降本增效的非財務(wù)挖潛方法

降本增效的非財務(wù)挖潛方法摘要：傳統(tǒng)的降本增效，較為注重以財務(wù)管理思維尋找解決策略，注重產(chǎn)品成本核算和成本節(jié)約，注重現(xiàn)階段的成本最小化，偏重于事后成本反映，這種方式已難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，需要引入戰(zhàn)略管理理念，進(jìn)一步拓寬思路，挖掘深層次的降本增效潛力。如前移管理關(guān)口，強(qiáng)化投資管理，強(qiáng)化合同管理，強(qiáng)化科技創(chuàng)新，降低源頭投入；如實(shí)施精細(xì)管理，改變生產(chǎn)方式，變革組織方式，避免無效投入；如盤活人力資源，提升員工責(zé)任感，通過提高工作質(zhì)量和效率實(shí)現(xiàn)降本增效。

關(guān)鍵詞 ：降本；增效；挖潛；方法

降本增效是企業(yè)面對挑戰(zhàn)時的有效措施。在信息化和全球化時代，企業(yè)的經(jīng)營管理，正由傳統(tǒng)的專業(yè)職能化管理，轉(zhuǎn)向打破既往邊界、多角度全方位融合集約的戰(zhàn)略管理，傳統(tǒng)的降本增效措施，已難以適應(yīng)新形勢的需要，必須引入戰(zhàn)略管理理念，深入挖掘深層次管理潛力，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)增效。

過去，降本增效往往注重以財務(wù)管理措施的實(shí)施，比如注重產(chǎn)品成本核算和成本節(jié)約，忽視研發(fā)、采辦、生產(chǎn)組織等管理環(huán)節(jié)的成本問題，注重現(xiàn)階段的成本最小化，而較少考慮長遠(yuǎn)而持續(xù)降低成本的策略措施。同時，它偏重于事后成本反映，忽視方案設(shè)計、投資決策等成本發(fā)生的源頭管理。這些傳統(tǒng)的降本增效辦法，已難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，有必要進(jìn)一步拓寬思路，切實(shí)挖掘深層次的降本增效潛力。

一、前移管理關(guān)口，加強(qiáng)源頭控制

（一）強(qiáng)化投資管理，降低源頭投入

大型企業(yè)的投資項目往往較多，優(yōu)化投資項目的方案設(shè)計，從成本發(fā)生的源頭加強(qiáng)管理，是解決成本管理中深層次矛盾的重要途徑。如成品油銷售企業(yè)的投資項目，主要是加油站投資，包括收購加油站和租賃加油站。在加油站的投資管理上，應(yīng)努力做到“三個堅持”：即投資安排上堅持按效益排隊，以經(jīng)濟(jì)效益好壞定取舍；在投資決策上堅持多方案比選，技術(shù)路線服務(wù)經(jīng)濟(jì)路線；投資實(shí)施中堅持全面優(yōu)化設(shè)計方案，整體考慮加油站的地理位置、車流量、銷售情況、HSE安全、人工成本、前期開辦費(fèi)、后期經(jīng)營銷售變化情況，可以有效避免收購或租賃后，達(dá)不到預(yù)測的經(jīng)營收入，產(chǎn)生投資浪費(fèi)現(xiàn)象。實(shí)踐證明，加強(qiáng)投資的前期可行性研究，可以有效降低后期經(jīng)營銷售成本。

強(qiáng)化投資管理，在一些企業(yè)是以經(jīng)濟(jì)評價的形式出現(xiàn)。過去，經(jīng)濟(jì)評價大多由財務(wù)人員來做，由于涉及專業(yè)知識和專業(yè)判斷，容易出現(xiàn)誤差，有時甚至成了走形式。某石油企業(yè)財務(wù)部從業(yè)務(wù)部門引入石油研究人員，從事經(jīng)濟(jì)評價，開展各項油藏經(jīng)濟(jì)分析和儲量經(jīng)濟(jì)分析等，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)和財務(wù)環(huán)節(jié)的較好融合，改變了經(jīng)濟(jì)評價崗人員只懂經(jīng)濟(jì)不懂石油專業(yè)，或?qū)I(yè)人員只懂石油專業(yè)不懂經(jīng)濟(jì)的局面，為提升經(jīng)濟(jì)評價質(zhì)量打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。財務(wù)部也實(shí)現(xiàn)了“算賬”到“算命”的轉(zhuǎn)變，“命”就是投資項目的前景，經(jīng)濟(jì)評價決定項目是上還是下。

