職責、環(huán)境特征等方面的信息，通過內容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息。常用的問卷是崗位調查表，根據(jù)崗位分析目的、內容等編制，包括基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。問卷調查的問題主要有開放的、選擇的(或稱封閉的)兩種形式。問卷調查的優(yōu)點是費用低，能快速、有效地獲取工作信息，調查范圍廣，樣本量大，尤其適合規(guī)模較大的組織。缺點是費時費力，要確保員工明白每一個問題的意思，同時，由于員工主觀或客觀的原因，致使對工作的描述不全面、不正確甚至夸大工作任務。

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9（六）關鍵事件法

關鍵事件法主要適用于以招聘選拔、培訓、績效評估等為目的的工作分析，關鍵事件法的關鍵在于確定關鍵事件。首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述特別好或特別壞的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括導致事件發(fā)生的原因和背景、員工的特別有效或多余的行為、關鍵行為的后果、員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵事件以后，可以對其作出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。

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10工作描述(JobDescription)是對工作內容本身進行的書面說明，主要解決的是任職者做什么、怎么做和為什么做等問題。工作描述一般需要包含工作基本資料、工作內容、工作環(huán)境、聘用條件四個方面的內容。在具體實踐中，進行工作描述的步驟如下：工作描述描述工作的基本資料描述工作內容描述工作環(huán)境描述聘用條件

10制定工作規(guī)范

11制定工作的資歷要求制定工作的生理要求制定工作的心理要求制定工作的技能要求制定工作的相關經(jīng)驗要求工作的資歷要求主要是指任職者所需的最低學歷，職位所需的性別、年齡規(guī)定、培訓的內容和時間，從事與本職相關工作的年限和經(jīng)驗等。工作的生理要求主要包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、身體各部分協(xié)調程度、感覺器官的靈敏度、視力、聽力及身高要求等。工作的心理要求主要包括學習與觀察能力、記憶與理解能力、語言表達能力，決策能力，性格、氣質、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、組織領導能力及某些特殊能力等。工作的技能要求是指工作人員從事特殊職務工作的專門技術，是一般能力與職務工作要求相結合的產物，通常體現(xiàn)為職業(yè)技能。工作的相關經(jīng)驗要求是指從事類似工作的時間體驗。某些職務對工作經(jīng)驗的要求特別嚴格，如那些工作技能難以通過理論和語言傳遞的職務。

11編制工作說明書編制工作說明書，是為企業(yè)的招聘錄用、工作分派、崗位培訓等業(yè)務提供原始資料和科學依據(jù)的。因此在編寫工作說明書的過程中，為了保證其科學性，應當嚴格按照工作崗位說明書的標準進行編寫。編寫時應注意以下事項：可用表格或文字表達書面材料內容；填寫規(guī)范、字跡清晰；用統(tǒng)一格式填寫說明書內容；由專門的工作小組共同編寫。

12崗位說明書構成“六要素”

13崗位的基本信息崗位工作概述崗位工作責任崗位任職資格工作輪換與晉升通道明確內外部溝通關系包括崗位名稱、崗位工作編號、崗位級別、上級崗位、同級崗位、下屬崗位、匯報關系、所屬部門、工資等級、工資標準、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等。這是主要列項，包括直接工作責任與領導責任，要逐項列出任職者工作職責，還要確認其職權，做到權責對等。一般來說，盡可能的使用簡潔詞句，說明工作中的主要內容，建議內容不超過10條為宜。簡要說明崗位工作的內容，并逐項說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所占時間百分比，活動內容的權限；執(zhí)行的依據(jù)等。能用一句話概括崗位的工作內容最好，無須詳述。即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件。比如年齡、學歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作能力，這是一般的要求，還有個性特點、體力要求以及其他方面的要求。

包括企業(yè)內部上、下級溝通協(xié)作關系，還要明確外部客戶或外部機關的關系。明確員工可以輪換的工作及員工未來的職業(yè)發(fā)展通道，能夠促進員工自己進行技能的學習或制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有利于員工及公司的進一步發(fā)展。謝謝酒店人力資源開發(fā)與管理模塊三

人員招聘任務1招聘準備任務2組織和實施面試任務3辦理入職和錄用手續(xù)目錄任務1招聘準備

1招聘是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要和人力資源規(guī)劃的需求，采取一些科學的方法尋找、吸引應聘者，并且從中選出企業(yè)需要的人員予以錄用、填補職位空缺的過程。招聘是人力資源管理中培訓、績效評估、薪酬、激勵、勞動關系等工作環(huán)節(jié)的前提，在整個人力資源管理工作中起奠基作用。招聘招聘需求確定的步驟

201（一）了解招聘需求產生的原因（二）招聘需求分析維度步驟一：了解招聘需求產生的原因組織人力資源自然減員，即因員工的調動、離職、退休、休假等產生的崗位空缺組織業(yè)務量變化，因組織成長發(fā)展導致的崗位空缺現(xiàn)有的人力資源配置不合理，即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺

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4招聘環(huán)境分析外部環(huán)境經(jīng)濟條件；勞動力市場；法律法；其他：社會的技術變革、外部競爭者、政府管理、社會文化、教育狀況等。內部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃；組織生命周期；財務預算；組織文化及管理風格。組織人力資源配置狀況分析人與事的總量配置分析人與事的結構配置分析人與事的質量配置分析工作負荷合理狀況分析人員使用效果分析步驟二：招聘需求分析維度確定招聘預算

