采購管理知識(shí)：采購管理的三個(gè)階段

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采購發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來論述。譬如某跨國公司內(nèi)部培訓(xùn)用的“采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展階段”描述：

1.為工廠服務(wù)---(基本)

2.降低單位成本---(責(zé)任增大)

3.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略開始)

4.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級(jí))

但類似以上這種描述對采購管理的啟示并不大，原因是作為采購管理者大多數(shù)只可能經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，不可能僅僅靠采購管理者一己之力將其拔高到世界級(jí)水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購管理者水平到底如何體現(xiàn)？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒有在任何權(quán)威的采購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對采購管理發(fā)展的看法，至少這個(gè)看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說對任何企業(yè)采購管理者可能都有一點(diǎn)意義。

采購管理的初級(jí)階段：制定游戲規(guī)則

初級(jí)階段是知道要定規(guī)矩了，包括制定采購政策、制度、操作流程及相應(yīng)表單。也有的采購管理者比較簡單，延續(xù)以往的流程制度不變。當(dāng)然也有原始階段的采購經(jīng)理還在被使用部門牽著鼻子轉(zhuǎn)，忽而親自制定采購計(jì)劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于分配了一下工作。

無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定《采購手冊》，其內(nèi)容包括政策、制度加流程。多數(shù)企業(yè)只是在流程上有簡單的規(guī)定。

采購政策舉例：

1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購制度。

2．本公司物料采購計(jì)劃系根據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。

3．本公司對儲(chǔ)備物料采用預(yù)購備用方式采購，對非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。

4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。

5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。

6．每一購案之供應(yīng)商或制造商，除因采購金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。

7．本公司采購在必要時(shí)以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。

8．本公司對物料采購應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。

9．本公司對物料采購應(yīng)實(shí)施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。

10．本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。

11．本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。

采購授權(quán)舉例

為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：

1．供應(yīng)商之選擇。

2．交易價(jià)格及條件之決定。

3．采購規(guī)范之確認(rèn)。

4．與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。

再就采購部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：

內(nèi)部授權(quán)

采購主管秉承上級(jí)主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級(jí)主管核定。

外部授權(quán)

除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。

作業(yè)流程舉例

凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下：

1．先后順序及時(shí)效控制

即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個(gè)采購案件會(huì)簽部門太多，影響作業(yè)時(shí)效。2．關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置

即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。

3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)

即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。

4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂

即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。

5．繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)

即凡涉及數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。

6．程序應(yīng)合時(shí)宜

即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，經(jīng)過若干時(shí)日后，應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。

由上述采購作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn)，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：

1．需求

即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時(shí)買？由誰決定等？

2．需求說明

即確認(rèn)需求之后，對需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。

3．選擇可能的供應(yīng)來源

即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績良好廠商，通知其報(bào)價(jià)。

4．合宜價(jià)格的決定

即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價(jià)格的談判。

5．訂單安排

即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。

6．訂單追蹤與稽核

即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫。

7．核對發(fā)票

廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對，財(cái)務(wù)部門才能辦理付款。

8．不符與退貨處理

即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。

9．結(jié)案

即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報(bào)高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。

10．紀(jì)錄與檔案維護(hù)

即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。

采購管理的中級(jí)階段：堵政策漏洞，讓供應(yīng)商按博弈規(guī)則辦事

有規(guī)則就有人破壞規(guī)則，從供應(yīng)商角度，破壞公平的競爭規(guī)則往往是成本最低的。銷售工作的重點(diǎn)也就放在了套取不該得到的商業(yè)秘密，收買買方掌控商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)話語權(quán)的人員，直至收買專家組成員。同時(shí)，供應(yīng)商聯(lián)盟工作也往往以極低的成本在進(jìn)行：串標(biāo)、圍標(biāo)商討地不亦樂乎。從不良采購操作者的角度，考慮的是如何規(guī)避規(guī)則與自己偏好的供應(yīng)商合作的親密無間，撈取不正當(dāng)利益，以及如何設(shè)立各種壁壘將那些“不識(shí)相”踢開。

2007年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經(jīng)理級(jí)員工。此前兩月，包括北京7家門店肉課課長和一名CCU（城市采購中心）生鮮采購人員（課長級(jí)別）在內(nèi)的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。

