《核電工程總承包項目進度管理》（征求意見稿）

1T/CNEAXXXX—XXXX核電工程總承包項目進度管理本文件給出了M310/CPR1000/HPR1000/AP1000/VVER技術(shù)路線下，采用總承包合同模式的項目進度管理要求。本文件用于在核電建設(shè)項目工程總承包合同模式下，工程總承包方對核電工程總承包項目的進度管理工作，也可適用于項目上下游的業(yè)主單位、主要施工承包商、主要設(shè)備供貨商等。2規(guī)范性引用文件下列文件中的內(nèi)容通過文中的規(guī)范性引用而構(gòu)成本文件必不可少的條款。其中，注日期的引用文件，僅該日期對應(yīng)的版本適用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。GB50326—2017建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB50358—2017建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范NB/T20405—2017核電建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GB/T30093-2021項目工作分解結(jié)構(gòu)3術(shù)語和定義下列術(shù)語和定義適用于本標(biāo)準(zhǔn)。3.1工程總承包engineeringprocurementconstruction(EPC)contracting工程總承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等實行全過程的承包。3.2總承包方contractor總承包方指具有相應(yīng)資質(zhì)，承擔(dān)核電建設(shè)項目工程總承包的法人組織或聯(lián)合體。3.3業(yè)主projectowner在核電工程項目法律意義上的所有人，本標(biāo)準(zhǔn)中業(yè)主即指項目業(yè)主。3.4工作分解結(jié)構(gòu)workbreakdownstructure將項目或項目群確定的工作范圍逐層分解為更小工作單元而形成的分解結(jié)構(gòu)。4核電工程總承包項目進度管理范圍與內(nèi)容2T/CNEAXXXX—XXXX核電總承包項目是工程總承包方在合同約定的全周期內(nèi)（一般從項目開工前至具備商運條件）完成核電廠實體建設(shè)工作所需開展的設(shè)計、設(shè)備采購與供貨、現(xiàn)場土建安裝施工、系統(tǒng)調(diào)試與試運行全過程。進度管理是對上述全過程進行工作作業(yè)分解，研究作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、工作時長，通過建立項目進度控制體系，采用專業(yè)方法，編制各級進度計劃、統(tǒng)籌調(diào)度相關(guān)工作執(zhí)行、對計劃執(zhí)行開展監(jiān)控分析、對進展偏差及潛在風(fēng)險及時預(yù)警并推動糾偏，以實現(xiàn)項目按期投產(chǎn)目標(biāo)的一系列管理過程。5項目進度管理體系5.1進度管理體系概述核電總承包項目具有建設(shè)周期長、作業(yè)類型多、工作之間接口關(guān)系復(fù)雜的特征。核電工程總承包方應(yīng)建立完善嚴(yán)密的進度管理體系，包括成立完整的組織機構(gòu)并明確各方職責(zé)，配備專職且具備相應(yīng)技能經(jīng)驗的進度管理人員，建立適用于本項目的多級進度計劃體系，根據(jù)管理程序編制各級進度計劃并建立執(zhí)行跟蹤機制，圍繞計劃執(zhí)行建立會議制度和報告制度，使用行業(yè)通用的計劃管理工具和與之配套的信息系統(tǒng)。5.2組織機構(gòu)、職責(zé)與人員配置核電總承包項目進度管理涉及三類機構(gòu)及人員：管理機構(gòu)（各層級管理者）、執(zhí)行機構(gòu)（工作活動執(zhí)行人員）、專業(yè)機構(gòu)（進度管理專業(yè)人員）。管理機構(gòu)負(fù)責(zé)建立本單位進度管理規(guī)劃、決策項目總體及階段性目標(biāo)，為開展項目進度管理提供充分的資源保障和政策支持，對項目進度推進相關(guān)事項進行審議和決策。執(zhí)行機構(gòu)負(fù)責(zé)按各級計劃執(zhí)行作業(yè)或活動，并及時反饋進展信息。