5招聘預算是對員工招聘過程中所需的一系列崗位做出估計匡算，并且得到組織有關項目資金保證的運作過程。招聘成本包括內部成本、外部成本和直接成本。內部成本為企業(yè)內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其它管理費用。外部成本為外聘專家參與招聘的勞務費、差旅費。直接成本為廣告、招聘會支出招聘代理、職業(yè)介紹機構收費員工推薦人才獎勵金大學招聘費用等。通常在做預算的時候，并不考慮內部成本。招聘途徑指企業(yè)從原有員工中獲取人力資源。內部招聘主要有3種來源，即下級人員晉升、同級人員崗位輪換及上級人員降職內部招聘指企業(yè)從外部獲取人力資源。在企業(yè)內部招聘不能滿足人力資源需求的情況下，企業(yè)常常進行外部招聘外部招聘

6TITLETITLETITLE123搜索人力資源數(shù)據(jù)庫內部推薦工作告示

7內部招聘的方法TITLETITLETITLE123媒體廣告招聘網(wǎng)絡招聘現(xiàn)場招聘

8外部招聘的方法45校園招聘獵頭公司招聘

9招聘渠道分析比較表

10招聘渠道選擇的原則為實現(xiàn)最佳招聘效益—成本比，由集團內各企業(yè)人力資源部實施招聘管理。招聘信息中有關所需職位的描述，必須與職位說明書相一致，并在發(fā)布信息的同時積極為公司做宣傳。綜合考慮渠道有效性和經(jīng)濟性，即以較小的招聘成本，取得較好的招聘效果。招聘渠道的選擇

11選擇招聘渠道的主要步驟：按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最好的招聘來源，是內部還是外部，是學校還是社會等。選擇適合的招聘方法，按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對成本收益的計算來選擇一種效果最好的招聘方法，是發(fā)布廣告還是借助中介等。分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適合的招聘來源招聘計劃的制訂通常包括以下環(huán)節(jié)：招聘計劃通常包括以下內容：制定招聘計劃

12獲取人員需求信息；選擇招聘信息的發(fā)布時間和渠道；初步組建招聘小組；初步確定考核方案；確定招聘預算；編寫招聘工作時間表；草擬招聘廣告樣稿；編寫招聘計劃等。招聘信息發(fā)布的時間、渠道與方式；招聘小組成員的姓名、職務、各自的職責；招聘考核方案，包括考核的場所、大致時間、題目設計者姓名等；招聘的截止時間和新員工上崗時間；招聘預算，包括招聘廣告費、資料費、場地費、住宿費、交通費及其他費用等；招聘時間安排和廣告樣稿。擬定招聘簡章

13標題企業(yè)的性質和經(jīng)營范圍等基本情況簡介招聘崗位職責的撰寫需要有的放矢任職要求如“誠聘”和“**單位招聘簡章”等。招聘簡章介紹企業(yè)時因受篇幅限制，文字必須簡練。介紹要點包括：企業(yè)名稱、企業(yè)性質、坐落地點、經(jīng)營規(guī)模等。人力資源管理者可以在用人部門的配合之下根據(jù)該崗位的日常工作任務羅列工作內容清單，做好職責的分類，將其轉化為條理清晰、任務分明的崗位職責描述。任職要求指任職者為完成崗位職責所應達到的行為能力與素質要求。任職要求的具體內容需根據(jù)該職位的崗位職責確定，招聘工種或職位及人數(shù)的要求可按部門分類。簡歷篩選

14人力資源管理部門在招聘收到簡歷后，應根據(jù)需要崗位任職資格要求，參照應聘者工作經(jīng)歷或專業(yè)知識，進行簡歷初選。初步審查的內容有：年齡、性別，專業(yè)、學歷，職稱，專業(yè)必備知識、技能，工作經(jīng)歷及主要業(yè)績，參加培訓情況。招聘預算15招聘廣告預算01招聘測試預算02體檢預算03其他預算04任務2組織和實施面試面試1

面試是通過主試與被試雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通的方式，來了解應聘者的素質狀況、能力特征及求職動機的一種人員考核、選拔測試方法，是選拔錄用中最傳統(tǒng)、常用，也是最重要的方法之一。

通過直接的接觸，面試可以使用人單位了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等；同時，面試也能使應聘者了解自己在該單位未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最佳結合點。面試的種類23壓力面試對應聘者施加壓力的情況下進行的一種特別的面試。在壓力面試中，主試者會提出一系列十分直率的，甚至不禮貌的問題，給應聘者制造很大的壓力1結構化面試結構化面試是指依據(jù)預先確定的內容、程序、分值結構進行的面試形式。主試者事先擬定好面試提綱逐項對應聘者進行測試。面試各個要素的評判也必須按照分值結構進行情境面試4設置一定的模擬情況，要求應試者扮演某一角色，并進入角色情境去處理各種事務、問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對應試者在情景中所表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，以測評其素質潛能，或者是否能適應或勝任工作非結構化面試2主試者只要掌握企業(yè)以及相關崗位的基本情況即可。主試者可以根據(jù)需要，對不同的應聘者提出不同的問題，面試的話題可以圍繞不同的方向展開，應聘者可以自由地發(fā)表議論結構化面試的目的01結構化面試內容一般包括工作技能和工作經(jīng)驗、教育和培訓的情況、工作經(jīng)歷、愛好和特長、薪酬福利和自我評價等。主要考察應聘者綜合分析能力、語言表達能力、計劃組織協(xié)調能力、應變能力、自我情緒管理能力、人際合作意識與技巧、求職動機與擬任職位的匹配性、舉止儀表等。非結構面試的目的02非結構化面試的目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛能的機會，讓主試者觀察應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度，了解其表達能力、思維能力、判斷能力和組織能力等。面試內容與考察應聘者的能力