（二）強(qiáng)化合同管理，降低采購成本

項目投資決定著后期成本，而采購?fù)纪顿Y的很大比重。市場是配置資源的有效手段，競爭是降低采購成本的有效途徑。運(yùn)用競爭方式配置資源，通過招投標(biāo)方式進(jìn)行采購管理，降本增效成效巨大。某成品油銷售企業(yè)收購或租賃加油站后，需進(jìn)一步進(jìn)行改擴(kuò)建投資。剛開始采取議標(biāo)的方式，但合同價格很難降低，后來交給商務(wù)合同部公開招標(biāo)，中標(biāo)金額比預(yù)算低了超過20%，節(jié)約了上百萬資金。

石油石化企業(yè)的物資采購數(shù)額巨大，除了堅持招標(biāo)外，還要認(rèn)真實(shí)行“歸口管理、集中采購、集中儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的辦法，以節(jié)約采購資金。有的大型企業(yè)關(guān)聯(lián)交易較多，可以采取建立內(nèi)部模擬市場、開放內(nèi)部市場的辦法，激活市場活力。

（三）運(yùn)用科技創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)增效

科技是第一生產(chǎn)力，也是降本增效的有力支點(diǎn)。對于石油企業(yè)來說，運(yùn)用創(chuàng)新理論，將過去的“不可能”變?yōu)榭赡?，將原本沒有發(fā)現(xiàn)的油氣儲量找出來、采出來，是最根本的降本增效。近年來的較大油氣發(fā)現(xiàn)，大都是運(yùn)用新理論、新思想指導(dǎo)勘探的結(jié)果。它不但拓寬企業(yè)的勘探領(lǐng)域，提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)濟(jì)效益同樣驚人。同時，運(yùn)用新技術(shù)新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技術(shù)的運(yùn)用，動用的是過去“可望而不要及”的難采儲量，能最大限度地攤低勘探成本，提高投資收益。對于制造企業(yè)來說，用科技創(chuàng)新提高產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)附加值，實(shí)現(xiàn)“人無我有、人有我精”，不但能夠拓寬企業(yè)的生存空間，而且可以擺脫競爭對手，實(shí)現(xiàn)更大增收增效。

二、實(shí)施精細(xì)管理，避免無效投入

降本增效是企業(yè)管理永遠(yuǎn)的中心，需要納入戰(zhàn)略管理范圍，通過精細(xì)組織和實(shí)施，不斷尋求突破。而對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本動因持續(xù)進(jìn)行分析，通過改變生產(chǎn)方式，變革組織方式，提高生產(chǎn)效率，避免無效投入，應(yīng)該成為降本增效的一個重要主攻點(diǎn)。

（一）改變生產(chǎn)方式

以精確的數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)的論證為支撐，改變已不適應(yīng)現(xiàn)狀的生產(chǎn)方式，可以有效避免生產(chǎn)過程中的無效投入。一個處于中后期開發(fā)階段的采油廠，日產(chǎn)量低于1.5噸的低產(chǎn)低效井占了25%。這個廠改變常規(guī)生產(chǎn)方式，對低產(chǎn)井實(shí)行間歇開采的生產(chǎn)方式，如對供液不足的油井，加強(qiáng)動態(tài)監(jiān)測，實(shí)施間歇開抽，改變過去每月只測兩次動液面的做法，每天監(jiān)測油井的液面恢復(fù)情況，將每口井的最佳間歇開井時間精確到小時，有效減少了泵的磨損和無效耗電，1年減少電費(fèi)開支1000多萬元。一家海洋石油企業(yè)，在導(dǎo)管架安裝時，原定的主作業(yè)船因故推遲到達(dá)，而臺風(fēng)將至，重新等待適合作業(yè)的氣候窗，至少要待機(jī)1個月，船隊的待機(jī)費(fèi)用估算超過5000萬元。經(jīng)過詳細(xì)論證，他們改變作業(yè)方式，將常規(guī)滑移下水方式，改變?yōu)椴皇褂弥髯鳂I(yè)船，而用大馬力拖輪滑移下水的作業(yè)方式，成功地完成了作業(yè)，搶出了一個作業(yè)氣候窗，節(jié)約了數(shù)千萬元的作業(yè)費(fèi)用。