專業(yè)機構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)助各級管理者，按照項目總體及階段性目標(biāo)，采用專業(yè)方法，開展計劃編制和目標(biāo)下達、計劃監(jiān)控與糾偏、計劃與分析調(diào)整工作，落實經(jīng)驗反饋，定期開展進度管理有效性評價并不斷改進。核電總承包項目的主要參建單位（業(yè)主、總承包方、主要施工承包商、主要設(shè)備供貨商等）均應(yīng)成立進度管理專業(yè)機構(gòu)，配置具備相應(yīng)能力、數(shù)量充足的進度管理專業(yè)人員。5.3多級進度計劃體系由核電工程總承包方或業(yè)主單位牽頭，建立貫穿項目業(yè)主單位、總承包方、各參建單位（主要設(shè)計方、主要建安施工單位、主要設(shè)備供貨商）的多級進度計劃體系，計劃分級原則為匹配項目管理層級，本標(biāo)準(zhǔn)對其分級準(zhǔn)則做統(tǒng)一約定，詳見附錄A。建立各級進度計劃編制、審核、批準(zhǔn)和執(zhí)行的授權(quán)制度，各級進度計劃自上而下需范圍完整、逐級承接、逐層細(xì)化，確保項目建設(shè)目標(biāo)完整分解落實到執(zhí)行層，計劃執(zhí)行信息逐層反饋至各級管理機構(gòu)。專項計劃：針對管理層關(guān)注的項目建設(shè)關(guān)鍵路徑問題或?qū)ｍ梿栴}編制，作為對分層分級計劃的補充。5.4會議制度為確保有效的分級管控協(xié)調(diào)，業(yè)主單位、核電工程總承包方、各參建方可建立目標(biāo)導(dǎo)向的會議制度，定期檢查計劃執(zhí)行情況、協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的各項問題、保障資源投入并制定糾偏行動。通過定期或?qū)ｍ椷M度會議等形式，根據(jù)會議目標(biāo)，會議類別宜包括但不局限于：工程推進會：由項目管理機構(gòu)組織定期召開，由各相關(guān)方通報進度狀況、存在問題及計劃安排，解決實體工程推進中的需協(xié)調(diào)問題和資源保障。計劃協(xié)調(diào)會：由項目進度專業(yè)機構(gòu)組織召開，各參建單位計劃人員參與，分析計劃偏差，解決跨板塊、跨工種之間的工作計劃接口協(xié)調(diào)問題。3T/CNEAXXXX—XXXX5.5報告制度業(yè)主單位、核電工程工程總承包方、各參建單位應(yīng)建立例行進度報告制度，明確報告內(nèi)容和報告周期，以全面反饋監(jiān)控工程進展，并針對建設(shè)過程中關(guān)鍵路徑和重要工作的偏差，提出需項目各層級關(guān)注的問題和建議措施，報告可分為兩類：工程進展跟蹤、分析評估及預(yù)警類：真實、準(zhǔn)確地反映相應(yīng)層級進度計劃當(dāng)前實際進展、與計劃目標(biāo)間的偏差及存在問題，分析進度偏差/風(fēng)險，根據(jù)進度偏差/風(fēng)險分級規(guī)定提出預(yù)警。工程統(tǒng)計類：建立完整的工程統(tǒng)計指標(biāo)體系，采用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工程統(tǒng)計報表，以數(shù)據(jù)、圖表的形式，定期反映工程建設(shè)在某一統(tǒng)計周期以及自開工累計的進展?fàn)顩r。5.6數(shù)字化手段與信息平臺核電工程總承包單位應(yīng)牽頭建設(shè)統(tǒng)一的項目進度管理信息平臺，宜建立數(shù)據(jù)管理專用程序，落實數(shù)據(jù)責(zé)任，推行數(shù)字化手段助力項目各級進度目標(biāo)的實現(xiàn)，并實現(xiàn)過程數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累。統(tǒng)一的進度管理信息平臺應(yīng)具備各級進度計劃自上而下編制和任務(wù)分發(fā)、各級進展信息錄入并自下而上匯集、進度計算與偏差分析、橫向、縱向動態(tài)聯(lián)動、多種視圖展示進度計劃、各種統(tǒng)計報表生成、資源加載等多種功能。進度管理數(shù)字化發(fā)展的方向：進展信息跟蹤與業(yè)務(wù)流程綁定、三維模型與進度計劃結(jié)合應(yīng)用、移動終端應(yīng)用、大數(shù)據(jù)智能分析和趨勢預(yù)測等，提升進度管理效率。