綜合生產(chǎn)計劃概述課件

18八月2024綜合生產(chǎn)計劃概述引例：Master公司的綜合生產(chǎn)計劃Master公司是一家制造商，主要產(chǎn)品是割草機和除雪機。該公司的員工都具有多種技能，可以輪換工作，公司根據(jù)經(jīng)驗測定：制造一部割草機需要1.8人工小時，除雪機則需要2.5人工小時，兩種產(chǎn)品的市場需求幾乎是相反的。本年度已近尾聲，公司準(zhǔn)備制定下一年度的綜合生產(chǎn)計劃，此計劃以兩個月為一期。公司目前有350名員工，每個員工可用工作時間為300小時/期，平均薪資約為$6000，加班的薪資為$28/小時，但公司規(guī)定每個員工每期加班時數(shù)不得超過60個小時。員工的自動離職率約為2％/期，根據(jù)法律與勞資合約規(guī)定，員工被解雇時應(yīng)領(lǐng)取相當(dāng)兩個月薪資的遣散費（$6000），而雇用新員工時需付出廣告費、面試費、培訓(xùn)費等成本約是$2000/人。另外，新進(jìn)員工在第一期的平均生產(chǎn)效率是熟練員工的一半，因此可以假設(shè)新進(jìn)員工有效的工作小時數(shù)只有熟練員工的一半。Master公司預(yù)估在本年度結(jié)束時除雪機割草機庫存（臺）4500500庫存成本（$/期）108制造成本（$）11095出貨價格（$）250210市場營銷部門根據(jù)此價格與過去的銷售量估計下一年度各期的需求量如下表和圖。期別割草機除雪機1－212,00016,0003－485,0004,0005－680,00007－832,0005,0009－108,00035,00011－123,00045,000Master公司向來采取保守的人事策略，要求在需求量增加時盡量先采用加班策略，然后才考慮增聘員工，而且盡量不解雇員工。生產(chǎn)主管Henry必須根據(jù)這個策略規(guī)劃出下年度的綜合生產(chǎn)計劃。你認(rèn)為生產(chǎn)主管Henry在制定綜合生產(chǎn)計劃時有哪幾種策略采用？流程規(guī)劃生產(chǎn)能力規(guī)劃綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃周勞動力與客戶安排日勞動力與客戶安排長期中期短期制造業(yè)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)運營活動的核心。按時間，生產(chǎn)計劃可劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃中期計劃短期計劃產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模，技術(shù)發(fā)展水平現(xiàn)有資源條件下確定產(chǎn)品品種，產(chǎn)量，員工，產(chǎn)成品庫存等生產(chǎn)進(jìn)度控制，人員班次安排，質(zhì)量控制戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層時間性不同的計劃層次的計劃內(nèi)容也存在很大差異。生產(chǎn)能力廣義生產(chǎn)能力：指設(shè)備能力、人員能力和管理能力的總和。實際計算時的生產(chǎn)能力：企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術(shù)條件下，在一定時期內(nèi)直接參與生產(chǎn)過程固定資產(chǎn)和人力資源所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。1.生產(chǎn)能力的種類（1）設(shè)計能力是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書與設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和擴建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。（2）核定能力是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關(guān)系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。（3）現(xiàn)實能力(計劃能力)是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，實際能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術(shù)的、組織的措施的效果來確定的。企業(yè)在編制長遠(yuǎn)規(guī)劃時,一般以設(shè)計能力或核定能力為依據(jù);編制年度生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)作業(yè)計劃時,則以現(xiàn)實生產(chǎn)能力為依據(jù).2、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、數(shù)量構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動組織形式、工人的勞動熟練程度及勞動積極性等。（一）生產(chǎn)中的設(shè)備數(shù)量和生產(chǎn)面積是指企業(yè)在核定時期內(nèi)所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。1.包括：