以家樂福這樣規(guī)則完善的跨國公司都存在嚴(yán)重違背采購管理規(guī)則的問題，何況其它企業(yè)。

通常企業(yè)會(huì)采取兩種解決辦法。一種是加強(qiáng)審核，設(shè)置不同的管理層次逐級(jí)復(fù)核。這種辦法的難點(diǎn)在于管理層次的設(shè)置，如果復(fù)核和審定權(quán)設(shè)置在采購環(huán)節(jié)內(nèi)部（比如部門經(jīng)理），則不能起到防腐作用，僅僅是把腐敗的層次提高了而已；如果設(shè)置在采購環(huán)節(jié)外部（比如采購部門的平級(jí)部門或副總一級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)），則又變成了外行管理內(nèi)行，效率低下而且沒有實(shí)際效果，采購人員也沒有緊跟市場變化把握降價(jià)時(shí)機(jī)的積極性。

采購管理的高級(jí)階段：掌控優(yōu)勢信息權(quán)，為企業(yè)爭取最大利益

任何規(guī)則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，控制與抵觸的沖突。規(guī)則是行為控制過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”“禮”作為人的行為規(guī)則是無可奈何的選擇。那么采購管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以實(shí)行“德政”。答案是肯定的，采購管理的“道”就是：掌控優(yōu)勢信息權(quán)。只有采購管理者掌握了優(yōu)勢信息，審批管理權(quán)才有可能下放，采購操作者才能靈活應(yīng)對供應(yīng)市場的變化。只有采購管理者掌握了優(yōu)勢信息，才能實(shí)現(xiàn)“德政”，從正面激勵(lì)采購操作者的工作業(yè)績，而不是只罰不獎(jiǎng)。信息權(quán)上移，管理權(quán)下移的結(jié)果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規(guī)則進(jìn)行的“行為”進(jìn)行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。

但一想到掌握優(yōu)勢信息，很多采購管理者就會(huì)發(fā)憷，采購管理者本來就有許多事務(wù)性工作要做，哪有那么多時(shí)間去了解市場信息？何況這是一個(gè)信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應(yīng)商是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會(huì)出現(xiàn)問題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規(guī)思路已經(jīng)難以解決采購信息不對稱的死結(jié)。而采購信息搜集又有別于一般信息搜索，具有特殊性。

采購管理者需要的信息特點(diǎn)是：一要相關(guān)性強(qiáng)，地域特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模決定了有效供應(yīng)信息的范圍。二要相對供應(yīng)商具有優(yōu)勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優(yōu)勢信息，一般的情況是采購管理者本身從采購員做起，對供應(yīng)市場非常熟悉，供應(yīng)商關(guān)系也處理的到位，供應(yīng)市場上有自己獨(dú)有的信息渠道。事實(shí)上是采購部的新領(lǐng)導(dǎo)特別多，非采購部門調(diào)過來的特別多。

新領(lǐng)導(dǎo)掌控優(yōu)勢信息的方法是有的，中國商界前輩發(fā)明了袖籠談價(jià)，巧妙地制造了采購方的價(jià)格信息優(yōu)勢?，F(xiàn)在，上海求勢公司借助袖籠談價(jià)原理，并導(dǎo)入供應(yīng)商在質(zhì)量信息上的博弈開發(fā)出了采購管理互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，給采購管理者輕松帶來優(yōu)勢供應(yīng)市場信息。為采購管理實(shí)現(xiàn)無為而治揭開了完美的一頁。3、通過活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報(bào)表是對外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。×C成本會(huì)計(jì)的對象是指成本核算。×C成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用。√

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中。×D定額法是為了簡化成本計(jì)算而采用的一種成本計(jì)算方法。×F“廢品損失”賬戶月末沒有余額?！蘁廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費(fèi)用。ＸF分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)是各步驟之間要進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。錯(cuò)G工資費(fèi)用就是成本項(xiàng)目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用最后均應(yīng)分配計(jì)入產(chǎn)品成本中。對J計(jì)算計(jì)時(shí)工資費(fèi)用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時(shí)間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計(jì)算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計(jì)算在產(chǎn)品成本的方法。對J加班加點(diǎn)工資既可能是直接計(jì)人費(fèi)用，又可能是間接計(jì)人費(fèi)用。√

J接生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種，X

K可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯(cuò)K可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費(fèi)用在經(jīng)濟(jì)上是否合算的廢品。ＸP品種法只適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)。×Q企業(yè)的制造費(fèi)用一定要通過“制造費(fèi)用”科目核算。ＸQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。ＸS生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計(jì)入“直接材料”成本項(xiàng)目。ＸS適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，是成本核算的基礎(chǔ)工作。(×)W完工產(chǎn)品費(fèi)用等于月初在產(chǎn)品費(fèi)用加本月生產(chǎn)費(fèi)用減月末在產(chǎn)品費(fèi)用。對Y“預(yù)提費(fèi)用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實(shí)際上是待攤費(fèi)用。對Y引起資產(chǎn)和負(fù)債同時(shí)減少的支出是費(fèi)用性支出。X

Y以應(yīng)付票據(jù)去償付購買