6進度管理的過程6.1總工期目標(biāo)的確定6.1.1總工期目標(biāo)確定流程根據(jù)核電建設(shè)項目總承包合同約定或業(yè)主委托，核電工程總承包方根據(jù)項目技術(shù)路線、廠址特征、參考電站經(jīng)驗數(shù)據(jù)、業(yè)主工期規(guī)劃要求等輸入，深入開展項目建設(shè)總工期方案策劃，提出項目建設(shè)總工期、階段工期安排的建議，分析主要配套資源需求，辨識項目建設(shè)推進的主要風(fēng)險和制約因素，由業(yè)主決策確定項目建設(shè)總工期目標(biāo)。項目總工期方案主要包括項目建設(shè)總工期及重要里程碑節(jié)點目標(biāo)、主要廠房、子項的階段性工期安排、配套主要資源需求、項目建設(shè)關(guān)鍵路徑、主要風(fēng)險清單和應(yīng)對措施。6.1.2總工期目標(biāo)確定的主要方法類比估算法：參考同等規(guī)模同類堆型的已建核電廠，歸納總結(jié)已有項目建設(shè)總工期、階段工期、建設(shè)經(jīng)驗和主要的工期延誤因素，分析本項目可采取的工期優(yōu)化措施，估算本項目的階段工期和總工期，作為項目建設(shè)總工期目標(biāo)。指標(biāo)估算法：在估算總工期時，如無可類比的參考電站，可以核電廠建筑物（核島、常規(guī)島、BOP)為對象，以建筑面積、工程量等為計量單位，參考公司內(nèi)部定額或工效標(biāo)準(zhǔn)，計算確定本項目的階段工期和總工期。沙盤推演法：是一種風(fēng)險管理工具，組織方和被推演方開展總工期推演策劃、文件準(zhǔn)備，通過推演過程中的訪談溝通、文件調(diào)閱、情景模擬、壓力測試、逆向跟蹤、集體評議等方法，總結(jié)歸納基礎(chǔ)數(shù)據(jù)事實，提前識別項目總工期執(zhí)行過程中存在的風(fēng)險，并形成可執(zhí)行的預(yù)案措施。4T/CNEAXXXX—XXXX圖1總工期目標(biāo)確定流程圖6.2進度計劃的編制6.2.1工作分解結(jié)構(gòu)WBS創(chuàng)建采用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure,WBS)來分解歸類工作任務(wù)，是編制核電工程進度計劃前的基礎(chǔ)工作。采用自上而下的方法創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，將整個項目范圍逐級逐次分解為較小的較易控制的管理單元或工作包，同時建立相應(yīng)的層次化結(jié)構(gòu)編碼，WBS創(chuàng)建決定了項目計劃編制與控制的細(xì)度。一般核電廠工程建設(shè)計劃的WBS分解原則如下：a)設(shè)計計劃的WBS分解按照專業(yè)、廠房、樓層、系統(tǒng)等；b)采購計劃的WBS分解按照采購包；c)建造計劃的WBS分解按照階段、廠房、專業(yè)或EM包等；d)調(diào)試計劃的WBS分解按照系統(tǒng)。6.2.2計劃編制的三要素進度計劃有活動、持續(xù)時間、邏輯關(guān)系三要素，編制進度計劃的基本工作內(nèi)容是確定核電工程建設(shè)活動的分解和定義、確定活動之間的邏輯關(guān)系、確定活動持續(xù)的時間并滿足要求工期?；顒拥姆纸夂投x：不同層級的進度計劃，將項目工作范圍分解為不同顆粒度的工作單元，最小的工作單元為定義為進度活動，即需要執(zhí)行的工作清單。持續(xù)時間的確定：通常采用類似項目工程活動的工期數(shù)據(jù)、專業(yè)人員的經(jīng)驗和行業(yè)/企業(yè)定額三種方法。5T/CNEAXXXX—XXXX邏輯關(guān)系的安排：核電工程有比較嚴(yán)密、規(guī)范的工作邏輯關(guān)系，一些邏輯關(guān)系已經(jīng)規(guī)定在法規(guī)和工作程序中，同時各專業(yè)工程在實踐中也積累了大量的典型邏輯關(guān)系，編制工程計劃必須遵守和表達這些邏輯關(guān)系。6.2.3各級進度計劃編制流程各級進度計劃編制應(yīng)遵循創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、定義工作活動、連接活動間邏輯關(guān)系、估算主要資源和活動工期等工作流程。