（1）正在運轉(zhuǎn)的機器設(shè)備。（2）正在修理安裝或正等待修理安裝的機器設(shè)備。（3）因生產(chǎn)任務(wù)不足、變化或其它非正常原因暫時停止不用的機器設(shè)備。2.不包括：（1）判定不能修復(fù)、決定報廢的設(shè)備。（2）不配套的設(shè)備（3）留作備用的設(shè)備（4）封存待調(diào)的設(shè)備（二）設(shè)備效率、勞動者科技水平和技能熟練程度生產(chǎn)效率從兩方面體現(xiàn)：1.單臺設(shè)備或單位平方米在單位時間內(nèi)的產(chǎn)量定額；2.單臺設(shè)備或單位平方米生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時間定額。（二）固定資產(chǎn)的工作時間是指機器設(shè)備的全部有效工作時間和生產(chǎn)面積的全部利用時間。1.制度工作時間（全部日歷日數(shù)－節(jié)假日數(shù)）×每日制度工作小時數(shù)2.有效工作時間T效=制度工作時間×(1－設(shè)備修理停工率)3.生產(chǎn)面積的利用時間為制度工作時間（三）企業(yè)的經(jīng)營管理水平管理的作用在于從時空上合理地組織協(xié)調(diào)各種相關(guān)因素的相互關(guān)系，使之發(fā)揮出最大的綜合作用。二、生產(chǎn)能力的核定（一）意義1.是一項基礎(chǔ)性工作。2.是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。3.是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。4.有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。5.有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)。（二）步驟1.確定企業(yè)的經(jīng)營方向2.思想、組織和資料的準(zhǔn)備3.計算核定從基層做起，自下而上的進(jìn)行（1）設(shè)備組（流水線）生產(chǎn)能力（2）生產(chǎn)單位能力（3）企業(yè)生產(chǎn)能力例Ｐ134某企業(yè)生產(chǎn)Ａ、Ｂ、Ｃ三種產(chǎn)品，各產(chǎn)品在機加工車間銑床組的計劃臺時定額分別為２０臺時、２５臺時、２５臺時，銑床組共有銑床２５臺，兩班制生產(chǎn)，每班８小時，設(shè)備停修率為５％。１）以Ａ為代表產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量如表所示，請核算該銑床組生產(chǎn)能力。２）假設(shè)三種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不相似，以假定產(chǎn)品為單位計算銑床組的生產(chǎn)能力產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量/臺單位產(chǎn)品銑床臺時定額/臺時Ａ２０００２０Ｂ１０００２５Ｃ１２００１５3.生產(chǎn)單位能力的確定

生產(chǎn)單位能力是按設(shè)備組的生產(chǎn)能力綜合平衡后確定的。存在不平衡時，主要考慮生產(chǎn)單位中的主要設(shè)備組，以它的能力為作本單位的生產(chǎn)能力。4.企業(yè)生產(chǎn)能力的確定

