2023年5月國(guó)家一級(jí)人力資源管理師-模擬題(專業(yè)技能)-績(jī)效管理

1.平衡計(jì)分卡區(qū)分于傳統(tǒng)績(jī)效管理工具的特點(diǎn)有哪些？

正確答案：

相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡突出表現(xiàn)為四種"平衡"：

1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。

2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡。

3）定量衡量和定性衡量之間的平衡。

4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

2.簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系的基本內(nèi)容。

正確答案：

考評(píng)的組織工作主要包括兩部分：一是建立績(jī)效管理工作組織部門，包括績(jī)效管理委員會(huì)和負(fù)責(zé)績(jī)效數(shù)據(jù)收集

與核算的日常管理小組；二是績(jī)效管理工作在企業(yè)綻開的組織工作。

績(jī)效管理委員會(huì)構(gòu)成：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)

人組成。

績(jī)效管理委員會(huì)的主要職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作；探討績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)

施限制；說(shuō)明現(xiàn)行績(jī)效管理方案的規(guī)定；臨機(jī)處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。

3.簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。

正確答案：

⑴績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素：考評(píng)者與被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)程序與方法、考評(píng)結(jié)果。績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)

構(gòu)方式是橫向分工和縱向分解。

⑵績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：①工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)；②績(jī)效管理為員

工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)；③績(jī)效管理為人員配置供應(yīng)依據(jù)；④績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。

4.簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)管理理論的內(nèi)容和特點(diǎn)。

正確答案：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容：任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景目標(biāo)表

達(dá)了企業(yè)存在的最基本緣由；戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景；戰(zhàn)

術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更詳細(xì)化的表述。

目標(biāo)管理的基本思想：①以目標(biāo)為中心；②強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；③重視人的因素。目標(biāo)管理的過(guò)程：①建立目標(biāo)體

系；②組織實(shí)施；③考評(píng)結(jié)果；④新的循環(huán)。

5.說(shuō)明如何建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。

正確答案：

步驟：

1）通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的"戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)"，

即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。

2）提煉企業(yè)層面的KPI,即依據(jù)地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際

狀況，通過(guò)KPI追蹤目標(biāo)的完成狀況。

3）魚骨圖分析的主要步驟。①確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)；②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；③確定關(guān)鍵績(jī)效指

標(biāo)。

4）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必需符合SMART原則，即：明確性原則、可測(cè)性原則、可

達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。

5）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容。包括：指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方

式、考評(píng)周期等內(nèi)容。

6）企業(yè)KPI分解（見(jiàn)圖1-4-5）o

6.如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系？

正確答案：

1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。

2）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即：①業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；②財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；

③內(nèi)部和外部指標(biāo)。

3)部門平衡計(jì)分卡的建立。

4)崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。

5)企業(yè)KPI庫(kù)的建立。

7.簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟。

正確答案：

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟如下：

⑴建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略。成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，說(shuō)明企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企

業(yè)內(nèi)部各層次宣揚(yáng)、教化、溝通。

⑵建立平衡計(jì)分卡。建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類詳細(xì)的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

⑶數(shù)據(jù)處理。依據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。

⑷將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)覺(jué)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門層面的

平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要留意結(jié)合各部門自身的特

點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。

⑸預(yù)料并制定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的詳細(xì)數(shù)字，并與企業(yè)的安排和預(yù)算相結(jié)合。

⑹實(shí)施平衡計(jì)分卡，依據(jù)安排的實(shí)施狀況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成狀況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬嘉獎(jiǎng)制度與平

衡計(jì)分卡掛鉤。

⑺常常接受員工看法和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。

8.簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的程序。

正確答案：

績(jī)效考評(píng)的一般程序如下：

(1)確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者。依據(jù)績(jī)效管理工作的須要，確定考評(píng)期內(nèi)的考評(píng)指標(biāo)，并依據(jù)考評(píng)指標(biāo)

的不同設(shè)定對(duì)應(yīng)的考評(píng)者。

(2)確定考評(píng)的方式和方法。在確定了考評(píng)者和被考評(píng)者以及考評(píng)指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的實(shí)際狀況動(dòng)身，依據(jù)

詳細(xì)的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和特點(diǎn)，正確地選擇適合的考評(píng)方式和方法。

(3)確定考評(píng)的時(shí)間。依據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定相應(yīng)的考評(píng)時(shí)間。月度考評(píng)的時(shí)間一般在下一個(gè)

月初進(jìn)行；季度考評(píng)的下一季度的前10天進(jìn)行；半年度考評(píng)在每年的7月初進(jìn)行；而年度考評(píng)一般在12月的

中下旬進(jìn)行。

(4)進(jìn)行考評(píng)。企業(yè)全部部門和個(gè)人依據(jù)層級(jí)關(guān)系，自下而上進(jìn)行有秩序的考評(píng)工作。

(5)計(jì)算考評(píng)的成果。依據(jù)全部指標(biāo)的考評(píng)狀況，計(jì)算每個(gè)組織和員工的績(jī)效成果。首先要計(jì)算員工所擔(dān)負(fù)績(jī)效