3壓力面試的目的03壓力面試的目的是測試應聘者承受壓力和控制情緒的能力，了解應聘者的應變能力。采用這種壓力面試，主試者必須具備良好的技巧和能力，能夠控制和掌握面試的進行，避免應聘者出現(xiàn)過度的反應，影響面試的效果。情境面試的目的04情境面試注重考核應聘者的業(yè)務能力，考核的標準是依據(jù)實際工作的要求擬定的，考評人員一般由用人單位業(yè)務骨干擔任。應聘者在模擬測試中表現(xiàn)出個體能力差異，與他們實際工作能力十分相似。模擬測試的成績一般被用人單位安排錄用人員具體工作崗位的依據(jù)。面試內容與考察應聘者的能力

3評估和復試4面試時首先要做好招聘面試的記錄，其次要對應聘者的面試情況進行及時評價，否則面談的情形很容易遺忘，因為靠回憶作出的評價很容易受近因效應的影響，有失公允。面試的各項評價指標之間力求獨立客觀，避免相互干擾，各評價指標可根據(jù)崗位需要設置不同的權重。人力資源部門的面試人員與用人部門協(xié)調之后，應及時達成一致的聘用意見，避免因對應聘者不公平而影響公司的聲譽等情況。任務3辦理入職和錄用手續(xù)員工背景調查1

員工背景調查是指用人單位通過各種合理合法的途徑，來核實求職者的個人履歷信息的真實性的過程，它是保證招聘質量的重要手段之一。姓名，年齡，學歷，職業(yè)證書，個人征信記錄基本信息同事間相處是否融洽，社會關系是否積極向上人際關系信息違法犯罪記錄，個人征信報告，薪資證明員工背景調查任職崗位的核實，任職公司的核實，在職時間段的核實信用信息工作經(jīng)歷信息錄用通知2

確定錄用人選后，人力資源管理部門要給予各位求職者面試的反饋，即向決定錄用的求職者發(fā)放錄用通知。

錄用通知也稱“offer”，通常包括崗位、薪資、報道時間等內容。

需要注意的是，錄用決策一旦做出，就應該馬上通知被錄用者，以免造成企業(yè)重要人力資源的損失。入職管理3入職準備辦理入職手續(xù)開展入職培訓用人部門接待管理在新員工報到之前，人力資源部門應做好通知領導和新員工入職時間、準備好入職材料、協(xié)同各部門幫助新員工入職等。人力資源部門在新員工入職過程中完成的收集資料、核對信息、整理歸檔、基礎事務辦理等一系列工作。企業(yè)對新員工開展培訓，幫助其適應工作環(huán)境向新員工介紹部門及崗位的情況，促使其盡快開始部門工作謝謝酒店人力資源開發(fā)與管理模塊四

勞動關系任務1任務2任務3目錄任務1

1勞動關系，是勞動者與用人單位之間，在勞動過程中所發(fā)生的經(jīng)濟社會關系。在我國，主要表現(xiàn)為用人單位招錄勞動者，勞動者在用人單位的管理下提供勞動而產生的權利義務關系，這種關系既包括人身關系，也包括財產關系。勞動關系的概念勞動關系的類型21.直接勞動關系2.間接勞動關系3.附隨勞動關系即用人單位與勞動者建立勞動關系，勞動者在用人單位組織下直接進行勞動生產的形式，絕大多數(shù)的勞動關系都屬于此類。(1)勞動行政關系(2)勞動服務關系(3)勞動團體關系指用人單位與勞動者建立勞動關系后并不直接用工而是通過勞務派遣、借調等間接用工的方式為其他單位提供服務實現(xiàn)勞動過程的形式。勞動關系的特征

3主體的特定性地位的雙重性存在的過程性關系的排他性勞動關系管理的意義

401保障單位權益維護員工權益改善勞動關系促進資源配置

5事實勞動關系是指用人單位與勞動者在履行勞動權利和義務時一種既成事實，客觀存在的勞動關系。事實勞動關系的概念1大體有以下幾種形式：2事實勞動關系的認定要點：1.應簽訂而未簽訂勞動合同；2.以口頭問答代替書面合同；3.以其他合同代替勞動合同，如在租賃合同，承包合同，兼并合同中規(guī)定職工的安置條件和待遇問題；4.勞動合同期滿后，未終止或未簽訂手續(xù)而形成的勞動關系；5.勞動合同必備條款欠缺或部分內容違法，導致合同無效而形成的勞動關系。1.事實勞動關系往往表現(xiàn)為欠缺形式要件；2.看勞動關系雙方主體資格是否合法；3.是否存在雇傭事實，且已發(fā)生勞動行為；4.勞動雙方的從屬與管理關系是否已經(jīng)形成。勞動關系靠什么調節(jié)

6在我國，正規(guī)的勞動關系受勞動法調整。勞動法是調整勞動關系及其相關關系的法律規(guī)范的總合，也是評價勞動法律關系是否成立的重要標準。沒有勞動法的保障，勞動關系就處于懸空狀態(tài)，勞動關系管理也就成了無本之木，用人單位和勞動者及其他密切關聯(lián)方的利益就無法得到保障。當然，部分相關的司法解釋，如《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》等，也常用于參考調節(jié)勞動關系問題。勞動關系與勞動法律、勞動關系管理示意圖四種特殊的關系形式