工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)參考項目相關(guān)程序；活動排序宜做到不留開口作業(yè)、各路徑線路清晰、活動工序先后或并聯(lián)關(guān)系適當(dāng)；資源估算可根據(jù)參考項目數(shù)據(jù)，并以核行業(yè)市場工效水平為假設(shè)；工期估算可結(jié)合參考項目工期數(shù)據(jù)設(shè)置，宜通過正排、倒排或二者結(jié)合的方式，根據(jù)本項目實際情況適度調(diào)整所涉及作業(yè)活動的工期。在各級進度計劃編制工作中，應(yīng)確保上級進度與下級進度的縱向匹配，以及同級進度不同板塊或?qū)I(yè)間上下游進度的橫向匹配。制定進度接口和里程碑是進度計劃編制中的重要要素，在核電工程建設(shè)過程中，設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試、運行一般由不同部門或參建單位承擔(dān)，他們之間的進度分界點為“進度接口”；選擇工程進度計劃中的一些標(biāo)志性事件作為里程碑，用于衡量工作進展，也是合同支付和獎罰的重要依據(jù)。6.2.4編制計劃的主要輸入和成果文件編制項目進度計劃的主要輸入有項目范圍或合同范圍信息、主要技術(shù)方案、上級計劃和里程碑清單、專業(yè)典型邏輯、專業(yè)經(jīng)驗工期、前序項目經(jīng)驗反饋、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)、資源需求等。項目進度計劃文件應(yīng)包括進度計劃圖表和編制說明。進度計劃圖表宜包括測量基準(zhǔn)、計劃進度基準(zhǔn)曲線及資源配置等內(nèi)容，可選擇網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等展現(xiàn)形式；編制說明宜包括進度計劃編制依據(jù)、計劃的邊界條件、計劃目標(biāo)、關(guān)鍵路徑說明、資源要求、外部約束條件、風(fēng)險分析和控制措施等內(nèi)容。6.2.5進度計劃編制方法和基本要求目標(biāo)導(dǎo)向：計劃編制以總工期、階段工期、主要里程碑為總目標(biāo)，按照IAO(輸入、分析、輸出）的方法，分解為分目標(biāo)和細(xì)部計劃，并制定相應(yīng)施工方案和保障措施。正向邏輯：以成熟的核電項目建設(shè)總體邏輯、專業(yè)典型邏輯指導(dǎo)計劃編制，建立各級計劃活動網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，并通過進度計算和調(diào)整，明確進度計劃的主次關(guān)鍵路徑。資源平滑：通過主要資源需求的加載，計算資源曲線及峰谷值，為了在資源需求和資源供給中取得平衡，在不改變項目關(guān)鍵路徑的前提下，適當(dāng)利用浮時或調(diào)整活動保持資源使用量的平穩(wěn)。接口自洽：接口是項目參與方之間的上下游銜接關(guān)系的載體，進度接口應(yīng)在某一層級進度計劃層面集成，并進行上下游接口的分析檢查，以保持接口自洽。6.2.6同步識別風(fēng)險各級進度計劃編制工作宜充分考慮安全質(zhì)量方面的要求、本項目特殊性、與參考項目相比存在的重大差異項等因素，提前識別重大進度風(fēng)險并預(yù)留相應(yīng)風(fēng)險工期。6T/CNEAXXXX—XXXX圖2進度計劃編制流程圖6.3進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控6.3.1進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控流程在計劃發(fā)布后，貫徹進度計劃分級控制原則，分解各級進度計劃的執(zhí)行責(zé)任，逐一落實到具體執(zhí)行單位。建立進度計劃實施前的事前控制機制，通過計劃推演或定期計劃分析會等形式全面分析進度計劃實施所需的上游條件及存在風(fēng)險，及早采取措施解決潛在問題。在計劃執(zhí)行過程中，對接各級進度計劃執(zhí)行單位，收集項目各項進展數(shù)據(jù)；采用對比法檢查各級進度計劃的執(zhí)行情況，通過前鋒線、量化評估等形式，對比計劃進度與實際進度的偏差，分析工程實際進展是否滿足進度計劃的要求。建立進度分級預(yù)警和糾偏機制，根據(jù)觸發(fā)條件及時提出有效進度預(yù)警并組織相關(guān)方分析存在問題，并提出解決問題的建議措施和后續(xù)工作安排。