指標(biāo)的考評(píng)得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，依據(jù)不同指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)得出分?jǐn)?shù)；將員工的自身

績(jī)效的得分和上級(jí)部門以及企業(yè)的考評(píng)得分結(jié)合，便可計(jì)算出最終的績(jī)效考評(píng)得分。

(6)績(jī)效面談與申訴。評(píng)分結(jié)束后，管理人員還須要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談，以達(dá)到反饋與溝通

的目的。通過(guò)績(jī)效反饋與面談，使員工了解自己的績(jī)效，了解上級(jí)對(duì)自己的期望，確認(rèn)自己有待改進(jìn)的方面；

同時(shí)員工也可以提出自己在完成果效目標(biāo)中遇到的困難，懇求上級(jí)的指導(dǎo)和理解。

(7)制定績(jī)效改進(jìn)安排。在績(jī)效考評(píng)和績(jī)效面談的基礎(chǔ)上，考評(píng)者要依據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際狀況共同為被考評(píng)者制

定績(jī)效改進(jìn)安排?？?jī)效改進(jìn)工作的勝利與否，是績(jī)效管理過(guò)程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。

于

9.簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的詳細(xì)步驟。

正確答案：

績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的詳細(xì)步驟如下：

⑴前期打算工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)

行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)，這些工作主要是為績(jī)效指標(biāo)體系而打算的。

⑵指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。首先要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI,然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵

績(jī)效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位；依據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo);

依據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)；再依據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作看法指標(biāo),

由此便構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。

⑶績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的

設(shè)計(jì)等。

⑷績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)。將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績(jī)效管理系

統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

⑸制定績(jī)效管理制度。將企業(yè)全部與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的

順當(dāng)開展?？?jī)效管理體系設(shè)計(jì)完成后，將其付諸實(shí)施，并針對(duì)在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行維護(hù)和完善。

10.如何處理平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)？

正確答案：

平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理的步驟：①定性數(shù)據(jù)的處理；②定量數(shù)據(jù)的處理；③確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重；

④數(shù)據(jù)綜合處理；⑤數(shù)據(jù)的比較分析。

11.說(shuō)明平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和特點(diǎn)。

正確答案：

（D平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：①財(cái)務(wù)方面；②客戶方面；③內(nèi)部流程方面；④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，如圖1-4-4所示。

（2）平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的使命

和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

12.簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)面談的程序和技巧，并舉例說(shuō)明如何應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。

正確答案：

績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系的主要功能：幫助被考評(píng)者吸取勝利的閱歷，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵

問(wèn)題與主要不足，提出改進(jìn)安排。

⑴績(jī)效反饋面談的程序：

1）為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。

2）說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。

3）探討每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。

4）分析勝利和失敗的緣由。

5）與被考評(píng)者探討考評(píng)的結(jié)果，特殊是優(yōu)勢(shì)與不足、困難和問(wèn)題等方面。

6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行探討，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求。

7）對(duì)被考評(píng)者提出的須要上級(jí)賜予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行探討，并提出詳細(xì)建議。

⑵績(jī)效反饋面談的技巧：

1）考評(píng)者與被考評(píng)者應(yīng)具有共同的目標(biāo)，雙方是完全同等的溝通者。

2）通過(guò)正面激勵(lì)或反饋，關(guān)注和確定被考評(píng)者的特長(zhǎng)。

3）要提前向被考評(píng)者供應(yīng)考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。

4）應(yīng)當(dāng)激勵(lì)被考評(píng)者參加探討，發(fā)表自己的看法和看法。

5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出將來(lái)的工作目標(biāo)與發(fā)展安排。

⑶應(yīng)用：從管理方面看，員工培訓(xùn)可分為安排階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評(píng)估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)

略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。培訓(xùn)需求可由以下公式來(lái)表示：個(gè)人培訓(xùn)需求一志向工作績(jī)效?實(shí)際工作

績(jī)效，基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。

13.某公司是一家2023年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司感覺(jué)到

了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員的戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工主動(dòng)性不高。

因此，公司確定于2023年對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)效考評(píng)體系，并與

薪酬掛鉤，以此激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。為此，公司在2023年起先應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)

效進(jìn)行評(píng)估。作為人力資源部的主管，你負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略起草并實(shí)施詳細(xì)規(guī)劃，以5年

為時(shí)限。

（1）試設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖。

（2）對(duì)平衡計(jì)分卡的詳細(xì)實(shí)施內(nèi)容和流程進(jìn)行規(guī)劃。

正確答案：

⑴戰(zhàn)略地圖：如圖2-4-3所示。

回，

（2）基于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的平衡計(jì)分卡流程設(shè)計(jì)。

1）第一步，戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定：第一層指標(biāo)即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，其中財(cái)務(wù)的其次層

指標(biāo)是利潤(rùn)率、收入/員工、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)率，客戶的其次層指標(biāo)是滿足度、投訴數(shù)量、投訴限額，內(nèi)

