《管理問題分析與解決》蔡林老師

《管理問題分析與解決》主講：蔡林老師私人助理：李冰內(nèi)容：特別提示：

1、內(nèi)容部分幻燈片原則上不超過5張/課題2、內(nèi)容的邏輯建議：導(dǎo)入、原理、方法、案例、結(jié)論經(jīng)常面對各種問題——你該怎么辦？常見現(xiàn)象——案例一：

有人經(jīng)過時(shí)餐廳摔倒，主管趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有水。請問應(yīng)如何處理？案例二：組長向你反映，近期工作很忙，希望增加人員。請問應(yīng)如何處理？為什么？常見現(xiàn)象——案例三：一個(gè)企業(yè)的老板跟你談心時(shí)告訴你說：他們的企業(yè)成立的時(shí)間較長，員工資歷較老，工作時(shí)經(jīng)常倚老賣老；當(dāng)干部的更不用說，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，工作起來執(zhí)行力極為低下！請問你會(huì)怎么辦？——觀念——行為——機(jī)制——文化……其它管理者每天可能遇到的——面對錯(cuò)綜復(fù)雜的各類狀況，不知道如何理出頭緒？采取對策！平時(shí)運(yùn)作良好的制度、機(jī)器等突然發(fā)生異常狀況造成重大影響，如何迅速、正確找出原因？如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個(gè)方案？從而產(chǎn)生極佳的效果！面對未來，到底有哪些潛在的危機(jī)？必須事先考慮和預(yù)防，以免措手不及！管理者重要技能——1955年美國管理學(xué)家羅伯特?卡茨提出了管理者應(yīng)具備的三項(xiàng)管理技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。為何要提出管理者的技能——電影院效應(yīng)；許多企業(yè)尋找優(yōu)秀管理者時(shí)，只盯住某些特定的性格特質(zhì)或素質(zhì)，反而忽視了真正應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題——這個(gè)人究竟能做成什么事情！有效的管理者選拔和培養(yǎng)的方法不僅在于他們具備怎樣的特質(zhì)和性格，還要關(guān)注他們執(zhí)行工作時(shí)，所展示出哪些能力？分析與解決問題是管理者重要技能技術(shù)技能：使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。一般說的“懂行”、“一技之長”（處事）；人際技能：處理人際關(guān)系的能力。對一個(gè)組織的管理者來說，不可避免地要處理與上級、同級和下級的關(guān)系。即聆聽理解、激勵(lì)和溝通等與他人共事的能力（待人）；概念技能：洞察組織及組織所處環(huán)境的復(fù)雜性，并能根據(jù)環(huán)境的變化，對某種客觀事物的發(fā)展規(guī)律，作出抽象概括和思維決策的能力。具體包括分析、理解事物的能力，找出關(guān)鍵影響因素進(jìn)行決策的能力，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力（整體）。不同層級相關(guān)管理技能的側(cè)重符號含義●很重要◎較重要○次重要

△不太重要技術(shù)技能人際技能概念技能●高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部基層管理者◎◎●◎○△◎○分析解決問題的三個(gè)要求清晰的思路、正確的心態(tài)；遵循正確的程序；掌握分析解決問題的基本方法。問題：“公司需要你干啥？”有效的信息越來越分散——羊豬狗獅子馬猩猩它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？溝通變得越來越困難——方法？方法？方法到底在哪里？思路、心態(tài)、程序和方法思路——是人們思考某一問題時(shí)思維活動(dòng)進(jìn)展的線路或軌跡；心態(tài)——即心理狀態(tài)，表示人的精神狀態(tài)。有人說心態(tài)決定命運(yùn)，說的是一個(gè)人的心態(tài)對他的人生成長與發(fā)展會(huì)有很大的影響。好的心態(tài)不但可以讓人更好得取得成功，還能更好的享受生活，提高你的幸福程度，反之…；程序——是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)或解決特定問題時(shí)設(shè)計(jì)或進(jìn)行的一系列步驟的集合；方法——含義較廣泛，這里是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目的而采取的手段與行為方式。方法是通過學(xué)習(xí)實(shí)踐，總結(jié)出的快速掌握知識的。因其以學(xué)習(xí)掌握知識的效率有關(guān)，越來越受到人們的重視。解決問題常見的誤區(qū)事實(shí)：——“善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生?！闭`區(qū)：——“解決問題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來的。有的人生來就有這個(gè)天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力...是教不出來的。”我們需要的是：既掌握有效的方法，又不缺乏創(chuàng)新能力！什么是問題？每天我們碰到的————“公司的內(nèi)部服務(wù)意識太差！”——“生產(chǎn)部門士氣很低落！”——“質(zhì)量改善會(huì)議出席率欠佳！”——“員工對公司向心力低下！”——“xx大客戶取消定單了！”……究竟是什么問題？如何解決？用何種方法解決？問題=目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題=目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距現(xiàn)狀目標(biāo)數(shù)值時(shí)間差距=問題問題的不同類型——已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型預(yù)先設(shè)想的問題：設(shè)定型問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型問題－問題所在，通常很明確；－是“看得見的問題”；－又細(xì)分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種類型。例：核電廠昨天發(fā)生爆炸；上周協(xié)和飛機(jī)墜毀；不良品率增加5％；約定期已到，工作還未完成等。實(shí)績曲線逸脫問題實(shí)績曲線預(yù)定曲線未達(dá)問題這類問題的解決思路——追究“為何變成如此？”，找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法。關(guān)鍵點(diǎn)：如何立即解決？案例說明：xx公司客戶滿意度下降

YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。

公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從86點(diǎn)下跌到84點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，滿意度繼續(xù)下降到81點(diǎn)。為此公司決定成立一個(gè)跨部門的5人專案小組，針對此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型問題 －憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題

例：為了突出我公司產(chǎn)品優(yōu)勢，如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量？能否考慮增加人員加強(qiáng)現(xiàn)有的組織管理體系？案例說明：公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，公司自2001年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識的調(diào)查與培訓(xùn)。在2002年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。這類問題的思路——雖然現(xiàn)在看起來還可以，仍然問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能！關(guān)鍵點(diǎn)：不斷追求進(jìn)步，才能不斷超越！問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題：設(shè)定型問題 －以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想所考慮的問題；－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題。

例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院新加坡政府為了加強(qiáng)其對市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競爭力。在這個(gè)大前提下，新加坡某負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2003年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場機(jī)會(huì)，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國為對象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。這類問題的思路——問“如果（假設(shè)）。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：防患于未然更多例子——尺寸偏大客戶拒付款供應(yīng)商不合作來料數(shù)量少鍍層偏薄利潤低員工辭職率高感情破裂油井起火電池漏液問題？問題？問題？……顏色偏淺原油價(jià)格高經(jīng)濟(jì)衰退朝鮮核武器人權(quán)問題瓦斯爆炸支出超標(biāo)工資低人際關(guān)系差不被信任自信心低開發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（中層管理者）看得見的問題（基層管理者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)蚋倪M(jìn)型問題原因?qū)虻膯栴}——應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題——分析解決‘問題’之前須考慮現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？問題的緊急性（危機(jī)）及

重要性（機(jī)會(huì)）？是否已經(jīng)具備所需的資源？是否在你的影響范圍內(nèi)？問題的緊急性和重要性不重要很緊急很重要很緊急很重要不緊急不重要不緊急？精力緊急重要？精力問題是：最先解決什么問題？花多少精力？案例說明：分析解決問題的六步驟1、意識到問題的存在2、確定與定義問題3、尋找可能的解決方案4、選擇最佳解決方案5、擬定行動(dòng)計(jì)劃6、執(zhí)行決策與評估分析解決問題的六步驟意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動(dòng)計(jì)劃123456分析解決問題步驟一解決問題的動(dòng)機(jī)1步驟1.意識到問題的存在注意點(diǎn)上個(gè)季度銷售額下降了20％！生產(chǎn)成本超過預(yù)算30％！供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月延遲交貨！老板整個(gè)早上板著面孔、一句話不說！我已經(jīng)三個(gè)晚上睡不好！收集資料－問、聽、看問題的征兆問題意識認(rèn)識差異的存在主動(dòng)發(fā)掘差異缺乏問題意識的征兆——“我們的公司沒有問題”——缺乏危機(jī)感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”——對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣，何必為這事傷腦筋？”是什么原因?qū)е耎X公司倒閉！問題意識－裝置警鈴（預(yù)警）‘慢火煮青蛙’的啟示？要點(diǎn)：收集資料！收集資料！收集資料！問題意識的培養(yǎng)——未來市場化—迫切感；目標(biāo)意識—使命感；資訊感受與處理能力（整合能力）；對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力；經(jīng)常走出去—擴(kuò)大視野；主動(dòng)探求發(fā)掘問題；學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法。提高問題意識的具體方法——拉長‘天線’－走動(dòng)管理－‘內(nèi)部串門’－走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）－內(nèi)部調(diào)查設(shè)立問題警報(bào)系統(tǒng)出席講座會(huì)、展覽會(huì)、交流會(huì)技巧：讓部屬養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣！有關(guān)問題的‘情報(bào)’收集事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相？事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事）？直接性情報(bào)、間接性情報(bào)？您的資料是哪一種？是如何得來的？首先是對事情有準(zhǔn)確的了解發(fā)掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹？見樹不見林？見樹又見林？局部和整體的認(rèn)識！收集資料的定量型工具——BarChart(條形圖)Checksheet(記錄表)Histogram(柱狀圖)LineGraph(曲線圖)PieChart(餅形圖)ParetoChart(柏拉圖)條形圖（BarChart）將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察（記錄表）Checksheet有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法月份分行123456北京上海南京總數(shù)直方圖（Histogram）次數(shù)處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）123456曲線圖（LineGraph）描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢）餅形圖（PieChart）展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例柏拉圖（ParetoChart）18752次數(shù)原因1原因2原因3原因4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子柏拉圖（ParetoChart）說明：