7實際生活中，企業(yè)常有一些特殊的用工方式，勞動者通過這些方式與用工單位建立的關系究竟屬不屬于勞動關系呢?(一)勞務關系勞務關系是由勞動服務的供給者向勞動服務的需求者，根據(jù)口頭或書面約定，提供一次性的或特定的勞動服務，需求方依約向勞動方支付報酬的經(jīng)濟社會關系。勞務關系本質上是通過勞務合同建立的一種民事權利義務關系，該合同可以是書面形式，也可以是口頭形式和其它形式。其適用的法律主要是《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國合同法》。勞務關系與勞動關系的區(qū)別主要表現(xiàn)在：合同性質不同、適用法律不同、主體關系不同、風險責任不同、報酬性質不同、權利義務不同、解除條件不同等。(二)實習關系實習是以學習為目的，到相關單位參加社會實踐，在有經(jīng)驗的工作人員指導下學習實際工作的活動形式。實習生與實習單位雙方在勞動主體、勞動內容、權利義務等方面都不符合勞動關系的法定條件。因此，通常情況下，在讀大學生無法成為《勞動法》中的勞動者。他們之間建立的實習關系，通常不屬于勞動關系，單位往往也不與實習生簽訂勞動合同。此外，學生勤工儉學，同樣不屬于建立勞動關系，不在勞動法調整范疇，并且有據(jù)可循。原勞動部印發(fā)的《關于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國勞動法〉若干問題的意見》第12條規(guī)定：“在校生利用業(yè)余時間勤工儉學，不視為就業(yè)，未建立勞動關系，可以不簽訂勞動合同?！彼姆N特殊的關系形式

8勞務關系與勞動關系的區(qū)別四種特殊的關系形式

9(三)勞務派遣勞務派遣是指勞務派遣機構根據(jù)用人單位要求，由派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，把勞動者派向其他用工單位，勞動者在用人單位管理下提供勞動，由用工單位向派遣機構支付服務費用，再由派遣機構向勞動者支付勞動報酬的一種用工形式。又稱勞動派遣、人力派遣、雇員租賃。勞務派遣是一種新型的用工方式和就業(yè)方式，勞動力的雇傭和使用分離，因此構成一種特殊的勞動關系，其本質是一種三方法律關系。其中，派遣公司同派遣工是勞動合同關系，派遣公司同委托單位(實際用工單位)是民事法律關系，實際用工單位和派遣工實質上是勞務關系。(四)非全日制用工非全日制用工，是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。根據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，非全日制用工允許雙方當事人訂立口頭協(xié)議，且勞動者可與多個用人單位訂立勞動合同，因此具有更多的工作彈性。非全日制用工不存在工作日與休息日區(qū)別，因此往往不存在加班工資、法定假加班費等問題。另，如無特殊約定，任何一方都可以隨時通知對方終止用工，用人單位不向勞動者支付經(jīng)濟補償。任務2入職管理的一般程序入職管理是用人單位在勞動者在通過招聘錄用考核后、成為正式員工前所進行的一系列管理工作。主要包括制定和發(fā)放錄用通知、報到和入職審查、訂立勞動合同等內容，有的還涉及錄用條件設計和組織崗前入職培訓。入職管理是勞動者成為正式員工的必經(jīng)過程，高效的入職管理關系到員工快速入職、熟悉工作環(huán)境、減少工作隱患。

1入職管理一般程序示意圖入職管理的一般程序

21.錄用通知2.入職審查3.勞動合同怎樣簽訂勞動合同

3《中華人民共和國勞動法》規(guī)定，建立勞動關系應當訂立勞動合同。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。那么對于一般的勞動合同，訂立原則和注意事項是哪些呢?1.勞動合同訂立原則2.勞動合同訂立時間3.關于勞動合同期限4.關于試用期5.勞動合同的必備條款6.各類專項協(xié)議7.其他注意事項1.勞動合同訂立原則2.勞動合同訂立時間訂立原則和注意事項

4勞動法和勞動合同法都規(guī)定，訂立和變更勞動合同，應當遵循遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則。違反勞動合同法訂立的勞動合同，必將在產生糾紛時被認定為無效或部分無效?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第26、27、28條規(guī)定了勞動合同無效、部分無效和無效合同報酬確定的辦法。勞動合同法規(guī)定，用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關系。建立勞動關系，應當訂立書面勞動合同，用人單位應當建立職工名冊備查。已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同。用人單位與勞動者在用工前訂立勞動合同的，勞動關系自用工之日起建立。3.關于勞動合同期限4.關于試用期訂立原則和注意事項

5勞動合同分為固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務為期限的勞動合同。固定期限勞動合同由用人單位與勞動者協(xié)商一致簽訂。無固定期限勞動合同，是指用人單位與勞動者約定無確定終止時間的勞動合同。如果用人單位與勞動者協(xié)商一致，也可以訂立無固定期限勞動合同。根據(jù)法律規(guī)定，勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。訂立原則和注意事項

65.勞動合同的必備條款6.勞動合同訂立時間7.其他注意事項①用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人；②勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼；③勞動合同期限；④工作內容和工作地點；⑤工作時間和休息休假；⑥勞動報酬；⑦社會保險；⑧勞動保護、勞動條件和職業(yè)危害防護；⑨法律、法規(guī)規(guī)定應當納入勞動合同的其他事項。有的用人單位因經(jīng)營管理需要或工作內容和崗位性質特殊，比如單位出于有商業(yè)秘密和知識產權需要保守的考慮，或為培訓員工付出較多成本等原因，往往會和員工簽訂一些附加協(xié)議，甚至是專項附加協(xié)議，以此來限制員工的違約行為，保障企業(yè)的正當利益。用人單位在招用員工和簽訂勞動合同前，有義務告知勞動者工作內容、條件、地點、危害、安全生產狀況、勞動報酬，以及勞動者要求了解的其他情況。這是勞動者的合法權利，如果不了解清楚不應草率簽訂合同。當然，用人單位也有權了解勞動者與勞動合同直接相關的基本情況，勞動者應當如實說明。試用期管理