是在各生產(chǎn)單位能力綜合平衡的基礎(chǔ)上確定的。①各基本生產(chǎn)車間能力的平衡：Ａ）以主要生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力作為企業(yè)生產(chǎn)能力的依據(jù)－價值最高;Ｂ）以最小車間生產(chǎn)能力來確定企業(yè)生產(chǎn)能力－主要制約因素。②基本生產(chǎn)車間與福輔助生產(chǎn)車間及生產(chǎn)服務(wù)部門之間的能力平衡。能力與負(fù)荷的平衡能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ長期短期Ⅰ：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種。Ⅱ：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點、臨時外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時及早研究今后生產(chǎn)能力利用不足問題。Ⅳ：承接臨時外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。Ⅴ：最理想的情況。Ⅵ：臨時外協(xié)或加班加點，不要盲目擴大生產(chǎn)能力。Ⅶ：當(dāng)前應(yīng)抽出力量進(jìn)行技術(shù)改造，職工培訓(xùn)等，也可承接臨時外協(xié)和提前準(zhǔn)備。Ⅷ：早作準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時，擠出力量進(jìn)行技術(shù)改造和職工培訓(xùn)。Ⅸ：采取措施擴大生產(chǎn)能力。擴大生產(chǎn)能力時需注意的問題：保持生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的靈活性能力平衡：本階段的產(chǎn)出能恰好完全滿足下一階段的投入要求。解決不平衡問題的措施：增大瓶頸的生產(chǎn)能力預(yù)留緩沖庫存增加生產(chǎn)單元生產(chǎn)能力擴容的頻率。利用外部生產(chǎn)能力。四、服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計劃服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計劃的特點：需求時間的特性：需求必須馬上得到滿足需求的地點特性：生產(chǎn)能力必須設(shè)置在顧客附近需求的易變性：顧客的不同個性會直接影響服務(wù)系統(tǒng)需求的易變性直接來自于顧客的行為生產(chǎn)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量：系統(tǒng)能力利用率的基本參數(shù)：顧客平均到達(dá)率平均服務(wù)率一般認(rèn)為最合理的生產(chǎn)能力利用率在７０％左右。學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線又稱為經(jīng)驗曲線，是指在大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的增加，單件產(chǎn)品的制造工時逐漸減少的一種變化曲線1936年美國康乃爾(Cornell)大學(xué)的萊特博士首先在航空科學(xué)期刊上發(fā)表了有關(guān)學(xué)習(xí)曲線的文章學(xué)習(xí)曲線0.30–0.25–0.20–0.15–0.10–0.05–0– | | | | | | 50 100 150 200 250 300累積產(chǎn)量單件產(chǎn)品的加工時間(hr)學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)周期標(biāo)準(zhǔn)時間學(xué)習(xí)曲線的數(shù)學(xué)形式學(xué)習(xí)曲線的含義學(xué)習(xí)曲線通常有狹義和廣義兩種解釋狹義的學(xué)習(xí)曲線指操作人員個人的學(xué)習(xí)曲線，反映了個人技術(shù)熟練程度的提高廣義的學(xué)習(xí)曲線指一個集體生產(chǎn)較多數(shù)量的某產(chǎn)品時的學(xué)習(xí)曲線，它除了反映操作者個人技術(shù)的熟練程度以外，還包含了生產(chǎn)方式、設(shè)備、管理的改善、技術(shù)的革新以及群體共同努力的結(jié)果。因此，學(xué)習(xí)曲線又稱為制造進(jìn)步函數(shù)，經(jīng)驗曲線，效率曲線，成本曲線，改進(jìn)曲線等影響學(xué)習(xí)曲線的因素經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線知識學(xué)習(xí)曲線重視員工的培訓(xùn)，給予員工學(xué)習(xí)的機會重視員工參與技術(shù)革新，通過技術(shù)革新提高生產(chǎn)率重視組織的學(xué)習(xí)與團隊的建設(shè)，建立團隊的工作方式改進(jìn)工作流程，提高工作的技術(shù)含量29經(jīng)營預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃市場計劃財務(wù)計劃產(chǎn)品需求預(yù)測生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃能力計劃物料需求計劃短期作業(yè)計劃與控制外購需求計劃長期計劃中期計劃短期計劃生產(chǎn)計劃系統(tǒng)層次年生產(chǎn)計劃、綜合生產(chǎn)計劃訂貨合同戰(zhàn)略預(yù)測電視機廠的計劃人員為了編制綜合生產(chǎn)計劃，不會關(guān)心電視機的具體型號——是27英寸電視機與29英寸還是34英寸電視機，他們關(guān)注的是將所有型號產(chǎn)品混在一起的某一種單一產(chǎn)品。麥當(dāng)勞和肯德基快餐店并不關(guān)心需求是怎樣細(xì)分到自己所提供的各種快餐類型，他們只關(guān)注全面的需求狀況和他們想要提供的全面生產(chǎn)能力。綜合生產(chǎn)計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁。綜合計劃關(guān)注的對象是一組類似的產(chǎn)品。綜合生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)產(chǎn)品品種：生產(chǎn)什么產(chǎn)品質(zhì)量：相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量：生產(chǎn)多少產(chǎn)值：用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)出產(chǎn)期：保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限訂貨型生產(chǎn)企業(yè)：備貨型生產(chǎn)企業(yè)：綜合生產(chǎn)計劃的核心：品種、數(shù)量、價格的訂貨策略、交貨期（出產(chǎn)進(jìn)度安排）。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)明確、產(chǎn)品需求可預(yù)測、產(chǎn)品價格事先可定、顧客直接取貨綜合生產(chǎn)計劃的核心：品種、產(chǎn)量。綜合生產(chǎn)計劃編制步驟確定計劃期內(nèi)的市場需求統(tǒng)籌安排，擬訂初步計劃方案綜合平衡分析是否可行計論修正，批準(zhǔn)實施其他計劃階段ＮＹ用戶直接訂單市場需求預(yù)測未來庫存計劃任務(wù)與計劃任務(wù)與物資任務(wù)與勞動任務(wù)與財務(wù)產(chǎn)品名稱（型號及規(guī)格）計算單位上年預(yù)計計劃年度全年預(yù)計1－9月預(yù)計全年一季二季三季四季備注甲乙12345678主要產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品外售維修配件……………………臺臺套550—80450—606035010014020—15030—160—50153—50工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量計劃表××年度項目上年預(yù)計計劃年度計劃年為上年預(yù)計達(dá)到的%備注全年一季二季三季四季甲12345678一、總產(chǎn)值總計（不變價格）其中:主要產(chǎn)品商品產(chǎn)值生產(chǎn)維修配件產(chǎn)值修理產(chǎn)值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.00118119125111二、商品產(chǎn)值總計（現(xiàn)行價格）三、凈產(chǎn)值（現(xiàn)行價格）1018.45347.331211.96409.85119118工業(yè)產(chǎn)值計劃表××年度單位:萬元1、滾動計劃的特點