分類不良及缺點(diǎn)等內(nèi)容，然后按照大小順序，利用累計(jì)數(shù)據(jù)來表示。(2)用途：將問題點(diǎn)表現(xiàn)出來，并呈現(xiàn)其相對重要性，提供改善方向的優(yōu)先順序。某酒杯制造廠對某日生產(chǎn)中出現(xiàn)的120個(gè)次品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，做出排列圖，如下圖所示：收集資料的定性型工具——設(shè)想卡法：用于記錄思考內(nèi)容的方法筆記收集法：設(shè)想卡——用于記錄思考內(nèi)容的方法；5X10厘米的卡片或彩色紙片；每一張卡只記錄一個(gè)設(shè)想或數(shù)據(jù)；優(yōu)點(diǎn)是方便攜帶，可隨時(shí)增減數(shù)據(jù)或設(shè)想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時(shí)非常方便。設(shè)想卡用來記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法；由會(huì)話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn)；從閑談中得到的信息；從腦力激蕩法等會(huì)議中得到的靈感；有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想。用于分析問題的各種課題；從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想；發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所；意想不到的偶然事件；各種類的數(shù)據(jù)；警句。筆記收集法——程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本每個(gè)參加者將自己的設(shè)想等寫在筆記本上一段時(shí)間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進(jìn)行歸納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記最后，全體成員參加討論筆記記錄的內(nèi)容——解決問題所需的設(shè)想；與問題有關(guān)的設(shè)想；與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想；有意義的事實(shí)和資料；新的類推；對新的質(zhì)詢作出新的答案等等。其他常用的工具——面談(Interview)調(diào)查表(Survey)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling)你通常用什么工具收集及分析相關(guān)信息資料？收集資料的檢核表——問題是什么？要解決問題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？—若有，是誰擁有資料？—要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料？—若是，會(huì)用什么方法？—為什么用這方法？—由誰去進(jìn)行？—時(shí)間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？會(huì)如何去分析所獲得的資料？會(huì)用此資料做什么？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？分析解決問題步驟二收集問題的情報(bào)2步驟2.確定與定義問題找出問題點(diǎn)分析資料－寫、畫、想假設(shè)、求證征兆、原因確定問題的技巧了解問題之后魚骨（因果）圖確定問題：4W與1H？Theproblemis問題是…Theproblemisnot問題不是…What什么？Where何處？When何時(shí)？Who何人?How如何?案例：確定問題（YWY貨運(yùn)公司）問題？在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的89點(diǎn)跌落到81點(diǎn)接下來需要做什么？找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并找到解決辦法，在六個(gè)月內(nèi)，將客戶滿意度提升到85%以上的水平。多問“Why”法——通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層面；可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的‘根’（真相）；也可以幫助我們重新定義問題。例如：如何才能減少工傷事件？為什么我們要減少工傷事件？為使我們的員工不會(huì)受到傷害如何才能使員工不受傷害？為什么要使員工免受傷害？為使他們能夠順利完成工作如何才能使員工順利完成工作？為什么要使員工順利完成工作？為使公司能夠賺錢！如何才能使公司賺錢？為什么要使公司賺錢？為國家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)！如何才能為國家作出貢獻(xiàn)？。。。。。如何使員工順利完成工作？練習(xí)——為什么不工作？——電腦死機(jī)了為什么電腦死機(jī)？——中病毒了為什么會(huì)中病毒？——防毒軟件沒有升級為什么防毒軟件沒有升級？——防毒軟件不能升級為什么防毒軟件不能升級？——防毒軟件是盜版的為什么裝盜版的防毒軟件？……王經(jīng)理看到操作工章為正在將木屑灑在機(jī)器邊的通道地面上。王經(jīng)理：你為何將木屑灑在地面上？操作工：因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全。王經(jīng)理：為什么會(huì)滑，不安全？操作工：因?yàn)槟莾河杏蜐n。王經(jīng)理：為什么會(huì)有油漬？操作工：因?yàn)闄C(jī)器在漏油。王經(jīng)理：為什么機(jī)器在漏油？操作工：因?yàn)橛拖涮幟芊庀鹉z壞了。王經(jīng)理：為什么密封橡膠壞了？操作工：因?yàn)椤绾谓鉀Q？練習(xí)——用問“Why”法分析工作中的一個(gè)實(shí)際問題每個(gè)小組討論后，確定一個(gè)人發(fā)言！力場分析法——由美國社會(huì)心理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因KurtLewin首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷。所謂‘力場’就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài)。力場分析法進(jìn)行步驟——了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）3.對各力進(jìn)行評估－改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）4.決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案案例4：引進(jìn)TQM的力場分析平衡狀態(tài)（＋）作用力（－）作用力獨(dú)斷式管理缺乏工作保證沒有所需技能各自為政的部門懷疑的心態(tài)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞被兼并的危機(jī)盈利的減少不滿的客戶偏高的員工流失率認(rèn)識TQM的好處‘落后’的公司形象因果分析圖法——著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。程序： 1.選擇作為問題的‘結(jié)果’ 2.列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3.整理分析因果關(guān)系 4.突出主要原因分析問題——小組先‘腦力激蕩’，提出造成問題的可能原因（PotentialCauses)；利用類同法把問題分成幾大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖。案例5：YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄錯(cuò)誤的廣告信息產(chǎn)品過時(shí)廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高目標(biāo)的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長客戶的投訴沒有得到圓滿的解決分析問題(續(xù))小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)；小組進(jìn)行了一序列的焦點(diǎn)訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉圖，從中找出三個(gè)最可能的原因；小組再采用Why?法，以找出真正的問題點(diǎn)?！皢栴}”與“問題點(diǎn)”問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為“問題點(diǎn)”。例子：問題是元件假焊，問題點(diǎn)是什么？確定關(guān)鍵的問題點(diǎn)要點(diǎn)可以采用的工具可以利用如柏拉圖或集體一致決定等方法找出造成目前問題最重要的問題點(diǎn)柏拉圖柏拉圖分析結(jié)果——原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因2:客戶問題沒有盡快得到解決原因3:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)——要點(diǎn)可用的工具重新分析造成問題的各個(gè)主要原因