71.試用期期限2.試用期工資3.試用期合同解除4.違反試用期約定的賠償勞動合同變更01勞動合同變更，指因主客觀環(huán)境發(fā)生變化，或依勞動雙方約定，通過協(xié)商訂立書面合同的形式變更原勞動合同內容。當然，合同的變更有幾個原則：一是必須合法；二是要雙方平等自愿、協(xié)商一致進行變更；三是變更要及時，無論是轉正、調崗、調薪等，都要及時變更合同；四是必須要以書面形式體現(xiàn)。勞動合同協(xié)商變更程序一般需要經(jīng)歷三個階段：提議、協(xié)商、簽訂。勞動合同中止02勞動者遇到停薪留職、脫產學習、請長假、借調等特殊情況，也可以和單位協(xié)商中止勞動合同，暫停向所在單位提供勞動，但勞動關系仍然保存。中止合同期間，如非因單位原因或無特別約定，一般單位可以暫停履行工資支付、繳納五險一金的義務。在職管理

8離職，通常以勞動合同解除或勞動合同終止為標志。其中，勞動合同解除最為常見。勞動合同解除，是在勞動合同生效以后、且未完全履行完畢以前，因特定原因導致一方或雙方當事人提前消滅勞動關系的法律行為。勞動合同解除包括合意解除(協(xié)商解除)、單方解除(法定解除)兩種，當然，勞動合同法也規(guī)定了不得解除的特殊情況。

9妥善進行離職管理離職的一般程序示意圖(一)離職的一般程序妥善進行離職管理

10(二)怎樣解除勞動合同1.合意解除2.單方解除3.不得解除的情況合意解除沒有過多的限制情形，只要勞動雙方是遵循合法、平等自愿、公平協(xié)商的原則合意一致即可解除，不論合同類型和解除原因。當然，單位動議協(xié)商解除的，有可能支付經(jīng)濟補償金，但不是必然情形。(1)勞動者單方解除。①提前告知解除的情形。②告知后隨時解除的情形。③無需告知隨時解除的情形。(2)用人單位單方解除。①隨時解除(辭退)。②告知后解除。③經(jīng)濟性裁員。(1)從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者未進行離崗前職業(yè)健康檢查的；(2)在本單位患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；(3)患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的；(4)女職工在孕期、產期、哺乳期的；(5)在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的；(6)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形勞動合同法第46條規(guī)定了用人單位應當向勞動者支付經(jīng)濟補償?shù)亩喾N情形，并在第47條規(guī)定了經(jīng)濟補償金的標準：按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。11妥善進行離職管理(三)合同解除的經(jīng)濟補償任務3123合同訂立問題合同解除問題勞動者權益保護社會保險問題工資索要問題456休息休假問題工傷認定問題

1用工單位權益保護

2(一)用人單位享有的權利和義務(二)常見的用工單位權益(三)用工單位勞動糾紛處理程序

用人單位負有支付報酬、保護職工、培訓職工、合理安排勞動、執(zhí)行勞動法規(guī)、勞動政策和勞動標準等等義務的同時，也依法享有相應權利。當勞動者通過非法或非誠信行為，以及其他惡意行徑損壞單位利益時，用單位同樣需要主張自身的合法利益，對“不良員工”、“勞動碰瓷者”等，必須有應對之策。

員工嚴重違反規(guī)章制度；嚴重曠工；損害單位利益；造成重大事故；泄露配方和商業(yè)機密、知識產權；員工違反競業(yè)限制協(xié)議；以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，脅迫單位簽訂勞動合同；員工故意拖延簽約、經(jīng)催告拒不辦理離職手續(xù)等再反告單位；與單位協(xié)商不交社保再反告單位；員工違反服務期跳槽拒不支付培訓費等。

首先，要耐心聽取訴求、多方了解，弄清事情來龍去脈；其次要根據(jù)法律法規(guī)劃清責任歸屬，并固定證據(jù)；然后，根據(jù)具體情況履行相應程序；第四，嘗試協(xié)商，進一步解決問題；第五，如果協(xié)商不成，尋求其他合法的救濟渠道進一步處理?？偨Y起來，基本的程序是：“查清事實、固定證據(jù)、履行正當程序、充分協(xié)商、尋求其他合法救濟渠道”。其實，只要一切履行合法手續(xù)，很多糾紛可以妥善預防和化解。謝謝酒店人力資源開發(fā)與管理模塊五

薪酬福利管理任務1任務2任務3目錄任務1初識人力資源管理

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薪酬是企業(yè)由于員工的勞動而支付給員工的各類報酬，具體表現(xiàn)為貨幣形式和非貨幣形式。通常情況下，貨幣薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬多屬于經(jīng)濟性報酬，而間接薪酬多屬于非經(jīng)濟性報酬，非貨幣薪酬包括職業(yè)性肯定和社會性肯定。薪酬體系的構成

1薪酬體系的構成

1薪酬體系的構成貨幣薪酬主要由5大部分構成：基本工資、績效工資、激勵工資、津貼補貼以及企業(yè)福利。1.基本工資基本工資也稱薪水，是勞動報酬的主體。它是根據(jù)員工的工作性質、工作類別、工作責任大小等因素確定的并由企業(yè)支付給員工的穩(wěn)定性報酬，是按勞分配原則的重要體現(xiàn)?；竟べY不屬于浮動性薪酬，它是固定不變的，比如職務薪資、技能薪資等。（一）貨幣薪酬