（二）變革組織方式

按照專業(yè)化、市場化、項目化管理模式，對組織結(jié)構(gòu)和組織方式進(jìn)行調(diào)整，可以達(dá)到“四兩撥千斤”的效果，實(shí)現(xiàn)提高效率、降低投入。一家石油企業(yè)，在一線生產(chǎn)單位進(jìn)行多項專業(yè)化重組，成立井下作業(yè)工程、生產(chǎn)準(zhǔn)備等機(jī)構(gòu)，實(shí)施精簡、高效、扁平化管理，減少了過去經(jīng)常發(fā)生的無效等待，新井投產(chǎn)時間平均提前20天。一家化工品銷售企業(yè)，原來的經(jīng)營組織方式是全流程負(fù)責(zé)制，即每位業(yè)務(wù)人員從最初的采購、進(jìn)貨到發(fā)貨，以及向供應(yīng)商支付貨款、向客戶收款，全流程由一個人操作，缺乏制衡，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員把庫存在賬外，進(jìn)行私人期貨運(yùn)轉(zhuǎn)，以致發(fā)生巨額虧空的事件。其后，企業(yè)改變原有管理方式，增加了物流執(zhí)行崗，將入庫、發(fā)貨、運(yùn)輸、倉儲等物流工作，從業(yè)務(wù)部門整體剝離，實(shí)施業(yè)務(wù)決策與執(zhí)行相分離，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。

（三）實(shí)施精細(xì)管理。降本增效，要有精細(xì)的基礎(chǔ)管

理。詳實(shí)的數(shù)據(jù)對比和基礎(chǔ)資料，是尋找降本增效主攻點(diǎn)的堅實(shí)根基。臺塑的成本管理水平很高，它的原則是“追根究底，止于至善”。如某事業(yè)部對加工絲進(jìn)行成本分析，發(fā)現(xiàn)本期成本與上期非常接近，但本期產(chǎn)量比上期低5%，導(dǎo)致成本比前期高了1.88元/公斤。產(chǎn)量為什么低？分析表明，是因為瑕疵品多了5%。瑕疵品為什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。為什么引起“起毛”？種種因素中人為因素占30%，是主要原因。是什么樣的人為因素？主要是手的刮擦和觸碰引起的。究根至此，提出了改善對策：工作人員要戴手套操作。

抓住當(dāng)期主要問題，對每類成本進(jìn)行層層細(xì)分，直至提出解決方案并解決問題，這就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而層層分析、抓住問題的前提，依靠的是精確數(shù)據(jù)和準(zhǔn)確分析。某海上運(yùn)輸企業(yè)，船舶油料費(fèi)用在經(jīng)營成本中的比例逐年上升。船舶調(diào)度部門精確收集船舶的油耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在40海里的航道內(nèi)，順流航行比頂流航行，單程省油1.7方，因而實(shí)行了“借潮航行法”，就是盡量調(diào)度船舶，以順流而不是頂流航行，每年節(jié)約油料費(fèi)用1000多萬元。又根據(jù)數(shù)據(jù)分析，讓船舶采用經(jīng)濟(jì)負(fù)荷航行，平均每海里節(jié)油約0.0062方，推廣后每年可減少油費(fèi)支出600多萬元。

三、盤活人力資源，提高工作效率

傳統(tǒng)降本增效主要以財和物為對象，對人的因素關(guān)注較少。在企業(yè)管理的三大要素中，人是決定企業(yè)營運(yùn)的核心因素。作為企業(yè)第一資源，向人力資源管理挖潛，應(yīng)該是降本增效的應(yīng)有之義，也是企業(yè)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源方面的降本增效，就要對人力資源的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和效率進(jìn)行最佳組合，例如對人員配備結(jié)構(gòu)、組織有效性和工作效率進(jìn)行全面分析，從而實(shí)現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，這是降本增效的重要潛力區(qū)。