部流程的其次層指標(biāo)是剛好交貨率、產(chǎn)品合格率、庫(kù)存成本、存貨周期率、流程效率、質(zhì)量指數(shù)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

的其次層指標(biāo)是員工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)用、工作環(huán)境指數(shù)、員工滿足度。

2）其次步，公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過(guò)程：①依據(jù)己經(jīng)建立的指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)成表（見(jiàn)表2-4-6）。②收集定量

數(shù)據(jù)，把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)量綱處理，把數(shù)據(jù)歸于相應(yīng)的其次層標(biāo)值。③計(jì)算定性數(shù)據(jù)，依據(jù)定性

指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷，并對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行處理，填入其次層指標(biāo)值。④確定權(quán)重，通過(guò)專家打分.確定。⑤計(jì)算單

項(xiàng)指標(biāo)分，其次層指標(biāo)分等于其次層指標(biāo)值與權(quán)重乘積的求和，第一層指標(biāo)分等于其次層指標(biāo)得分與第一層權(quán)

重的乘積。⑥計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值，將四方面指標(biāo)的分值加總。⑦分別設(shè)計(jì)季度和年度的平衡計(jì)分卡（見(jiàn)表

2-4-7）,計(jì)算同上例。

3）第三步數(shù)據(jù)分析，將其次部求得的分值做逐年統(tǒng)計(jì)（見(jiàn)表2-4-8）,得到變動(dòng)趨勢(shì)，出柱狀圖；同時(shí)留意考查

一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，從而制定階段性工作重點(diǎn)。對(duì)于某些指標(biāo)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較

難得到，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還須要其他方法作為協(xié)作。

回

14.表2-4-3、表2-4-4是某公司供應(yīng)的某銷售經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

*2-43某銷售經(jīng)理的業(yè)靖考桂結(jié)果

職位考核內(nèi)容多穗標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際結(jié)果

所負(fù)貴的部門木年度達(dá)到所負(fù)責(zé)部門完成320萬(wàn)元，

銷售顫

450萬(wàn)元,其中個(gè)人170萬(wàn)元其中個(gè)人220萬(wàn)元

利洞率35%27%.其中個(gè)人達(dá)到44%

債件經(jīng)理

債售費(fèi)用成本全年控制在45萬(wàn)元以內(nèi)67萬(wàn)元

部門離職率10%以內(nèi)25%

客戶瞬意度所負(fù)責(zé)的部門在%%以上86%

H2YY某精售經(jīng)理的行為考核結(jié)果

史位考核內(nèi)容上級(jí)下級(jí)自我同事客戶

授權(quán)32535

輔導(dǎo)3]435

例傳技巧44455

經(jīng)拜

部門間合作32554

成本管理23325

注：5-優(yōu)、4-良、3—般、2-較差、1-差。

（1）請(qǐng)依據(jù)表2-4-3的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)該銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)。

（2）請(qǐng)結(jié)合表2-4-3、表2-4-4的數(shù)據(jù)，分析該銷售經(jīng)理的不足之處及改進(jìn)方法。

（3）該公司實(shí)行的是依據(jù)個(gè)人銷售業(yè)績(jī)加行為考核的模式（權(quán)重各為50%）發(fā)放薪酬，該銷售經(jīng)

理的總體收入在公司同級(jí)別經(jīng)理中處于中等水平，此種模式對(duì)該銷售經(jīng)理睬有何種影響？假如要

達(dá)成部門的績(jī)效目標(biāo)，該職位的薪酬方案應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？

正確答案：

⑴將業(yè)績(jī)表數(shù)據(jù)量化得到表2-4-5：

回：

其中業(yè)績(jī)量化公式為實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比值乘以標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分5,利潤(rùn)率同上，銷售費(fèi)用同上，離職率量化為:

0?10%=5,10%?30%=4,30%?50%=3,50%?70%=2,70%?90%=1,<100%=。；滿足度區(qū)間為

95%?75%=5?4,75%?55%=4?3,55%?35%=3?2,35%?15%=2?1,15%?0=1?0。

公式［HI,綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)為4.55。

(2)對(duì)員工的輔導(dǎo)不夠，費(fèi)用限制不夠，授權(quán)不夠，服務(wù)意識(shí)需接著加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)合作和部門間合作需接著加強(qiáng)。

⑶對(duì)于銷售和管理崗位，銷售業(yè)績(jī)是首要指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)賜予更多權(quán)重，以更好地體現(xiàn)銷售經(jīng)理的實(shí)力。經(jīng)理個(gè)人

業(yè)績(jī)對(duì)團(tuán)隊(duì)起到激勵(lì)和支持作用，應(yīng)加大權(quán)重，管理中對(duì)下屬技能的輔導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)點(diǎn)，可加大

權(quán)重，否則，銷售經(jīng)理將會(huì)依據(jù)績(jī)效的影響更留意部門和員工的關(guān)系維護(hù)，同時(shí)更加留意自身