1薪酬體系的構成2.激勵工資激勵工資又稱為獎金，是薪酬體系中十分重要的組成部分，是企業(yè)對員工超額勞動部分或勞動績效突出部門所支付的獎勵性報酬，是企業(yè)為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。（一）貨幣薪酬（1）獎金具有如下特點：1.面向員工個人的獎金發(fā)放，包括全勤獎金和績效評核獎金。2.面向團隊或小組的獎金發(fā)放。3.飯店整體獎勵制度。從國內外的成功經(jīng)驗看，主要有3種形式：①收益分享。②利潤分享。③持股分享。靈活性及時性激勵性榮譽性（2）獎金發(fā)放方式：

1薪酬體系的構成3.津貼、補貼津貼是指企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因而支付給員工的基本工資以外的報酬；補貼主要是為了保證不因物價上漲而導致員工名義工資降低而設立的。例如，為了保證員工工資水平不受物價影響支付給員工的物價補貼。津貼補貼的種類很多，如高溫津貼、外派津貼、崗位津貼、夜班津貼、有毒有害津貼以及醫(yī)療衛(wèi)生津貼等。（一）貨幣薪酬

1薪酬體系的構成4.企業(yè)福利福利是員工報酬的一部分，一般指企業(yè)內所有員工均能享受到的待遇，它與獎勵的性質不同，獎勵是需要員工努力爭取才能得到的待遇。福利與收入也不同，福利不需要納稅。在目前很多企業(yè)的薪酬體系中，福利的占比越來越大。（一）貨幣薪酬1）傳遞企業(yè)的文化和價值觀2）吸引和保有人才3）稅收減免（2）福利的種類：（1）福利的作用：1）法定福利2）企業(yè)福利

1薪酬體系的構成非貨幣報酬一般是指非物質回報，如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚或重視等，進而產生的安全感、成就感、滿足感、公平感、自我實現(xiàn)感、尊重感等。它會受到心理因素和社會因素的影響。（二）非貨幣報酬經(jīng)濟保障作用激勵作用調動員工積極性吸引并留住優(yōu)秀員工薪酬的激勵作用主要通過福利、獎金等形式體現(xiàn)。薪酬在為員工提供衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好、追求更高層次的生活提供了條件。此外，薪酬從一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)對員工工作的認可和肯定。企業(yè)通過制定公平合理的薪酬體系，既可以調動員工的工作積極性又能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工能夠實現(xiàn)自我價值，增強對企業(yè)的忠誠度，自發(fā)地為企業(yè)目標的達成而努力工作。企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。員工在工作中獲得自身利益的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。企業(yè)提供具有競爭力的薪酬，可以吸引更多的人才加入到企業(yè)中，同時可以防止優(yōu)秀員工的流失。

2薪酬體系的作用薪酬是員工為企業(yè)提供勞務而獲得的報酬，用于解決員工的基本生活需求。

3

薪酬管理就是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結構和報酬形式的過程。薪酬管理影響因素（1）行業(yè)人才市場供求狀況。（2）政府的政策、法律和法規(guī)。（3）當?shù)匚飪r水平。（4）地區(qū)及行業(yè)差異。外部因素：（1）企業(yè)的支付能力。（2）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略。（3）薪酬政策與人才價值觀。（4）企業(yè)文化。（5）員工個人因素。內部因素：

3薪酬管理薪酬制度的類型

41.結構工資制2.崗位技能工資制3.技術等級工資制4.績效工資制5.計時工資制01薪酬制度的類型

4結構工資制是指基于工資的不同功能，將工資總額劃分為若千個相對獨立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結構系數(shù)，組成有質的區(qū)分和量的比例關系的工資制度。結構工資制的構成一般包括6個部分：①基本工資；②崗位工資；③技能工資；④績效工資；⑤浮動工資；⑥年功工資。結構工資制體現(xiàn)了各種勞動要素的特點，適用于我國所有的國有企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)。結構工資制的優(yōu)點是有助于將員工報酬與其所從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻全面聯(lián)系起來；缺點是算法較復雜。（一）結構工資制01薪酬制度的類型

4崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為主要內容的企業(yè)基本工資制度。從本質上說，崗位技能工資制也是結構工資中更為規(guī)范化的一種具體形式，與其他結構工資制形式不同的是崗位技能工資制建立在職位評價的基礎上，充分體現(xiàn)了工資中職位與技能這兩個結構單元的特點，更有利于貫徹按勞分配的原則，更能夠調動員工努力提高技術和業(yè)務水平的積極性。崗位技能工資制具有極強的適應性，各種企業(yè)，不論大小，均可采用崗位技能工資制，特別是對生產性企業(yè)和技術含量較高的企業(yè)，崗位技能工資制更能顯示其優(yōu)越性。（二）崗位技能工資制01薪酬制度的類型

4崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為主要內容的企業(yè)基本工資制度。從本質上說，崗位技能工資制也是結構工資中更為規(guī)范化的一種具體形式，與其他結構工資制形式不同的是崗位技能工資制建立在職位評價的基礎上，充分體現(xiàn)了工資中職位與技能這兩個結構單元的特點，更有利于貫徹按勞分配的原則，更能夠調動員工努力提高技術和業(yè)務水平的積極性。崗位技能工資制具有極強的適應性，各種企業(yè)，不論大小，均可采用崗位技能工資制，特別是對生產性企業(yè)和技術含量較高的企業(yè)，崗位技能工資制更能顯示其優(yōu)越性。（三）技術等級工資制01（四）績效工資制薪酬制度的類型