不妨連續(xù)的問“為什么”?

Whys1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么追根究底找出問題的原因——原因1原因2原因3沒有圓滿解決客戶問題Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...沒有盡快解決客戶問題Because...Because...Because...Because...Because...客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿案例6：客戶投訴沒有得到圓滿的解決為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對技術(shù)知識的更新沒有興趣為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系案例7:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理技術(shù)問題為什么？因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到資訊需時(shí)太長為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視客戶服務(wù)為什么？因?yàn)楣竟芾韺硬]有把技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮為什么？因?yàn)楣芾韺硬⒉恢肋@是一個(gè)管理重點(diǎn)案例8:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？因?yàn)樯a(chǎn)與設(shè)計(jì)部門沒有得到客戶對產(chǎn)品問題的投訴為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏有效的溝通為什么？因?yàn)槿狈ν晟频氖袌龇答佅到y(tǒng)為什么？因?yàn)楣芾韺硬恢肋@會(huì)造成問題為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問題確定問題點(diǎn)——找尋可能‘原因’可以采用的方法：－力場分析法－腦力激蕩法－魚骨圖法確定問題點(diǎn)可以采用的工具－調(diào)查表－焦點(diǎn)訪談參與率不理想提議評定及執(zhí)行提議的程序獎(jiǎng)賞/認(rèn)可提議的意識太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對提議的評定沒有執(zhí)行提議不稱職的評估者沒有提交簡單的提議部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)沒有提議的激勵(lì)有限的獎(jiǎng)賞與認(rèn)可無意見可提不受鼓勵(lì)不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視無提交程序問題點(diǎn)的確定問題點(diǎn)調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎(jiǎng)賞沒有執(zhí)行改善建議80％的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行高層管理不重視37％員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42％認(rèn)為反饋時(shí)間太長練習(xí)：