建立順暢的溝通協(xié)調(diào)渠道，通過定期或?qū)ｍ椷M度協(xié)調(diào)會等形式，組織工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試責(zé)任單位在進度計劃實施過程中開展有效溝通和協(xié)調(diào)工作。6.3.2管理方法在進度計劃執(zhí)行過程中，宜基于多級進度計劃需構(gòu)建進度精細(xì)化控制體系，實施點（里程碑、接口點）、線（關(guān)鍵路徑）、面（工程量）多維度進度動態(tài)控制，對項目全過程全范進度量化管理。里程碑管理法：將工程重大節(jié)點、影響工程總體進展的重大事件、重要接口點設(shè)置為里程碑點，從項目層面予以高度重視并建立專用流程開展管理。接口管理法：接口點是為協(xié)調(diào)參與核電建設(shè)項目的設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試、運行等各個單位的進度管理而設(shè)置的進度分界點。建立進度接口管理制度，明確規(guī)定各級進度計劃責(zé)任單位之間的接口管理流程，在計劃的執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照程序管理進度接口，上下游數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享和協(xié)同調(diào)整，保持接口自洽。關(guān)鍵路徑法：分析影響工程總體進度目標(biāo)的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵制約因素，密切跟蹤、重點控制。7T/CNEAXXXX—XXXX前鋒線法：主要用于項目進度基線與偏差的對比分析和展示，各級進度編制、管控責(zé)任方可定期使用前鋒線法進行項目進展分析評估，并將比對結(jié)果在正式報告中予以體現(xiàn)。S曲線法：主要用于工程項目整體或局部進展的總體量化監(jiān)控，各級進度編制、管控責(zé)任方可根據(jù)自身數(shù)據(jù)掌握實際情況，選取使用S曲線法或采用類似方法數(shù)據(jù)化展示項目進展。贏得值法：以資金代替工程量要素，從而全面衡量工程進度、成本狀態(tài)的方法，實現(xiàn)WBS、CBS關(guān)聯(lián)后宜選用贏得值法。圖3進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控流程圖6.4進度計劃糾偏6.4.1進度糾偏流程針對工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵路徑的重大進度偏差，采用協(xié)調(diào)會、評估會等形式，組織各相關(guān)方分析討論造成進度偏差的原因，查找薄弱環(huán)節(jié)，制定必要的糾正措施（增加資源、優(yōu)化邏輯、實施技術(shù)創(chuàng)新等），督促責(zé)任單位落實。定期檢查評估糾偏措施的實施效果，協(xié)同其它路徑的整體動態(tài)調(diào)整，使滯后的進度活動趕上計劃。對進度偏差采用糾正措施時，宜同時評估對安全、質(zhì)量和費用產(chǎn)生的影響。6.4.2糾偏管理方法邏輯優(yōu)化法：將若干串行的工作活動調(diào)整為至少為部分并行開展，從而實現(xiàn)進度壓縮，可能增加工作活動之間的協(xié)調(diào)量和安全質(zhì)量風(fēng)險。追加資源法：通過批準(zhǔn)加班、增加額外資源、支付額外費用等方式來加快關(guān)鍵路徑上的活動，可能導(dǎo)致增加成本及安全質(zhì)量風(fēng)險。8T/CNEAXXXX—XXXX圖4進度計劃糾偏流程圖6.5進度計劃調(diào)整6.5.1進度計劃調(diào)整流程延誤工作的責(zé)任主體應(yīng)采取必要措施進行糾偏，并將糾偏情況及相關(guān)信息及時向上一層級計劃管理人員進行反饋。對于采取了必要糾偏舉措仍舊無法消除偏差的情況，對應(yīng)偏差影響到上一層級計劃目標(biāo)時，需要開展計劃的調(diào)整。對無法消除的進度偏差進行影響分析，預(yù)測到可能發(fā)生的風(fēng)險，在采取有效措施后，保證工程質(zhì)量、安全和目標(biāo)可控的基礎(chǔ)上，合理調(diào)整各級進度計劃。