4技術等級工資制是按照員工所達到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定的等級工資標準計付勞動報酬的一種制度。由工資標準、工資登記表和技術等級標準3個基本要素組成，通過對這3點組成要素的分析和量化，給具有不同技術水平或從事不同工資的員工規(guī)定適當?shù)墓べY等級。技術等級工資是員工工資等級制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。這種工資制度適用于技術復雜程度比較高、員工勞動差別較大、分工較粗及工資不固定的工種。優(yōu)點：員工注重自身技能的提升，員工資質不斷提升，使組織能夠適應環(huán)境的多變，組織的靈活性增強。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得較好的待遇，可以留住專業(yè)技術人才。缺點：界定和評價資質等級的高低有時并不是一件容易的事，管理成本高。對已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，也是其弱點之一。01薪酬制度的類型

4計時工資制是把員工的報酬同其產量直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。優(yōu)點：將勞動報酬與勞動成果最直接地聯(lián)系在一起，使勞動差別在勞動報酬上得到簡單直接的反映。在工資分配上有很高的透明度?？梢源碳趧诱邚奈镔|利益上關心自己的勞動成果，提高勞動生產率。缺點：很多勞動成果無法體現(xiàn)在產品或銷售額上。員工往往追求產量而忽視質量。在單位虧損時，產品生產越多，虧損越大。造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性降低。（五）計時工資制薪酬調查的概念

501市場薪酬調查是薪酬管理工作中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。薪酬調查是指調研人員使用系列列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，收集市場上各個職位的薪酬福利數(shù)據(jù)，然后通過數(shù)理統(tǒng)計的辦法進行分類、匯總和分析，形成客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調查報告，為企業(yè)制定薪酬設計方面的決策提供參考。1.了解企業(yè)所在同行業(yè)的工資水平2.了解本地區(qū)的工資水平3.調查工資結構4.查找企業(yè)內部工資不合理的崗位5.了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流薪酬調查的主要內容

6薪酬調查與企業(yè)規(guī)模的大小無關，要想薪酬制定得合理、規(guī)范，就要以市場薪酬水平為依據(jù)。人力資源部在進行薪酬調查前，就要確定薪酬調查的目的和調查的范圍，并選擇調查方式，完成調查后還要統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)，最后撰寫薪酬調查報告。12確定薪酬調查的目的確定薪酬調查的范圍1.用于調整薪酬水平。2.用于調整薪酬制度。3.用于調整晉升政策。4.用于調整崗位薪酬。1.確定需要調查的企業(yè)。2.確定需要調查的崗位。3.確定需要調查的數(shù)據(jù)。4.確定需要調查的時間。

7薪酬調查的基本程序34確定薪酬調查的方式統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)企業(yè)管理者在選擇薪酬調查對象時，一般會考慮同行業(yè)中的其他企業(yè)或其他行業(yè)中性質相近的與本企業(yè)形成競爭關系的企業(yè)。在選擇調查對象構成時應當結合企業(yè)的實際情況，選取在本行業(yè)較有代表性的企業(yè)。薪酬調查的渠道主要有4種：1.企業(yè)之間相互調查。2.委托調查。3.調查公開信息。4.調查問卷。當企業(yè)采集了多種薪酬數(shù)據(jù)后，接下來需要對調查的數(shù)據(jù)記性統(tǒng)計分析，確保薪酬調查所提供的數(shù)據(jù)具有一定的真實性、全面性。統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)的方法有：1.數(shù)據(jù)排列法2.頻率分析法3.趨中趨勢分析4.離散分析法5.回歸分析法6.圖表分析法

7薪酬調查的基本程序

7薪酬調查的基本程序數(shù)據(jù)排列法這是最常用的一種分析方法，即將調查的數(shù)據(jù)由高到低排列，計算出25%點處、50%點處、75%點處、90%點處的工資水平。

7薪酬調查的基本程序頻率分析法如果采集的薪酬數(shù)據(jù)只是一個平均值，那么可以使用頻率分析法，分析這個平均值在各類企業(yè)同崗位薪酬中出現(xiàn)的頻率。

7薪酬調查的基本程序回歸分析法回歸分析法是指用EXCEL或SPSS軟件對數(shù)據(jù)進行分析，找出影響薪酬水平的主要因素，從而對薪酬的發(fā)展趨勢進行預測。5撰寫薪酬調查報告當對薪酬進行調查、分析與總結后，就要撰寫調查報告了，報告的內容主要包括薪酬調查的情況分析、薪酬調查的數(shù)據(jù)結果、薪酬的相關政策信息、薪酬的趨勢分析、企業(yè)目前的薪酬狀況與市場薪酬的對比分析，以及薪酬的調整建議等。

7薪酬調查的基本程序薪酬滿意度調查的對象一般是企業(yè)內部員工，其調查的內容主要包括員工對目前自身的薪酬福利待遇、薪酬級差、薪酬福利的調整以及薪酬的發(fā)放形式等的滿意度情況。薪酬滿意度調查的內容應該涉及薪酬福利的各個方面，調查內容既要全面詳細，又要對關鍵指標重點調查。員工薪酬滿意度調查程序：

8員工薪酬滿意度調查1.確定調查對象，調查對象一般為企業(yè)內部所有員工。2.確定調查內容，包括薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策等，還可加入工作本身、工作環(huán)境等。3.確定調查方式，一般通過設計調查問卷進行問卷調查。（一）確定薪酬策略（二）進行崗位分析（三）實施崗位評價（四）開展薪酬調查（五）進行薪酬定位（六）確定薪酬結構（七）明確薪酬水平（八）實施薪酬體系