——用魚骨圖分析某問題發(fā)生的原因分析解決問題模式（3）尋找可能解決方案步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴(kuò)散性的思維方式切忌過早評估各種可能的點(diǎn)子想法或方案重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出來步驟要點(diǎn)腦力激蕩法尋找可能解決問題的方案要點(diǎn)先擴(kuò)散后收斂A.盡量羅列可能解決問 題的方案B.把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目腦力激蕩法——兩個(gè)基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評價(jià)歡迎‘自由奔放’追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）腦力激蕩法——主題會(huì)議前兩天主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)則保持會(huì)議的熱烈氣氛鼓勵(lì)全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是‘專家’或‘領(lǐng)導(dǎo)’時(shí)間1至2小時(shí)設(shè)想/點(diǎn)子評價(jià)‘冷卻’后默寫激蕩法——類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案腦力激蕩競賽——請討論：1、為什么下水道的蓋子是圓形的？2、探險(xiǎn)隊(duì)在沙漠深處發(fā)現(xiàn)一個(gè)死去的男人，衣不遮體，身邊沒有任何東西。他為什么會(huì)在那里？檢核表法——是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進(jìn)?是否可以擴(kuò)大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換?是否可以組合/統(tǒng)一?檢核表的優(yōu)點(diǎn)——使用方便具有‘提醒’與‘刺激’的功能案例9－可能解決方案將獎(jiǎng)賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及組長參與激發(fā)下屬的權(quán)力擴(kuò)大改善建議的范圍－使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可讓負(fù)責(zé)評估的上司人員來推動(dòng)被接受的改善建議－建立及時(shí)的實(shí)施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn)征求高層的支持與重視－由總裁發(fā)布公文支持此項(xiàng)活動(dòng)并出席慶祝、獎(jiǎng)賞大會(huì)分析解決問題模式（4）選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根據(jù)必須遵守的制約條件及要達(dá)到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案步驟要點(diǎn)評估表方案方案方案制約/目的選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個(gè)‘最佳’方案－能夠真正達(dá)到解決問題的方案；此步驟需要同時(shí)用到‘?dāng)U散式’思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及‘收斂性’思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）；在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善此步驟前所得到的各個(gè)方案。評估標(biāo)準(zhǔn)——評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強(qiáng)/弱點(diǎn)在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策：1.首輪采用‘must’（必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者2.此輪才采用‘wants’

之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案案例10：選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機(jī)會(huì)公共交通稅率娛樂工作負(fù)擔(dān)評估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)得分總分得分總分總得分

分析解決問題模式（5）擬訂行動(dòng)計(jì)劃步驟5.落實(shí)方案的行動(dòng)計(jì)劃深思熟慮的行動(dòng)要能成功的落實(shí)選擇方案必須考慮的各種點(diǎn)如有關(guān)的人員，開始/結(jié)束的日期，估計(jì)需要的時(shí)間及成本等等步驟要點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃事項(xiàng)人員時(shí)間需要回答的基本問題——What需要做什么？How如何進(jìn)行？When在什么時(shí)候做？Who由誰來做？Where在何處進(jìn)行？Why為什么要做？兩個(gè)步驟:A.將方案的執(zhí)行工作分段B.準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃擬訂執(zhí)行方案的兩個(gè)重要部分要點(diǎn)有關(guān)負(fù)責(zé)人員？計(jì)劃的開始與結(jié)束日期受到計(jì)劃影響的人員?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?需要何種資源?所需的資訊？需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動(dòng)之間)?將執(zhí)行計(jì)劃分段進(jìn)行案例11：YWY公司的行動(dòng)計(jì)劃工作/活動(dòng)項(xiàng)目有關(guān)負(fù)責(zé)人員/小組開始日期結(jié)束日期估計(jì)時(shí)間（時(shí)）成本呈交解決方