進度計劃的調(diào)整/變更均需獲取對應(yīng)層級計劃責(zé)任主體的同意，各級計劃關(guān)鍵路徑工作和重要節(jié)點目標(biāo)的調(diào)整均需形成文字記錄。建立進度變更管理程序，明確變更流程和審批權(quán)限，嚴(yán)格按照進度計劃變更程序處理各級進度計劃的變更申請。6.5.2進度計劃調(diào)整方法關(guān)鍵工作調(diào)整：對關(guān)鍵路徑工作進行調(diào)整，是進度計劃調(diào)整的核心。非關(guān)鍵工作調(diào)整：為了更充分的利用資源和降低成本，必要時對非關(guān)鍵路徑上的時差做適當(dāng)調(diào)整。圖5進度計劃調(diào)整流程圖9T/CNEAXXXX—XXXX7進度管理有效性評價與監(jiān)督各單位的進度管理機構(gòu)宜建立科學(xué)、完整的進度管理有效性評價機制，評價內(nèi)容可包括組織與管理、過程管控、管理改進、管控效果、良好實踐等多個維度，涵蓋不同領(lǐng)域，分別設(shè)置定性和定量評價指標(biāo)，并明確評價周期。定期對項目進度執(zhí)行情況和實施效果做系統(tǒng)性評估，準(zhǔn)確查找改進項和不足項，制訂改進提升措施，實現(xiàn)進度管理持續(xù)優(yōu)化。本標(biāo)準(zhǔn)列出了常用的進度管理有效性評價指標(biāo)清單，詳見附錄T/CNEAXXXX—XXXXA（規(guī)范性附錄）進度計劃分級示例表A.1列舉了常用的核電項目工程計劃標(biāo)準(zhǔn)示例，各單位可結(jié)合如下分級標(biāo)準(zhǔn)示例裁剪使用。表A.1核電項目工程計劃分級標(biāo)準(zhǔn)示例**項目的分級示例說明工程一級進度計劃是面向項目管理層使用的工程建設(shè)主要分部分項工程及重大節(jié)點安排的概要性進度計劃，內(nèi)容包括一級里程碑和設(shè)計、采購、建安及調(diào)試各個階段的主要活動，是核電工程參與各方共同的目標(biāo)。工程二級進度計劃是項目主要參與單位之間的接口與協(xié)調(diào)進度計劃，內(nèi)容包括二級里程碑和各個作業(yè)單元在設(shè)計、采購、建安及調(diào)試各個階段的主要活動和進度接口。工程三級進度計劃是項目主要參與單位內(nèi)部各類工作的總體綱領(lǐng)性進度計劃，也包含了項目主要參與單位之間的接口，是項目主要參與單位內(nèi)部各類工作實施進度，內(nèi)容包括合同規(guī)定或職責(zé)范圍內(nèi)各類工作的外部接口輸入、工作描述及邏輯聯(lián)系、輸出成果等。工程四級進度計劃是項目主要參與單位內(nèi)部專業(yè)細(xì)化實施進度，內(nèi)容包括在三級進度工作分類的基礎(chǔ)上，繼續(xù)細(xì)化專業(yè)工作步驟或流程，細(xì)化輸出成果詳細(xì)條目，是項目主要參與單位內(nèi)部各專業(yè)的工作實施詳細(xì)指導(dǎo)進度計劃。五級進度計劃月施工計劃，又稱為3個月滾動計劃。六級進度計劃六級進度計劃為周施工計劃，又成為雙周滾動計劃。注：各單位可根據(jù)各自進度管理體系規(guī)劃的實際情況，進T/CNEAXXXX—XXXX（規(guī)范性附錄）進度管理有效性評價指標(biāo)示例表B.1列舉了常用的核電項目進度管理有效性評價示例，各單位可結(jié)合如下指標(biāo)示例并自行確定各指標(biāo)權(quán)重使用。表B.1核電項目進度管理有效性評價指標(biāo)示例序號維度領(lǐng)域評價因素權(quán)重過程管控指標(biāo)（*%）1組織與制度*%組織運作*%1.1.1項目進度控制一體化組織健全、職責(zé)明確、人員到位*%1.1.2專職進度計劃工程師獲得相應(yīng)的崗位授權(quán)*%制度建設(shè)*%1.2.1項目進度管控規(guī)則的制定*%1.2.2項目進度管控規(guī)則的更新和維護*%2過程管控*%2.1進度方案策劃*%2.1.1項目總體進度方案策劃的規(guī)范性*%2.1.2項目進度管理策劃的及時性和完整性*%2.1.3項目前期進度與投資管控要求的匹配性*%2.2進度計劃編制*%2.2.1各級進度計劃編制和出版的規(guī)范性*%2.2.2各級進度計劃發(fā)布的及時性*%2.2.3各級進度計劃范圍的完整性和一致性*%2.2.4各級進度計劃作業(yè)分解的規(guī)范性*%2.2.5各級進度計劃縱向一致性*%2.2.6EPCS進度計劃橫向匹配性*%T/CNEAXXXX—XXXX序號維度領(lǐng)域評價因素權(quán)重