（一）讓員工快樂工作

如何讓員工主動干、快樂干，是不少企業(yè)面臨的難題。它牽扯到企業(yè)管理的各個方面，如干群關(guān)系好壞，薪酬待遇高低，用人公平公正與否，文化氛圍是否良好，培訓(xùn)是否到位，管理制度是否人性等等。與生產(chǎn)和銷售相比，這些平時相對不被重視的“軟管理”，卻直接影響著員工隊伍的積極性和工作效率。一支作風(fēng)過硬、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的“鐵軍”，與一群無精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之別，成本自然有高下之分。企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，建設(shè)良好的企業(yè)文化，想方設(shè)法提高員工的工作積極性，是企業(yè)管理和降本增效的高境界。

（二）提升員工責(zé)任感

員工責(zé)任感與工作效率的關(guān)系，可能較少有量化研究的數(shù)據(jù)，但管理者應(yīng)該都有體會，有責(zé)任感的員工是企業(yè)最寶貴的財富，一位高度負(fù)責(zé)任的員工，勝過多個干活不上心的混日子者。提升員工的責(zé)任感，是有效的人力成本管理。管理專家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原則，引來管理界一片贊同，意思是說，選對人比做對事更重要。彼德·德魯克也說過，員工的責(zé)任感“是可以由企業(yè)引導(dǎo)和培育的”。但在目前，對于責(zé)任感的測量和評價、培養(yǎng)和提升等，企業(yè)管理中還幾乎是空白，有必要加強(qiáng)此方面的研究，比如打造適宜的事業(yè)發(fā)展平臺，營造勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任感文化，建立公平公正的激勵機(jī)制，發(fā)展企業(yè)與員工的良好心理契約等，提升員工的責(zé)任感。也可以將關(guān)口前移，在招聘環(huán)節(jié)加強(qiáng)責(zé)任感評估，尋找與企業(yè)價值觀合拍者。

（三）調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)

對于國企來說，隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然受制于編制、工資總額等因素，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間不大，但也不是沒有潛力，主要是人盡其才、減少冗員的問題。管理人員比重大，會導(dǎo)致薪酬成本高，那么就要采取務(wù)實(shí)的辦法“減官”。一線生產(chǎn)忙不過來，首先不要忙著招聘新員工，可以將部分機(jī)關(guān)人員或二線員工充實(shí)到一線。一家機(jī)械制造企業(yè)，一線人員緊缺，而機(jī)關(guān)和后勤龐大。為了調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，以內(nèi)部分配制度改革為契機(jī)，完善內(nèi)部人才流動機(jī)制，鼓勵人員從機(jī)關(guān)向基層流動，從后勤向生產(chǎn)一線流動，從非生產(chǎn)向生產(chǎn)崗位流動，既解決了生產(chǎn)崗位缺員問題，又減少了非生產(chǎn)性開支。

隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以靈活多樣。比如，對非核心業(yè)務(wù)，可采取“外包”或者“內(nèi)包”的方式，用市場化的手段，實(shí)現(xiàn)人力成本的降低。有時結(jié)構(gòu)調(diào)整也可以采用“加法”，比如，如果咨詢費(fèi)用或者培訓(xùn)費(fèi)用很高，那么即使增加此類專業(yè)人員，成立內(nèi)部咨詢或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從成本控制上也是合理的。

挖掘人力資源的潛力，是復(fù)雜而有效的工作，既要向西方學(xué)習(xí)人力資源的精益管理，在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)、科學(xué)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策和管理，又要吸收東方管理的智慧，用良好氛圍和人性管理，提升員工的能動性和工作效率，這是從粗放走向精細(xì)的過程，但對內(nèi)部潛力的發(fā)掘更為深入，對企業(yè)損益表的貢獻(xiàn)也更為長久。

參考文獻(xiàn)：

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