將整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，后幾個階段為預(yù)定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細(xì)，要求按計劃完成；預(yù)定計劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過一段時間，計劃向前推進(jìn)一個階段，原預(yù)定計劃中的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預(yù)定計劃也向后延一個階段。2、滾動期和計劃期滾動期：修訂計劃的間隔時期，它通常等于執(zhí)行計劃的計劃期限。年度計劃一般以一季為一個滾動期；五年或五年以上計劃以一年為一個滾動期。計劃期：滾動計劃所包括的時間長度。滾動計劃的編制滾動計劃法滾動式計劃活動過程需要確定兩個時間單位計劃期滾動期●應(yīng)變性與嚴(yán)肅性●連續(xù)性與穩(wěn)定性●靈活性與指導(dǎo)性優(yōu)點基本工作過程預(yù)測－計劃－執(zhí)行－調(diào)整生產(chǎn)計劃的線性規(guī)劃模型產(chǎn)量優(yōu)化需要考慮多方面的約束，可以采用線性規(guī)劃方法進(jìn)行優(yōu)化。目的：以最少的勞動力和物質(zhì)消耗，獲得最好的經(jīng)濟收益。生產(chǎn)計劃的圖表法步驟決定每個時期的需求量；決定正常工作時，超時工作時以及實行轉(zhuǎn)包時各自的產(chǎn)量；決定用工成本，聘用和暫時解雇成本及庫存持有成本；考慮公司對職員和庫存水平的政策；改進(jìn)計劃方案并核算其總成本。范例

威克公司是屋頂材料的生產(chǎn)廠家，做了屋瓦需求的月預(yù)測。下表列示了1-6月的情況。日需求量可通過期望需求除以月工作日數(shù)得到。范例（續(xù)）月份工作天數(shù)122620218321421522每工作日產(chǎn)量7060504030平均預(yù)測需求預(yù)測需求需求預(yù)測及平均預(yù)測需求量范例（續(xù)）計劃1：在1-6月維持一個固定的勞動力水平。計劃2：保持一穩(wěn)定的能滿足最低需求（3月份）的勞動力水平，通過轉(zhuǎn)包來滿足超過此水平的需求。計劃3：通過新雇或暫時解雇一些員工以滿足各月的實際需求。有關(guān)成本信息范例（續(xù)）____計劃1分析假設(shè)：每天生產(chǎn)50單位產(chǎn)品，有穩(wěn)定的勞動力，無超時工作或閑余時間，沒有后備存貨，沒有轉(zhuǎn)包。前3月存貨，后3月逐步銷盡存貨。開始存貨為0，計劃結(jié)束時存貨也為0。每天所需求勞動力=50（8/1.6）=10（人）范例（續(xù)）____計劃1分析（續(xù)）1234561000200030004000500060007000月份累積需求量過剩庫存累積實際預(yù)測需求庫存減少量累積平均預(yù)測需求計劃1的累積圖范例（續(xù)）____計劃2分析所需勞動力能滿足最低需求水平（3月份）的生產(chǎn)即可。每天生產(chǎn)38件的產(chǎn)品，則需要7.6個工人（可以考慮用7個全日制工人和一個非全日制工人）。每月其余需求由轉(zhuǎn)包來實現(xiàn)。計劃2沒有庫存持有成本。公司完成量=38件/天×124天=4712件轉(zhuǎn)包量=6200-4712=1488件范例（續(xù)）____計劃3分析根據(jù)需要新雇或暫時解雇一些員工，使生產(chǎn)能力能滿足各月的實際需求。下表列出了有關(guān)計算及計劃3的總成本。范例（續(xù)）------三個計劃的比較計劃2是成本最低的計劃一、主生產(chǎn)計劃的定義主生產(chǎn)計劃是按時間段來確定各種獨立需求的物料（即產(chǎn)成品和備品備件等）的需求數(shù)量和需求時間，是綜合計劃的分解和細(xì)化。通常MPS所用的時格為周，涵蓋的時間往往是三到十二個月。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，綜合計劃中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計劃的重要性需求供應(yīng)