9薪酬體系設計的八大步驟薪酬水平策略表薪酬水平策略 特點跟隨型薪酬策略 跟隨型薪酬策略是指本企業(yè)的薪酬水平接近競爭對手的薪酬成本，使企業(yè)保持著與外部市場之間的平衡關系，但在勞動力市場上不具備特別的優(yōu)勢，適合平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領先型薪酬策略 領先型薪酬策略在勞動力市場上具有很強的人才吸納能力，強調高薪用人，只要自己努力付出就有高額的回報，在同行業(yè)的薪酬水平中具有一定的競爭力，但人工成本過高滯后型薪酬策略 滯后型薪酬策略是指企業(yè)制定的薪酬水平低于或者落后于市場的薪酬水平，這種薪酬策略適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、正在轉型的企業(yè)以及處于衰退期的企業(yè)，對人才的招聘難度比較大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3種不同的薪酬策略類型，主要針對不同的崗位、不同的人才制定相應的薪酬水平，具有一定的靈活性，是企業(yè)常用的一種薪酬策略（一）確定薪酬策略

9薪酬體系設計的八大步驟（二）進行崗位分析一般來說，薪酬水平策略包括4種不同的類型：跟隨型、領先型、滯后型和混合型，不同的薪酬水平策略具有不同的特點。企業(yè)制定薪酬水平策略時，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向、不同的發(fā)展階段、企業(yè)的支付能力以及員工的成熟度來制定合理的薪酬水平策略。通過崗位分析，企業(yè)可以明確各崗位的工作性質、所承擔責任的大小、勞動強度的輕重、工作環(huán)境的好壞及崗位任職資格等。崗位分析為崗位評價及其薪酬水平的制定提供了客觀依據(jù)。崗位評價方法方法 方法操作 優(yōu)點及適用范圍崗位排序法 從所需排序的崗位中選出相對價值最高的并將其排在第一位，相對價值最低的排在倒數(shù)第一位從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二外，相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推 容易操作、省時省力適用于規(guī)模較小、崗位較少、新設立崗位較多的企業(yè)評分法 確認崗位要素及數(shù)量，再將每一個要素分成若干等級層次，分別賦予其一定分數(shù)值對各崗位要素進行分析和定分將各個要素的分數(shù)進行加總，得到崗位的總分值 適用于企業(yè)中實行的“崗位技能工資”的計算要素比較法 按確定的評價因素對選定的標準崗位評級，制定出標準崗位分級表將非標準崗位與標準崗位分級表進行對比，以確定崗位相對價值 適用于希望引入崗位評價體系的企業(yè)要素計點法 確定幾個薪酬要素，并將要素分等級，同時對每一等級設定相應點值，以確定崗位的要素等級，最后將要素的分值相加得出該崗位的總點值 管理水平要求較高，難度較大，花費多，崗位設置不穩(wěn)定，精確度要求高1.崗位評價的原則：評價的是崗位而不是崗位的任職者讓員工積極參與評價2.崗位評價的方法：（見右圖）

9薪酬體系設計的八大步驟薪酬調查是指企業(yè)管理者運用一定的調查方法、技術，對其他企業(yè)的薪酬水平、結構以及支付方式等情況進行調查的過程。企業(yè)管理者進行薪酬調查的目的在于調查現(xiàn)有的薪酬水平、調查薪酬結構、估計競爭對手的勞動力成本以及了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。（三）實施崗位評價（四）開展薪酬調查薪酬水平策略表薪酬水平策略 特點跟隨型薪酬策略 跟隨型薪酬策略是指本企業(yè)的薪酬水平接近競爭對手的薪酬成本，使企業(yè)保持著與外部市場之間的平衡關系，但在勞動力市場上不具備特別的優(yōu)勢，適合平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領先型薪酬策略 領先型薪酬策略在勞動力市場上具有很強的人才吸納能力，強調高薪用人，只要自己努力付出就有高額的回報，在同行業(yè)的薪酬水平中具有一定的競爭力，但人工成本過高滯后型薪酬策略 滯后型薪酬策略是指企業(yè)制定的薪酬水平低于或者落后于市場的薪酬水平，這種薪酬策略適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、正在轉型的企業(yè)以及處于衰退期的企業(yè)，對人才的招聘難度比較大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3種不同的薪酬策略類型，主要針對不同的崗位、不同的人才制定相應的薪酬水平，具有一定的靈活性，是企業(yè)常用的一種薪酬策略1.影響薪酬定位的因素影響薪酬定位的因素有很多，主要包括企業(yè)內部因素和企業(yè)外部因素兩大類，具體影響因素如下：

9薪酬體系設計的八大步驟（五）進行薪酬定位薪酬水平策略表薪酬水平策略 特點跟隨型薪酬策略 跟隨型薪酬策略是指本企業(yè)的薪酬水平接近競爭對手的薪酬成本，使企業(yè)保持著與外部市場之間的平衡關系，但在勞動力市場上不具備特別的優(yōu)勢，適合平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領先型薪酬策略 領先型薪酬策略在勞動力市場上具有很強的人才吸納能力，強調高薪用人，只要自己努力付出就有高額的回報，在同行業(yè)的薪酬水平中具有一定的競爭力，但人工成本過高滯后型薪酬策略 滯后型薪酬策略是指企業(yè)制定的薪酬水平低于或者落后于市場的薪酬水平，這種薪酬策略適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、正在轉型的企業(yè)以及處于衰退期的企業(yè)，對人才的招聘難度比較大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3種不同的薪酬策略類型，主要針對不同的崗位、不同的人才制定相應的薪酬水平，具有一定的靈活性，是企業(yè)常用的一種薪酬策略