承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃

溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計劃宏觀計劃二、主生產(chǎn)計劃的對象產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱“最終項目”通常是獨立需求件由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，“最終項目”的含義不完全相同計劃對象滿足最少項目數(shù)的原則主生產(chǎn)計劃策略需求量/生產(chǎn)量均衡策略恒定生產(chǎn)率追趕策略變動生產(chǎn)率需求曲線時間（月）112混合策略在為訂單生產(chǎn)（MTO）的公司按客戶訂單生產(chǎn)，派生系列多，但構(gòu)成產(chǎn)品的零部件差異不大。MPS項目：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中間層的關(guān)鍵零部件。在為庫存而生產(chǎn)（MTS）的公司很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品MPS項目：產(chǎn)品在為訂單而裝配（ATO）的公司產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。（如轎車等）MPS項目：基本組件和通用部件主生產(chǎn)計劃的約束條件1、主生產(chǎn)計劃所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計劃確定的生產(chǎn)總量每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于綜合計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；綜合計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。2、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大小）、流動資金總量等等。根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。主生產(chǎn)計劃的編制步驟1.根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。2．根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。3．根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。第K+1時區(qū)的預(yù)計可用量=第K時區(qū)預(yù)計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)第0時區(qū)預(yù)計可用量=期初可用量4．用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。在制定主生產(chǎn)計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下：1．生產(chǎn)預(yù)測某產(chǎn)品類的總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分2．未兌現(xiàn)的預(yù)測某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單3．總需求某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求之和。4．可簽約量(AvailableToPromise，ATP)主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。5．累計可簽約量從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。一般，主生產(chǎn)計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計劃，然后，當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時，再對主生產(chǎn)計劃進(jìn)行維護。主生產(chǎn)計劃編制的技巧1．主生產(chǎn)計劃與綜合計劃的連接在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。2．主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”（相對穩(wěn)定化）時間要素計劃展望期或計劃期：MPS跨越的時間范圍時段（時格）：MPS采用的時間單位時界（時柵）：MPS計劃展望期的分割點（做法改變的時點）時柵（界）（TimeFence）時柵的概念市場預(yù)測量客戶訂貨量+市場預(yù)測量客戶訂貨量主生產(chǎn)計劃中的綜合需求量四季度/……三季度/……二季度/……一季度/……周期時間區(qū)間3(應(yīng)變時區(qū)）時間區(qū)間2（確認(rèn)時區(qū)）時間區(qū)間1（凍結(jié)時區(qū)）時間欄DTF-需求時界FTF-計劃時界客戶訂單及預(yù)測訂單的某種組合T3T2T1制造提前期制造提前期+采購提前期MPS時間長短制定MPS的基本模型（一）計算現(xiàn)有庫存量（POH）模型：式中：It—t周末的現(xiàn)有庫存量，Pt—t周的MPS生產(chǎn)量Ft—t周的預(yù)計需求，COt—t周準(zhǔn)備發(fā)貨的顧客訂貨量之所以max（Ft，COt）是為了最大限度滿足需求

期初庫存45生產(chǎn)批量：804月5月

周次周次12345678需求預(yù)計2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量22

2

-18MPS量（二）決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間前提：制定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應(yīng)保證POH是非負(fù)的

期初庫存45生產(chǎn)批量：804月5